企業(yè)總體戰(zhàn)略

1、.PAGE ：.；PAGE 21企業(yè)總體戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略一 概念企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境約束下，預(yù)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和運(yùn)營(yíng)情況根本堅(jiān)持在目前形狀和程度上的戰(zhàn)略。二 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征及采用此戰(zhàn)略的緣由三 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺陷四 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型無變化戰(zhàn)略維持利潤(rùn)戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略開展型戰(zhàn)略一 概念使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略根底程度上向更高一級(jí)的目的開展的戰(zhàn)略。二 開展型戰(zhàn)略的特征及采用此戰(zhàn)略的緣由1 特征講義321頁2 采用開展戰(zhàn)略的緣由3 如何提高勝利率降低失敗率三 開展型戰(zhàn)略的根本類型開展型戰(zhàn)略的根本類型 表7-1密集型開展戰(zhàn)略一體化開展戰(zhàn)略多樣化開展戰(zhàn)略1 市場(chǎng)浸透1 后向一體化1 同心多樣化

2、2 產(chǎn)品開展2 前向一體化2 程度多樣化3 市場(chǎng)開展3 程度一體化3 復(fù)合多樣化4 專業(yè)化集中密集型開展戰(zhàn)略1 市場(chǎng)浸透針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有目的市場(chǎng)，利用現(xiàn)有產(chǎn)品線，經(jīng)過更大的營(yíng)銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或效力的市場(chǎng)額。2 產(chǎn)品開展針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或效力，或開發(fā)新產(chǎn)品或效力而添加銷售。3 市場(chǎng)開展將現(xiàn)有產(chǎn)品或效力打入新的地域市場(chǎng)。4 專業(yè)化集中針對(duì)市場(chǎng)潛力所在，使企業(yè)如今集中消費(fèi)運(yùn)營(yíng)的某一類產(chǎn)品的銷售額和市場(chǎng)份額快速增長(zhǎng)。市場(chǎng)構(gòu)造 可供選擇的公司開展戰(zhàn)略補(bǔ)充產(chǎn)品系列 產(chǎn)品系列缺口擴(kuò)展銷售銷售缺口促進(jìn)更好的利用利用缺口滲入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地盤競(jìng)爭(zhēng)缺口維護(hù)目前位置公司銷售額圖7-1 減少缺口的開展戰(zhàn)略二一體化開展戰(zhàn)略1

3、、 后向一體化開展獲得供方公司的一切權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。2、 前向一體化開展企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或效力的行業(yè)擴(kuò)展。3 、縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)際根據(jù)買賣費(fèi)用：指市場(chǎng)買賣中的尋覓買賣對(duì)象、簽約買賣合同、監(jiān)視合同的履行、保證合同履行的機(jī)構(gòu)等，能使市場(chǎng)買賣順利進(jìn)展所需求的費(fèi)用或付出的代價(jià)。節(jié)約買賣費(fèi)用是實(shí)行縱向一體化的一個(gè)重要?jiǎng)訖C(jī)。資產(chǎn)公用性：指投資構(gòu)成后很難再重新配置運(yùn)用的資產(chǎn)。MK費(fèi)用 PCK+BCK資產(chǎn)公用性K 縱向一體化市場(chǎng)購買圖7-2 資產(chǎn)公用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系圖M買賣費(fèi)用K資產(chǎn)公用性B管理費(fèi)用C實(shí)行一體化后的費(fèi)用和市場(chǎng)購買價(jià)之間的差別4、程度一體化開展獲得消費(fèi)或提供同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)者的一

