試論家族企業(yè)長治久安之道

1、論家族企業(yè)長治久安之道摘要： 關于家族企業(yè)，盡管有專門多成功的例子，但不管國內(nèi)依舊國外，都流行這么一種講法“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰敗”?，F(xiàn)時期，我國的家族企業(yè)是我國非公有制經(jīng)濟的重要組成部分之一。作為我國民營企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，家族企業(yè)不管在進展生產(chǎn)力、擴大勞動就業(yè)方面，依舊在滿足社會需求、促進地區(qū)經(jīng)濟繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來，我國的家族企業(yè)進展比較迅速。然而，家族企業(yè)的平均壽命卻比較低，可持續(xù)進展問題成了困擾著家族企業(yè)進展的重要問題。究其根源，要緊是家族企業(yè)有意或無意間忽略了加強人力資源治理的問題。要想是家族企業(yè)長治久安，對家族企業(yè)實施職業(yè)化治理、引進職業(yè)

2、經(jīng)紀人，企業(yè)中肥家族成員的治理人才分權是必不可少的。關鍵詞： 家族企業(yè) 人力資源治理 持續(xù)進展 退出機制目錄 TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc275256038 引 言 PAGEREF _Toc275256038 h - 4 - HYPERLINK l _Toc275256039 HYPERLINK l _Toc254 1.家族企業(yè) PAGEREF _Toc275256039 h - 5 - HYPERLINK l _Toc275256040 HYPERLINK l _Toc24673 1.1家族企業(yè)的概念 PAGEREF _Toc275256040 h - 5

3、 - 1.2家族企業(yè)中的股權安排 HYPERLINK l _Toc275256042 PAGEREF _Toc275256042 h - 5 - 1.2.1分散化股權安排 HYPERLINK l _Toc275256042 PAGEREF _Toc275256042 h - 5 - 1.2.2股權集中方法 HYPERLINK l _Toc275256043 PAGEREF _Toc275256043 h - 6 - 1.2.3外部持股 HYPERLINK l _Toc275256044 PAGEREF _Toc275256044 h - 6 - 1.3家族議事會 HYPERLINK l _To

4、c275256045 PAGEREF _Toc275256045 h - 6 - HYPERLINK l _Toc275256047 1.4外部董事 PAGEREF _Toc275256047 h - 7 -家族制治理 HYPERLINK l _Toc275256049 PAGEREF _Toc275256049 h - 8 - HYPERLINK l _Toc275256050 2.1家族制治理的定義 PAGEREF _Toc275256050 h - 8 - HYPERLINK l _Toc275256051 2.2家族制治理的利弊 PAGEREF _Toc275256051 h - 8

5、- HYPERLINK l _Toc275256052 2.3家族制治理的優(yōu)劣勢 PAGEREF _Toc275256052 h - 8 - HYPERLINK l _Toc275256053 2.3.1家族制治理的優(yōu)勢 PAGEREF _Toc275256053 h - 8 - HYPERLINK l _Toc275256054 2.3.2家族制治理的劣勢 PAGEREF _Toc275256054 h - 9 - HYPERLINK l _Toc275256056 2.4家族制治理的蛻變 PAGEREF _Toc275256056 h - 9 -3.家族企業(yè)在中國的進展 HYPERLINK

6、 l _Toc275256060 PAGEREF _Toc275256060 h - 11 - HYPERLINK l _Toc275256061 3.1中國家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)啟發(fā) PAGEREF _Toc275256061 h - 11 - HYPERLINK l _Toc275256062 3.2家族企業(yè)的生命力 PAGEREF _Toc275256062 h - 11 - HYPERLINK l _Toc275256063 3.3家族企業(yè)中的“父子親情” PAGEREF _Toc275256063 h - 12 -4.家族企業(yè)中的人力治理 HYPERLINK l _Toc275256064 P

7、AGEREF _Toc275256064 h - 14 - 4.1當前我國家族企業(yè)人力資源治理的現(xiàn)狀 HYPERLINK l _Toc275256065 PAGEREF _Toc275256065 h - 14 - HYPERLINK l _Toc275256066 4.1.1家長式、集權式的治理方式 PAGEREF _Toc275256066 h - 14 - 4.1.2注重親屬、關系的治理模式 HYPERLINK l _Toc275256067 PAGEREF _Toc275256067 h - 14 - 4.1.3重使用輕開發(fā)的用人制度 HYPERLINK l _Toc275256068

8、 PAGEREF _Toc275256068 h - 14 - HYPERLINK l _Toc275256069 4.2家族企業(yè)人力資源治理中存在的問題 PAGEREF _Toc275256069 h - 15 - 4.2.1人力資本產(chǎn)權不明晰 HYPERLINK l _Toc275256071 PAGEREF _Toc275256071 h - 15 - 4.2.2 HYPERLINK l _Toc275256072 聘用人員排他性現(xiàn)象突出 PAGEREF _Toc275256072 h - 15 - 4.2.3 HYPERLINK l _Toc275256073 激勵機制不健全 PAGE

9、REF _Toc275256073 h - 15 - 4.2.4人力資源治理觀念淡薄 HYPERLINK l _Toc275256074 PAGEREF _Toc275256074 h - 15 - 4.2.5人力資源制度建設不規(guī)范 HYPERLINK l _Toc275256074 PAGEREF _Toc275256074 h - 16 - HYPERLINK l _Toc275256078 4.3加強家族企業(yè)人力資源治理的途徑 PAGEREF _Toc275256078 h - 16 - 4.3.1建立現(xiàn)代企業(yè)制度 HYPERLINK l _Toc275256080 PAGEREF _T

10、oc275256080 h - 16 - 4.3.2強化科學公正的用人意識 HYPERLINK l _Toc275256081 PAGEREF _Toc275256081 h - 16 - 4.3.3實行有效的激勵機制 HYPERLINK l _Toc275256081 PAGEREF _Toc275256081 h - 17 - 4.3.4 HYPERLINK l _Toc275256082 規(guī)范人力資源治理體系 PAGEREF _Toc275256082 h - 17 -總結 HYPERLINK l _Toc275256083 PAGEREF _Toc275256083 h - 18 -參

11、考文獻 HYPERLINK l _Toc275256084 PAGEREF _Toc275256084 h - 19 -附錄一 HYPERLINK l _Toc275256086 PAGEREF _Toc275256086 h - 20 - HYPERLINK l _Toc256148009 附錄二 PAGEREF _Toc256148009 h - 22 -引言世界上絕大部分企業(yè)是家族企業(yè)，只是在不同的國家地區(qū)家族企業(yè)的比例不盡相同。家族企業(yè)在我國所有企業(yè)中的比重也專門大。中國社會科學院社會學所、全國工商聯(lián)研究所共同組織對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947個中小私營企業(yè)進行抽樣調查表

