IT項目招投標的二維分析法13

1、. ：.；IT工程招招標的二維分析法IT工程特點汀工程以其實施的低勝利率越來越引起大家的關(guān)注：究竟是什么緣由引起汀工程的失敗?緣由有很多，但其中一個重要的緣由就是汀工程本身的特點所引起的，那就是汀工程需求往往不夠明晰、工程實施過程的隱蔽性、工程可交付物的籠統(tǒng)性。正是IT工程的這些特征，使得汀工程從前期論證到中期實施都表達出“摸著石頭過河的特點。很多汀工程在實施的過程中都會表達出需求頻繁變卦、工期緊張、質(zhì)量低劣等特點，呵斥的后果是實施IT工程的團隊成員加班加點、疲于奔命；效力提供方的老板救火頻頻；而最要命的是客戶方不稱心程度不斷在上升。一個工程下來，幾乎是幾敗俱傷，沒有任何一方對工程的結(jié)果感到稱

2、心。究其緣由，很大程度上就是工程前期的論證任務不充分。簡單地講，就是做了不該做的工程。工程還沒有真正啟動時，就注定要成為一個失敗的工程，后續(xù)階段即使投入再多，也乏回天之力。“百人景象 中國目前的IT行業(yè)是所謂的“買方市場，IT企業(yè)往往為了幾十萬元的訂單都打得頭破血流，更不用說百萬元、千萬元的大單了，其中的“殺手锏就是價錢戰(zhàn)。假設企業(yè)不能在工程前期進展充分論證，就盲目參與招招標，過分樂觀地沉醉于“又簽下一筆大單的盲目喜悅中，最后的結(jié)果就相當危險了，其中就有一個發(fā)人深省的“百人景象。筆者有時機接觸了國內(nèi)IT行業(yè)的許多公司，對許多尚處于快速生長期的IT公司來講，規(guī)模到達百人左右、年營業(yè)額到達千萬元數(shù)

3、量級是公司管理層孜孜以求的目的。殊不知，這正是一個危險地帶。對于規(guī)模較小的汀企業(yè)來講，比如三四十人的規(guī)模，拿到一個千萬元的大單幾乎是天上掉餡餅的事情。而假設到了百人規(guī)模左右，那么獲得這樣訂單的時機就會有，不幸的是，這種工程在很多情況下卻演化為“催命工程!由于工程本錢過高，公司入不敷出，只能困難度日，許多公司正是被這些“催命工程逼上了絕路。怎樣才干盡能夠防止這種情況?那就是量力而行，做本人能做的事情。但正如前面所討論的汀工程的特點，汀工程很多時候(尤其是前期)都是看不見、摸不著的，怎樣可以在工程前期就明晰地得出做與不做一個工程的理由呢?筆者試圖經(jīng)過引見業(yè)界的一種量化論證方法，以期拋磚引玉，共同討

4、論降低IT工程風險的方法。 能否去招標 對于很多汀工程來說，做或不做有時看起來很難判別，尤其是角色和職責能夠都會對最后構(gòu)成的結(jié)果產(chǎn)生影響。單純從銷售的角度看，能夠會覺得做工程多多益善，通常銷售的提成與工程的簽約額成正比；而財務能夠比較關(guān)注工程盈利的情況如何；技術(shù)能夠會關(guān)懷有沒有實現(xiàn)不了的技術(shù)妨礙或者是不是技術(shù)含量過低等。下面所示的某IT公司的兩維分析法是招標前可行性分析方法的一種。經(jīng)過這種兩維分析，可以相對量化、直觀地去判別要不要去參與一個工程的招招標。 1風險和時機總評價 如下頁圖所示，兩維分析法分別從做工程所面臨的風險和時機兩個角度去分析能否去參與一個工程的招招標活動。 風險和時機的分布值

