2022年人力資源管理師一級實操考試大題

1、學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考第一章,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除1 戰(zhàn)略性人力資源治理（特點4 點、 3 點）3 類、企業(yè)文化4 種類型、人力資源2 治理學進展的4 個階段及其代表人物、特點3 人力資源治理進展的3 個階段特點4 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（企業(yè)總體戰(zhàn)略分類、經(jīng)營戰(zhàn)略策略 3 類、人力資源戰(zhàn)略模式4 種）學習資料學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考企業(yè)文化 4 種類型 家長型文化 +市場型文化 官僚型文化 +市場型文化 創(chuàng)新型文化 +市場型文化人力資源戰(zhàn)略模式四種落地：,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除5 企業(yè)集團特點、企業(yè)集團產(chǎn)權關系、治理結構、治理機制治理體制 企業(yè)集團內部集權與分權（P49

2、-50）1. 母子公司型企業(yè)集團內部集權與分權 1 為了實現(xiàn)整個企業(yè)集團的進展戰(zhàn)略和整體利益,集團內的母公司對子公司的投資決策權 高度集中2 母公司統(tǒng)一領導集團的下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動 3 母公司依法承擔的經(jīng)營責任主要分為三種情形對一般控股企業(yè),母公司董事會成員必需遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營原就,違反規(guī)定且給子公司造成缺失的,應承擔賠償責任 對有掌握協(xié)議的子公司的盈虧負責人,子公司的年終虧損假如不能用該企業(yè)積存的利潤后 備金補償,就必需由母公司來平穩(wěn),但不承擔第三方債務對有利潤上繳協(xié)議的子公司,母公司和子公司可以成為一個納稅單位,子公司在經(jīng)濟、 財務和組織上并入母公司,只是保留法律上的獨立位置

3、；4 子公司在母公司的統(tǒng)一領導下,有相對獨立的經(jīng)營自主權,依據(jù)母公司的經(jīng)營方針和經(jīng) 營方案,子公司可以制定符合本公司情形的經(jīng)營方針和經(jīng)營方案,相對獨立地自主經(jīng)營；學習資料學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除2. 集團本部事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權1 集團本部對事業(yè)部實行集權,在重大問題上進行嚴格的集中治理,起著投資中心的作用,集團本部掌握事業(yè)部的措施主要有：資金掌握：本部申請、不能外借、事業(yè)部不互借方案掌握：集團下達事業(yè)部年度指標安排掌握：利潤 60%上繳本部, 40%自己支配人事掌握：事業(yè)部領導由本部一級領導兼任2 事業(yè)部具有較大的自主權；事業(yè)部部門負責事業(yè)部的一

4、切經(jīng)營流淌,事業(yè)部有自己的職能部門；3. 集權與分權的關系（P80）實質上是上級部門與下屬部門縱向治理的和諧關系集權： 指職權的集中, 將企業(yè)全部的決策權大部分集中到較高的治理層,乃至企業(yè)的最高層分權： 指職權的分散, 將企業(yè)的決策權通過適當?shù)姆绞椒稚⒌浇M織的各個層級中去,從而使各個部門的經(jīng)營治理者對于本部門的工作都有某種程度的自主權；科學合理的分權,有利于調動下屬部門的積極性和主動性,節(jié)省人力、物力等資源,提高決策效率與工作效率；管控模式集團管控的三種基本模式按集團總部的集權分權程度不同,可劃分為以下三種管控模式：1. 財務管控型（財務治理型、財務掌握型）集團總部主要負責集團的基本經(jīng)營,做好

5、內部的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控,進行對外部投資機會的挖掘和企業(yè)的收購、兼并工作； 下屬企業(yè)只要達到財務目標即可以；財務投資者往往傾向通過投資組合、資本運作構筑產(chǎn)業(yè)鏈條,從而實現(xiàn)集團價值的最大化；4 2. 戰(zhàn)略管控型（戰(zhàn)備治理型、戰(zhàn)略掌握型）集團總部負責集團財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃,集團的主要目標是保證集團整體利益的最大化,總部職能主要集中在進行綜合平穩(wěn)、提高集團的綜合利益；“ 上有頭腦,下也有頭腦 ”模式；3. 運營管控型（操作管控型、操作掌握型）實行運營管控型的企業(yè)集團擁有一個巨大的集團總部,對集團各企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到詳細業(yè)務實施無所不管,各項業(yè)務操作和職能治理特別深化；“

