貝鶴能談超市經(jīng)營

1、27/28貝鶴能談超市經(jīng)營 央視國際 2003年08月11日 15:00法國家樂福集團董事長兼首席執(zhí)行官：貝鶴能 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長：郭戈平 國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：楊啟瑞 張文忠 何金明 主持人：觀眾朋友們大伙兒好！歡迎參與對話節(jié)目，現(xiàn)在在大街小巷連鎖超市隨處可見。這些超市在給老百姓提供方便、快捷、實惠的同時。甚至也在一定程度上，改變著人們的生活，人們的消費適應，連鎖超市在中國方興未艾。國際巨頭和本土企業(yè)各個摩拳擦掌，競爭差不多全面展開。盡管勝負還未定論。今天我們請到了全國第二大連鎖超市集團家樂福的全球總裁貝鶴能先生，和我們現(xiàn)場的嘉賓和觀眾朋友們一塊探討連鎖超市企業(yè)的成功之路?，F(xiàn)在我們掌聲有請貝

2、鶴能先生！ 主持人：您好！請坐！貝鶴能先生能講中文嗎？ 貝鶴能：我只會一點，像你好、感謝、好球！ 主持人：貝鶴能先生明白Carrefour被翻譯成中文的家樂福。這三個中文的字，是什么意思嗎？ 貝鶴能：我想是所有家庭都幸福的意思，準確地講法是。 主持人：您在超市里面購物的時候，從哪個地點能夠體驗到歡樂、幸福？ 貝鶴能：因此了，我自己確實是家樂福的特不行的顧客。我不僅去家樂福，而也去我的競爭對手那兒去。商店也不僅是你買東西的場所，也是你的生活場所，是你每日的需求，因此必須為你帶來歡樂。到商店購物就像你去看演出，我們每天都要演出，顧客每天評價你，因此最好的方式是每天你自己去購物，檢查你的店。 主持人

3、：我們拍了一段短片。在家樂福，中國的家樂福購物的時候的一些具體的體驗，我們看一看，在中國的家樂福購物，會有哪些具體的經(jīng)歷，好不行？ 主持人：我想所謂的服務質(zhì)量，可能會體現(xiàn)在這些比較細枝末節(jié)的地點。比如講我們在家樂福，可能找衛(wèi)生間是一個比較苦惱的情況。家樂福的面積特不大，假如走到最里面的話，突然發(fā)覺要上衛(wèi)生間，就必須得走出來，假如買了東西還得先去結(jié)賬，結(jié)賬以后再走到二樓，發(fā)覺了衛(wèi)生間。那您覺得中國的家樂福的衛(wèi)生間，應該放在什么地點比較合適？ 貝鶴能：衛(wèi)生間在哪兒？商場的購物區(qū)以外，在我們商場的出租柜臺的區(qū)域內(nèi)，設有廁所。假如你需要的話，也許你必須跑一百米，然而我想這是最遠的距離了。因為我們在不同

4、的方位都有廁所。 主持人：還有一個另外的細節(jié)，依照我們鏡頭反映出來的情況，看起來是最新奇的牛奶被擺放在貨架的最里面，這是什么緣故呢？ 貝鶴能：當你銷售新奇食品的時候呢，最重要的一點，顧客必須確信你的貨架上的食品是鮮的。 主持人：這是不是一種具體的營銷策略？ 貝鶴能：像你剛才講的我們必須在產(chǎn)品遠沒有到期前，把它拿掉。當你把產(chǎn)品拿回家的時候，它一定還有一個保質(zhì)的區(qū)間。如此我們的產(chǎn)品，在貨架上有一定的保質(zhì)期內(nèi)的，而且也保證，顧客在把產(chǎn)品買回家以后，也有一定的保質(zhì)時刻。 主持人：我們請問一位店長，好不行？貨品的擺放，是不是有一定的學問，有一定的要求？比如講我們大屏幕里放的十六號的牛奶放到前面，十九號的