5、均設定為0到100，所以整個平面被分為四個區(qū)域：分別是第1區(qū)(低風險低報答)、第(高風險低報答)、第區(qū)(高風險高報答)和第區(qū)(低風險高報答)。從實際上講，大家都傾向于選擇位于第區(qū)的工程(低風險高報答)。但是在市場競爭的前提下，這種情況不太能夠出現(xiàn)，倒是更多地會集中于其他幾個區(qū)域。如下圖，兇代表對一個潛在工程評價后它的詳細位置，從圖上可以看到它位于第111區(qū)(高風險高報答)。此時應該認定去參與此工程的招招標嗎?通常的情況是組織要根據(jù)本人的歷史閱歷去判別。例如圖中所示的曲線將整個區(qū)域劃分為兩部分，曲線上半部分意味著組織可以參與招招標；而曲線下半部分那么意味著最好放棄。經(jīng)過這樣直觀的方式，就可以將相

6、對模糊的判別變得明晰起來。 注：曲線的繪制要根據(jù)組織本身的工程信息積累和分析給出。 2風險分類評價接下來，再分析如何根據(jù)風險和時機分析計算工程詳細的數(shù)值(也即因的詳細位置)。首先來分析風險的計算過程(風險值決議了因的橫坐標值)。此處將工程面臨的風險分為十個大的類別，分別是：客戶承諾；需求定義；工期設置；復雜程度；工程工期；相關(guān)閱歷；標書呼應；技術(shù)才干；文化沖突；工程經(jīng)理。 針對給出的10個風險類別，再依次評價每個風險對于工程的影響程度、風險評級，然后計算每個風險對應的數(shù)值，再經(jīng)過兩次加權(quán)，最后計算在百分值的風險規(guī)模下工程對應的風險數(shù)值。詳細過程如下： 單一風險分值：影響程度x風險評級。 計算一

7、切風險分值之和Z。 風險加權(quán)得分：Z x 100(影D向程度之牙口x 4)。 闡明：公式中影響程度之和乘以4是由于風險區(qū)分為4個級別(1、2、3、4)，4是風險的最高級別，假設每項風險都為4，二次加權(quán)后的風險值即為最高值100。類似地，后續(xù)時機的算法也采用一樣的方式，不再贅述。 即得到風險二次加權(quán)得分為 6944。 詳細數(shù)值如表1所示。而每項風險都需求思索兩項目的：影響程度和風險評級。影響程度通常是根據(jù)每個工程的特點而進展相對權(quán)重的調(diào)整，普通情況下為2到5之間；例如在表1的例子中，“客戶承諾、“需求定義相對重要，所以影響程度設為5；而“標書呼應相對次要，所以設為2。對于風險評級，那么要根據(jù)詳細

8、的工程參照組織規(guī)范進展設定，本文給出的例子中風險評級都采用四級評價法。由于篇幅關(guān)系，重點討論IT工程常見的三項風險的風險評級內(nèi)容，其他幾項不做重點引見。 (1)客戶承諾。 客戶承諾對于工程的勝利有著至關(guān)重要的影響，通常是經(jīng)過客戶對于資源的承諾、關(guān)鍵人員的參與、充足的預算等方面表達出來。詳細分為四種情況，而每種情況即對應相應的風險評級： 客戶對于工程有充足的預算并有關(guān)鍵的人員參與。 此種情形的客戶往往有比較雄厚的財力，例如金融、電信等行業(yè)的客戶。對這類型的客戶來說，資金通常并不是大問題。另外，假設工程足夠重要，客戶方的高層會充分參與。 客戶對于工程有充足的預算但缺乏關(guān)鍵的、有影響力的人員參與。

9、客戶雖然對于工程的預算充足，但工程的重要性不夠(從客戶的角度)或者客戶方本身的組織構(gòu)造決議了客戶不具備對工程有足夠影響力的人員參與。 客戶方指定了相關(guān)的人員配合或參與工程的任務，但客戶對此工程的預算缺乏或沒有預算。 客戶對于欲啟動的工程既無相關(guān)的人員配合，也無相應的預算。 一個IT工程能否可以勝利，很大程度上取決于客戶對工程的態(tài)度。這也就是為什么在實施IT工程時很多都要爭取“一把手工程，由于只需在這種情況下預算和人員才會相對充分。而假設客戶方是第三種或第四種情況，那作為開發(fā)商或效力提供商就非常被動了，對于后兩種情形不定期得警惕相關(guān)的情形：有些客戶往往用所謂的“后續(xù)相目作為幌子，希望可以得到效力

