企業(yè)營銷的管理誤區(qū)

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word扼殺( sh)企業(yè)的營銷誤區(qū)拋開市場營銷中的老生常談，趁早(chnzo)挽救你的企業(yè)。 在醫(yī)學(xué)界，青年醫(yī)生要通過短期實習(xí)(shx)和住院實習(xí)反復(fù)運用課堂上學(xué)到的知識，直至熟練為止。要想具備行醫(yī)資格，還須通過執(zhí)照考試和證書考核才行?？上?，營銷領(lǐng)域卻不是這樣。 很多營銷經(jīng)理幾乎沒有受過任何的正規(guī)(zhnggu)訓(xùn)練。因此，他們的“病人產(chǎn)品(chnpn)經(jīng)常遭殃也就缺乏為奇。他們往往在不知不覺中扼殺了產(chǎn)品、品牌，甚至整間公司。我們總結(jié)出了以下十條病癥： 1.經(jīng)理僅靠個人判斷做出重要的營銷決策，或者運

2、用這種轉(zhuǎn)彎抹角的推理方式：“去年我們就是這么干的。 2.公司把對競爭形勢的分析作為抓住機遇的指南。 3.最高管理層追求短期營銷成果，注重行事快捷，卻不管其路子對錯與否。 4.整個公司結(jié)構(gòu)存在(cnzi)缺陷，使經(jīng)理們推出的營銷方案(fng n)根本不是滿足顧客實際(shj)需求、解決其實際問題的真正方案。 5.公司(n s)選拔營銷經(jīng)理時，往往看重那些喜歡(x huan)“別出新裁、“富有創(chuàng)意、“令人沖動或“具有性別魅力的人，而不太重視精明和見識。因此，最終只能接受他們推出的那些品牌和營銷方案。 6.營銷方案嚴重地，或完全地依賴于那些自殺性的市場調(diào)查，包括世界上最靠不住、最無效的調(diào)研方法，如重

3、點顧客群、市場分區(qū) 調(diào)研以及評估顧客滿意度的冗長信函調(diào)查等。 7.在制定營銷決策及相應(yīng)的營銷調(diào)研過程中只考慮五個、甚至更少的決策項：五個以內(nèi)的營銷目標(biāo)、定位、廣告籌劃、定價標(biāo)準(zhǔn)、傳媒開銷、產(chǎn)品包裝規(guī)格等。 8.對于營銷決策項要么沒有進行認真分析，要么在分析時片面強調(diào)消費者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很少或根本沒有分析贏利性。 9.對整體(zhngt)營銷方案(fng n)及其組成(z chn)局部(jb)，如廣告等，沒有(mi yu)明確具體的目標(biāo)。在執(zhí)行過程中也沒有將來用以評估目標(biāo)實現(xiàn)情況的衡量體系。 10.營銷總監(jiān)不了解、也無意了解生產(chǎn)本錢和職權(quán)范圍外的其它本錢，因而對營銷方案的投

4、資回報率心中無數(shù)。 一個公司的營銷方案如果常犯一兩條上述錯誤，尚有可能存活。但假設(shè)有五條以上這些病癥，就差不多無藥可醫(yī)了。這種營銷簡直是自尋死路。如此糟糕的方案還不如沒有，因為那些經(jīng)理自以為其決策英明，殊不知他們是在無知和謬誤之中運作。 據(jù)我們估計，每七分鐘就有一個這樣的方案化為泡影。如果你相信以下營銷觀，你制定的方案就只會在失敗的帳單上再添一筆。 營銷誤區(qū) 觀察對手的所做所為是捕捉(bzhu)營銷時機(shj)的捷徑(jijng)。 為什么經(jīng)理們會覺得，競爭對手對自己了如指掌呢？這似乎是說自己不知所措時，對手卻是成竹在胸(chng zh zi xing)。當(dāng)對方是大企業(yè)時，這種想法更占上風(fēng)。

5、 General Foods編者譯：通用(tngyng)食品公司曾開發(fā)過一種巧克力味的 Kool-Aid編者譯：酷愛牌飲料。由于不太相信自己的調(diào)研，同時也希望取得最正確成果，公司決定將產(chǎn)品投放三個試點市場。 與此同時，雀巢Nestle也獨立開發(fā)出了自己的巧克力飲料，并領(lǐng)先通用食品幾個月開始市場試銷。當(dāng)雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進市場時，卻是這樣看的：“我們一定是搞對路了。如果通用認為該產(chǎn)品沒有前景，就不會試投市場。所以我們應(yīng)縮短試產(chǎn)期，盡早將產(chǎn)品推向全國，爭取成為市場領(lǐng)先者。 然而，雀巢卻因此造成嚴重虧損。如果它當(dāng)初有信心完成試產(chǎn)調(diào)研，其損失就會小得多。了解對手的舉措及其成效如何，確實是一種很重

6、要的營銷技巧。但光靠一種原料是做不出好巧克力飲料來的。 市場份額決定盈利(yn l)。企業(yè)須永遠爭做市場領(lǐng)先者。 從七十年代末到八十年代結(jié)束(jish)，哈佛商學(xué)院Harvard Business School的一個發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)(qy)的經(jīng)營方式，即在許多行業(yè)、公司和經(jīng)營單位中，市場份額對盈利起著強有力的積極作用。研究還發(fā)現(xiàn)，市場領(lǐng)先者的取得回報率比第五位以后的公司高三倍。 波士頓參謀(cnmu)公司(n s)Boston Consulting Group那么更進一步，將這一發(fā)現(xiàn)演變成當(dāng)今十分著名的“經(jīng)驗曲線，進而向全球推廣。這一發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)生、傳播和應(yīng)用導(dǎo)致人們盲目追求市場份額，似乎市場份

