家族企業(yè)對接班人的選擇模式

1、.：.；家族企業(yè)對接班人的選擇方式家族企業(yè)選擇接班人對于以后企業(yè)的開展和壯大是相當(dāng)重要的。選擇好了接班人，企業(yè)有能夠一路順風(fēng)開展，獲得更加驕人的業(yè)績；選錯了接班人，有能夠?qū)е乱院笃髽I(yè)的分裂、解散和破產(chǎn)。從目前我國家族企業(yè)的接班人選擇上來看，主要有兩種方式：一是“世襲；二是選擇職業(yè)經(jīng)理人。內(nèi)部傳承“世襲是指當(dāng)企業(yè)的第一代開創(chuàng)人退休以后，由開創(chuàng)人的子女直接繼位，擔(dān)當(dāng)企業(yè)的總經(jīng)理或總裁。這種家族企業(yè)接班人的選擇方式在我國目前來講是相當(dāng)普遍的。比如魯偉鼎(魯冠球之子)成為萬向集團的總裁；周海紅(周耀庭之子)擔(dān)任紅豆集團董事局第一副主席并兼任集團8個子公司中最大子公司的總經(jīng)理；吳協(xié)東(吳仁寶之子)出任華

2、西集團的總經(jīng)理；徐永安(徐文榮之子)擔(dān)當(dāng)了橫店集團的董事長；梁昭賢(梁慶德之子)任格蘭仕集團CEO；茅忠群(茅理翔之子)那么成為方太廚具的總裁。中國家族企業(yè)采用“子承父業(yè)的接班人選擇方式，有其深層次的緣由。首先，“子承父業(yè)的接班人選擇方式正是中國傳統(tǒng)社會注重家庭、家族倫理所致。正如費孝通先生所說的，中國的社會是一種以本人為中心，以血緣為紐帶，層層外推的同心圓波紋，是“差序格局。人際關(guān)系的遠近依血緣關(guān)系自然清楚。與此同時，家族企業(yè)是創(chuàng)業(yè)人年年艱苦創(chuàng)業(yè)的成果和見證，大多數(shù)對其家族企業(yè)有著深沉的感情，將其看做是本人及本家族的安身立命之本，因此企業(yè)的一切權(quán)通常都由一個家族牢牢控制，并在家族內(nèi)代代相傳。

3、假設(shè)要求家族企業(yè)把權(quán)益交給“外人，是很難做到的。其次，目前國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人難覓。由于中國目前尚未構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，致使許多家族企業(yè)不敢去冒險。由于沒有一個成熟的社會信譽體系，他們無法置信沒有血緣關(guān)系的人。最后，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)屬性決議了企業(yè)主很難做到用人不疑，疑人不用，以致于一些高級管理人員不能真正參與企業(yè)的決策，有名無實，難于發(fā)揚人才，久而久之還能夠構(gòu)成抵觸心思。中國人在傳統(tǒng)上和心思上普遍傾向于內(nèi)外有別，結(jié)果導(dǎo)致了職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的境地很是為難，對企業(yè)一直難有歸屬感和主人翁感，從而限制了職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中發(fā)揚才干。而這種不信任也會導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人在感情上對家族企業(yè)的疏遠，這

4、樣家族企業(yè)也就更難選擇非家族成員的職業(yè)經(jīng)理人來接班，從而墮入一個惡性循環(huán)。由此看來，當(dāng)代中國家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)，主要是傳統(tǒng)倫理、市場環(huán)境、產(chǎn)權(quán)屬性等等多種要素決議的。外部傳送選擇職業(yè)經(jīng)理人是指從企業(yè)外部的經(jīng)理人市場去尋覓適宜的職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)當(dāng)企業(yè)的總經(jīng)理，掌握企業(yè)的控制權(quán)，運營和管理企業(yè)。選擇職業(yè)經(jīng)理人作為家族企業(yè)的接班人主要是基于以下實際：家族企業(yè)家族管理。對于家族企業(yè)本身來說，只需吸收了現(xiàn)代化的管理方式，依然可以獲得勝利。香港李嘉誠企業(yè)的中心依然是家族控股，李氏家族也獲得了宏大的勝利。然而他們的勝利絕不是由于家族制的管理，恰恰相反，正是他們跳出家族框框的現(xiàn)代公司制，才使李氏家族可以不斷