12、明，有近80%是家族式或泛家族式企業(yè)。據(jù)2008年底的統(tǒng)計數(shù)字，私營企業(yè)在全國大概是200多萬戶。私營企業(yè)的總投資超過2億的人民幣，雇傭的人數(shù)將近8000萬。在這些企業(yè)，所有權與治理權緊密結合、決策權和治理權高度集中在企業(yè)業(yè)主手中，家庭成員在企業(yè)中居要位。我國家族企業(yè)大部分規(guī)模較小。許多是夫妻店、父子店，但也有一些進入了大企業(yè)或中型企業(yè)的行列，其中有的還成為了上市公司，如天通股份、用友軟件、東方希望集團、太太藥業(yè)等，通過股票上市，其家族資產(chǎn)上億。西方許多大公司也是家族企業(yè)，如汽車行業(yè)的福特公司、零售業(yè)的沃爾瑪、服裝業(yè)的列維服裝等。財寶500強企業(yè)有35%是家族企業(yè)。而家族企業(yè)的長久治安，家族企

13、業(yè)的進展最終需要完成向現(xiàn)代企業(yè)制治理的轉變，這需要逐漸稀釋家族資本，實施產(chǎn)權結構多元化，引入職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進行治理從而實現(xiàn)對家族企業(yè)的完全改造。一家族企業(yè)1.家族企業(yè)的概念 所謂家族企業(yè)，是指以血緣關系為基礎，以家族利益為目標，同一家族成員掌握全部或大部對企業(yè)的所有權和對企業(yè)具有實際操縱權的企業(yè)?，F(xiàn)時期，我國的家族企業(yè)是我國非公有制經(jīng)濟的重要組成部分之一。作為我國民營企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，家族企業(yè)不管在進展生產(chǎn)力、擴大勞動就業(yè)方面，依舊在滿足社會需求、促進地區(qū)經(jīng)濟繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來，我國的家族企業(yè)進展比較迅速。然而，家族企業(yè)的平均壽命卻比較低，可持續(xù)進展問

14、題成了困擾著家族企業(yè)進展的重要問題。究其根源，要緊是家族企業(yè)有意或無意間忽略了加強人力資源治理的問題。因此，要實現(xiàn)我國家族企業(yè)的繁榮進展和不斷進展壯大，就必須對當前我國家族企業(yè)人力資源治理的相關方面，進行較為深入的探討和考慮。 2.家族企業(yè)中股權安排 股權安排是決定家族企業(yè)興衰的杠桿，優(yōu)秀的家族企業(yè)要緊采取兩大類股權安排，即分散化股權安排和集中化股權安排。（一）分散化股權安排所謂分散化股權安排，確實是讓盡可能多的家族成員持有公司股份，不論其是否在公司工作。分散化股權安排專門少遇到阻力，以為所有家族成員差不多上平等的，不管他們在性不和智慧上有什么不同。股權分散的家族企業(yè)有兩種治理方法：外聘專業(yè)人

15、員治理和家族成員治理。按第一種方法，家族只扮演政策制定者的角色，日常經(jīng)營治理則交給外聘的專業(yè)人員。這種方法在一定程度上能夠愛護家族制企業(yè)免受操縱企業(yè)的家族成員的損害，同時也愛護這些成員不受彼此互相的航海。這種治理體制如下：家族議事會提名董事會，董事會內(nèi)家族成員的比例依照公司的章程決定。董事會中也包括一些能干的家族之外的人員，包括某些成功的大公司的高級治理人員。為保證董事會與公司高級治理層站在一起，董事會成員的酬勞與公司的業(yè)績掛鉤。就像其他上市公司一樣，董事會任命首席執(zhí)行官，首席執(zhí)行官既可能是家族成員，也可能不是家族成員。采納這種方法，家族企業(yè)就和其他非家族操縱的公司一樣，不再面臨權利交接的問題

16、。能干的家族成員能夠在家族企業(yè)中工作，但對其并沒有專門照顧。在決定其雇傭和升遷時，他們與其他非家族成員的地位上是平等的。這種治理結構有助于防止家族矛盾擾亂公司的運作。除了解決交接班時出現(xiàn)的矛盾外，這一結構還能夠使家族制企業(yè)幸免人才缺乏的制約，使企業(yè)有可能進入更高層次的競爭。許多家族企業(yè)認為，能干的家族成員比外聘人員更適合治理企業(yè)，因此這類企業(yè)一般讓家族成員治理企業(yè)。在這種模式下，一般由股東通過協(xié)商選出3到5名家族成員擔任企業(yè)的治理工作，并對企業(yè)的債務負完全責任。家族議事會能夠作為第三方，就領到候選人的治理能力進行評估。由于這幾個家族成員負責保證富有家族持股者的利益增值，因此董事會成員由他們選擇

17、。董事會依照合伙人在提高公司市場籌資、資產(chǎn)回報、凈利潤或者在其他客觀的經(jīng)營目標上的表現(xiàn)，來決定合伙人的酬勞。其他家族成員則放棄對公司的直接治理，但能夠不斷了解公司情況。相應地，他們對公司的債務也只承擔有限責任。盡管他們名義上決定每年的紅利分配方案，然而將只是遵從無限責任合伙人的建議。將經(jīng)營權集中在一小部分家族成員手中，按照績效付給他們工資，能夠達到幾個目的：它有效防止家族問題阻礙公司事務，維護家族的聲望，保持家族與重要外部社會關系的聯(lián)系。股權分散最要緊的缺點，是當消極的家族成員不中意他們所獲得的紅利時，他們可能會出售股份，從而阻礙家族對公司的操縱。（二）股權集中方法股權集中的方法只對在企業(yè)工作

18、或任職的家族成員分配股份。這種方法注重操縱所有權而非治理權，著眼于保證家族的世代持續(xù)。這是保證一個內(nèi)部有矛盾的家族一代一代地保持企鵝也的操縱權的唯一方法。股權集中的方法要求擔任治理工作的家族成員“競爭上崗”：家族成員通過爭取才能成為治理者，家族議事會對擔任治理職務的家族成員進行嚴格的評估。擔任行政職務的家族成員上任才能得到股票。股票集中在擔任治理職務的少數(shù)人身上。假定這些治理者以企業(yè)的最忌利益為重，該方法能夠幸免家族企業(yè)一種司空見慣的現(xiàn)象，即消極的股東只求保證不間斷的分享紅利，不情愿承擔風險，因此可能會阻礙企業(yè)重組和再投資。由于此類家族企業(yè)的少數(shù)股東差不多上都在企業(yè)任職并領取薪金，因此這些股東