4、切權(quán)和或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。5、一體化戰(zhàn)略的利益與本錢分析縱向一體化戰(zhàn)略利益分析一體化的經(jīng)濟(jì)性開辟技術(shù)帶來戰(zhàn)略利益確保供應(yīng)和需求抵消議價(jià)實(shí)力與投入本錢扭曲差別化才干提高進(jìn)入和挪動(dòng)壁壘進(jìn)入高報(bào)答產(chǎn)業(yè)防止被封阻縱向一體化戰(zhàn)略本錢分析抑制挪動(dòng)壁壘的本錢添加運(yùn)營(yíng)杠桿降低改換同伴的靈敏性提高的全面限出壁壘資本投資需求封阻獲得上、下游研發(fā)及技藝支持的通道難以堅(jiān)持平衡弱化鼓勵(lì)不同的管理要求程度一體化的戰(zhàn)略利益分析規(guī)模經(jīng)濟(jì)性減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能迅速擴(kuò)張企業(yè)才干程度一體化的本錢分析管理本錢政府法規(guī)限制三多樣化開展戰(zhàn)略詳細(xì)方式同心型多樣化開展添加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或效力。程度型多樣化開展為現(xiàn)有用戶添加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或

5、效力復(fù)合型多樣化開展添加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或效力MBC1多樣化戰(zhàn)略的邊沿效應(yīng)分析費(fèi)用MBC2費(fèi)用MBCMVAMVA多樣化程度D1 D2多樣化程度D1 D0 D2 圖 7-3 企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的邊沿效應(yīng) 圖 7-4 管理創(chuàng)新的效應(yīng)注：MVA：邊沿附加值 MBC：邊沿管理本錢多樣化戰(zhàn)略的利益、本錢分析利益分析協(xié)同效應(yīng)管理協(xié)同、營(yíng)銷協(xié)同、消費(fèi)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同分散風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)市場(chǎng)力量構(gòu)成內(nèi)部資本市場(chǎng)與人力資源市場(chǎng)的效益有利于企業(yè)的繼續(xù)生長(zhǎng)本錢分析管理沖突新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘分散企業(yè)資源公司開展型戰(zhàn)略的實(shí)施方式公司內(nèi)部開展依托本身得人力、財(cái)力和物力來實(shí)現(xiàn)公司的開展戰(zhàn)略購并指一個(gè)企業(yè)經(jīng)過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部

6、分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購并企業(yè)，以加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)目的的行為。表 7-2 1998年世界十大購并案排名購并雙方稱號(hào)行業(yè)總額億美圓1?？松?美孚公司石油/天然氣863552游覽者集團(tuán)/花旗集團(tuán)保險(xiǎn)/銀行725583SBC通訊公司/亞美達(dá)克通訊公司電信723574貝爾大西洋公司/通用電子公司電信708745美國電報(bào)公司/英國電信公司電信/電視682806國民銀行/美洲銀行銀行616337英國石油公司/美國石油公司石油/天然氣543338戴姆勒-飛馳/克來斯勒公司汽車395139美國家庭用品公司/孟山都公司醫(yī)藥化工3913510西北銀行公司銀行34352企業(yè)購并的類型從行

7、業(yè)角度劃分橫向購并縱向購并混合購并從購并動(dòng)機(jī)劃分好心購并惡意購并從購并的詳細(xì)方法劃分結(jié)合一致Consolidation控股運(yùn)營(yíng) (Holding)收買和兼并 (Acquisition)企業(yè)購并的動(dòng)因企業(yè)開展的動(dòng)機(jī)購并可以節(jié)省時(shí)間購并可以實(shí)現(xiàn)低本錢擴(kuò)張和降低多樣化運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)購并可以促進(jìn)企業(yè)的跨國開展發(fā)揚(yáng)協(xié)同效應(yīng)消費(fèi)協(xié)同運(yùn)營(yíng)協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同人才、技術(shù)協(xié)同加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制才干獲取價(jià)值被低估的公司避稅企業(yè)購并的實(shí)施對(duì)目的企業(yè)的分析產(chǎn)業(yè)分析總體情況、構(gòu)造情況、戰(zhàn)略集團(tuán)情況法律分析公司組織章程、財(cái)富清冊(cè)、對(duì)外書面合同、公司債務(wù)、訴訟案件運(yùn)營(yíng)分析運(yùn)營(yíng)情況、管理情況、重要資源財(cái)務(wù)分析資產(chǎn)、負(fù)債、稅款目的公司價(jià)值評(píng)價(jià)