6、上是頭腦,下是手腳”模式集團管控模式的挑選（P67-69）企業(yè)集團管控模式的挑選與確定是進行集團組織結構設計與變革的前提和依據(jù)；企業(yè)集團治理的核心是確立集團治理總部與下屬公司的權責關系,通過對治理總部的功能定位和職能共享來推動集團業(yè)務的實施,因此,集團管控模式的挑選成為集團化治理所要優(yōu)先 解決的問題；一 集團管控模式的影響因素 1. 從外部環(huán)境層面來看,影響管控模式挑選的主要因素包括：政治、經(jīng)濟、法律、政策、技術等 2. 從母公司層面來看,影響管控模式挑選的主要因素包括：集團類型、集團戰(zhàn)略、業(yè)務主學習資料學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除導度、集團規(guī)模、企業(yè)進展階段（

7、生命周期）、母公司治理成熟度、企業(yè)文化集權程度、企 業(yè)家領導風格、集團信息化水公平因素3. 從子公司層面來看,影響管控模式挑選的主要因素包括其競爭戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略重要度、子公司治理成熟度、子公司業(yè)務進展階段、子公司布局分散度等因素 二 集團管控模式的挑選,需要正確回答以下三個方面的問題 1. 需不需要從集團總部對下屬企業(yè)戰(zhàn)略要求來看,集團需不需要對下屬企業(yè)進行集團管 理2. 能不能夠從集團總部掌控的資源來看,集團有沒有才能對下屬企業(yè)進行集團治理 3. 應不應當從下屬企業(yè)自身進展的階段來看,集團總部應不應當對下屬企業(yè)進行集團管 理綜合上述三個方面的問題,可以通過對戰(zhàn)略位置、資源相關度、 進展階段

8、三個關鍵指標的評估,最終確定集團對下屬企業(yè)最適合的治理模式；6 企業(yè)集團組織結構類型7 人力資本戰(zhàn)略治理一 戰(zhàn)略性人力資源治理（挑選題）戰(zhàn)略性人力資源治理 戰(zhàn)略性人力資源治理的各個階段 戰(zhàn)略性人力資源治理的特點分析 戰(zhàn)略性人力資源治理衡量標準的確立二、人力資源治理的階段（挑選題）現(xiàn)代人力資源治理的幾個階段學習資料學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除三、 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計（大題）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃怎么制定出來？（1）宏觀環(huán)境分析（PEST 分析）（2）行業(yè)環(huán)境分析（五力競爭模型）（3）企業(yè)內在條件分析（企業(yè)文化、生產(chǎn)技術、財務實力）（企業(yè)戰(zhàn)略） （企業(yè)經(jīng)營策略）（

9、4）企業(yè)人力資源進展規(guī)劃的結構設計（信念、遠景、任務、目標、策略）企業(yè)人力資源進展的綜合環(huán)境：外部環(huán)境（SWOT 內部才能（5）人力資源戰(zhàn)略模式挑選（swot）及其人力資源各大模塊的內容（6）人力資源進展規(guī)劃的實施與評判四、企業(yè)集團管控模式的挑選？（大題）五、企業(yè)集團組織結構的設計？（大題）六、企業(yè)集團總部組織結構的設計？（大題）20225 一、簡答題（此題共 2 題,每道題 10 分,共 20 分）1、企業(yè)人力資源進展戰(zhàn)略模式 擇？（ 10 分）有哪幾種？如何依據(jù)外部環(huán)境和內部才能進行戰(zhàn)略模式選2022.11 該部門應采納 哪種產(chǎn)品競爭策略和人力資源策略 .12 分 2022.11 簡述影響

10、 企業(yè)集團組織結構變化 的外在和內在因素；10 分 2022.5 集團客戶服務中心調整個整個集團公司的客戶服務中心,最終顧客中意度下降,并變?yōu)樽载撚澋氖聵I(yè)部？2022.11（1）可以利用哪些指標、通過什么方法對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進行評估請針對每項指標寫出相應的評估方法；（16 分）2022.5（1） A 公司的市場策略是什么？相宜采納哪種人力資源治理策略？針對相應的人力資源治理策略,該公司對這 20 名員工的做法會帶來哪些問題？2022.11 簡述戰(zhàn)略性人力資源治理的衡量標準；（10 分） 王全一 HR 工作室編輯 2022.11（1）公司對該項目組采納的是哪種人力資源治理策略？該項目組人力資