19、會將本來用以發(fā)放紅利的收入保留在企業(yè)。在家族企業(yè)里擔任行政職務的家族成員，也確實是股東，任命他們自己隊伍里的一些代表和部分能干的外部人員進入董事會，董事的選拔事先已定有標準，例如，他們應該是頂尖商學院的教授和有經(jīng)驗的金融界治理人員。董事會提名首席執(zhí)行官，并確定選拔家族成員進入企業(yè)治理層的標準。這一做法的要緊問題，一是偏向家族的少量成員，可能犧牲其他成員的利益，二是企業(yè)需要有資金收購沒有擔任治理職務的家族成員的股份或補償他們失去的權益，而有的企業(yè)可能沒有這么多資金。然而這種安排的好處大于弊病。首先，由于所有權和治理者的利益連在一起，決策程序能夠加快。第二，由于家族成員只有通過爭取才能成為股東和治

20、理者，企業(yè)可能保持創(chuàng)業(yè)者當年的企業(yè)家精神。最后，由于對擔任治理職務的家族人員進行嚴格的評估，家族制企業(yè)能夠更好地吸引外部經(jīng)理人，因為他們更情愿在一家依照績效提升雇員的企業(yè)工作。（三）外部持股前面介紹的兩種股權分配方法重點在家族內(nèi)部操縱如何安排股權。集中方法都能確保家族對企業(yè)的操縱。但需要講明的是，家族操縱并不等于100%的操縱。為了籌集資金或留住關鍵人才企業(yè)有時需要讓出少數(shù)股權。3.家族議事會 家族議事會是體現(xiàn)家族的權力。不管采納那種方法都需要建立家族議事會。家族議事會是家族做重大決策的委員會。家族議事會解決組織、戰(zhàn)略打算等重大事件，調解家族成員間的糾紛，對重大問題如職員雇傭、股權轉讓、紅利分

21、配政策等進行協(xié)商，并達成一致。此外，家族議事會還將通過組織各種有助于家族成員團結的活動，將家族的價值觀念傳給下一代。提高家族成員共同的價值觀，同時向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始人采納某種治理結構的緣故。建立家族議事會的目的除了解決家族問題之外，還負責公布指導集中股權治理模式中回購由那些沒被選上或不再留任股東的人所持有的股票的規(guī)則。 家族議事會一般由所有成年家族成員組成；如家族較大，有幾代同堂，則通過選舉方式選出所有家族成員利益的代表組成議事會。家族議事會為充分履行其職責，必須定期召集家族會議。家族會議應召集所有家族成員，以便就某些問題充分廣泛地征求意見，并加深家族成員，特不是年輕一代家族成員

22、對企業(yè)的認識和理解。4.外部董事會外部董事會是家族必須借助的“外腦。“假如你有能力以建設性的方式發(fā)表不同意見，假如你相信不同的觀念可能產(chǎn)生新思想，假如你能理解按特定的遠見和商業(yè)理念指引和治理的公司的價值，你就有資格成為我們公司的新董事”。這是一家歐洲公司招聘外部董事的廣告。家族氣和聘請外部董事在歐洲一些國家比較流行。 大多數(shù)家族企業(yè)規(guī)模都比較小，內(nèi)部缺乏某些專業(yè)知識常常是個大問題。許多小企業(yè)可不能做或做不行市場分析、戰(zhàn)略研究和長期規(guī)劃，也沒有規(guī)范的治理系統(tǒng)。聘請咨詢公司填補這種空白，價格可能專門昂貴，同時可能造成內(nèi)部沖突，因為公司經(jīng)理可能覺得咨詢或專業(yè)人員對其權威形成威脅。利用外部董事能夠從某

23、些方面彌補這方面的不足。外部董事具體的工作包括：1、批閱企業(yè)的長遠目標；2、批閱實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略或打算；3、參與重大的資源分配的討論；4、參與重大財務決策的討論，包括資本投資或資本運作的決策；5、對公司的兼并、收購、剝離打算提出建議；6、高層治理人員的績效評估、繼承或薪酬安排等。選擇外部董事不等于公司總經(jīng)理能夠放棄對企業(yè)運作的積極治理。外部董事增加了企業(yè)決策的知識來源，但外部董事的咨詢或建議不能被代替企業(yè)家自己的決策。外部董事的來源能夠使優(yōu)秀的大公司的中高層治理人員，大學有關專業(yè)的教授，或離退休的專業(yè)人員。家族企業(yè)需要研究發(fā)覺合格的外部董事并講服他們同意公司的邀請的技巧。二家族制治理1.家族制治

24、理的定義家族治理，是指通過一個血緣關系專門清晰的家族來控股（操縱）、治理并享有企業(yè)利潤。特不是在中國，這種情況還相當多。在美國和歐洲等發(fā)達國家，自上個世紀出現(xiàn)所謂“經(jīng)理革命”以后，公司治理結構出現(xiàn)了專門大的變化，情況往往是，創(chuàng)業(yè)家族只控股和享有利益，差不多不再參與日常治理，聘用職業(yè)經(jīng)理人來治理企業(yè)，或者，有些企業(yè)差不多沒有什么創(chuàng)業(yè)家族，面對的是許多外部投資者。如此，那些國家里的家族企業(yè)，許多差不多上家族操縱與企業(yè)治理相脫離，或者其間有明顯的界線，其治理的職業(yè)化程度差不多專門高，或者講家族的操縱差不多是以職業(yè)化的治理而體現(xiàn)出來。然而目前在中國，我不認為存在如此的“家族企業(yè)”。因為中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)家

25、族，其第一代的創(chuàng)業(yè)者一般還具有相當?shù)幕盍Γ瑢ζ髽I(yè)進展仍然有濃厚的興趣和相當大的把握能力和阻礙力，同時，社會上也還沒有形成一支比較成熟的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，職業(yè)經(jīng)理的市場還只是剛剛在形成，同時往往是面向外資企業(yè)或國內(nèi)的大型企業(yè)，獵頭公司差不多出現(xiàn)，但其作用還不是專門大，或不是專門穩(wěn)定。因此，中國目前的家族企業(yè)，仍然差不多上家族在控股（操縱）、領導和經(jīng)營，并享有利益。家族制治理的利弊家族企業(yè)實際上是企業(yè)與家族的統(tǒng)一體，既是一個經(jīng)濟組織又是一個文化倫理組織。由于企業(yè)和家族具有不同的運行規(guī)則，家族企業(yè)的全部優(yōu)點和缺點及存在的問題都能夠從那個地點找到答案。企業(yè)和家族運行規(guī)則的不同在于：前者基于理性和功能性運