10、提供商提供的效力：有的那么以“示范工程，闡明后續(xù)工程的報答是如何如何地可觀。 如表1中所示的風險級別為3，就闡明客戶的預算不充分，典型的情況就是政府行業(yè)的工程。他們往往會講，今年的預算曾經(jīng)做完了，明年思索他們吧，他們也得體諒我們啊!遇到這種情況也得三思而后行，謹防演化為“催命工程!許多客戶實踐上扮演著“IT公司殺手的角色，雖然他們的本意并非如此。 (2)需求定義。 需求定義的方式往往是引起IT工程各種問題的總根源。客戶的需求能否明確、客戶的需求能否可以和日常的任務相結(jié)合，以及工程需求能否真正和客戶的業(yè)務堅持一致，都會對工程有著最直接的影響。典型的表現(xiàn)方式就是客戶的需求變卦。由于在國內(nèi)IT行業(yè)大

11、多數(shù)工程尤其是軟件內(nèi)容為主的工程都是固定總價合同，所以一旦出現(xiàn)需求變卦，對工程目的的實現(xiàn)往往都會產(chǎn)生負面的沖擊。對于需求定義也區(qū)分為四種方式： 由開發(fā)商或效力提供商為客戶提供需求。 此種情形雖然是開發(fā)商最希望出現(xiàn)的情形，但實踐工程中卻是鳳毛麟角。個中緣由是客戶極少情愿完全聽從他人的指點，讓開發(fā)商通知他們本人的業(yè)務應該如何去做。 開發(fā)商指點客戶完善客戶需求。 雖然很難到達第一種情形，但如今越來越多的開發(fā)商和效力提供商試圖努力做到“比客戶更了解本人的業(yè)務。例如對于電信等飛速開展的行業(yè)而言，客戶在很多情形下本人不可以完全把握未來的業(yè)務需求。此時假設開發(fā)商兼有提供效力和業(yè)務咨詢的才干，當然會得到客戶認

12、可了。所以如今看到很多汀公司都在委托獵頭公司為本人招聘有閱歷的行業(yè)專家，行業(yè)專家也越來越成為IT公司打單時手中的王牌。 客戶本人提出業(yè)務需求，但開發(fā)商沒有充分參與。 此種情形對于相對成熟的業(yè)務來講比較典型，例如稅務、醫(yī)療、金融等行業(yè)。由于業(yè)務相對成熟且比較穩(wěn)定，客戶通常對本人的需求把握比較充分，因此可以提出完好的需求，但對于開發(fā)商或效力提供商來說，通常意味著一個熟習和學習客戶需求的過程。 客戶沒有成文的需求。 當然第四種情形最為可怕。對于沒有成文需求的客戶，他們往往不能完全將本人的業(yè)務需求描畫清楚?；蛘弑緛硭麄兊臉I(yè)務需求就不完事，甚至出現(xiàn)相互矛盾或相互沖突的情形?，F(xiàn)實中看到的這種類型的客戶還有

13、一個特點就是對開發(fā)商的期望過高，他們往往會有這樣的潛臺詞：“我是說不清本人的需求，但是他們得能提出來呀，他們提出來我來評價，他們提出來我確認需求。遇到這種類型的客戶一定得有足夠的心思預備：由于他們同時還有另外一個派生的特點，他們的業(yè)務不斷地在調(diào)整!有能夠的話，爭取簽署期限較短的合同吧。 評價客戶能夠的需求定義方式非常重要。一方面，我們看到客戶對于開發(fā)商是非常挑剔的，而另一方面開發(fā)商或效力提供商對于客戶那么往往是“逆來順受，以客戶為上帝嘛!客戶是上帝當然沒錯，可是對于和什么樣的客戶打交道，一定得做到事先心里有數(shù)，否那么工程簽單懊悔莫及!至少應該在合同簽署時對于客戶的各種行為嘗試加以相應的約束和引