11、源治理需要留意哪些問題？（10 分.新職能機構與原有的職能機構有何不同.42022.5 1 該集團的職能機構發(fā)生了哪些轉變分 2 這些轉變有哪些好處？也可能帶來哪些問題？（12 分）學習資料學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考 其次章 聘請與配置,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除一、 崗位勝任特點的構建程序？構建崗位勝任特點的方法？二、人才測評方法（其中某種方法）？有了這兩種方法之后,人才的招募與甄選一、什么叫人才招募？人才招募流程設計（比較關注的問題招募數(shù)量、應聘者質量）（確定人才空缺崗位、 審核工作說明書、 確定合格候選人的各種可能來源、挑選最有效的方式吸引候選人來應聘）二、什么叫人才甄選？人才甄選

12、流程（確定程序和標準、方式方法）三、 基于勝任特點的人才招募與甄選的（特點、三駕馬車（申請表、行為面試、背景調查）（大題）（基于勝任特點人才招募與甄選四、 基于勝任特點的人才招募與甄選的基本步驟.行為面試和背景調查的程序？（大題）五、員工內部晉升（已經(jīng)考過）六、崗位輪換（已經(jīng)考過）. 晉升治理（ P196-197）學習資料晉升、調動與降職、流失）學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考 一 員工晉升的預備工作 1）員工個人資料 2）治理者的資料 二 員工晉升的基本程序,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除1）部門主管提出晉升申請書 2）人力資源部門審核與調整 3）提出崗位員工空缺報告 4）挑選適合晉升的對象和方

13、法,選拔標準有：工作績效： 工作完成的質量、數(shù)量考慮 工作態(tài)度：評判候選人的責任感、 事業(yè)心和進取精神 工作才能： 與工作相關的才能和技能 崗位適應性：適應新崗位和新環(huán)境的才能 人品：誠懇性、勤奮性、容忍性、合作性 資歷：服務年限和以往經(jīng)受 5）批準和任命 6）對晉升結果進行評估：面談法、評判法三 挑選晉升候選人的方法1）配對比較法 2）主管評定法 3）評判中心法：適用于治理人員,特殊是高層治理人員的晉升考評 4）升等考試法 5）綜合選拔法：主要用于高層治理者的晉升選拔 9 3. 晉升措施（ P195-196）1 治理者應當強調企業(yè)的內部晉升政策2 勉勵直線經(jīng)理和主管答應有才能的員工離開自己所

14、負責的部門3 建立并完善企業(yè)工作崗位分析評判與分類的制度,通過工作崗位分析,繪制崗位晉升路線圖4 企業(yè)定期公布內部聘任崗位空缺情形5 采納有效措施克服并防止員工晉升中的鄙視行為6 企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化人員流失問題1. 分析：員工變動率主要變量的測量與分析（P206-209）從員工的角度,對五個常見的變量進行測量和分析1） 員工對其工作中意度的分析評判工作內容是打算工作中意度及員工流淌的一項比較重要的指標,與員工工作中意度有關的通常仍包括：工作酬勞、工作內容、直接主管、工作合作伙伴、工作條件以及勞動環(huán)境等項指標；2） 對員工在企業(yè)內將來進展的預期和評判工作中意度是員工對現(xiàn)在和過去的工作的感覺

15、和評判 企業(yè)要全面把握員工流淌的緣由,仍需要分析和評估員工對其將來在企業(yè)內進展機會的預期和評判3） 員工對其在企業(yè)外工作機會的預期和評判員工對企業(yè)外部工作機會的熟悉、預期和評判也是影響員工流淌的一個重要打算因素 企業(yè)要全面把握外部人力資源市場的各種相關信息,可以通過直接訪談和問卷調查方式,也可以托付中介機構幫助調查 在現(xiàn)實條件下, 企業(yè)員工跳槽去其他企業(yè)工作,更多的看重：新崗位的工作內容更有意義 提升機會更多 工作時間更有彈性 直接上司更支持員工工作 擁有更好的工作環(huán)境4） 員工非工作價值和非工作角色的偏好及對工作行為的影響非工作影響因素的分析討論,可以通過以下幾種方法采集相關信息：對企業(yè)內員