26、作，后者訴諸輩分和感情；前者更多依據(jù)客觀的普片的運作規(guī)律，后者更多的體現(xiàn)為主觀的以及個性的色彩。家族內(nèi)部的信念關系降低了企業(yè)內(nèi)部的治理交易成本和監(jiān)督代理成本，家族內(nèi)部的集資能夠解決企業(yè)進展自己不足的問題且成本低廉，集中決策比較靈活的特點能夠使企業(yè)抓住進展機會，家族內(nèi)部的信息封閉有利于企業(yè)行動的保密性不給競爭對手可乘之機等等，然而，隨著企業(yè)的進一步進展，家族制治理的弊端也就越來越突出，有可能成為企業(yè)進展的障礙。家族制治理的弊端有：第一,經(jīng)營者選擇面狹窄，無法滿足企業(yè)對更高級人才的需求。家族制企業(yè)其選擇經(jīng)營治理人員局限于家庭血緣關系中，不能在更大的范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才，必定阻礙企業(yè)的經(jīng)營效率。第二，

27、增加了融資的難度。家族內(nèi)部的信息封閉性，使外界投資者專門難了解企業(yè)本身的資產(chǎn)、負債及財務狀況，無法了解企業(yè)的真實經(jīng)營狀況。在這種情況下，外界投資者是不敢貿(mào)然進入的，由此造成融資困難。第三，以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)治理制度扭曲。第四，家長式、集權式治理模式容易導致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。特不是在一些私營企業(yè)主小有成就時，以為自己理所因此成為企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經(jīng)驗決策方式，使決策風險加大。第五，不能建立科學合理的激勵約束機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。企業(yè)不是靠健全的機制進行治理，而是靠簡單的信任和親情去約束人。第六，產(chǎn)權問題。人們普片認為私營企業(yè)產(chǎn)權是清晰地

28、，然而，在私營企業(yè)內(nèi)部還存在一個產(chǎn)權明晰的問題。幾個兄弟姐妹或者父子共同創(chuàng)業(yè)，在其內(nèi)部往往不明晰，特不是出現(xiàn)企業(yè)由誰繼承的時候，那個問題就更為突出了。有可能導致企業(yè)被人為肢解，分為幾個小企業(yè)，也有可能出現(xiàn)內(nèi)部紛爭，這時企業(yè)離破產(chǎn)也就不遠了。3.家族制治理的優(yōu)劣勢（一）家族制治理的優(yōu)勢1.凝聚力強創(chuàng)業(yè)時期，憑借家族成員之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網(wǎng)絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，甚至能夠不計酬勞，能夠在專門短的一個時期內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢較快的完成原始資本的積存。2.集權式的組織模式 家族企業(yè)的創(chuàng)立者或繼承者,往往以其較大的股份.較高的輩份或獨特的個人魅

29、力,在家族企業(yè)中扮著家長的角色.家長依托家族的血緣關系，將企業(yè)的決策權集中在自己手中或家族內(nèi)部，從而建立了集中、穩(wěn)定而強大的領導實體。3.反應迅速以家族整體利益來看。在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能專門快的傳遞至企業(yè)的每位成員。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。4.心理契約成本低其能夠關心企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相關于其他類型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于其他非家族的成員，家族企業(yè)成員之間可能負擔腳底心理契約成本。成員之間特有的血緣、親戚關系，使家族企業(yè)具有強烈的凝聚力，加上心理契

30、約的成本較低，再加上經(jīng)營權與所有權的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低。（二）家族制治理的劣勢1.難以得到最優(yōu)秀的人才企業(yè)要做大，要進展，單純在家族成員中選擇人才的結果，確實是選擇面會變得越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制治理，會使領導者變得自負，總覺得這確實是最能干的，這恰恰排斥了社會上更優(yōu)秀的人才的加盟。2.構及內(nèi)部錯綜復雜的關系由于血緣關系和親緣關系的介入，公司的內(nèi)部結構和關系會比單純的國企更復雜一些。3.經(jīng)營層面家族企業(yè)困難創(chuàng)業(yè)，打下天下，過三關；分金銀，論榮辱，排座次后，原先創(chuàng)業(yè)的家族成員專門容易產(chǎn)生惰性，從遇事快半拍變成為凡事慢半拍，因此職員有樣學樣，產(chǎn)品質量

31、問題的增加，客戶抱怨投訴得不到快速處理，公司的經(jīng)營危機開始了。4.戰(zhàn)略層面由于外在環(huán)境的變遷，企業(yè)初期關心家族興起的主業(yè)，甚至會成為導致公司虧損的主因。5.重人治，輕法治，喪失了組織創(chuàng)新的能力家族企業(yè)的領導在登上寶座后，自我膨脹，自以為是，剛愎自用，不管大事小事，個人講了算，經(jīng)常置董事會和部署意見于不顧，做出了草率的決定，致使家族企業(yè)幾乎瀕臨倒閉。4.家族制治理的蛻變家族制治理的蛻變是指家族制企業(yè)從封閉的家族式治理向現(xiàn)代公司制度的蛻變，它包括三方面的內(nèi)容，即資本社會化、治理專業(yè)化和公司治理結構規(guī)范化。資本社會化確實是要打破家族所有制的藩籬，引進外部股東，實現(xiàn)自然人產(chǎn)權制度向法人產(chǎn)權制度轉變。資

32、本社會化能夠有多種途徑：（1）或者讓企業(yè)經(jīng)營治理人員、技術骨干等企業(yè)職員購買企業(yè)股份，或者對作出突出貢獻的職員獎勵企業(yè)股份，或者對高層經(jīng)營治理人員實現(xiàn)股票期權制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和職員真正的命運共同體；（2）汲取外部投資入股，加盟到企業(yè)股東的行列；（3）通過與其他企業(yè)合資合作、合并、兼并等形式，或者與其他企業(yè)形成企業(yè)集團實現(xiàn)資本社會化；（4）企業(yè)上市也是實現(xiàn)資本社會化的一個重要方式。治理專業(yè)化確實是要由具有治理、技術、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來治理企業(yè)，改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的治理模式，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離，實現(xiàn)從投資者治理模式向職業(yè)經(jīng)理人治理的模式轉變。

