本科論文：淺析企業(yè)管理中的風險控制

1、淺析企業(yè)管理中的風險控制隨著經濟全球化的發(fā)展，企業(yè)在戰(zhàn)略抉擇及日常生產經營活動中 面臨著越來越多的各種風險及對風險控制的任務。企業(yè)在實現未來 戰(zhàn)略目標的過程中必將把風險管理及控制作為一項重要的基礎工 作，通過風險管理及風險控制試圖以科學的方法和高效的流程，將 各類不確定因素產生的結果控制在預期可接受范圍內，從而確保和 促進組織的整體利益實現。風險貫穿著企業(yè)的整個生產經營過程，企業(yè)生產經營過程中的 每一環(huán)節(jié)，都有具體的目標任務，在實現這些目標任務的過程中對 風險的識別與控制就成為企業(yè)管理必不可少的重要內容。一、企業(yè)風險管理的概念（一）風險的定義現代管理理論提出，風險是指可能對目標實現產生影響的

2、不具確定性的事件的發(fā)生。 風險具有客觀性、普遍性、必然性、可 識別性、可控性、損失性、不確定性和社會性。企業(yè)在實現其目標的經營活動中，會遇到各種不確定性事 件，這些事件發(fā)生的概率及其影響程度是無法事先預知的，這 些事件將對經營活動產生影響，從而影響企業(yè)目標實現的程 度。這種在一定環(huán)境下和一定限期內客觀存在的、影響企業(yè)目 標實現的各種不確定性事件就是風險。簡單來說，所謂風險就 是指在一個特定的時間內和一定的環(huán)境條件下，人們所期望的 目標與實際結果之間的差異程度。對企業(yè)生產經營來說，風險就是潛在的可預計范圍之外的 造成成本增加或利潤減少的因素。（二） 企業(yè)風險及風險管理的內涵企業(yè)風險是指由于企業(yè)內

3、外環(huán)境的不確定性、生產經 營活動的復雜性和企業(yè)能力的有限性而導致企業(yè)的實際收 益達不到預期收益，甚至導致企業(yè)生產經營活動失敗的可 能性。對一個企業(yè)而言，風險是某種不利因素產生并造成實 際損失，致使企業(yè)目標無法實現或降低實現目標效率，甚 至導致企業(yè)危機產生的可能性。企業(yè)風險管理是對企業(yè)內可能產生的各種風險進行識 別、衡量、分析、評價，并適時采取及時有效的方法進行 防范和控制，用最經濟合理的方法來綜合處理風險，以實 現最大安全保障的一種科學管理方法。風險事件可能產生不利影響或者有利影響，也可能兩者兼而有之。產生負面影響的事件代表了風險，可以阻礙創(chuàng)造 者價值或削弱現有的價值。產生正面影響的事件能夠抵

4、消不 利影響或帶來機會。機會是指事件發(fā)生的可能性以及對于目 標實現、支持創(chuàng)造價值或保持價值的積極影響。企業(yè)風險管理涉及的風險和機會影響價值的創(chuàng)造或保 持。它是一個從戰(zhàn)略制定到日常經營過程中對待風險的一 系列信念與態(tài)度，目的是確定可能影響企業(yè)的潛在事項， 并進行管理，為實現企業(yè)的目標提供合理的保證。企業(yè)風 險管理是一個過程，它由一個主體的管理當局和其他人員 實施，應用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能 會影響主體的潛在事項，管理風險以使其在該主體的風險 容量之內，并為主體目標的實現提供合理保證。企業(yè)風險管理涵蓋了以下內容：一個過程，它持續(xù)地 流動于主體之內；由組織中各個層級的人員實施；應用

5、于 戰(zhàn)略制訂；貫穿于企業(yè)，在各個層級和單元應用，還包括 采取主體層級的風險組合觀；旨在識別一旦發(fā)生將會影響 主體的潛在事項，并把風險控制在風險容量以內；能夠向 一個主體的管理當局和董事會提供合理保證；力求實現一 個或多個不同類型但相互交叉的目標。整體來說，企業(yè)風險管理是:1、一個正在進行并貫穿整個企業(yè)的過程；2、受到企業(yè)各個層次人員的影響；3、戰(zhàn)略制定時得到應用；4、適用于各個級別和單位的企業(yè)，包括考慮風險組 合；5、識別能夠影響企業(yè)及其風險管理的潛在事項；6、能夠對企業(yè)的管理層和董事會提供合理保證；7、致力于實現一個或多個單獨但是類別相互重疊的 目標。、企業(yè)風險管理的重要性企業(yè)風險由于具有潛

6、在性、不可預見性、危害性等特征，要求企業(yè)在日常經營管理過程中和發(fā)展過程中不得不提 高認識，認真對待，加以重視，制定內部風險管理體系，把 風險管理貫穿到企業(yè)的日常生產經營中去，充分發(fā)揮企業(yè)風 險管理在企業(yè)經營成果中的重要作用，為企業(yè)的穩(wěn)定、快 速、健康發(fā)展保駕護航。（一）企業(yè)風險管理是國內企業(yè)適應經濟全球化，避免全球經濟新變化帶來的新風險自上世紀九十年代以來，經濟全球化不斷深入發(fā)展，已成為當今世界的一個基本經濟特征，其進程不可逆轉。經濟 全球化趨勢的繼續(xù)發(fā)展。為我國企業(yè)加快發(fā)展提供了前所未 有的重要機遇，也從企業(yè)風險管理方面提出了新的嚴峻挑 戰(zhàn)。當前，在我國，企業(yè)正處于國際化發(fā)展時期 . 我國經