8、凈值法：指利用公司凈資產(chǎn)的價(jià)值作為目的公司的價(jià)值。市場(chǎng)比較法：是以公司的股價(jià)或目前市場(chǎng)上有成交公司的價(jià)值作為規(guī)范來估算目的公司的價(jià)值。凈現(xiàn)值法：是估計(jì)目的公司未來的現(xiàn)金流量，再以某一折現(xiàn)率將其折現(xiàn)為現(xiàn)值作為目的公司的價(jià)值。資金籌措籌資本錢分析籌資方式的選擇內(nèi)部籌資借款發(fā)行債券優(yōu)先股融資可轉(zhuǎn)換證券融資購股權(quán)證融資購并后整合戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)整合制度整合組織人事整合文化整合購并的十項(xiàng)指點(diǎn)原那么準(zhǔn)確確定并詳細(xì)闡明購并的目的明確論述合并對(duì)雙方的股東帶來的利益保證被購并的管理部門能勝任其任務(wù)或經(jīng)過訓(xùn)練后能變得勝任。努力保證本企業(yè)與目的企業(yè)的資源相互適宜或匹配，以到達(dá)協(xié)同效果。讓本企業(yè)與目的企業(yè)雙方的主要業(yè)務(wù)指

9、點(diǎn)都參與合并的全過程。明確確定合并企業(yè)的業(yè)務(wù)企業(yè)目的明確本企業(yè)和目的企業(yè)各自的優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)和其他影響企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵要素。經(jīng)過預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)與目的公司討論來發(fā)明一種互置信任的氣氛。謹(jǐn)慎行事，防止不順利的開端、輕率的舉動(dòng)和大意的情感流露。 對(duì)新合并過來的公司實(shí)施較少的控制，以同化之，維持并且在可 能條件下，改善新合并公司管理隊(duì)伍的位置。企業(yè)購并應(yīng)留意的問題根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇目的公司購并前應(yīng)對(duì)目的企業(yè)進(jìn)展詳細(xì)審查和評(píng)價(jià)從本身的實(shí)力出發(fā)注重購并后的整合三、合資運(yùn)營(yíng)合資的動(dòng)機(jī)資源動(dòng)機(jī)資本、實(shí)物資源、技術(shù)和專利、管理技巧2市場(chǎng)動(dòng)機(jī)擴(kuò)展?fàn)I銷才干抑制進(jìn)入市場(chǎng)的阻力轉(zhuǎn)移曾經(jīng)成熟或衰退的產(chǎn)品樹立起防止新企業(yè)進(jìn)入的

10、屏障風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)機(jī)二合資企業(yè)的組成方式前向一體化方式母公司B母公司A 合資公司圖 7-5 前向一體化合資企業(yè)2、后向一體化方式合資企業(yè)母公司B母公司A圖 7-6 后向一體化合資企業(yè)3、買回方式母公司B母公司A合資企業(yè)圖 7-7買回方式的合資企業(yè)4、多階段方式母公司A合 資母公司B圖 7-8多階段方式合資企業(yè)三合資同伴的選擇協(xié)作同伴的合資動(dòng)機(jī)合資雙方的互置信任程度合資企業(yè)主要活動(dòng)與各方的一體化程度合資各方文化差別合資各方的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)位置 四合資企業(yè)得虧損分析緊縮型戰(zhàn)略概念和特征緊縮型戰(zhàn)略指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域和根底程度收縮和撤離，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。類型轉(zhuǎn)向或重組戰(zhàn)略放棄部分分部

11、的戰(zhàn)略納入優(yōu)勢(shì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)范圍的戰(zhàn)略清償戰(zhàn)略優(yōu)缺陷混合型戰(zhàn)略略戰(zhàn)略選擇的方法與影響要素戰(zhàn)略分析和選擇方法波士頓矩陣分析法2018161412108642業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率明星問號(hào)金牛瘦狗 10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1低相對(duì)市場(chǎng)份額高 圖 7-9 波士頓矩陣闡明: 1、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率縱軸用線性坐標(biāo)，相對(duì)市場(chǎng)份額橫軸用對(duì)數(shù)坐標(biāo)。劃分高低檔次的界限可根據(jù)詳細(xì)情況來確定。圖中的每個(gè)圓圈代表一個(gè)運(yùn)營(yíng)單位或產(chǎn)品，圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。對(duì)每個(gè)運(yùn)營(yíng)單位的二要素進(jìn)展分析，即可把它繪入圖中的某個(gè)象限。高通用電氣公司的運(yùn)營(yíng)方案方格問號(hào)贏家5贏家 3 1產(chǎn)業(yè)吸引力中間形狀贏家中3輸家輸家利潤(rùn)提供者低1輸家低中高