16、工進行訪談或問卷調查 對流淌的員工進行訪談及跟蹤調查 對同業(yè)、同類企業(yè)的員工流淌情形進行調查 對相應的人力資源市場進行調查 對潛在的需要增加的勞動力進行調查5） 員工流淌行為的傾向：員工流淌的最精確的預報器學習資料學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除2. 方法：員工流淌率的其他分析方法（P209）1） 對自愿流出者的訪談及跟蹤調查 2） 群體批次分析法 3） 成本收益分析法 4） 員工流淌后果的分析3. 因素（ P204-205）1） 企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素 2） 其他方面影響員工流淌的因素 3） 員工家庭生活方面的影響因素 4） 員工個人進展方面的影2022.5

17、 2、某建筑材料公司為其核心崗位構建了勝任特點模型,并方案將勝任特點模型運用到人員 聘請、培訓開發(fā)和績效考核等方面；依據(jù)上述情境,請回答以下問題：（1）運用勝任特點模型進行聘請有哪些優(yōu)勢？（6 分）（2）基于勝任特點的人員聘請甄選主要包括哪些步驟？（10 分）（3）對崗位勝任特點指標進行考核時,通常采納什么考評方法？為什么？（6 分）2022.11 如對該總經(jīng)理職位進行公開聘請,在任職體會和工作才能方面應重點考 慮哪些內容 .10 分 2022.11 依據(jù)內涵的大小,勝任特點可分為哪幾種類型 .10 分 2022.5 專家評分法進行勝任特點模型的討論？2022.11（2）一般而言,離職率變化應

18、當與員工中意度變化成反比,但該公司卻 顯現(xiàn)了相反的情形, 另人力資源部特別困惑； 請幫忙分析可能導致產(chǎn)生上述情形 的緣由（ 14 分）2022,11 簡答就測試成效而言,投射測試的不足表現(xiàn)在哪些方面？（10 分）2022.5 簡述以年功為依據(jù)的晉升策略的優(yōu)勢與弊端；（10 分）2022.5 對“ 談判才能”進行考察, 采納評判中心測試和文件筐測試法哪種更為合 適？為什么 2022.11 依據(jù)上述情境,請回答以下問題：（1）該公司對銷售總監(jiān)的聘請流程存在哪些問題？（10 分）（2）在企業(yè)聘請的評判中心測試中,經(jīng)常用公文筐測試的方法來對中高層治理人員進行甄 選,公文筐測試具有哪些特點？（10 分）

19、2022.5 、沙盤推演測評法和公文筐測評法相比,有哪些不同？10 分 學習資料學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考 第三章 一、培訓開發(fā)體系？,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除二、培訓開發(fā)運行模式（企業(yè)高校運行模式構建）？（大題）三、學習型企業(yè)文化建設？四、培訓成效轉化（影響因素、機制、策略）五、思維創(chuàng)新（挑選題）六、方法創(chuàng)新（大題）七、職業(yè)生涯規(guī)劃？（員工職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)路勁、職業(yè)通道、分階段職業(yè)生涯）八、職業(yè)錨？開發(fā)？企業(yè)高校問題（含企業(yè)文化、學習型組織等）1. 定位（一）企業(yè)高校的組織模式（P223） 企業(yè)高校表達了最完善的人力資源培訓體系,是最有效的學習型組織實現(xiàn)手段,更是企業(yè)規(guī)模與實力的有

20、力證明；企業(yè)高校是一個訓練實體,也是一個戰(zhàn)略工具；其作用表達在：推動和支持企業(yè)核心戰(zhàn)略 提升和推廣企業(yè)的核心才能 建立人才培育體系 搭建學習型組織1） 指導型組織模式：是人力資源部門的子部門 2） 合作型組織模式：與人力資源部門是平行關系,向高層匯報 3） 獨立型組織模式：是利潤中心,以外部輸出為主 4） 戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式：是企業(yè)高校進展的最終模式（二）企業(yè)高校的創(chuàng)辦定位：內向型、外向型企業(yè)高校2. 指導（ P228-229）（一）培訓文化的進展過程1） 萌芽階段：培訓治理部門扮演著實施者的角色 2） 進展階段：培訓治理者既是組織戰(zhàn)略的促進者,又是培訓的實施者 3） 成熟階段：培訓治理者是培