7、濟 的發(fā)展和改革開放都使企業(yè)面臨著許多新情況和新問題，把 握和處理好我國工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、市場化和國際化加速發(fā)展 與經濟全球化發(fā)展趨勢給企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)風險 管理的完善和發(fā)展在其中對于實現企業(yè)宏觀目標具有重要意 義。一般說來，經濟全球化的基本含義是指商品、服務、信 息、技術和各種生產要素在全球范圍內大規(guī)模流動和配置， 跨越國家邊界的經濟活動日益增多，從而使世界各國經濟在 各個層面上不斷相互滲透、相互交織并相互依存和相互融 合。從本質上說，經濟全球化是生產社會化跨越國界在全球 范圍內展開的一種趨勢，是各種生產要素特別是資本為追求 最大收益而在全球范圍開拓市場和優(yōu)化配置資源進行開發(fā)、 生產

8、和營銷的必然結果，并最終表現為市場、生產、投資、 金融和科技活動的跨國界聯系不斷發(fā)展。企業(yè)的生產經營是 各國在經濟上相互聯系和相互依存的基本單位活動，企業(yè)風險管理是企業(yè)避免全球經濟新變化帶來的新風險保持持續(xù)發(fā)展的必要一環(huán)，任何一個企業(yè)都不能不受到全球經濟發(fā)展的 影響，從而為避免全球經濟新變化帶來的新風險作好防范與 控制的充分準備。雖然經濟全球化進程早在 19 世紀初就已經開始。但對 世界經濟產生廣泛而深刻影響的真正意義上的經濟全球化則 是從上世紀九十年代開始加速發(fā)展的。促使經濟全球化進程 加快的主要原因是基于國際局勢、科技進步和產業(yè)分工格局 等客觀因素的深刻變化。隨著冷戰(zhàn)的結束，和平與發(fā)展逐漸

9、 成為時代主題，冷戰(zhàn)時期所造成的世界市場分割局面被打 破。原蘇聯和東歐地區(qū)國家開始向以私有制為基礎的市場經 濟轉軌。中國確立了建立社會主義市場經濟的改革目標，改 革開放不斷向前推進，全方位地發(fā)展同世界各國的經貿合作 關系；西方國家的產品和資金也開始大規(guī)模地進入原先基本 封閉的市場，國際貿易和投資得到了前所未有的發(fā)展。國際 局勢的這種變化，為更大范圍跨國界的經濟活動和全球統(tǒng)一 市場的形成提供了可能，為經濟全球化進程的加快創(chuàng)造了條 件。企業(yè)要適應經濟的全球化發(fā)展，避免全球的經濟新變化帶來的新風險，就必須從自身的生產經營特點出發(fā)，細化管 事項，科學規(guī)劃風險管理流程，建立高效的風險管理與控件 體系。另

10、外，信息網絡通訊技術的迅速發(fā)展不僅創(chuàng)造出新 的產業(yè)，而且使得遠程交易和遠程管理的成本大大降低。與 此同時，技術升級速度加快和產品生命周期縮短也迫使發(fā)達 國家的跨國公司加快向外轉移擴散新技術和新產品。在全球 范圍內尋找有成本和市場優(yōu)勢的地方進行生產和銷售，從而 有力地推動了經濟全球化的發(fā)展。這些變化都為企業(yè)管理及 生產經營活動增加新風險儲備了必要的條件。為了防范風險 的發(fā)生，企業(yè)必定要有一整套識別防范風險的機制，加強風 險管理與控制。再者，上世紀九十年代產業(yè)分工格局出現了 新變化，到目前這些變化仍在延伸。隨著科技進步速度的加 快，技術系統(tǒng)的復雜性和相關性迅速增加。任何企業(yè)都難以 獨立掌握與其發(fā)展

11、相關的所有前沿技術和專門技能，即使大 企業(yè)也難以在確保高效率和低成本的前提下對其產品開發(fā)和 生產所需的技術進行完整的研究與開發(fā)。這就促使企業(yè)趨向 更專注于產業(yè)鏈條中某個或某些價值節(jié)點，更深入而細致的 專業(yè)分工開始形成。使企業(yè)之間產生更加密切的生產和技術 聯系。從而形成全球性產業(yè)和技術合作網絡，促進全球產業(yè)和技術分工體系的形成，推動經濟全球化不斷深入發(fā)展。在 這一過程中，企業(yè)面臨著前所未有的新的風險管理的挑戰(zhàn)， 做好企業(yè)的風險管理與控制工作，決定一個企業(yè)在經濟全球 化的環(huán)境中的生存與發(fā)展。（二）企業(yè)風險管理是企業(yè)適應市場經濟體制，規(guī)避市場 風險的重要體現市場經濟是按等價原則進行交換的經濟，它的重

12、要特征 就是競爭，就是優(yōu)勝劣汰。過去，在計劃經濟體制下，政企 不分，權責不分，一切由政府統(tǒng)籌安排，旱澇保收，企業(yè)缺 乏自主經營的動力和活力，對企業(yè)自身來說，沒有較大經營 風險，實行政府包干制。隨著國家改革開放政策的實施，市 場經濟主體地位的建立和完善，國內經濟與國際接軌已成為 必然。企業(yè)在“大一統(tǒng)、包干制”的計劃體制下已不能適應 新的國內環(huán)境變化，必須把求生存、求發(fā)展作為企業(yè)經營的 首要使命，在不斷分析、掌握外部形勢變化的情況下，調整 經營策略，建立企業(yè)風險管理制度，才能合理、有效規(guī)避企 業(yè)的市場風險，提咼企業(yè)抗風險能力（三）企業(yè)風險管理是企業(yè)增強競爭實力，培育核心競爭力的關鍵 風險之于企業(yè)，