14、導。 (3)工期設置。 IT工程的工期和汀工程的需求一樣，也充溢了不確定性。通常工期的設置應首先思索到客戶業(yè)務的需求，再結(jié)合實踐工程實施的進度，最后得到一個合理的進度。但汀工程的特殊之處在于很難確切地通知客戶工期究竟是多少，由于開發(fā)商本人心里也沒底。這就是費事所在了。假設我們到農(nóng)貿(mào)市場去買西紅柿，能經(jīng)常聽到下面的對話：“來五斤西紅柿!“一斤兩塊錢，正好十元。“我買五斤呢，一塊五一斤給我吧！“得，您是今兒第一個買主，一塊八一斤！“好，那您得給足分量嘍!“您一百個放心吧!做工程和買菜的類似之處在于都有買賣的雙方。但IT開發(fā)商或效力提供商的苦惱是不能確切知道做工程的本錢究竟是多少，例如工期也可以看做

15、是一種本錢。即使是這種情況，作為開發(fā)方也應該爭取自動，盡能夠地在確定工程工期方面占據(jù)主導位置。在兩維分析法中對工程工期的設置也區(qū)分為四個風險級別。 由開發(fā)商或效力提供商設置工程的工期。 取決于開發(fā)商和客戶的相對位置，假設客戶對于開發(fā)商和效力提供商完全信任，那么有能夠出現(xiàn)這樣的情形。 客戶和開發(fā)商共同設定工程的工期。 這種情形在實踐工程中比較多一些。雙方討論或者是討價討價后確定一個都能接受的工期。許多開發(fā)商在給客戶提供工期時往往流于簡單，最常見的方式就是“根據(jù)我們做(了這么多)工程的閱歷，我們建議工期應該是八個月。其實這種做法沒有足夠的壓服力，最好引入對客戶相對透明的工期計算方法，這樣客戶的認可

16、程度要好一些。 工期由客戶設定，但假設工程延期的話，不至于招致工程的延期罰款。此種情形也比較多。客戶逐漸也接受了這樣的現(xiàn)實，“IT工程的延期一點都不奇異。 工期由客戶設定，假設工程延期，那么會引起工程的延期罰款(客戶說到做到)。 此種情形很少，但假設有類似的情況發(fā)生，那是很大的費事!工程賺不賺錢還不一定呢，先被罰掉了不少錢。 所以工期的設置方式對于工程未來的成敗也至關(guān)重要。與其他行業(yè)比較，世界范圍內(nèi)的汀工程都在大幅度地延期。所以對于工程工期的設定一定要爭取自動，不能單純地為了迎合客戶，種下苦果，給工程設置不能夠完成的目的。 3時機分類評價 引見了風險分類評價，這部分對時機的分類進展引見。時機的

17、計算過程與風險類似(時機值決議了因的縱坐標值)。此處將工程面臨的時機也分為十個大的類別，分別是：戰(zhàn)略方向；產(chǎn)品銷售；工程收入；利潤目的；客戶潛力；競爭對手；銷售本錢；售前資源；協(xié)作同伴；綜合評價。對于時機的評價和算法與風險的評價和算法比較類似，參見表2。 結(jié)論 經(jīng)過上文對于招招標二維分析法的引見，IT公司可以對照本人的實踐情況進展相應的修正。由于此處所引見的招招標二維分析法具有特定的運用環(huán)境，假設國內(nèi)的企業(yè)直接搬用這樣的方法，能夠不完全適用。但是可以自創(chuàng)它的思緒，例如評價從時機和風險兩個方面進展，然后每個方面又設定10項目的。對于目的設定可以根據(jù)組織的情況進展調(diào)整，例如五種、七種等。畢竟它是一種將定性判別轉(zhuǎn)變?yōu)槎颗袆e的