5、奶放到后面。 國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：是的，因此是如此的。就像剛才貝鶴能先生講的，新奇的品質(zhì)關(guān)于我們來講是最重要的。把最短保質(zhì)期的產(chǎn)品，放在最前面，這是我們店里的政策和安排。 主持人：什么緣故有如此的政策呢？ 貝鶴能：當你每天要面對幾萬客戶的情況下，不是一個大問題。然而當你面臨每天幾萬客戶的情況下，隨時補充貨架上的產(chǎn)品，將是一個大問題。如何保證貨架上的產(chǎn)品差不多上新奇的，沒有舊的商品，在有大量的物資在貨架上的情況下，因此在生鮮超市就沒有那個問題。因為每天只有幾千個顧客，像大賣場最大的問題確實是在一天之中，我們要接待上萬的顧客。我們要隨時不斷更新商品。你把最早要過期的商品，放在前面，你就容易檢查出來。

6、立即到期的商品，而且也保證當你把商品買回家的時候，還有好多天能夠保存。比如講今天是22號，有23號的產(chǎn)品，在貨架的后面有29號的。你就買29號的，因為一天保質(zhì)期是不夠的。最好的是產(chǎn)品的循環(huán)，那個也是一種技術(shù)，在這兒我們不能把所有的詳細的情況講出來。然而我們在供應鏈上，我們明白需要的量，我們有自動的訂貨，我們依照量訂貨，再組織那個供貨鏈。因此顧客來到商店以后，商品也是同一天到商店的。 主持人：有沒有情愿和貝鶴能先生，還有我們在場的這些嘉賓一塊交流的？ 國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：顧客服務是整個零售業(yè)最關(guān)鍵的部位，競爭最全然的依舊服務，因為價格戰(zhàn)也好，價格競爭，它只是一種手段之一。那么從長遠的競爭來講，應該

7、依舊服務的競爭依舊永恒的。 主持人：咱們講得具體一點，服務都體現(xiàn)在哪些方面？ 國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：比如我們舉一個專門簡單的例子，顧客在進入賣場的時候，空氣的新奇度確實是給顧客的一個感受。假如一個商場做得不細的話，空氣不新奇，顧客的感受可不能專門好。那么我覺得抓顧客服務，應該從最差不多的，最細的地點去來探討顧客的服務。 主持人：專門多人去家樂福購物，或者去像家樂福的超市購物的時候都會出現(xiàn)，價格標簽會精確到分。因此呢，像家樂福如此的企業(yè)，也被人稱為是一分一分地在掙鈔票的企業(yè)。貝鶴能先生您認為一分鈔票，對家樂福來講有多大的意義？ 貝鶴能：一分鈔票意味著許許多多，當顧客省了一分鈔票的時候，認識到這是由于

8、我們家樂福的技術(shù)，給他們節(jié)約的，他們會回到我們家樂福來，讓我們提供更多的服務。而且客戶節(jié)約的鈔票多，就越來越多地回到我們家樂福商場。我們賺到大量的鈔票，我們就接著訂購如此大量的產(chǎn)品，組成如此一個大的零售企業(yè)，因為我們的毛利特不低，我們有我們的經(jīng)營系統(tǒng)。我們有特不巨大的顧客群體，如此我們就能夠省好多鈔票。用這些省下來的鈔票，把我們的商店搞得更現(xiàn)代化。因此你講得專門對，這并不是幾百萬的問題，這是一分鈔票的問題。 主持人：在中國專門多人適應于在超市里做現(xiàn)金支付，而且也未必有那么多的消費者會在乎幾分鈔票。 因此呢，在做這期節(jié)目之前，專門多人都給我反映如此的情況，他們也想明白貝鶴能先生，您身上經(jīng)常裝多少