13、是與生俱來的。在當今復雜的商業(yè)環(huán)境中，每個企業(yè)都面臨眾多的風險因素，不僅是傳統(tǒng)風險，還 包括市場風險、運營風險、人力資源風險、恐怖主義和影響 企業(yè)創(chuàng)新的規(guī)則等不斷涌現的風險因素，企業(yè)的聲譽也受到 不同風險因素的威脅。最初，企業(yè)關注的是獨立的、個別的 風險，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，經濟全球化的加速，企業(yè)面臨 的競爭越來越激烈，盈利難度越來越大。企業(yè)要生存下來， 就必須要進行全面風險管理。企業(yè)是一條船，需要一個載體 支撐這條船，這個載體就是企業(yè)的全面風險管理。長期以 來，我國企業(yè)對風險的認識比較模糊。在經歷了幾十年的發(fā) 展后，我國企業(yè)對風險的認識有了變化，認識到企業(yè)在經營 的事前、事中、事后都面臨著各

14、種各樣的風險。現代意義的 企業(yè)風險，不僅僅只會給企業(yè)代理損失，同時很多風險也意 味著機會。然而在風險面前，我國的大部分企業(yè)仍然處于被 動地位，往往“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，頻頻出現的重大事 故向人們敲響了警鐘。我國企業(yè)風險管理體系依然薄弱，主 要表現為四個方面，一是很多企業(yè)沒有專門的人員和機構進 行企業(yè)的風險管理活動；二是企業(yè)中的風險管理基本是一種被動式的管理；三是企業(yè)中的風險管理活動是間斷性的，沒有做到規(guī)范化和制度化；四是缺乏系統(tǒng)、科學的風險管理理論指導風險管理是企業(yè)管理中的重要內容，風險管理機制更是企業(yè)管理體系的關鍵組成部分。然而，這些卻是目前中國企業(yè)在項目管理方面的薄弱環(huán)節(jié)。如何切實地進行

15、風險管理，建立風險管理機制，是企業(yè)走向成熟過程中必須要解決的問題。我國企業(yè)要加強風險管理，首先要強化風險管理的關鍵環(huán)節(jié)，比如成立風險管理部門，加強風險事前預測、事中管理、事后分析總結，加強風險管理的技術分析提高風險防范水平。實行風險管理責任制，建立從董事會到經營層、內部審計部門，最終到企業(yè)員工的責任鏈條。企業(yè)要培育核心競爭力，加強競爭實力開展全面風險管理學習，培養(yǎng)風險管理人才，建設風險管理隊伍，培育風險管理文化，建立企業(yè)風險管理體系和政策指引是企業(yè)必要的管理目標。但是，目前我國對企業(yè)系統(tǒng)、科學的風險管理理論的缺乏，具有全面風險管理知識體系的人才的缺乏，嚴重制約著我國企業(yè)風險管理前進的步伐，也制

16、約著我國企業(yè)的整體管理水平的提高。深入探討全面風險管理的體系、架構、方法和技術，注重交流風險管理學術研究成果和企業(yè)實施風險管理的實踐經驗，注重企業(yè)風險管理人才的培養(yǎng)，幫助中國企業(yè)更加有效開展全面風險管理工作，提升企業(yè)駕馭和利用風險能力，實現可持續(xù)發(fā)展的目標，是企 業(yè)管理中的重要課題。風險管理除在意識形態(tài)上需要加強外，更多的是在職 責、制度上體現，貫穿到企業(yè)的整個生產經營過程，是企 業(yè)外因與內因的有機結合。在這個過程中，我們更多的可 以尋找差距，發(fā)現不足，彌補漏洞，明確企業(yè)現在和未來 欠缺什么、需要什么、該做什么、不該做什么、怎樣去做 些什么，不斷強悍企業(yè)機體，不斷培育企業(yè)的核心競爭 力，規(guī)范企

17、業(yè)經營行為，提高管理水平，企業(yè)的競爭實力 才能得以增強。（四）企業(yè)風險管理是企業(yè)實現戰(zhàn)略發(fā)展，完成項目投資建設的必要保障全球一體化的發(fā)展及企業(yè)外部環(huán)境變化的不確定性增 加使企業(yè)越來越重視風險和風險管理 , 他們提出要把風險 提升到企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要內容 , 風險管理應該成為企業(yè) 運作的一個戰(zhàn)略過程。風險管理戰(zhàn)略不是簡單地回避風險 , 而是認為風險實際上是無法回避的 , 但通過認真的思考和對待是可以避 免、降低或者分散風險 ; 與此同時 , 企業(yè)還可以通過卓越 的風險控制能力可以獲得競爭優(yōu)勢 , 其中風險控制能力包 括風險管理過程、文化、動機、培訓和組織結構等。風險 管理戰(zhàn)略是管理風險的過程 ,