21、訓戰(zhàn)略的促進者要區(qū)分上述三個階段,可考察以下幾個指標：培訓的方案性、 培訓的參加性、培訓的內容和 形式、培訓資源的利用程度、培訓基礎治理平臺的完善、培訓與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系（二）培訓文化的功能1） 衡量培訓工作的完善與否 2） 表達培訓工作在組織中的重要性 3） 檢驗培訓的進展水平 4） 明確培訓的資源狀況 5） 提高員工積極參加的意識 6） 審查培訓與組織目標、員工詳細需求的相關性 7） 表達培訓信息的溝通和培訓內容的資源共享程度 8） 明確組織的文化及文化的進展需求,并加以傳播和建設學習資料學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除9） 明確培訓工作存在的問題以及解決問題

22、的方法3. 方式 : 一 學習型組織的構建 彼得 .圣吉提出了構建“ 學習型組織 ” 的五項內容1） 自我超越 2） 改善心智模式 3） 建立共同愿景 4） 團隊學習 5） 系統(tǒng)摸索 同時,企業(yè)在構建學習型組織時,仍應當達到以下幾點要求：1） 明確構建學習型組織各類重要學習工具 2） 勉勵員工取得并保持參加學習活動中的優(yōu)勢 3） 將學習融入企業(yè)文化建設的各種活動之中,樹立正確的學習價值觀 4） 實行有效措施排除員工學習中的各種障礙 5） 對員工學習活動進行全面治理 二 組織學習力的培育1） 預警才能： 對將來的警覺程度,洞悉是否精確；是組織學習力的首要的視覺和觸覺環(huán)節(jié)2） 認知才能：對事物的認

23、知程度,把握認知才能；是組織學習力的重要環(huán)節(jié) 3） 傳遞才能：對信息的傳遞速度,溝通是否暢通；是組織學習力的又一個重要環(huán)節(jié)4） 調劑才能： 對變化的調整才能,環(huán)節(jié),是組織學習力的行動環(huán)節(jié)；三 學習型組織的特點1） 愿景驅動型組織應變是否準時；是組織學習力中最終也是最具實質性的在學習型組織中,實現(xiàn)共同愿景是全體員工的共同目標,更是他們行動的導向2） 組織由多個制造型團隊構成 團隊是最基本、最有制造力的單位3） 自主治理的扁平型組織：“分權 ” 成為最重要的原就 形成以多個自主治理型團體為基礎、以基層為主的扁平型組織結構4） 組織的邊界將被重新界定 5） 留意員工家族生活與職業(yè)進展的平穩(wěn) 6） 領

24、導者扮演新的角色（設計師、仆人、教練）7） 善于不斷學習的組織（1） 員工個人終身學習（2） 全員學習（3） 學習工作化（4） 團體學習8） 具有制造能量的組織4. 目標：判定從萌芽階段進入進展階段的三個重要標志是企業(yè)是否真正擁有了對于現(xiàn)代培訓的懂得和熟悉 企業(yè)是否真正擁有了自己行之有效的培訓規(guī)劃與實施方案 企業(yè)是否真正擁有了階梯化的、與需求很好匹配的培訓課程體系學習資料學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除十. 學以致用問題（即 培訓成果轉化問題）策略：促進培訓成果轉化的策略（P244-249）（一）明確關鍵人員在培訓成果轉化中的作用（二）通過勉勵強化受訓者的學習動機1

25、. 運用勉勵強化理論,促進培訓成果轉化（1） 運用目標設置理論（2） 運用期望理論（3） 運用需求理論2. 實行有效措施促進促進受訓者的協(xié)作（1） 分析確定對象時應有所挑選（2） 要求受訓者做好受訓預備,端正學習態(tài)度和學習動機（3） 依據(jù)需要,通過自我學習提高一些基本技能（4） 明確告知,培訓后將考察學習結果和應用情形（5） 可以將基本技能指導融進培訓方案中（6） 可以將培訓設計的一些資料印發(fā)給受訓員工（三）積極營造有利于培訓成果轉化的工作環(huán)境1. 發(fā)揮人力資源部門的督導與推動作用 2. 提高治理者的支持程度 3. 增加應用所學技能的機會 4. 建立受訓員工聯(lián)系網(wǎng)絡 5. 建立一對一的輔導關系