9、零鈔票呢？ 貝鶴能：哦，在我身上一分鈔票都沒有。我既沒有歐元，也沒有硬幣。什么都沒有，我是個窮人。在我兜里我什么都沒帶。 主持人：我看到這位漂亮的小姐，手里舉起了一個硬幣，是嗎？能讓我們再看一看嗎？這是多少鈔票？ 觀眾女：二元。 主持人：還有比那個更小面額的嗎？有幾分鈔票嗎？ 觀眾女：沒有。 主持人：您什么緣故身上不帶幾分鈔票呢？如此在家樂福買東西會專門方便。 觀眾女：我也常用信用卡來付款。 貝鶴能：我剛才告訴你了，我們專門介意顧客兜里的每一分鈔票。我們幫他們省每一分鈔票，因此我們也從其中留一小部分給我們自己。 主持人：關(guān)于價格的問題，有一個另外的問題，我們還沒有討論清晰，確實是中國人有一句俗

10、話叫“廉價沒好貨”。那么家樂福如何評價在定低價的時候，又能保證消費者的這種微妙的反饋心理？可不能阻礙到家樂福產(chǎn)品質(zhì)量的形象？ 貝鶴能：這是特不重要的一個問題，因為顧客是為價格而來的，然而價格不是一切，價格是與商品的價值息息相關(guān)的。這是永久的聯(lián)系。顧客特不聰慧，你不能欺騙他的。這是一個特不大的推動力。他每天都評價你，當你賣給他們好價格和好質(zhì)量的東西，他們會中意。當他們中意的時候，他們還會買更多的商品。什么是最重要的？確實是要認識到低價格的操作性，最高程度的高品質(zhì)和信心。什么是最重要的？確實是每天顧客對家樂福的忠誠度，那么這也是全世界都通用的游戲規(guī)則。 主持人：大伙兒都沒有類似的體驗？對這些問題，

11、你們是如何看的？ 國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：事實上低價并不意味著品質(zhì)差，事實上不光是家樂福，那么像物美，專門多超市差不多上采取低價的一種策略。那么什么緣故低價呢？并不意味著品質(zhì)差，要緊有幾個緣故。首先呢，低價的時候，我們賣的差不多上一些品牌商品，也可能是可口可樂，也可能是寶潔公司的產(chǎn)品，也可能絲寶公司的產(chǎn)品。差不多上專門好的。那么再有一個呢，像這些超市都具有相當?shù)纳套u、知名度。因此呢，他們關(guān)于其他的非品牌商品，又有一定的保證。那么如此一來就會使低價和品質(zhì)低劣呢，可不能連接在一起。 國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：商品的低價取決于成本的操縱，作為零售業(yè)，應該站在顧客的立場上，去為供貨商也好，從產(chǎn)品的源頭也好，去討得一

12、個最低的價格，我們不是代表我們自己的零售業(yè)在討價還價，我們是代表著整個的消費者的利益，在為顧客討價還價。 貝鶴能：因此你必須提供好的商品，新奇的商品、最好的價格。我必須講這是一個永久的經(jīng)驗，這是零售業(yè)的生命。這是什么緣故？我們和好多產(chǎn)品都合作是來找出更高的商品。保證這些商品是具有中意度的。又證明他們和推舉出他們新的全方位配套的商品，如此顧客能夠在我們的貨架上選擇和比較這些商品和它們的價格。 供貨商代表：談到價格那個問題呢，就不可能不談供應商，目前中國競爭的態(tài)勢特不零售業(yè)競爭態(tài)勢也特不緊。我們和家樂福的這種供應商之間的談判，包括我們和其他人的談判，我們差不多上特不困難的。 主持人：這位供應商談到

13、了，他的一些夾雜著歡樂和痛苦的感受。歡樂呢，是因為有如此的連鎖超市，他們的銷售量在不斷地增長。痛苦呢，是因為在跟超市談判的時候，他覺得受到了專門大的壓力。貝鶴能先生，一般來講家樂福是如何面對自己的供應商的？ 貝鶴能：你必須降低你的成本，來保證你的低的價格。這是一個對我們大伙兒的長期的挑戰(zhàn)。支付的少，得到的多。然而講起來容易，做起來難。因此這是我們面臨的壓力，這是來自客戶的壓力，因為客戶給我們施加壓力，客戶會講你應該給我更多的東西，而我只想付更少的鈔票。因此客戶來講，這是態(tài)度專門正常。他確信講，你家樂福，必須使我感到更加中意，因為這是我的鈔票，我得到什么，你就應該給我什么，因此從差不多上講，在我