18、 它不僅將風險意識提升到戰(zhàn) 略的高度 , 而且將企業(yè)的風險管理活動進一步體系化和規(guī) 范化 , 使之成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理的重要部分。風險環(huán)境和股東風險偏好為基礎制定風險戰(zhàn)略。戰(zhàn)略 過程首先是把企業(yè)的環(huán)境信息流作為輸入 , 然后管理者對 所面臨的動態(tài)風險進行評價、分析以及劃分風險等級 ; 在 對外部環(huán)境分析的基礎上 , 管理者再審視機會和威脅 ; 管 理者還需判斷企業(yè)能夠承受多大程度的風險 , 從而采取相 應的措施接受、分散或者降低風險 , 制定戰(zhàn)略并計劃實施 ; 企業(yè)之間還可以通過結成聯盟來共擔和分散風險。相對傳 統(tǒng)的企業(yè)風險管理來說 , 在風險管理戰(zhàn)略過程的制定、實 施和評估等過程中可采用的方法

19、和工具的范圍更廣 , 尤其是 現代金融工程的技術工具及其組合。例如對于利率風險 , 可利用金融工程的遠期利率協(xié)議、利率封頂保底、互換等 技術 ; 對于匯率風險 , 可利用掉期、遠期和期權、遠期匯率協(xié)議等技術 ; 對于信用風險 , 通過信用衍生產品對供應商和顧客的違約風險進行控制 ; 對于數量風險 , 可以通過 商品期權或宏觀衍生產品來控制等 ; 對于兼并風險 , 可以 相互持股、金銀降落傘法、股份回購等手段控制 ; 對于代 理風險 , 企業(yè)可以通過杠桿收購來加以控制等。評估企業(yè)的 風險管理戰(zhàn)略要求評估企業(yè)的商業(yè)活動是否與既定的風險 期望和回報一致 , 尤其是風險管理是對投資和增長決策的 影響。

20、它需要管理者從風險的角度出發(fā) , 判定企業(yè)的商業(yè) 活動期望能得到多大的回報。評估風險管理戰(zhàn)略一般有下 列步驟 : (1) 確定評估目標 , 確定企業(yè)的避險區(qū)域和種類 與風險期望 ; (2) 制定基準 ; (3) 提出風險管理戰(zhàn)略過程 的改進 ; (4) 實施評估的建議和改進。項目決策是選擇和決定投資行為方案的過程，是對擬 建工程項目的必要性和可行性進行技術論證，對不同建設 方案進行經濟技術比較及做出判斷和決定的過程。正確決 策是合理確定與控制項目投資的前提。正確的決策取決于 決策的科學性，特別是大型項目的投資決策具有高度的復 雜性和系統(tǒng)性，其成敗影響面大，投資風險大。由于面臨戰(zhàn)略風險、行業(yè)風險

21、、財務風險、市場風險、運營風險、政策風險、法律風險以及其他如引進技術水平風險等多重風險，對項目要做出正確的預測和分析,必須充分考慮抵御風險的有效措施，其中最重要、最常用 的手段就是投資項目的經濟技術論證。在對投資方案進行 經濟技術論證時，根據投資方案之間的關系，可以分為單 一方案風險決策分析、多方案的風險決策分析和多階段的 風險決策分析，不同的風險決策分析可以采用不同的分析 方法。資金籌集被視為投資項目運作的“血液”，是利益與 風險聚集的焦點。在項目籌資環(huán)節(jié)，需要通過內部籌資和 外部融資結合，短期與長期資金的使用規(guī)劃，合理確定、 安排資金使用量，節(jié)約資金使用成本，提高資金使用效 率，從而有效地

22、控制籌資成本，進而控制投資項目的總投 資。由于籌資環(huán)節(jié)容易產生財務風險和資金運作風險，所 以應關注各種籌資方式的選擇和金融工具的運用和資金使 用計劃，使籌資成本和使用成本最低。要加強投資項目的投資控制，就離不開概預算審查。概算是指根據初步設計或擴大初步設計圖紙、概算定額或 概算指標、各項費用定額或取費標準，建設地區(qū)自然、經 濟技術和設備、材料預算價格等資料，編制和確定的工程 項目從籌建到竣工交付使用的全部費用文件。審查概算的 目的在于：合理分配投資資金、加強投資計劃管理、合理 確定和有效控制項目投資 ; 促進設計的技術先進性與合理性 的結合 ; 核定工程項目的投資規(guī)模，可以將總控制做到準 確、

23、完整 ; 為項目投資資金落實提供可靠的依據，提高投資 項目的投資效益。預算是指根據施工圖設計圖紙、現行預算定額、費用 定額以及地區(qū)設備、材料、人工、施工機械等預算價格編 制和確定的建筑安裝工程的投資文件。施工圖預算是控制 工程投資的重要環(huán)節(jié)。審查預算是控制施工圖設計不突破 概算的重要措施，因為預算是編制和調整工程項目投資計 劃的依據，是編制標底的依據，也是承包方投標報價的基 礎，是確定合同價款的基礎。企業(yè)通過加強對投資概預算的審查，可以確保概預算的準確性、完整性，防止任意擴大投資規(guī)?；虺霈F漏項， 從而減少投資缺口，避免故意壓低概算投資，最后造成實 際投資大幅度突破概算，進而減少投資風險。（五）