12、單位實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)位置圖 7-10通用電氣公司的戰(zhàn)略方案方格闡明：1、由于兩個(gè)要素都采用加權(quán)的五級(jí)計(jì)分制來評(píng)分，所以劃分高、中、底檔的界限運(yùn)用1、3、5。2、圖中每個(gè)圓圈代表一個(gè)運(yùn)營(yíng)單位，圓圈大小代表該單位的規(guī)模以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量。3、每個(gè)圓圈中的陰影扇形面表示該單位的市場(chǎng)份額吸引力強(qiáng)吸引力中等無吸引力產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)前景運(yùn)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)才干弱中強(qiáng)不再投資盡快清算分期撤離加速開展或撤離分期撤離親密關(guān)注開展不斷強(qiáng)化資金源泉開展領(lǐng)先位置領(lǐng)先位置圖 7-11 荷蘭皇家殼牌石油集團(tuán)政策指點(diǎn)矩陣霍福爾的產(chǎn)品/市場(chǎng)開展矩陣 競(jìng) 爭(zhēng) 地 位 強(qiáng) 中 弱開發(fā)A生長(zhǎng)CB產(chǎn)品市場(chǎng)開展階段擴(kuò)張E成熟飽和FG衰退圖 7-12

13、霍福爾的產(chǎn)品/市場(chǎng)開展矩陣闡明： 1、 圖中的競(jìng)爭(zhēng)位置分為強(qiáng)、中、弱三檔，產(chǎn)品/市場(chǎng)開展階段實(shí)踐就是產(chǎn)品壽命周期。2 、圖中每個(gè)圓圈代表一個(gè)運(yùn)營(yíng)單位，圓圈大小代表該單位的規(guī)模以占有企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量。每個(gè)圓圈中的陰影扇形表示該單位的市場(chǎng)份額。競(jìng)爭(zhēng)位置 強(qiáng) 中 弱 強(qiáng) 中 弱 強(qiáng) 中 弱產(chǎn)品/市場(chǎng)開展階段開發(fā)生長(zhǎng)擴(kuò)張成熟衰退 生長(zhǎng)方式 盈利方式 平衡模圖 7-13 三種典型的產(chǎn)品/市場(chǎng)開展矩陣 競(jìng)爭(zhēng)位置 強(qiáng) 弱產(chǎn)品壽命周期的階段開發(fā)建立市場(chǎng)份額建立市場(chǎng)份額生長(zhǎng)開展生長(zhǎng)市場(chǎng)集中擴(kuò)張?zhí)砑邮袌?chǎng)份額市場(chǎng)集中或抽資、清算成熟維持現(xiàn)狀或抽資抽資或清算放棄衰退市場(chǎng)集中、抽資或消減資產(chǎn)轉(zhuǎn)向、清算或放棄 圖 7

14、-14 產(chǎn)品/市場(chǎng)開展矩陣的運(yùn)用四湯姆森AThompson和斯特克蘭 (AJStrickland) 方法。 市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速集中運(yùn)營(yíng)現(xiàn)有產(chǎn)品或效力縱向一體化同心多樣化重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產(chǎn)品或效力橫向一體化或合并放棄清算競(jìng)爭(zhēng)位置強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)位置弱同心多樣化復(fù)合多樣化合資運(yùn)營(yíng)抽資轉(zhuǎn)向多樣化放棄清算 市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢圖 7-15 戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇的影響要素企業(yè)過去的戰(zhàn)略管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴性企業(yè)文化與內(nèi)部權(quán)利關(guān)系時(shí)期性競(jìng)爭(zhēng)者反映戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇的誤區(qū)盲目跟隨他人過度分散投資領(lǐng)域排斥緊縮型戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性第八章 運(yùn)營(yíng)單位戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略一 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)涵 指企業(yè)經(jīng)過在內(nèi)部加強(qiáng)本錢控制，在研發(fā)