14、的同行之間，這是一個公平的競爭。確實是要滿足顧客。現(xiàn)在我們談來自顧客的這種壓力，現(xiàn)在這種壓力來自我們和供應商的談判，和供應商之間，我認為這會在我們之間，建立起一種雙贏的紐帶關(guān)系。因此我們還需要那種能力，去談判我們的產(chǎn)品的價格。因此了，來自顧客的壓力呢，我們就不得不把它帶到供應商身上，我們要的產(chǎn)品是低價和高品質(zhì)的。再一次重申，供應商就需要搞行業(yè)現(xiàn)代化。因為這是一個現(xiàn)代化的經(jīng)濟大環(huán)境，你講這是一種既苦又樂的感受，確實是如此。這確實是生活，談判與討價還價，充斥在我們每一天的生活當中。這確實是動力。因此這才是一個公平的談判。公平的談判，同時大伙兒必須是雙贏的談判。因為在整個變化里面，整個的供應鏈里面的

15、一個環(huán)節(jié)。沒有賺鈔票的話，大伙兒都受阻礙，因此我們共同的目的是使客戶中意，我與我的同行也展開競爭，因此這也是充滿激情的生活。 主持人：貝鶴能先生，您自己做過產(chǎn)品的確實是家樂福的采購員嗎？我的意思是您親自跟不人談判過沒有？ 貝鶴能：我還記得二十年前我當時是一個買手。我跟一個葡萄酒的供應商談判，有一種酒的質(zhì)量特不行，然而價格比較高。他講假如用那個價鈔票賣給你，我就得賠鈔票。我講，不，我還要那種酒。然而我給你出高一點的價鈔票，因為一般來講，有一種價鈔票是剛好進入市場的價鈔票。我也明白這一家供應商，它的質(zhì)量特不行，因此你們能看出來談判并不容易。因此談判就像一項運動。因此它不是墻角，因為在墻角，你不能跟

16、墻角談判。然而你必須談判，我想這是一個積極的情況。通過談話你有各種各樣的進步。 主持人：專門多供應商，給我傳遞來如此的消息，講家樂福跟不人談判的時候，給人如此一種印象，他們有一個差不多的原則，確實是要把供應商逼到墻角，再給他一點甜頭。一般來講，您跟供應商談判的時候，用什么樣的方法，讓他們一退再退，最后站到墻角去？ 貝鶴能：我認為這并不是戰(zhàn)爭，因為戰(zhàn)爭是一種對抗，實際上也是一種探討的合作，因為競爭，不是在零售商和供應商之間的。競爭實際上是在供應商之間和零售商之間的。你每天必須得爭取做最好的零售商。這確實是生活，讓我的假設假如沒有談判，沒有逼到墻角。我們不能進步，那就成了一個夢想了。有的時候?qū)ｉT困

17、難，有時候我們的競爭對手，賣得比我們廉價，我們也得降價。因此對我來講也是一堵墻，也是把我推到了墻角。在這種情況下我就不得不再回到我的供應商面前跟他講，我得再重新跟你談談價鈔票。有的時候他同意，有的時候他反對。有的時刻，他們給我們做一些解釋工作。有的時候他們就適時創(chuàng)新，出了新產(chǎn)品，我們明白他們的新產(chǎn)品，往往是能夠贏利的。因為在現(xiàn)代的經(jīng)濟之中，創(chuàng)新是專門重要的一個環(huán)節(jié)。創(chuàng)新給你帶來價值，創(chuàng)新的產(chǎn)品比舊的產(chǎn)品，也有更多的價值。 主持人：我們現(xiàn)場的這幾位供應商。迫不及待地想舉手，我們聽聽他們的講法。 供貨商代表：我們?nèi)绾慰次覀兊倪B鎖企業(yè)，比如因為我們定位是制造企業(yè)，那我們必須找到一個好的主流渠道把我們