26、（四）對培訓成效準時跟蹤調查（五）開展培訓全過程的溝通1. 培訓前的溝通（任務、解決不足、為培訓后做預備）2. 培訓期間的溝通 3. 培訓后的溝通（召開培訓會、制訂成果轉化方案、整理培訓檔案資料、培訓后表現(xiàn) 和考核相結合）2. 機制：構建培訓成果的轉化機制（P242-244）（一）轉化環(huán)境和條件制造子機制（二）培訓勉勵子機制1. 要在課程的設計上使培訓內容與受訓者的工作需要、工作實際親密相關；2. 要激發(fā)受訓者的學習熱忱并增強受訓培訓轉化的信心 3. 要做好每次培訓轉化成效的反饋工作、轉化的比例、轉化的成效以及組織、上司和同事 對轉化結果的態(tài)度都會直接影響到受訓者再次接受培訓的熱忱4. 企業(yè)可

27、以建立技能工資體系,把薪資直接與員工所擁有的學問和技能掛鉤；（三）反饋與考核子機制1. 制定明確的行動方案 2. 使用績效幫助物 3. 建立培訓后員工溝通聯(lián)系網(wǎng)絡3. 因素：影響培訓成果轉化的因素分析（P239-242）（一）基于受訓者層面的分析學習資料學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除1. 培訓才能（學習才能、培訓動機、自我效能）2. 自然遺忘3. 受訓者培訓轉化的四個層面（依樣畫瓢、舉一反三、融會貫穿、自我治理）（二）基于工作環(huán)境層面的分析1. 工作環(huán)境對培訓成果轉化的影響有利于培訓成果轉化的氛圍特點：直接主管和同事勉勵,工作任務支配,反饋結果,不輕易懲處, 外部

28、強化, 內部強化 工作環(huán)境中阻礙培訓成果轉化的因素有：與工作有關的因素（缺乏時間、資金,設備不合適,很少有機會使用新技能）持2. 組織轉化氛圍感知測量 3. 實踐機會測量（三）基于組織層面的分析缺乏同事支持,缺乏治理者支1. 學習型組織：指有很強的學習才能、適應才能和變革才能的公司 2. 學問治理：通過設計和運用工具、流程、系統(tǒng)、結構和文化來改進學問的制造、共享和 使用,從而提高公司績效的過程十一 . 治理人員思維方式問題1. 障礙：常見的思維障礙（P251-252）1） 習慣型思維障礙 2） 直線型思維障礙 3） 權威型思維障礙 4） 從眾型思維障礙 5） 書本型思維障礙 6） 自我中心型思

29、維障礙 7） 自卑型思維障礙 8） 麻木型思維障礙學習資料學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考學習資料,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考2022.5 ,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除1、某空調設備服務企業(yè)的一項重要業(yè)務是為家庭用戶供應空調的安裝修理服務,為了滿意服務需求,該公司新近聘請了50 名應屆畢業(yè)生,這些畢業(yè)生大都畢業(yè)于機電制冷專業(yè),但均沒有實際工作體會；為此,公司為這些新員工支配了為期一個月的培訓；依據(jù)上述情形,請回答以下問題：（1）新員工入職培訓的內容應主要包括哪些方面？（8 分）（2）培訓終止后這些新員工開頭正式工作,但部分員工的工作表現(xiàn)不盡如人意,請從受訓 者層

30、面進行分析,培訓成效不佳可能由哪些緣由所導致？（10 分）（3）該公司讓一名有體會的老員工和一名新員工組成一個固定小組為顧客供應服務,在這種情形下,應當從哪些方面為新員工設計績效考核指標？請分別舉例；2022.111制訂項目負責人的培訓開發(fā)規(guī)劃對應留意哪些事項 2022.11 請依據(jù)上述情境,回答以下問題：（1）對該公司為研發(fā)技術人員設計的培訓方案進行評判；（10 分）.6 分 14 分）（2）如何對員工專業(yè)學問方面的培訓成果進行評估？請寫出詳細的評估方法和 評估主體；（ 6 分）2022.5 作為技術領先型企業(yè),公司針對研發(fā)人員的培訓存在哪些難點問題？（6學習資料學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習

31、和參考 分）,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除2022.11 什么是職業(yè)錨？如何通過安排員工以挑戰(zhàn)性的工作,為員工供應建立職 業(yè)錨的機會；（ 10 分） 王全一 HR 工作室編輯 2022.5 請問：有哪些方法可以幫忙員工更好地轉化培訓成果？（10 分）2022.5（3）該企業(yè)的技術型員工適合采納哪種職業(yè)生涯路徑？這種職業(yè)生涯路 徑對企業(yè)的好處是什么？（4 分）第四章一、戰(zhàn)略性績效治理系統(tǒng)模型的構建？二、績效指標體系 .（EVA, 績效棱鏡, KPI,PRI,PCI,WAI.NNI 三、績效運行體系？四、績效反饋體系？五、平穩(wěn)計分卡 六、團隊績效考評學習資料學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考學習資料,