15、、消費(fèi)、銷售、效力和廣告等領(lǐng)域里把 本錢降到最低限制，成為行業(yè)中的本錢領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。二 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件三 本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺陷四 實(shí)施本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的案例研討差別化戰(zhàn)略一 差別化戰(zhàn)略的內(nèi)涵 是將企業(yè)提供的產(chǎn)品效力標(biāo)新立異，構(gòu)成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西。二 差別化戰(zhàn)略的實(shí)施條件三 差別化戰(zhàn)略的優(yōu)缺陷四 實(shí)施差別化戰(zhàn)略的案例研討 集中化戰(zhàn)略一 集中化戰(zhàn)略的內(nèi)涵 指企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)集中于一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場(chǎng)。 戰(zhàn) 略 優(yōu) 勢(shì)范 圍 全 產(chǎn) 業(yè) 被顧客覺察的獨(dú)特性 低本錢位置戰(zhàn)略目的差別化戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略細(xì)分市場(chǎng)僅有特定集中化戰(zhàn)略 圖81 三種普通競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)

16、略的關(guān)系二、集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件三、集中化戰(zhàn)略的優(yōu)缺陷四、實(shí)施集中化戰(zhàn)略的案例分析 第四節(jié) 既本錢領(lǐng)先又差別化戰(zhàn)略第五節(jié) 三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略比較及進(jìn)退維谷分析一、 三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略比較表81 三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略比較根本戰(zhàn)略通常需求的根本技藝和資源根本組織需求本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略繼續(xù)的資本投資和良好的融資才干構(gòu)造清楚的組織和責(zé)任工藝加工技藝以滿足嚴(yán)厲的定量目的為根底的鼓勵(lì)對(duì)工人嚴(yán)厲監(jiān)視嚴(yán)厲的本錢控制所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品易于制造經(jīng)常、詳細(xì)的控制報(bào)告低本錢的分銷系統(tǒng)差別化戰(zhàn)略強(qiáng)大的消費(fèi)營(yíng)銷才干在研討與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門之間的親密協(xié)作產(chǎn)品加工注重客觀評(píng)價(jià)和鼓勵(lì)而不是定量目的對(duì)發(fā)明性的鑒別才干有輕松愉快的氣氛，以吸引高技藝工

17、人、科學(xué)家和發(fā)明性人才很強(qiáng)的根底研討才干在質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽(yù)在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其他業(yè)務(wù)中得到的獨(dú)特技藝組合得到銷售渠道的高度協(xié)作集中化戰(zhàn)略針對(duì)詳細(xì)戰(zhàn)略目的，有上述各項(xiàng)組合構(gòu)成針對(duì)詳細(xì)戰(zhàn)略目的，有上述各項(xiàng)組合構(gòu)成 差別化程度低 高 成 本 高 低 伊甸園優(yōu)勢(shì)地帶 優(yōu) 勢(shì) 地 帶競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域 危險(xiǎn)區(qū)域 死亡谷 圖82 海爾模型A部分集中化或差別化BUFENJIZHONG C部分本錢領(lǐng)先或差別化B部分進(jìn)退維谷模糊不清的戰(zhàn)略二、進(jìn)退維谷分析投 資 收 益 率 市場(chǎng)占有率圖 8-3 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)占有率與盈利性的關(guān)系注：投資收益率為企業(yè)稅前營(yíng)業(yè)收益占企業(yè)資本和長(zhǎng)期負(fù)債總額之比。第六節(jié) 不同