18、的產(chǎn)品迅速地分銷下去。因此他對我們選擇，我們也對他進行選擇，剛才講到運動的話，我覺得比如像沃爾瑪也好，家樂福也好。它應該是一個世界杯，我們之因此擠到里面去，假如能到里面去，就正像打入世界杯。你假如連那個門檻都進不去的話，你就永久進不了主流渠道。你就不可能做一個世界性的品牌。因為它的分售系統(tǒng)專門大的，然而對方對你的要求專門高，因為家樂福今年跟我們談的最大一個單是2600萬美金。在中國上個月簽的。他跟我們有八個要求，那八個要求使首先專門多企業(yè)就被篩選下去了。第一個，你有沒有出口權(quán)。第二個，你有沒有歐盟的配額，你有沒有大規(guī)模制造，你的迅速反應能力，你的低成本操縱。你是一個專門好的產(chǎn)品，它也想贏利的話

19、。它不要你那個產(chǎn)品，它作為一個超市，它覺得它的形象也沒有了。中國賣得這么好，世界賣得這么好的產(chǎn)品，在你的超市見不到。 主持人：感謝，下一位。 供貨商代表：有如此一個例子，確實是有一次我們接到如此子一個特不有挑戰(zhàn)性的一個定單。講是我們有一個最簡單的一種推車，嬰兒推車，它的進價要求是要低于6塊美金，它預備賣9元99美分。那么那個是低于我們進來的原材料的價格。當時我們覺得，那個是不可思議的。然而呢，那個定單量專門大，告訴我們不低于一百萬輛。假如我們達到了如此一個價格的話，就能夠不低于一百萬輛如此銷售。 主持人：這確實是一般來講的，逼到墻角，再給點甜頭。 供貨商代表：沒錯沒錯。那么那個甜頭專門大，因此

20、我們決定迎接那個挑戰(zhàn)。那么我們接了那個定單，然而后來呢，一年當中銷售了120多萬輛，我們的利潤比所有的其他的品種都要來得高。毛利超過了25。 主持人：那你和超市連鎖企業(yè)談判的時候，覺得困難嗎？ 供貨商代表：開始覺得特不痛苦。特不是我不能夠感受，家樂福對我們那些要求。 主持人：家樂福給你們提出什么樣的要求？ 供貨商代表：他們除了價格低以外，還要求各種各樣的費用。確實是講店慶、又是周年慶。又是那個。 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平： 從競爭上來講，大伙兒是競爭的。各自都需要有自己的利益，同時大規(guī)模的零售商的這種進展。關(guān)于供應商的這種要求，在某種程度上，帶動了工業(yè)的改革、改組，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。而且也促成

21、了大規(guī)模生產(chǎn)商企業(yè)的形成，由于大規(guī)模零售商帶來的大規(guī)模的商品生產(chǎn)的這種需求，使他們提高了勞動效率，同時也淘汰了一些企業(yè)。誰在競爭中最強，誰的效率最高，成本最低，最能適合消費需求，誰就能在市場上站住腳。因此他也淘汰了他的競爭對手，那樣改善了我們整個生產(chǎn)的環(huán)境，同時提高了中國產(chǎn)品在國際市場上的競爭力，在談判上能夠針鋒相對。把問題解決在談判桌上，把我們最終的需求定位在滿足顧客的消費需求上，我想這是雙方的一個結(jié)合點。 主持人：好，感謝感謝！ 貝鶴能：我同意你的觀點，談判不是一切。因為當你有合作的時候，有好多情況我們能夠一起做，談判是一部分，是世界杯。然而比談判和世界杯更重要的是合作。這種合作帶給雙方長