33、那個過程是困難和痛苦的：困難是由于這是對企業(yè)治理權利的重新配置，要讓部分企業(yè)初創(chuàng)時期的功臣讓出自己的權利，交由專業(yè)人士進行治理；痛苦是由于部分企業(yè)核心人物能否超越自我，能否自覺地從企業(yè)進展的需要動身，合理地確定自己的位置，自愿地講治理企業(yè)的權利交給更能勝任者去掌握。由家族式治理向專業(yè)化治理轉變，最重要的是要任人唯賢，嚴格按照制度來選拔優(yōu)秀人才。公司治理結構的規(guī)范化是指嚴格按照公司法的精神來運作，重視制度的力量，從理性的高度真正幸免隨意治理，實現(xiàn)“人治”向“法治”的轉變。要注重發(fā)揮董事會、監(jiān)事會等決策機構和監(jiān)督機構的作用，杜絕表面上重視這些機構的作用，實際上把它們作為“擺設”和“橡皮圖章”，把治

34、理結構等制度貼在墻上等做法。三家族企業(yè)在中國的進展1.中國家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)啟發(fā)“生意興隆通四海，財源茂盛達三江”，這幅現(xiàn)現(xiàn)在掛遍大街小巷商家的對聯(lián)事實上蠻有些久遠的淵源。有人曾做過專門的考證，此聯(lián)在西漢后期就出現(xiàn)了。史書載，當時長安城里有八大富人，其中言之鑿鑿的有賣豆豉的樊少翁，賣丹藥的長安丹兩位，皆擁資鉅萬（當為千萬級。首富“樊嘉五千萬，其余皆鉅萬矣”）。而這幅對聯(lián)當年就貼在買豆豉的樊少翁家門口。認真想來，頗有感慨。賣豆豉而能成為千萬富翁，這生意該做的多大！豆豉是大豆的發(fā)酵物，家家戶戶都能制作，且又不是生活必需品，競爭者眾多，替代品眾多，專門難有厚利可圖。樊少翁要在如此一個市場中脫穎而出，其豆豉

35、必須口味極佳、選料上乘、做工精良，并長期忍受微薄利潤。為此，樊少翁一定要“攜通家數(shù)十口”，設立一個遍布長安的加工點和營銷網(wǎng)絡，才能積少成多，成為巨富。長安是首都，個郡縣太守、縣令到長安吃樊氏豆豉，然后把口味帶到當?shù)?，進而使樊少翁把采購、存貯、運輸、制作、銷售豆豉的生意做到全國。如此講來，“生意興隆通四海”到真是不為過。舉通家之力以為巨富，樊少翁應當確實是中國家族企業(yè)早期的經(jīng)營者之一。如此算來，中國古代家族企業(yè)家真可謂燦若星河。漢書張世安傳中記載的那位“家僮七百人，富于大將軍霍光”的張世安、北宋時期山西晉城聞名的“十萬大公”、“十萬二公”程氏兄弟等等，都應該算作家族企業(yè)先驅。只是，家族企業(yè)那個稱

36、謂只有在現(xiàn)代社會才有意義。只有在現(xiàn)代社會企業(yè)組織形式和治理結構千差萬不、洋洋大觀的時候，家族企業(yè)才得以被特定化。應該講，家庭、家庭制是企業(yè)與生俱來的自然形態(tài)。在創(chuàng)業(yè)初期，可能不能沒有家庭制，在血緣、親緣關系上結成的強大聯(lián)盟，蘊含了共同的需求和利益。清華大學的秦暉先生認為，家族經(jīng)營不僅有經(jīng)濟意義上的合理性，亦有社會意義上的合理性。在中國歷史上，所有的組織都凌駕于家庭之上，但所有的組織都沒有是家庭解散，而所有的組織的可靠性都遠遜于家庭。中國家族企業(yè)的興起是在經(jīng)濟體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。民營企業(yè)為了贏得市場競爭優(yōu)勢，不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制，或者采取各種花樣的變通做法。

37、這種政策博弈現(xiàn)象的普遍存在，使得企業(yè)家必須嚴格操縱內(nèi)部高級治理人員關于企業(yè)的忠誠度，防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀、從而引致政府管制的關注，如此的體制性環(huán)境決定了以家族忠誠為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營是一種相對安全的選擇。另外，家族往往是家族式企業(yè)融資來源的最初渠道。中國特定的經(jīng)濟金融體制要緊是對國有企業(yè)服務的，因而家族企業(yè)的融資渠道相對單一，據(jù)調查，我國私營企業(yè)的開辦資金最要緊來自于本人原來的勞動或經(jīng)營積存占56.3%，親友借款占16.3%。在一個迅速變動的環(huán)境中，家族企業(yè)的運作成本相對較低。家族的治理模式不僅有利于前期降低生產(chǎn)成本（如減少工資、引入家族網(wǎng)絡的融資），而且從最初創(chuàng)業(yè)的意義上講，家族化經(jīng)營的協(xié)調

38、成本也相對降低，因為即使發(fā)生矛盾沖突，也能夠通過內(nèi)部協(xié)商，而幸免引入第三方監(jiān)督造成成本過高的情況發(fā)生。2.家族企業(yè)的生命力學者巴曙松和屠新曙認為，推斷家族式企業(yè)是否合理和有效率，伢基于特定的經(jīng)濟環(huán)境推斷其是否是低成本。從中國特定的經(jīng)濟環(huán)境來看，在經(jīng)濟體制環(huán)境劇烈變革、信用環(huán)境有待建立的條件下，適宜于創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)是有效率的。家族企業(yè)是在中國經(jīng)濟體制劇烈變革、游資規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。在那個市場規(guī)則迅速調整的過程中，民營企業(yè)為了贏得市場競爭優(yōu)勢，不得不經(jīng)常性地突破己有的政策限制、或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈現(xiàn)象的普遍存在，使得企業(yè)家必須嚴格操縱內(nèi)部高級治理人員關于企業(yè)的忠誠度，