24、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程，就是企業(yè)不斷的對外風險投資 過程。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展是指企業(yè)根據環(huán)境的變化，本身的資源 和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭 力，并通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經濟全球化和 一體化進程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對企業(yè) 戰(zhàn)略發(fā)展的要求愈來愈高。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程，貫穿著企 業(yè)風險投資。所謂風險投資，是指把資金投向蘊藏著較大失敗危險 的高新技術開發(fā)領域，以期成功后取得高資本收益的一種 商業(yè)投資行為。風險投資是在市場經濟體制下支持科技成 果轉化的一種重要手段，其實質是通過投資于一個高風 險、高回報的項目群，將其中成功的項目進行出售或上 市，實現所有者權益的變現，這

25、時不僅能彌補失敗項目的 損失，而且還可使投資者獲得高額回報。我們通常所說的 風險投資，是專指那些與高新技術產業(yè)化相聯系的投資活 動，即高科技風險投資的簡稱。企業(yè)風險投資其風險的具體表現形式為：由于種種原因該項目未能產生收益而造成的損失；盡管投資項目產生 了收益，但是產生的收益低于預期收益；由于財務等方面 原因，為了變現投資而拋售所投資的項目；由于通貨膨脹 及不可預料事件的發(fā)生而造成的損失等。其風險來源也必 然是多方面的，主要有技術風險、財務風險、投資分析風 險、利率風險、通貨膨脹風險和環(huán)境風險等。風險投資的 目標就是為創(chuàng)新的、快速成長的企業(yè)提供創(chuàng)業(yè)或運作資 金。因為風險投資不管你怎么投，實際上

26、就是一個投資公 司，只不過投資的企業(yè)不一樣，承受的風險不一樣。另外 一個就是加盟創(chuàng)業(yè)企業(yè)成為股東。第三個是積極參與企業(yè) 決策，使企業(yè)增值。另外還輔助企業(yè)開發(fā)新產品和提供在 發(fā)展過程里面的各項服務。因為創(chuàng)新企業(yè)比較脆弱，所以 你要有積極的辦法去解決投資管理里面的一些長期性、復 雜性、艱巨性的問題，那風險投資本身是要取得比較高的 回報的，所以根據企業(yè)發(fā)展情況來制定一些運作、推出方 案，所以總的來說，就是在高管理風險情況下，同時要博 取一個高回報，所以風險投資行業(yè)是一個在我們的經濟發(fā) 展過程里面和運作過程里面，他確實是要投資人要理解這個本身是一個高風險的行業(yè)總的項目投資管理是要求投資經理具有創(chuàng)業(yè)經驗

27、和豐 富熟悉企業(yè)，團隊人員的工作經歷和經驗也相當重要。聘 任職業(yè)管理人負責提升創(chuàng)新企業(yè)管理者的實際能力，非常 注重與項目團隊成員和創(chuàng)業(yè)企業(yè)建立一種相互信任的制 度。實施投資項目的團隊管理，我們在投資管理的過程中，在我們投資的項目企業(yè)中設立一個 財務專戶”，就是 監(jiān)控企業(yè)的資金流向，比如說投資的錢能夠高速的扶持這 個企業(yè)發(fā)展。另外還要參與企業(yè)的各種各樣的決策。（六）在這個過程中，企業(yè)必須加強項目投資的風險管 理，從項目調研開始到項目立項、建設、竣工、投運的 整個過程，通過風險識別、風險估計和風險評價，并以 此為基礎合理地使用多種管理方法、技術和手段對投資 項目活動涉及的風險實行有效的控制，采取主

28、動行動， 創(chuàng)造條件，盡量擴大投資活動的有利后果，妥善處理風 險事故造成的不利后果，以最少的成本，安全、可靠地 實現投資項目的總目標，實現企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展（七）企業(yè)風險管理是強化企業(yè)基礎管理，提高防風險能力的有效保證風險管理對于國內企業(yè)來說，由于受多種因素影響， 可以說比較陌生，或者說做的不夠，究其因，認為沒有把 風險管理作為企業(yè)管理的重要組成部分來對待，在大敗 局一書中寫道的中國民營企業(yè)的叱剎風云與沉淪，就是 很好的例證。2005年眾多國際著名品牌，如肯德基、寶 潔、強生、雀巢、哈根達斯等在中國市場上遭遇到空前的 企業(yè)危機沖擊，主要集中在產品質量安全和企業(yè)形象方 面。2006年，世界五個著名企業(yè)同

29、樣也遭遇到企業(yè)危機沖 擊，即芝華士、可口可樂、豐田、博士倫、歐典。從這些 企業(yè)的風險管理案例看，雖然存在差異性，但都分別從不 同的角度對突如其來的危機事件實施了應對策略和技巧， 把風險降到最低限度。三、企業(yè)風險管理的方法風險管理的基本方法主要有兩類：一類是風險規(guī)避法，一 類是損失控制法。風險規(guī)避法基本上是事前的風險管理，主要 是在損失發(fā)生之前通過各種管理和組織手段，力求消除各種風 險隱患，減少導致風險發(fā)生的因素，將可能發(fā)生的損失減少到最低。損失控制法一般是事后的風險管理，如果風險極有可能發(fā)生或已經發(fā)生，造成公司損失，公司利用各種財務工具盡量保障公司正常的生產、營運或者使公司在短時間內恢復正常生