22、久的利益。 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平： 我想我們剛才差不多討論了消費者的問題。討論了供應商的問題，那今天在座還有專門多零售企業(yè)，我想貝鶴能先生最近兩年多次到中國來，可見對中國市場是充滿了信心。前一段有媒體報道，講中國市場大概五六年以后，國外的零售商會占據(jù)中國零售市場的60。中國的大型零售企業(yè)會占到30，你對那個推斷，你的看法是什么？ 貝鶴能：我想那個百分比是不正確的。因為市場取決于顧客，關(guān)于顧客來講，他不管是洋品牌，依舊本地品牌，要緊取決于品牌的質(zhì)量和服務水平，因此我們覺得，品牌的機會差不多上均等的。不管是國內(nèi)的依舊國外的，我給你講一個故事，當我們進入中國市場的時候，當時我們差不多在臺灣省積

23、攢了專門多的經(jīng)驗。而且差不多是臺灣省零售企業(yè)的龍頭了。然后才進入了中國，因此講，我們在進入中國市場之前，差不多有了一些相關(guān)的經(jīng)驗了。因此講，國際品牌和國內(nèi)品牌，占有率的百分數(shù)，我是不同意的。在中國零售業(yè)有專門強的競爭力。又有國際上的零售商參與競爭，因此在家樂福進來的時候，帶來專門多先進的技術(shù)和經(jīng)驗。這是一種雙贏的合作。中國的零售企業(yè)差不多學習和復制了專門多家樂福的治理經(jīng)驗，我相信一定會有一些中國方面做得特不出色的零售企業(yè)，從中國人的本質(zhì)來講，他們是特不行的經(jīng)營者，他們在零售業(yè)一定會做得專門好的。因此國內(nèi)企業(yè)的競爭，也將是特不激烈的。因此我們也有國際的競爭對手，像沃爾瑪，這是一種公開的游戲。因此

24、像你所明白的，我們在世界上三十多個國家，有了我們的商店，我們在歐洲和拉丁美洲差不多上零售業(yè)的龍頭企業(yè)。我們在世界各地都面臨著競爭，然而我必須講在零售業(yè)沒有什么是永久獲得的。也沒有什么是永久失去的。然后我們再帶來其他的先進的技術(shù)。 主持人：我們明白家樂福在全球市場上，按銷售額排名第二，您覺得家樂福在中國，會排名第幾？ 貝鶴能：我不明白具體排名第幾。我相信在中國第一名是聯(lián)華。我們可能是外資企業(yè)里頭的第一。我不太清晰這些數(shù)字，我的同事應該比我了解得多。我想我們不可能是第一。我覺得這是件好事。因為做第一的話，周圍總是聚攏著專門多的競爭對手，有當?shù)氐母偁帉κ衷谖覀兦邦^，那將對我們是一種挑戰(zhàn)。正像你剛才講

25、到的世界杯一樣，做第一不是最重要的。最重要的是不斷進步。 主持人：在面對比較強大的國際競爭對手的時候，可能專門多中國本土的企業(yè)仍然有自己的優(yōu)勢。這一點貝鶴能先生剛才就差不多提到了。不明白我們現(xiàn)場的這幾位中國的連鎖超市企業(yè)家，覺得自己身上有什么樣的優(yōu)勢？ 國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：零售業(yè)不是專門尖端的高科技。它在專門多程度上取決于勤勞和好學，那個特不重要。那比如講我們在深圳，應該講深圳那個區(qū)域在零售業(yè)的競爭里面是特不激烈的。我們跟家樂福的南投店，我們最開始是跟家樂福的南投店在一起。有了四年如此一個競爭的歷史，當時家樂福的店長是戴爾頓，戴爾頓店長曾經(jīng)帶著他的主管，站在我們商場門口發(fā)促銷傳單。 主持人：這是