39、防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀引致政府管制關注的情況，如此的體制性環(huán)境決定了以家族忠誠為紐帶的家族化經(jīng)營是一種相對安全的選擇。其次，職業(yè)經(jīng)理人階層和信用化境的缺乏，導致民營企業(yè)家不跟貿(mào)然選擇外部經(jīng)理人遠幾人。目前，民營企業(yè)的所有者在選擇經(jīng)理人員時的一個差不多準則通常是民營企業(yè)所選擇的經(jīng)理人首先必須是可信的，假如不可信，那么經(jīng)營治理能力越強，可能對企業(yè)所有者造成的損害也就越大。清晰、穩(wěn)定的法制環(huán)境，透明的職業(yè)經(jīng)理人評價體制，差不多上促使企業(yè)所有者和惹經(jīng)理人之間建立信任關系的基礎。然而，目前這字兒環(huán)境并不具備，企業(yè)的所有者在這種情況下只能轉而選擇家族之內(nèi)可信任人員參與經(jīng)營。 第三，家族往往是家族式企業(yè)融資來源

40、的最初渠道。中國當前的金融體制要緊是為國有企業(yè)服務的，家族企業(yè)的融資渠道相對單一，通常是利用家族式的網(wǎng)絡。創(chuàng)業(yè)時期企業(yè)的經(jīng)營風險無疑偏大，而家族資金的介入實際上承擔了類似高科技進展中的創(chuàng)業(yè)風險投資資金的作用。依照調查，我國私營企業(yè)的開辦資金來源要緊來自于本人原來的勞動或經(jīng)營累積，占56.3%，親友的借款占16.3%。這一點在李書福、南存輝等江浙一帶的家族企業(yè)中體現(xiàn)得特不突出，這些人身后往往站著一大批“隱身富豪”，使得他們的企業(yè)從來就不缺乏資金的支持。第四，在一個迅速變動的環(huán)境中，家族企業(yè)的運作成本相對較低。家族的治理模式不僅有利于前期降低生產(chǎn)成本，而且從最初的創(chuàng)業(yè)的意義上講，家族企業(yè)的協(xié)調成本

41、也相對較低。再加上有家族觀念的約束，信任度一開始就能達到一定水平，因此過程中的監(jiān)督成本也相對較低。由于決策者與治理者均為家族中人，信息的傳遞極為快捷，遇到問題時可及時處理，無須先請示匯報。由因此利益的共同體，差不多不存在內(nèi)耗，從而能提高效率。在企業(yè)資金困難是，家族人員還能夠不計酬勞的工作，在一定程度上緩解企業(yè)在資金上的壓力。3.家族企業(yè)中的“父子親情”假如要求家族企業(yè)心俗話講：打虎親兄弟，上陣父子兵。家族企業(yè)“子承父業(yè)”這一社會現(xiàn)象緣于中國家庭的牢固性。當代中國家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)”。并不單單是感情上的偏向所致，重要的是傳統(tǒng)倫理、市場環(huán)境、產(chǎn)權屬性等等多種因素決定的?！白映懈笜I(yè)”比較符合中國

42、人的傳統(tǒng)倫理和現(xiàn)實情況，是一種比較現(xiàn)實和能夠同意的選擇方式。許多家族企業(yè)創(chuàng)始人創(chuàng)立家族企業(yè)的最初動力確實是讓自己和自己的后代能夠有一份豐厚的家產(chǎn)，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)成功了，讓自己的后代繼承自己的產(chǎn)業(yè)便成了天經(jīng)地義。家庭觀念濃重，這是中國人的傳動，尤其中國農(nóng)村。從土改、合作化、大包干，差不多上以家庭為差不多核算單位?！皯簟睘閱挝患仁莻鹘y(tǒng)，也是農(nóng)村工業(yè)化中存在的現(xiàn)實?！白映懈笜I(yè)”的接班人選擇方式正是中國傳統(tǒng)社會注重家庭、家族理論所致。正如費孝通先生所講的，中國的社會是一種以自己為中心，以血緣為紐帶，層層外推的同心圓波浪，是“差序格局”。人際關系的遠近依血緣關系自然分明。與此同看起來，家族企業(yè)是創(chuàng)始人常年困難

43、創(chuàng)業(yè)的成果和見證，大多是對其家族企業(yè)有著深厚的感情，將其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企業(yè)的所有權通常都由一家族牢牢操縱并在家族內(nèi)代代相傳。中國的父親財產(chǎn)繼承關系連續(xù)至今，在中國，受幾千年的甘情愿把權柄交給“外人”，是專門難做到的情況。什么緣故要將家業(yè)傳給兒子，而不去聘用職業(yè)經(jīng)理人呢？方太茅理翔的方法是：現(xiàn)在還不到完全否定家族制的時候。他認為，目前中國法制環(huán)境還不夠完善，專門多職業(yè)經(jīng)理人的技術素養(yǎng)和道德素養(yǎng)并沒有通過考驗，在一個信用缺失的環(huán)境中，讓創(chuàng)業(yè)者把通過多年拼搏制造出來的財寶交給不人去大理，沒有幾個能夠放心得下。既然我的兒子具備條件，我確信要選擇我的兒子做接班人。中國目前尚未形成

44、職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，致使許多家族企業(yè)不敢去冒那個險。因為沒有一個成熟的社會信用體系，他們無法相信沒有血緣關系的人。力帆集團的董事長尹明善就有著異常慘痛的經(jīng)歷，最早同他一起創(chuàng)業(yè)的任總經(jīng)理的一位朋友有一天走了，他走的時候提了一箱子機密文件，幾乎將力帆推向深淵。那個慘痛的教訓，也正是尹明善出語驚人的緣故：“讓一個外人掌握你企業(yè)的技術核心機密，專門危險，他完全能夠隨時拿走，造成企業(yè)不穩(wěn)定。我國的法律對此沒有明文規(guī)定，商業(yè)機密拿出去是正常的，不拿出去反而是不正常，我只有靠家族才能穩(wěn)定，家人背叛的可能性小，穩(wěn)定的成本就低?！彼募易迤髽I(yè)中的人力治理1.當前我國家族企業(yè)人力資源治理的現(xiàn)狀人力資源是

45、知識經(jīng)濟時代的第一資源，也是知識經(jīng)濟時代的重要組成部分，是企業(yè)生存和進展的必備資源。當前，家族企業(yè)是我國非公有制企業(yè)的一種主流企業(yè)形式。不管是何種方式的家族企業(yè)，人力資源治理在其中都起著特不重要的作用。家族企業(yè)人力資源治理的全然目的是把企業(yè)所需的人力資源吸引到本企業(yè)來，將他們保留在本企業(yè)之內(nèi)，并調動他們工作的積極性，開發(fā)他們的潛在能力，使他們能夠全身心地投身于企業(yè)的進展壯大。隨著市場經(jīng)濟改革的不斷進展，家族企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，我國大部分家族企業(yè)在人力資源治理上普遍出現(xiàn)了如下的情況： (一)家長式、集權式的治理方式:家長式治理，也可稱為集權式治理。家族企業(yè)中的家