18、產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略選擇分散型產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇新興產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇成熟產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇衰退產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略選擇第七節(jié) 不同競(jìng)爭(zhēng)位置的戰(zhàn)略選擇市場(chǎng)主導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)展市場(chǎng)需求總量發(fā)現(xiàn)新用戶開辟新用途添加運(yùn)用量維護(hù)市場(chǎng)占有率進(jìn)攻是最好的防御六種防御戰(zhàn)略陣地防御側(cè)翼防御以攻為守還擊防御運(yùn)動(dòng)防御收縮防御提高市場(chǎng)占有率引起反壟斷活動(dòng)的能夠性為提高市場(chǎng)占有率所付出的本錢爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率時(shí)所采用的市場(chǎng)營(yíng)銷組合戰(zhàn)略二 、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略一確定戰(zhàn)略目的和挑戰(zhàn)對(duì)象攻擊市場(chǎng)主導(dǎo)者攻擊與本人實(shí)力相當(dāng)者攻擊地方性小企業(yè)二選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻三 、市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略市場(chǎng)跟隨與模擬市場(chǎng)跟隨者的特點(diǎn)市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略

19、嚴(yán)密跟隨間隔 跟隨選擇跟隨、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略市場(chǎng)補(bǔ)缺者的含義與特征市場(chǎng)補(bǔ)缺者的含義補(bǔ)缺基點(diǎn)的特征市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略補(bǔ)缺基點(diǎn)的選擇專業(yè)化市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)補(bǔ)缺者的義務(wù)發(fā)明補(bǔ)缺市場(chǎng)擴(kuò)展補(bǔ)缺市場(chǎng)維護(hù)補(bǔ)缺市場(chǎng)第八節(jié) 戰(zhàn)略的檢驗(yàn)和評(píng)價(jià) 一 、戰(zhàn)略檢驗(yàn)的規(guī)范戰(zhàn)略同目的、方針之間的協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略同外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略同企業(yè)內(nèi)部資源、才干之間的協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略規(guī)劃同戰(zhàn)略實(shí)施之間的協(xié)調(diào)一致 二 、戰(zhàn)略的定性評(píng)價(jià)法目的一致性檢驗(yàn)行業(yè)構(gòu)造檢驗(yàn)才干檢驗(yàn)運(yùn)用性能檢驗(yàn)戰(zhàn)略的定量評(píng)價(jià)法表82 戰(zhàn)略選擇方式內(nèi)部的一致性戰(zhàn)略方案權(quán)數(shù)評(píng)價(jià)規(guī)范 外部的一致性短期報(bào)答長(zhǎng)期報(bào)答市場(chǎng)才干投資可行性加權(quán)得分合計(jì) 5 4 3 5 4 5家用個(gè)人計(jì)算機(jī)4

20、2052039525312420106軟件開發(fā)525520412525520420122擴(kuò)張/零售商店4203123952531231593管理咨詢3155202652531221088計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)525416412525520525123通訊衛(wèi)星210416135252831577 戰(zhàn)略實(shí)施與控制 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的重要性 戰(zhàn)略制定 好戰(zhàn)略實(shí)施 壞 好 壞勝利搖擺困難失敗 圖91 戰(zhàn)略制定與實(shí)施的不同搭配效果二 戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)內(nèi)容根據(jù)實(shí)施戰(zhàn)略的要求，建立和調(diào)整企業(yè)的組織構(gòu)造根據(jù)實(shí)施戰(zhàn)略的要求和調(diào)整后的組織構(gòu)造，重新安排人員，特別是執(zhí)行戰(zhàn)略的主要擔(dān)任者。要求各職能系統(tǒng)按照公司總體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)單位戰(zhàn)