26、您學到的一招。 國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：對我們形成專門大的壓力。那么沃爾瑪還沒有開業(yè)的時候，它就把招牌做了一個專門大的指路牌，做到我們商場門口6米遠的距離，沃爾瑪購物廣場向前100米。因此這種競爭的壓力是特不大的。那么我覺得我們通過在競爭當中調(diào)整心態(tài)，我覺得最大的受益依舊我們。什么緣故？我認為競爭是促進中國零售業(yè)進展的全然動力，假如中國的零售業(yè)回避競爭的話，那它就會失去成長的機會。什么緣故呢？因為我們過去從來沒有面對如此的競爭。那么現(xiàn)在面對了，那我覺得在如此的一個競爭里面我們關(guān)鍵是如何把握好中國的零售業(yè)目前處在一個弱的如此一個地位上，那么外資零售業(yè)處在一個強的地位上。我覺得從辯證的角度上，弱者有強的

27、地點，強者也弱的地點。假如我們跟競爭對手全面地進行實力交戰(zhàn)，那必死無疑。我認為要巧打、智打，是中國零售業(yè)的關(guān)鍵。 主持人：關(guān)鍵那個掌聲，不是表揚您剛才的發(fā)言，是想聽您下邊的發(fā)言，您如何巧打、如何智打？ 國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：因此那個例子來講，我認為在如此的一個場合是不太合適的。競爭對手就像一個巨人，全面撲過來的時候，我們應該集中我們的所有的優(yōu)勢去打擊對手的一點。而不應該全面地迎擊。 主持人：哪一點？ 國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：比如講我舉一個例子，打他頭部的時候，他必定要愛護頭部。等他頭部愛護了之后。 主持人：關(guān)于商場來講，哪算頭部？ 國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：那個應該講是交叉式的敏感性的主流商品。 主持人：貝鶴能

28、先生，您覺得哪算頭部？ 貝鶴能：沒有一個永久國際性的秘方，沒有一個一成不變的戰(zhàn)略。我們都在同一個基點上，和我們的同行一樣，我們明白中國人的特性，就像我們一樣，我們必須去研究和了解這些特性。再加上我們的技術(shù)，這是一個永久的挑戰(zhàn)。我們所感受的確實是，我們每天都在重復要面對同樣的挑戰(zhàn)、壓力、競爭。而且那個競爭是永無休止的。 國內(nèi)連鎖企業(yè)代表：我想舉一個例子，1995年家樂福進到北京，在超市里面第一次，在超市里面直接烤面包，我們確實是從家樂福才看到，才學來的。那么原來我們可能還要組團，組織一些超市的經(jīng)理人員，到歐洲、到美國學沃爾瑪學家樂福，現(xiàn)在我們可能把這筆差旅費省下來，那么更多的到我們附近就能看到家

29、樂福，看到沃爾瑪。那么我想關(guān)鍵家樂福確實是家樂福，沃爾瑪確實是沃爾瑪，那么每個連鎖企業(yè)都有自己的特點，那么只有有特點的企業(yè)，可能才能長久進展下去，我們依照家樂福這種企業(yè)，可能做成差異性經(jīng)營。那么我想順便提一個問題確實是最近媒體上差不多介紹了，家樂福將以折扣連鎖店的形式進入北京，那么這種小規(guī)模的連鎖店，跟目前家樂福在北京的大型綜合超市會可不能形成自我的市場競爭？ 貝鶴能：就像我剛才講的，我們喜愛競爭，因為在歐洲，不同于美國的是，在美國當一家企業(yè)在一個都市特不強大時，另一家企業(yè)，會到另外一個都市去。他們之間要幸免直接的競爭，在歐洲不是如此的。在我們公司內(nèi)部也有競爭，因為你明白在我們集團有三種要緊業(yè)

30、態(tài)。第一種是大賣場，我們是世界上第一位的，還有2300個綜合超市、食品超市。然后還有3800家超級折扣店。品牌是迪亞或者叫ED。就像你剛才提到的業(yè)態(tài)，那個業(yè)態(tài)面積較小，商品結(jié)構(gòu)較單一，價格折扣更高，關(guān)于顧客來講，它是當他們要在附近購物時的另外一個市場。離他們的家特不近，商品結(jié)構(gòu)專門單一，只有食品，還有一點雜貨，然而折扣專門高，這是另一個業(yè)態(tài)，也是集團。一個特不成功的業(yè)態(tài)。我們在內(nèi)部也有競爭，我們喜愛自由競爭，因此我們有外部的競爭對手和內(nèi)部的競爭對手，滿足消費者不同的需求。 主持人：貝鶴能先生，您對中國企業(yè)，連鎖超市企業(yè)想要迅速進展，做大做強，有什么建議嗎？ 貝鶴能：我想他們對他們的行業(yè)知之甚深