46、長式治理，要緊是指采取集權式的組織模式、恩威并用的治理方法以及“家長”的示范效應等方式，來完成企業(yè)的人事治理。在家族企業(yè)中，所有權要緊為業(yè)主及其家族所掌握和操縱，重要治理崗位要緊為家族成員擔任，企業(yè)集團下屬子公司的決策治理層也大多由家族所占據(jù)。即使有些家族企業(yè)發(fā)行股票成為上市公司，家族仍然以多數(shù)股份牢牢地操縱上市公司。尤其在家族企業(yè)的經(jīng)營決策治理方面，一般差不多上老總一人講了算，在下屬提供的充分資料的基礎上老總自己作決策，同時要求下屬絕對服從。這種高度集中的決策機制，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是高效率的，能夠形成強大的領導核心與執(zhí)行能力，能適應市場的瞬息萬變并做出迅速的反應，推動企業(yè)快速進展。然而，由

47、于家族企業(yè)的權利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運維系于一身，特不是當家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)要緊負責人綜合素養(yǎng)不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠進展埋下了“危機”。 (二）注重親屬、關系的治理模式大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對社會優(yōu)秀人才進行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關系的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、親緣關系的則被當作外人。這種注重關系的企業(yè)治理方式，能夠借助親情增強家族內(nèi)部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標不辭辛苦、不計酬勞地勤奮工作。在我國家族企業(yè)，自己人與外人概念的存在，已是一種客觀事實。中國

48、私營企業(yè)進展報告表明，20.9%的私營企業(yè)主情愿自己的配偶參與企業(yè)治理，而絕大多數(shù)私企老總都為子女“預留”了接班位置。據(jù)調查，在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自策事長或總經(jīng)理親屬，其他重要部門(如采購、則務等)的人員多來自董事長或總經(jīng)理的親屬和朋友。家族企業(yè)試圖用血緣、親屬關系來保證企業(yè)資金的安全，來確保企業(yè)的順利運轉?？偠灾?，家族企業(yè)要緊是靠血緣關系、朋友關系和親屬關系進行治理的。因此，注重關系式治理，是當前我國家族企業(yè)人力資源治理的比較盛行的做法。 （三）重使用輕開發(fā)的用人制度人力資源在知識經(jīng)濟中之因此被看成是最重要的資源，是因為只有人才能制造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源

49、開發(fā)最有效的方式確實是教育培訓。許多經(jīng)濟學家認為，對智力資本的經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營的最高層次。然而，目前大多家族企業(yè)還沒有達到如此一個時期。家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕開發(fā)”的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象要緊體現(xiàn)在對員上培訓出現(xiàn)“內(nèi)外有不”的情況。關于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視，甚至不計投入；非家族員則重使用輕培訓，不愿承擔人才培養(yǎng)的投資成本，擔心對人力資源的投資得不到回報，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)的積極性。許多勞動密集型企業(yè)，寧可花費大量資金進行設備投入，也不情愿增加人才培養(yǎng)的投入。在我們對某地區(qū)家族企業(yè)人力資源治理的調研中發(fā)覺，51%的受調查企業(yè)未制定培訓打算，49%的受調查企業(yè)盡管制定

50、了培訓打算，然而其中71%的企業(yè)執(zhí)行不力或沒有執(zhí)行。93.8%的企業(yè)培訓投入在5%以下。這種情況的存在，無疑將企業(yè)人力資源的能力局限在現(xiàn)有水平上，一旦企業(yè)進展壯大，則缺乏相應的人才支撐，從而制約企業(yè)的進展。 2.家族企業(yè)人力資源治理中存在的問題 改革開放以來，家族企業(yè)以其快速的進展逐漸成為我國非公有制經(jīng)濟的重要組成部分，在國民經(jīng)濟中已占據(jù)了重要地位，發(fā)揮了重要作用。然而，人力資源治理問題，依舊是家族企業(yè)中亟待解決的重要問題。目前我國家族企業(yè)人力資源治理中存在諸多問題，要緊表現(xiàn)在以下幾個方而： （一）人力資本產(chǎn)權不明晰 企業(yè)人力資本產(chǎn)權，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質資本所有者

51、博弈而得到的相關權利，那個權利最終表現(xiàn)為收益權和部分操縱權。它由勞動者的知識、技能和體力等構成。家族成員之間由于專門的親屬關系，不但物質資本產(chǎn)權不甚明確，人力資本的產(chǎn)權更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因為產(chǎn)權不明晰，許多成員并不能從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價值的收益。要緊表現(xiàn)為：某些家族成員為企業(yè)進展做出了貢獻，但因為在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業(yè)中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現(xiàn)其人力資本的收益。這種產(chǎn)權模糊的狀況，不僅阻礙家族企業(yè)的健康進展，嚴峻時還可能引起家族成員內(nèi)訌，最終導致家族企業(yè)分崩離析。 （二）聘用人員排他性現(xiàn)象突出 家族企業(yè)的

52、人力資源模式，不利于汲取更有價值的社會人力資本。由于招聘范比較狹窄，家族企業(yè)需要人時，首先想的是用家族內(nèi)部人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。但家族內(nèi)部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業(yè)的專業(yè)技術和相應的治理能力。另外，家族企業(yè)招聘人員的方法也比較簡單，一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解而沒有進行全面測評即被聘用，如此就出現(xiàn)人與事不匹配，最終導致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能專門好地融于企業(yè)，不能將自己的能力充分地發(fā)揮出來。 （三）激勵機制不健全有效的激勵機制能夠激發(fā)職員的潛能。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與職員之間差不多上是一種

53、雇傭與被雇傭的關系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認為激勵確實是“獎勵和懲處”。從理論上分析，當職員的貨幣收入達到一定數(shù)額以后，物質刺激并不總能起到預期的作用。同時，家族化治理的企業(yè)，由于內(nèi)部專門的人際關系格局，使得“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親熱感和信任感，圈外人關于企業(yè)缺少安全感、歸屬感。特不是一些家族企業(yè)仍然懷有“非我族類，其心必異”的方法，認為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業(yè)的團結，而且還會阻礙非家族職員的積極性，降低職員對企業(yè)的向心力。因此，家族企業(yè)職員較高層次的受尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要也難以在工作中實現(xiàn)，致使他們?nèi)狈σ欢ǖ木窦睢?人力資源治理觀念淡薄許