30、 產和經營秩序。（一）風險規(guī)避的方法風險規(guī)避包括回避風險、預防風險。1、回避風險回避風險是指主動避開損失發(fā)生的可能性?；乇茱L險的 一個基本方法是放棄或者拒絕可能導致比較重大風險的經營 活動或方案，比如終止現有的高風險產品、服務的生產和新 產品、新服務的引進；另一個基本方法是改變生產活動的工 作方法和工作地點等。雖然回避風險能從根本上消除隱患，但這種方法明顯具 有很大的局限性：一是人們難以對風險事件的具體狀況作十 分準確的估計，不能確定風險事件是否應該回避；二是即使 存在很大的風險，人們依然不愿放棄該風險事件中可能蘊含 的盈利機會；三是風險回避在實踐中難以完全實現，因為并 不是所有的風險都可以回

31、避的。2、預防風險 預防風險是指在損失發(fā)生之前，采取預防措施，盡量消除損失可能發(fā)生的根源，減少損失發(fā)生的可能性。預防風險 的基本點在于遏制風險因素和減少風險損失，是風險管理中 最積極主動也是最常用的方法，這種方法可以克服回避風險 方法的種種局限。預防風險涉及一個現時成本與潛在損失比較的問題：若 潛在損失遠大于采取預防措施所支出的成本，就應采用預防 風險手段。預防風險一般要經過以下階段：分析風險因素、 選擇控制工具、實施控制技術、評估控制后果等。預防風險 措施主要有調查措施、損失防范措施和減少損失措施。（二）損失控制的方法風險管理的損失控制主要包括自留風險、轉嫁風險和對沖風 險等。1、自留風險自

32、留風險是公司自擔風險，由公司自行設立基金，自行承擔風險損失發(fā)生后的財務處理方式。自留風險須具備三條件：一是企業(yè)的財務能力足以承擔風險可能造成的最壞后果；二是損失額可以直接預測;三是在風險管理過程中無其他更好的方式可以選擇。2、轉嫁風險轉嫁風險是指公司通過某種安排，把自己面臨的風險有意識地全部或部分轉移給與其有相互經濟利益關系地另一方承擔。在現代市場經濟中，轉嫁風險并不是一種不道德的或違法的行為，相反它不僅是公司防范風險的合法手段，也是 公司應用范圍最廣、最有效的風險管理手段。比如保險就是 一種最為普遍的風險轉嫁行為。3、對沖風險對沖在資本市場和金融市場上很常見，對沖風險就是用現代的金融財務工具

33、、衍生工具等調換的手段來降低風險。四、企業(yè)在風險管理中存在的主要問題在我國，風險管理理論的發(fā)展及應用相對滯后，有相當一部分企業(yè)普遍存在風險管理意識不足，缺乏風險策略、風 險管理較為被動、缺少風險管理專業(yè)人才，以及風險管理技 術、資金不足等問題， 主要表現在：（一）風險意識薄弱，企業(yè)戰(zhàn)略與風險管理不匹配雖然，我國國企領導層的管理能力已經比計劃經濟時代 有大幅提升，對風險也已經有了初步的認識，但風險意識比較薄弱。目前，國有金融企業(yè)對內部控制比較重視但國內仍 有不少企業(yè)認為內控是可有可無的，有的連獨立的內控部門 都沒有，有的就算成立了內控部門，也往往流于形式。相 反，我國不少的民營企業(yè)家有著很強的風

34、險意識，華為董事 長任正非寫過一篇著名的文章華為的冬天，對華為在迅速發(fā)展過程中面臨的風險進行全面的剖析，每一天都要提醒 自己，企業(yè)離破產只有一步之遙。他認為，公司從上到下， 如果沒有真正認識到危機，當危機來臨的時候，就會措手不 及。企業(yè)戰(zhàn)略與風險管理不匹配。我國眾多企業(yè)在戰(zhàn)略目標 的制定上有一個很大特點就是急于求成，希望以最快的方式 獲得回報。結果致使企業(yè)在發(fā)展的過程中承擔了過多自身不 可承受的風險，加之缺乏與之匹配的風險管理策略和措施， 導致企業(yè)應對市場變化能力不強，產品的生命周期大大縮 短、企業(yè)發(fā)展后勁不足、有甚至個別企業(yè)在重大風險事件發(fā) 生之時無從應對，導致巨額損失。（二）風險控制體系不

35、健全，重視具體風險的管理，缺乏風險管理整體策略一些企業(yè)缺乏完整的內部風險控制體系，一些企業(yè)忽視法律顧問的作用，在重大決策、工商談判、對外出 具法律文書等活動中缺乏嚴格的法律論證和工作程序， 部分企業(yè)未經論證，盲目地超速發(fā)展，造成資金鏈斷 裂。中航油事件充分暴露出國有企業(yè)風險防范和預警機 制的缺失。企業(yè)風險管理多為事后控制，缺乏主動性。企業(yè)現 有風險管理多為事后控制，對風險缺乏系統(tǒng)地、定時地 評估，缺少積極的、主動的風險管理機制，不能從根本 上防范重大風險以及其所帶來的損失。重視具體風險的 管理，缺乏風險管理整體策略。在已實施風險管理的企 業(yè)中，有很大一部分企業(yè)更多地將精力投入到具體風險 管理中

36、，缺乏系統(tǒng)、整體性地考慮企業(yè)風險組合與風險 的相互關系，從而導致風險管理的資源分配不均，影響 企業(yè)整體風險管理的效率和效果。尚未形成企業(yè)的風險信息標準和傳送渠道，風險 管理缺乏充分的信息支持企業(yè)內部缺乏對于風險信息的統(tǒng)一認識，風險信息的傳遞尚未有效的協(xié)調和統(tǒng)一，對于具體風險，缺乏量 化和信息化的數據支持，影響決策的效率和效果。（四）風險管理職責不清企業(yè)現有的風險管理職能、職責散落在各個部門和 崗位之中，缺乏明確且針對不同層面的風險管理的職能 描述和職責要求，考核和激勵機制中尚未明確提出風險 管理的內容，導致缺乏保障風險管理順利運行的職能架 構。（五）風險應變能力不夠有一些企業(yè)在應對危機時，采用