32、如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考 ,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除考評周期（年度、半年度、季度、月度考評、周考評、日考評）一般來說,年度、半年度考評是必不行少的,年度考評涉及年度總結和年度獎金的發(fā)放,半年度考評旨在跟蹤全部工作的進度；19 其他考評周期的設定要考慮企業(yè)的治理層次、的工作性質與工作內容等因素；1） 不同層面的考評周期是不同的 2） 治理水平也對考評周期有影響治理水平、 被考評指標的類型以及指標所涉及3） 不同類型的績效指標,其考評周期也不同學習資料學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除4） 績效指標所涉及的業(yè)務性質和工作內容也對考評 5）

33、 有時候考評周期是依據(jù)付薪周期來確定的；（二）平穩(wěn)計分卡的特點 平穩(wěn)計分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、 使命和進展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評判系統(tǒng)聯(lián)系起 來,它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉變?yōu)樵敿毜哪繕撕蜏y評指標,以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合；1. 外部衡量和內部衡量之間的平穩(wěn) 2. 期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平穩(wěn) 3. 定量衡量與定性衡量之間的平穩(wěn) 4. 短期目標與長期目標之間的平穩(wěn) 21 （三）利用平穩(wěn)計分卡設計企業(yè)績效考評指標體系（P391-397）學習資料學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考 設計績效治理系統(tǒng)（體系）可以依據(jù),如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除“預備工作、指標體系設計、運作體系設計、結果應用體

34、系設計、制度設計、方案實施“ 等步驟進行；運用平穩(wěn)計分卡設計績效治理系統(tǒng),主要體現(xiàn)在運用平穩(wěn)計分卡的理論,進行企業(yè) KPI 指標體系的設計；1. 建立企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略,運用戰(zhàn)略治理工具（分析等）SWOT、PEST、利益相關者分析、價值鏈2. 環(huán)繞企業(yè)愿景和戰(zhàn)略,從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個方面設計企業(yè)平穩(wěn)計 分卡,即從平穩(wěn)計分卡的角度設計企業(yè)層面的 KPI 3. 利用戰(zhàn)略地圖、任務分工矩陣、戰(zhàn)略指標樹等工具設計部門與班組級平穩(wěn)計分卡,即企 業(yè)下屬組織單位的平穩(wěn)計分卡4. 設計崗位（個人）的平穩(wěn)計分卡,對于崗位而言,平穩(wěn)計分卡四個方面的指標不是必需 的,它們之間存在的驅動關系也并不嚴密

35、；5. 將企業(yè)、部門、班組、個人的平穩(wěn)計分卡進行匯總后形成體系,即從平穩(wěn)計分卡的角度 建立企業(yè)的 KPI 庫；2022.5 3、某辦公用品公司的銷售模式為上門銷售,將 PCI 指標在績效考核指標中的權重從該公司最近對銷售人員的考核體系進行了調整：10%調整為 40%,由上級進行評估；詳細評估指標包括溝通才能、談判才能和時間治理；銷售人員的獎金也與績效考核的總分直接相關；請分析這種調整可能存在的問題；（10 分）2022.112公司如要為該部門設計績效考評體系,應特殊留意哪些問題 .16 分 2022,11 績效考評周期的影響因素包括哪些？這些因素如何影響考評周期決策？）2022.5 2、績效棱

36、鏡包含哪五個方面？請分別進行說明；（10 分）2022.5 PCI 考核 2022.11（2）請利用平穩(wěn)計分卡設計該項目組的關鍵績效指標；（ 8 分2022.5 請評判 ir （12 分2022.5 某企業(yè)主要生產(chǎn)家用消毒劑,在該企業(yè)銷售部的考核項目中,有一項指標的考核權重占 70%；詳細的考核內容是家用消毒劑的銷量在今年年底前完成30 萬瓶,比去年增長15%；請問：這項指標的設計是否符合關鍵績效指標的制定原就？10 分 第五章 1、戰(zhàn)略性薪酬設計程序？2、薪酬策略？3、經(jīng)營者年薪制設計？4、各類人員（高管、銷售、技術、研發(fā)人員）薪酬體系設計？5、彈性福利方案一、 薪酬制度的完善與創(chuàng)新（P38