54、多家族企業(yè)對人力資源治理觀念的淡薄，從而導致家族企業(yè)對職員的人文關懷不夠，使家族企業(yè)的進展缺乏有力的人力資源支持。我國家族企業(yè)的資本和股份要緊操縱在一個家族手中，企業(yè)領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)運營要緊通過血緣或友情紐帶維系，這種方式盡管能夠增強成員間的協(xié)作意識，降低治理上由于信息不對稱而付出的監(jiān)督成本。然而，企業(yè)內(nèi)部組織結構脆弱、治理型人才和技術型短缺，這是目前我國許多家族企業(yè)不能實現(xiàn)持續(xù)進展壯大的要緊緣故。特不是在人力資源開發(fā)、培訓等方面，家族企業(yè)不情愿自己投資培養(yǎng)，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)的人才墻腳；或者等到人員空缺阻礙正常運作時才急急

55、忙忙向外界招聘，由于時問倉促，專門難保證錄用人員的質量。 (五）人力資源制度建設不規(guī)范家族企業(yè)人力資源制度建設不規(guī)范，要緊表現(xiàn)在家族領導者的決策隨意性較大，且規(guī)范性與可操作性不強。在市場經(jīng)濟中，家族企業(yè)或泛家族企業(yè)自主性和靈活性比較大，對市場信號反映靈敏、決策快，能夠加快調整經(jīng)營和生產(chǎn)方向。然而，在人力資源制度建設和執(zhí)行中，卻表現(xiàn)出專門多不規(guī)范之處。例如，一些家族企業(yè)對職員的招聘、錄用、培訓、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學、合理的制度。在處理和解決這些情況的時候，往往帶有眾多的情感色彩，具有隨意性大的特點。尤其是在企業(yè)的一些重要崗位和部門中，都安排著自己的家族成員，而對非家族成員要求苛刻

56、，一旦違規(guī)處罰過重，如此不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也專門難把高素養(yǎng)人員招至麾下，加速了企業(yè)人力資源的流失。 3.加強家族企業(yè)人力資源治理的途徑如何加強積極有效的家族企業(yè)人力資源治理工作，充分調動家族企業(yè)職員投身企業(yè)進展的積極性，是家族企業(yè)面臨并著力亟待解決的問題。社會主義市場經(jīng)濟的不斷進展，人們思想文化素養(yǎng)的提高，要求家族企業(yè)必須加強人力資源治理工作，必須不斷地開拓適合職員思想實際以及適合他們特點的用工新途徑，促進我國家族企業(yè)的持續(xù)健康進展。 （一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度 現(xiàn)代現(xiàn)代企業(yè)制度，是加強家族企業(yè)人力資源治理的制度保障。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不僅適應國營企業(yè)，同樣也適應家族企業(yè)。家族企業(yè)

57、要想規(guī)范、健康進展，就必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，而現(xiàn)代企業(yè)制度的首要特征確實是產(chǎn)權清晰。產(chǎn)權清晰不僅要求企業(yè)各物質資本所有者之間的產(chǎn)權清晰，還要求企業(yè)物質資本所有者和人力資本所有者之間的產(chǎn)權清晰明了。對家族企業(yè)來講，只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能從全然上解決人力資本產(chǎn)權不明晰的弊端，使人力資源治理工作有制度能夠遵循。只有如此，才能確保其決策科學，以推進企業(yè)的各項工作順利進行。（二）強化科學公正的用人意識家族企業(yè)在規(guī)模擴大以后，必須強化人力資源治理意識，建立科學、公正的用人機制，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)治理對人力資本的需求。一要推行招聘工

58、作制度化，依照事業(yè)進展對不同層次人才的需求，面向社會吸取更有價值的人力資本。二要嚴格執(zhí)行招聘制度，企業(yè)在在招聘過程中，必須將企業(yè)的利益最大化放在首位，擇優(yōu)錄用，嚴格考核，用剛性的商業(yè)原則代替柔性的親情倫理觀念。三要建立家族成員退出機制，這能夠使家族成員在適當?shù)臅r候以適當?shù)姆绞睫D換到適當?shù)奈恢茫瑥亩颐饧易宄蓡T合理流淌引發(fā)的家族關系不協(xié)調對企業(yè)經(jīng)營決策造成的不良阻礙。只有如此，才能有效、合理地用人，才可不能造成企業(yè)內(nèi)部人才的白費，并保證企業(yè)的長足進展。 （三）實行有效的激勵機制行之有效激勵機制，能夠把企業(yè)職員的工作熱情和潛能充分調動和挖掘出來，推動企業(yè)的進展和壯大。激勵是一項科學含量專門高的復雜

59、工作，家族企業(yè)要結合本企業(yè)的實際，實行科學合理的激勵機制。合理、有效的激勵方法，能夠提高職員的士氣和忠誠感。一般來講，激勵機制包括物質激勵和精神激勵兩個方面。物質激勵方面，家族企業(yè)能夠通過工資、獎金、紅利、利潤分享、職員持股、股票期權等多種方式；使職員的知識、技能、勞動都能得到合理的環(huán)保，形成企業(yè)與職員的命運共同體；精神激勵方面，把企業(yè)目標與職員利益結合起來，使其產(chǎn)生強烈的責任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，給職員制造實現(xiàn)人生價值的機會，制造有特色的企業(yè)文化，注重感情投入與人文關懷，在提高職員的自我進展意識中從整體推動企業(yè)的進展。 （四）規(guī)范人力資源治理體系 家族企業(yè)人才的發(fā)掘

60、與培養(yǎng)，是一項長期而細致的工作。企業(yè)必須要從全然上規(guī)范人力資源治理體系，制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略，并在企業(yè)中形成合理的人才梯隊，才能使企業(yè)的進展常盛不衰。因此，家族企業(yè)必須樹立制度和規(guī)則意識，建立健全包括招聘錄用、培訓開發(fā)、薪酬福利、績效治理、職員關系等項工作在內(nèi)的人力資源治理體系。此外，家族企業(yè)的企業(yè)主和家族成員要自覺用制度來約束自己，努力做到在制度面前人人平等，通過規(guī)范的人力資源治理體系形成治理人員能上能下和職工能進能出的用人機制，實現(xiàn)人力資源治理由“人治”向“法治”的轉變。結論人力資源治理的理念的偏差，缺乏科學的人力資源戰(zhàn)略，難以留住優(yōu)秀的人才。 家族企業(yè)要持續(xù)進展，必須重視人力