37、錯誤的手段，反使 危機愈演愈烈，如紫金礦業(yè)銅酸水滲漏事故，事故造成 汀江部分水域嚴重污染，紫金礦業(yè)直至事件發(fā)生后12天才發(fā)布公告，瞞報事故9天，一場環(huán)境危機演變成了 環(huán)境+誠信”危機。五、企業(yè)風險管理應對策略建議針對以上問題點，筆者通過對實際案例的分析和總結，以及成功經驗的借鑒，提出以下幾點做法來改善國有企業(yè)風險管理。將風險管理納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃在我們所調研的企業(yè)中，絕大多數企業(yè)都有了清晰的企 業(yè)發(fā)展定位和明確的發(fā)展方向。在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同時 要充分考慮到未來不確定因素所產生的風險和相關的管理辦 法。從組織架構和管控方式入手對風險進行管理。例如：企 業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，由于研發(fā)前期需要大量的資

38、金投入，而且研 發(fā)周期一般來講相對較長，研發(fā)結果具有一定的不確定性， 我們建議企業(yè)設立研發(fā)部門進行專門管理，同時采用操作型 管控的模式進行垂直管理。將研發(fā)規(guī)劃分成階段性計劃，設 立階段性目標，分階段進行管理和效果評估。這樣做不僅有 利于化解風險，即使發(fā)現并糾正偏差，同時還有利于高效管 理、統(tǒng)一調動企業(yè)資源，確保研發(fā)過程順利并取得預想效 果。（二）注重風險管理的組織體系和相關制度的完善有效的風險管理是在一定的組織體系框架內依照相關制 度來具體實施的。這就需要國有企業(yè)具備完善的法人治理結 構，加強董事會和風險管理職能部門的建設。公司法人治理 結構是現代企業(yè)制度的核心，而董事會的建設又是重中之 重。

39、法人治理結構的完善是加強風險管理的一個最有效的途 徑。首先完整的法人治理結構本身就減小了企業(yè)運營決策過 程中由于體制不健全造成的盲目性和投機行為。再有，在董 事會層面增加了風險管理職能，在行政部門中設立各職能部 室針對企業(yè)風險開展專項管理，一般包括：規(guī)劃發(fā)展部、審 計部、財務部、法務部等主要職能部門。這樣的組織架構， 從董事會層面強化了對風險管理工作的實施力度，通過職能 部室的職責劃分有利于企業(yè)風險管理的專業(yè)化。而且清晰的 職責也最大程度的避免了企業(yè)各項職能管理之間的沖突，降 低了溝通和協(xié)調的成本投入。（三）定期開展風險管理的論證工作在董事會的領導下，成立風險管理論證小組專門負責明 確各部門在

40、風險管理中具體的職責，協(xié)調工作中所產生的問 題；對新出現的風險進行評估論證，制定專門的管理方案， 并監(jiān)督責任部門具體實施。在風險管理過程中，采用督辦方 式：由風險管理論證小組對風險管理的職責進行明確，重大 風險管理以書面形式下發(fā)風險管理督辦卡責成責任部門 專項督辦，定期匯報督辦結果；同時將督辦過程中的資料收 集整理，總結出一套較為完整的管理方法并推廣使用。（四）制定相關的管理制度，實行分級管理企業(yè)風險管理制度使得企業(yè)風險管理工作有章可循。企業(yè)通過高層會議制定風險管理辦法的總綱領，之后由各職能部室 在總綱領的指導下分別制定本部室的相關制度和規(guī)定，按照此 方法，其下屬各單位再制定本單位的相關辦法。

41、由此一來便形 成了縱向的風險管理體系：自上而下的層層管理和監(jiān)督執(zhí)行， 自下而上的逐級匯報。每個層級都行使不同的管理權限，將企 業(yè)風險化整為零，為風險管理制度化、流程化和規(guī)范化提供了 必要的保障。（五）建立企業(yè)內部管控體系，將內控嵌入風險管理流程企業(yè)的內部控制體系是風險管理的核心部分，關系到風險 管理措施的具體實施和落地。有效地內部管控體系是保障企業(yè) 穩(wěn)健運行、防范經營風險的必要條件。企業(yè)的內部管控體系一 般從內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通和內部監(jiān)督等 方面進行管理。在內部環(huán)境方面：主要是完善法人治理結構、 負責執(zhí)行內部審計和監(jiān)察，明確權責和業(yè)務流程；風險評估方 面，主要是通過建立風險評

42、估機制來識別和應對企業(yè)遇到的經 營風險；控制活動方面：通過企業(yè)的控制措施將風險控制在可 承受的范圍內，并組織有效的實施管理；信息溝通方面：通過良好的內部溝通平臺（IT系統(tǒng)）加強企業(yè)橫向、縱向的溝通效果，及時發(fā)現并解決存在的矛盾，有效的反饋結果，保證管理過程中的意見統(tǒng)一、執(zhí)行步調一致；內部監(jiān)督方面：建立獨 立的監(jiān)察部門，按照內部監(jiān)督程序和要求開展日常內部監(jiān)督、 審計監(jiān)察工作，保證企業(yè)領導干部隊伍的廉潔自律、運行機制 的科學有效。企業(yè)內控建設應當以經營的效率與效果為主導目標，以財 務報告可靠、資產安全與經營合規(guī)為三個保障目標，在此基礎 上，建設實務將圍繞內控組織的設置與內控建設的五要素展開 （1）