21、略的要求，分別制定其職能性戰(zhàn)略將各工程標(biāo)和戰(zhàn)略落實(shí)到方案或預(yù)算中，合理進(jìn)展資源配置，并組織方案或預(yù)算的執(zhí)行。制定詳細(xì)的政策，作為實(shí)施戰(zhàn)略的工具，用詳細(xì)政策來指點(diǎn)各部門、各單位的任務(wù)。作好對(duì)員工執(zhí)行戰(zhàn)略的宣傳、煽動(dòng)、教育任務(wù)，完善企業(yè)文化，用以指點(diǎn)和規(guī)范員工行為。健全鼓勵(lì)制度和紀(jì)律制度，構(gòu)成良好的鼓勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制建立健全戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，確保戰(zhàn)略的順利實(shí)施和預(yù)定目的的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)施戰(zhàn)略的全過程加強(qiáng)組織指點(diǎn)和指點(diǎn)任務(wù)。三 組織構(gòu)造的建立和調(diào)整管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織構(gòu)造的方式。當(dāng)組織構(gòu)造與所擬訂實(shí)施的戰(zhàn)略堅(jiān)持一致時(shí)，該項(xiàng)戰(zhàn)略才能夠順利實(shí)施。例： 網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造包裝商 供應(yīng)商設(shè)計(jì)單位公司總部 經(jīng)紀(jì)人

22、分銷商制造商 廣告、促銷代理商 圖92 網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造四 、人事安排與戰(zhàn)略人事安排也需跟隨戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的主要指點(diǎn)者的知識(shí)、才干、閱歷、性格涵養(yǎng)、指點(diǎn)風(fēng)格應(yīng)同戰(zhàn)略相順應(yīng)戰(zhàn)略指點(diǎn)者的類型：動(dòng)態(tài)產(chǎn)業(yè)的專家分析型運(yùn)營(yíng)組合管理者謹(jǐn)慎型利潤(rùn)方案者轉(zhuǎn)向?qū)＜衣殬I(yè)的清算專家組織文化與戰(zhàn)略 組織文化也要跟隨戰(zhàn)略，組織文化須和戰(zhàn)略相順應(yīng)。六、鼓勵(lì)和約束物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合個(gè)人鼓勵(lì)同群體鼓勵(lì)相結(jié)合留意鼓勵(lì)的及時(shí)性、可獲得性、公開性在注重鼓勵(lì)的同時(shí)加強(qiáng)員工的約束，構(gòu)成良好的鼓勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制七、經(jīng)過方案預(yù)算落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃公司長(zhǎng)期目的經(jīng)過市場(chǎng)開發(fā)與市場(chǎng)浸透，在兩年中使公司業(yè)務(wù)收入翻一番目前收入為200萬元分部年度目的今

23、年和明年使分部收入各增長(zhǎng)50%目前收入為50萬元分部年度目的今年和明年使分部收入各增長(zhǎng)40%目前收入為50萬元分部年度目的今年和明年使分部收入各增長(zhǎng)40%目前收入為100萬元研討與開發(fā)年度目的 消費(fèi)年度目的 營(yíng)銷年度目的 財(cái)務(wù)年度目的 人事年度目的今年開發(fā)兩種可以暢銷的產(chǎn)品 今年將消費(fèi)效率提高30% 今年添加40名銷售人員 在6個(gè)月內(nèi)得到長(zhǎng)期資金40萬元 今年將缺勤率由10%降至5% 采購、發(fā)送貨、質(zhì)量控制 廣告、促銷、調(diào)查、公關(guān) 審計(jì)、會(huì)計(jì)、投資、收款、流動(dòng)資金 圖9-3 某公司的分級(jí)目的1996年1997年1998年分部收入1.01.4001.960分部收入0.50.7000.980分部收入0.50.7501.125公司總收入2.02.8504.065表9-1 某公司的業(yè)務(wù)收入預(yù)期百萬元表9-2 不同層級(jí)的政策八、制定詳細(xì)政策作為實(shí)施戰(zhàn)略的工具，用詳細(xì)政策指點(diǎn)各部門、各單位的任務(wù)。公司戰(zhàn)略：收買幾家連鎖店，以實(shí)現(xiàn)公司銷售增長(zhǎng)和盈利目的。支持性政策：1、“一切商店的營(yíng)業(yè)時(shí)間都是周一至周六的早8點(diǎn)至晚8點(diǎn)。假設(shè)商店目前每周僅營(yíng)業(yè)40小時(shí)，這一政策將添加零售額。2、“每個(gè)商店都必需上交月控制數(shù)據(jù)報(bào)告。這一政策可以降低銷售費(fèi)用比率。3、“一切商店都必需按月營(yíng)業(yè)額