37、-440）1 建立以崗位工資為主的基本工資制度 2 敏捷多樣的工資支付形式學習資料學習資料收集于網(wǎng)絡,僅供學習和參考,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除3 實行董事會、經(jīng)理層成員按職責和奉獻取得酬勞的方法 4 對科技人員實行收入勉勵政策 5 探究進行企業(yè)內部員工持股試點 6 積極試行技術入股,探究技術要素參加收益安排方法 7 可以試行勞動分紅方法 8 加強企業(yè)內部安排基礎治理工作 9 實行人工成本的合理約束 10 員工民主參加決策與監(jiān)督二、 評判薪酬制度的步驟（P437-438）（一）薪酬調查 員工薪酬中意度調查,薪酬的市場調查（二）調查分析1 要明白企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構和工作流程；2 要把握企業(yè)工資總額

38、和有關的財務數(shù)據(jù)；3 要明確企業(yè)薪酬制度的內容和各類員工的薪酬水平；（三）對工資方案進行評判1 工資治理狀況的評判 2 對工資方案明確性的評判 22 3 對工資方案才能性的評判 4 對工資方案勉勵性的評判 5 對工資方案安全性的評判三、 薪酬制度的評判（P437）（一）評判薪酬制度的目的1. 不斷完善企業(yè)的薪酬勉勵方案 2. 提出更加適合企業(yè)特點的特殊薪酬勉勵方案 3. 充分發(fā)揮薪酬福利制度的保證與勉勵職能（二）優(yōu)化薪酬制度的特點1. 從勞動者角度看,薪酬制度應當：簡潔明白、便于核算；工資差別是他們所認同的；同 工同酬,同績效同酬；至少能保證基本生活；對企業(yè)將來有安定感,能調動積極性2. 從企

39、業(yè)角度看,薪酬制度應當：促進企業(yè)提高經(jīng)濟效益；發(fā)揮員工的勞動才能；有助于 員工之間的團結協(xié)作；有效地吸引高效率、合格的勞動力；十七 . 團隊薪酬問題（實際出題是一個整體的團隊問題,在此基礎上聯(lián)系“團隊績效 ”）一 團隊的基本問題（P351-354）（一）團隊概念1 團隊工作強調集體的績效、共同的責任、積極的合作和相互補充的技能 2 團隊是組織提高運行效率的可行方式,它有助于組織更好地利用雇員的才能；3 團隊比傳統(tǒng)的部門結構或其他形式的穩(wěn)固性群體更敏捷、重組和解散；反應更快速, 可以快速地組合、4 團隊能夠促進雇員參加決策過程,有助于治理人員增強組織的民主氣氛,提高團隊成員學習資料學習資料收集于

40、網(wǎng)絡,僅供學習和參考 的積極性；（二）團隊的特點,如有侵權,請聯(lián)系網(wǎng)站刪除1 團隊的主要任務是完成團隊的共同目標 2 團隊成員具有相互依存性 3 團隊成員共同承擔責任4 和諧對于團隊的運作必不行少（三）團隊績效不僅要對團隊的績效目標進行評估和治理,仍要對團隊成員的1 團隊績效的評估與治理,工作表現(xiàn)及團隊績效對組織目標實現(xiàn)的奉獻進行評估和治理2 團隊績效是由團隊核心素養(yǎng)以及團隊合作的程度打算的3 假如組織能夠在全體成員內共享價值觀并將個體績效、在一起,那么組織的戰(zhàn)略目標就能實現(xiàn)（四）團隊績效與部門績效的比較團隊績效與組織績效有效地結合1 傳統(tǒng)職能部門只對個人進行考核,團隊績效考核需要同時對團隊和個人進行考核 2 傳統(tǒng)的部門考核更關注結果,而團隊績效考核更關注過程 3 傳統(tǒng)職能部門偏重于對個人進行嘉獎,團隊須同時對團隊和個人進行嘉獎 23 二團隊薪酬設計（P461-466）2.15.5 工資方案評判的內容主要包括哪些？（10 分）答：工資方案的評判內容主要有：（1）對工資方案治理狀況的評判 是否每年進行一次工資調查,是否聽取員工看法,是否定期修訂等；（2）對工資方案明確性的評判工資表是否明確, 是否在工資提升和獎金發(fā)放時進行人事考核,各種規(guī)章是否完備