43、內部控制組織組織是體系運行的基本保障。通常的內控組織包括董事 會與經營層兩個層面，強調內部控制的建設與實施是董事會的 責任，并且下設審計（風險）管理專門委員會加強管理。此 外，內控組織的設置特別強調經理層是企業(yè)內控建設的具體實 施者與責任人，各經營管理部門按照職能歸口進行內部控制的 建設與實施。其中，是否設置專職的內控部門是企業(yè)界關注的 焦點，通常的設置方式包括三種：方式一：單獨設置內控部門。優(yōu)點是有利于提高內控建設 的初期推動效率，缺點是內控部門與經營管理部門割裂，未能很好地體現內部控制責任與經營管理責任的融合。此方式在金融類企業(yè)普遍應用，對于實體經濟體，通常不設置專職的內控部門。方式二：由

44、內部審計部門牽頭負責內控工作。優(yōu)點是待 體系初建完成且運行平穩(wěn)后，內部審計作為內控的監(jiān)督部門， 可以立足于公司整體牽頭協(xié)調各部門定期進行內部控制的自我 評價，并且持續(xù)完善內控體系的建設。缺點是國內企業(yè)內審部 門往往人才匱乏，在內控建設的初期獨立當此重任可能力不從 心。方式三：在內部控制建設集中期設立內部控制建設辦公室，該辦公室從各主要部門抽調人員專職從事內控體系建設工 作，待體系正式運行時，辦公室解散，人員歸位到各經營管理 部門，且牽頭職能也歸位至內審部門。此方式的優(yōu)點是可以集 中各部門力量完成內部控制的體系化建設，待體系平穩(wěn)運行 后，相關人員回到經營管理部門的骨干崗位上，有利于促進各 經營部

45、門對內部控制體系的理解，有利于內控與經營管理的融 合。實踐表明，對于管理基礎弱的實體經濟企業(yè)，采取方式三 的內控推行效果較佳。當然，組織的設置沒有一定之規(guī)，企業(yè)應當依據自身的特 點設置內部控組織，明確相關的管理責任。2）內部環(huán)境的診斷與完善內部環(huán)境是企業(yè)內部控制建設與運行的載體，企業(yè)在建 設內部控制機制時，首先要診斷與完善內部環(huán)境。一方面，內 部環(huán)境的完善可以為控制活動的設計與運行奠定基礎，另一方 面，內部環(huán)境的診斷可以加強控制活動與內部環(huán)境的匹配性， 有利于控制活動的順暢運行。通常，內部環(huán)境的診斷與完善包括六個方面的內容：治理 結構、機構設置、權責分配、內部審計、人力資源政策、企業(yè) 文化。其

46、中，機構設置、權責分配與內部審計的定位三個方面 必須先行完善，后續(xù)的控制活動設計與運行才會順暢。治理結 構、人力資源政策與企業(yè)文化三個方面，可以伴隨控制活動的 運行同步完善。（3）動態(tài)的風險評估風險評估是內部控制體系化建設的重要表現，是后續(xù)內 控措施設計的重要依據。根據成本效益原則，企業(yè)應當針對評 估的重要風險強化內部控制措施，有效降低風險。對于次要風 險，企業(yè)應當簡化控制活動與流程設計，承擔相關的風險，體現經營的效率與效果為主導目標的內控建設理念。風險評估包括風險辨識與風險評估兩個階段。在風險辨識階段，企業(yè)應當圍繞內部控制目標識別影響目標實現的不確定 性因素，辨別企業(yè)風險并進行分類，形成企業(yè)

47、的風險管理庫。 通常，企業(yè)的風險可以劃分為戰(zhàn)略風險、市場風險、運營風 險、財務風險與法律風險五類，并在此基礎上進一步細分。在 風險評估階段，企業(yè)應當運用二維風險評估坐標圖，從破壞性 與發(fā)生頻率兩個維度評估風險，并將風險點界定為重大風險、 中風險與低風險。企業(yè)應當依據行業(yè)特點與目標設置等確定風 險評估的標準，評估標準應當注意定量與定性標準相結合。在實務中我們強調，處于不同行業(yè)的企業(yè)，或是同一行業(yè) 的不同企業(yè)，或是同一企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其風險評估 結果各不相同。為此，企業(yè)應當至少每年評估一次風險，及時 發(fā)現新環(huán)境、新業(yè)務帶來的新風險，動態(tài)地調整風險評估結 果，進而動態(tài)地調整控制活動規(guī)范，讓原本靜止的內控制度動 起來，始終踏上企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。（4）控制活動的設計控制活動是內控體系實施的核心要素，企業(yè)在規(guī)范控制活動的過程中，應當形成內部控制政策與程序手冊（下簡稱內控手冊）企業(yè)在設計控制活動時，應當樹立與經營管理活動相融合的設計理念，首先界定企業(yè)的控制活動循環(huán)，然后將內部控制 措施嵌入控制活動中，完善經營管理活動的制度流程設計，形 成企業(yè)的