31、，沒有什么真正的建議。我們有同樣的問題和同樣的解決方案。事實上關(guān)于零售企業(yè)來講，重要的不是從一個國家到另一個國家，而是在不同的國家，真正取得成功。也許今天在場的中國本地的零售企業(yè)的同事們，改日我會在另外一個國家碰到他們，在亞洲、在歐洲、在拉丁美洲。因為中國人是特不優(yōu)秀的商人，在專門多國家你都能夠看到有中國人開的商店和超市。他們的反應專門迅速，適應市場專門迅速。如此的基于質(zhì)量的競爭真是讓人專門愉快的。我再講一次，真正的挑戰(zhàn)是找到合適的人選。同時培訓他們。 主持人：可能我們中國人跟您的理解不太一樣地點，就在于貝鶴能先生特不觀賞中國人能夠把店開到世界各地。中國人特不觀賞貝鶴能先生把同一家店開到世界各

32、地。 貝鶴能：如你所知，就像你剛才提到的，家樂福是最國際化的一個零售企業(yè)，它的意思確實是講，我們有專門長的國際化經(jīng)驗了。零售業(yè)確實是關(guān)注細節(jié)，長期不懈地了解顧客的需求。然后適應各個不同的國家，要取得成功。在中國，你確實是要中國化的，在墨西哥確實是墨西哥化的。如此類推，這是基于在各地的經(jīng)驗，是各地職員的經(jīng)驗和責任，在發(fā)達國家，或者是像中國如此，高速進展的國家顧客的需求，是國家進步的強大動力。在過去零售業(yè)只是經(jīng)濟鏈的最后一個環(huán)節(jié)，然而在今天零售業(yè)差不多成為現(xiàn)代經(jīng)濟的動力。因為我們是離顧客最近的，而顧客是現(xiàn)代經(jīng)濟的動力，因為是顧客來決定，他們需要什么樣的產(chǎn)品。他們推動進步。 主持人：郭女士，從您工作

33、的角度上看，您覺得中國的連鎖超市企業(yè)，假如想快步進展，同時能夠保證自己的質(zhì)量，企業(yè)進展的質(zhì)量仍然專門高，應該注意哪些問題？ 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平：零售業(yè)來講，通過近十年的進展，事實上取得了專門大的進步。初步奠定了一個能夠進展的一個基礎(chǔ)。在那個基礎(chǔ)上呢，我想充分利用我們自己本土的優(yōu)勢，那確實是我們對消費者更深的理解和趨勢的把握，以及我們本土治理人員的這種對企業(yè)價值的更深的理解，或者是講他們更能夠從一個企業(yè)主人翁的角度上，運作自己的企業(yè)，包括職員。我想那個差不多上本土企業(yè)的優(yōu)勢所在，我們需要的是一個開放的心態(tài)，一個更寬松的環(huán)境，那個環(huán)境呢，不光是包括我們政策，還包括各地政府，各地的企業(yè)關(guān)于那個行業(yè)的一個關(guān)注，在某種程度上來講，國外的企業(yè)在中國進展的，它的跨區(qū)域經(jīng)營，在某種程度上，比中國企業(yè)的跨區(qū)域經(jīng)營，還要容易一些。確實是中國企業(yè)要做大，我們必須是一個統(tǒng)一的市場，才能夠做大。因此這一點呢，也是需要有一個更加寬松的環(huán)境，那最最重要的，零售業(yè)是一個沒有定居的行業(yè)，沒有誰是最后的贏家，競爭永久都在接著。小企業(yè)能夠在競爭中長成大公司，大公司假如不關(guān)注消費