5、提高產(chǎn)業(yè)層次、擴展產(chǎn)業(yè)規(guī)模并實現(xiàn)騰躍式的開展。因此，家族企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)管理并不矛盾。人們經(jīng)常把家族企業(yè)和家族化管理混同起來?，F(xiàn)實上，家族企業(yè)是在企業(yè)制度層面上的，處理的是出資人構(gòu)造問題。家族化管理、任人惟親，那么是管理者運營方式的問題。因此，基于家族企業(yè)家族管理的實際，家族企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部資源無法滿足企業(yè)生存和開展的需求時，可以從外部選擇職業(yè)經(jīng)理人。實踐上，之所以出現(xiàn)這種情況，主要是部分家族企業(yè)的子女不適宜或沒有才干擔(dān)當(dāng)重擔(dān)，這才由開創(chuàng)者在外部經(jīng)理人市場選擇職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)當(dāng)。這種方式是基于“世襲的缺陷而產(chǎn)生的。這是由于不是每一個創(chuàng)業(yè)者的后代都是最好的接班人。雖然在現(xiàn)實中，許多業(yè)主盡力給予子女最

6、好的教育及商業(yè)閱歷熏陶，卻并不能保證子女也有從商的興趣、才干。例如，王安電腦公司的開創(chuàng)人王安，因他在競爭猛烈的美國電腦界和IBM分庭抗禮，成為美國企業(yè)界的傳奇人物。1986年11月，王安的長子、35歲的弗雷德里克(王列)接替王安的公司總經(jīng)理職位。雖經(jīng)王安苦心培育，但業(yè)績平平。由于王安令子承父業(yè)，結(jié)果使跟隨王安多年的多名骨干憤然辭職，管理層元氣大傷。家族企業(yè)在選擇接班人上無論是單獨采用內(nèi)部“世襲的方式還是只選擇外部的職業(yè)經(jīng)理人都是有利有弊的。從采用“世襲的方式來看，采取“世襲方式的優(yōu)勢在于：一是可以保證企業(yè)的一切權(quán)不落入外人的手中。方太公司董事長茅理翔曾這樣說過：“在中國信譽缺失的經(jīng)濟環(huán)境中，要

7、讓那些創(chuàng)業(yè)者把經(jīng)過多年拼搏發(fā)明出來的財富交給他人去打理，沒有幾個人放心得下也就在情理之中了。況且目前國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人制度尚未構(gòu)成，相關(guān)的法律法規(guī)也不健全，外聘經(jīng)理難度較大，還是覺得兒子比較放心。從這點上看來，將企業(yè)交給本人的子女直接去做可以使創(chuàng)業(yè)者比較放心本人的創(chuàng)業(yè)成果不會被他人隨便奪取。二是讓本人的子女來運營企業(yè)可以在最大程度上保證股東利益最大化和企業(yè)的長久開展。家族式企業(yè)的一切權(quán)歸創(chuàng)業(yè)者一切，當(dāng)子女承繼后一切權(quán)就歸子女一切，不論怎樣，企業(yè)都是屬于本人的企業(yè)，而不是他人的企業(yè)。為本人的企業(yè)效力更有積極性，自動性，更能使運營者得到心思上的滿足和獲得宏大的成就感。三是讓子女來運營企業(yè)容易獲得一致的

8、意見，達成共識。家族企業(yè)中通常情況下股東、董事會和經(jīng)理層都是有著血緣、親緣或姻緣關(guān)系的人來充任。作為同一個家族的人，在企業(yè)開展目的、企業(yè)利益和個人利益上，都比外人更容易達成一致意見。更重要的一點是在家族企業(yè)中必定有一個家長式中心人物的存在可以將家族中的各個個體聚集在一同，構(gòu)成一種很強的凝聚力，在看法上、行動上達成共識，構(gòu)成共同的斗爭目的。但采取“世襲的方式也有其不利于企業(yè)開展的一面：企業(yè)開創(chuàng)人的子女有能夠沒有才干擔(dān)當(dāng)運營管理一個龐大的企業(yè)的才干，或者是其子女的興趣根本就不在企業(yè)的運營管理上，這樣，假設(shè)是強迫他們?nèi)コ欣^父業(yè)，擔(dān)當(dāng)重擔(dān)，就有能夠?qū)е缕髽I(yè)開展衰退，要挾到其生存。而從外部經(jīng)理人市場上選擇職業(yè)經(jīng)理人那么不同。職業(yè)經(jīng)理人通常都是掌握了某領(lǐng)域的專業(yè)知識，有豐富的管理閱歷，接受過專門的培訓(xùn)，因此，可以在運營管理一個企業(yè)時，做到得心應(yīng)手，隨機應(yīng)變，可以經(jīng)受住企業(yè)風(fēng)險的考驗。從這個意義上來說，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該更有資歷擔(dān)當(dāng)起企業(yè)的接班人。但由于企業(yè)不是本人的企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人在運營管理企業(yè)的過程中，就很能夠只從本身利益出發(fā)，以實現(xiàn)收入最大化為目的，忽視了股東利潤最大化的目的和企業(yè)長久的開展，同股東之問產(chǎn)生利益沖突，影響到企業(yè)今后的生存和開展。因此，從以上對比來看，單純的“世襲和選擇職業(yè)經(jīng)理人都有利有弊