7、額大就意味著一好百好。 但經(jīng)驗曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買到市場份額。比方大折扣、大力度的促銷攻勢能夠人為地建立起市場份額優(yōu)勢。據(jù)說，這樣也就能相應(yīng)形成規(guī)模經(jīng)濟，獲得高投資回報率。 今天，企劃者對市場份額與贏利率間的關(guān)系已不那么有把握了。兩者成正比這一點沒什么異議，但這種關(guān)系的影響程度到底有多大、含有何種意義(yy)，分歧卻一直很大。證據(jù)說明(shumng)，如果在分析市場時拋開(po ki)有關(guān)這兩者的種種誤解，就會發(fā)現(xiàn)市場份額與贏利率之間的關(guān)系比人們原先發(fā)現(xiàn)的要小得多。 這時又冒出了一個新的學(xué)派來，聲稱只要市場份額和贏利之間存在因果關(guān)系，那么這種關(guān)系就與近二十年來人們(rn

8、 men)紛爭不已的看法正好相反。它認為，利潤率高的公司有能力投資獲得市場份額優(yōu)勢。 這個主張并非不合邏輯，也不是無法證實。因此，爭論仍要持續(xù)下去。不過(bgu)，請記住我們指出的錯誤營銷觀是，市場份額一定會帶來更大利潤，市場份額就是一切。受此影響，在不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場份額，甚至超出了對利潤的追求。 為證實我們(w men)的觀點，請看PepsiCo Worldwide Foods編者(binzh)譯：百事可樂寰球食品公司首席(shux)行政總監(jiān)Roger Enrico羅杰在接受(jishu)?財富(cif)?Fortune雜志采訪時，談及他所摯愛的行業(yè)時所說的一番

9、話：“80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐市場份額。這種為搶占市場而不惜利潤的行為，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時無事，最終卻是死路一條。因此到90年代你就會看到，企業(yè)將更注重卓越經(jīng)營和本錢控制。我們對每位員工說，沒錯，市場份額很重要，但它只是衡量能否持續(xù)贏利的尺度。1992年，我們在美國的銷量僅次于可口可樂，位居第二。但在國內(nèi)市場的利潤卻有望升至第一。 總之，市場份額既非國王，亦非王后，也許不過是個宮廷小丑罷了。從好的方面來說，它大致反映出了投資回報率；而從壞的角度來看，那么是誤導(dǎo)企業(yè)走向衰落。至關(guān)重要的是，千萬不要把它與具有真正價值的因素，即投資回報率，混淆起來。 品牌忠誠的時代結(jié)束了。 當(dāng)今

10、(dngjn)市場上充滿(chngmn)著各類雷同產(chǎn)品、相互競爭的品牌和不斷延伸的產(chǎn)品系列。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠，即顧客對某個業(yè)已確立的品牌忠誠度漸漸(jinjin)下滑，真是令人心悸的事情。 消費者在提高(t go)生活質(zhì)量時，選擇品牌是他們做購置(guzh)決策的主要因素。品牌是消費者識別優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和效勞的捷徑，這已不是什么新看法。消費者中十有七、八都同意這種說法：“我向來是想都不想，就總買同一個牌子的商品。 看來品牌忠誠的“危機根本不存在。只不過在八十年代，許多品牌固守原有的優(yōu)勢、形象和定位，結(jié)果導(dǎo)致聲譽滑坡。而且太多的營銷者因促銷不當(dāng)、削減廣告開支、延伸產(chǎn)品系列失策等，正在斷送自己

11、的品牌，這也是不爭的事實。但換個角度說，象玩具反斗城Toys R US就只經(jīng)營名牌，它認為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實施名牌戰(zhàn)略。 當(dāng)人們認識到品牌不僅意味著商品的名稱，還記載著商品簡史，即商品的成功、績效和卓越品質(zhì)時，他們才會趨之假設(shè)鶩。由此看來，品牌忠誠生機依舊。 必須提供品質(zhì)卓絕(zhuju)的產(chǎn)品 這個觀點蘊含的推論(tuln)是：質(zhì)量越好，營銷成功的可能性就越大。1992年以前(yqin)的康柏電腦公司Compaq Computer就是因迷信(mxn)這一說法而身陷困境的最好例子。其營銷交流總監(jiān)James Garrity加里蒂說，公司(n s)最初能得以開展，是因為顧客覺得康柏

12、的產(chǎn)品可與IBM兼容，而且質(zhì)量更好。但這種技術(shù)上的優(yōu)勢卻漸漸由資產(chǎn)變成了負債。 公司鼓勵工程師設(shè)計、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善。然而這種改善卻造成本錢攀升，與產(chǎn)品增加的價值不相稱?？蛋禺a(chǎn)品的價格因此高高在上，與市場脫節(jié)，加里蒂指出，“因為其它公司給顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯、價格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價格高昂的產(chǎn)品。 1991年康柏的管理層做了調(diào)整，首席行政總監(jiān)Eckhard Pfeiffer法伊弗風(fēng)格陡變。他說：“要根據(jù)產(chǎn)品價格搞設(shè)計，用顧客的眼光看問題。什么價位能吸引顧客光臨我們的產(chǎn)品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想方法就此價位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品。 當(dāng)康柏不再刻求完美(w

13、nmi)品質(zhì)之時，1992年的銷售額驟升到41億美元，比上年(shngnin)增加了25%。而經(jīng)營(jngyng)支出占銷售額的百分比卻從1991年第四季度的25.7%，下降(xijing)到1992年第四季度的16.4%。 由此可見，在使品質(zhì)盡善盡美上投資(tu z)，不見得是上策。企業(yè)應(yīng)該在兩方面之間尋求最正確平衡，一邊是顧客的需求和愿望，另一邊是公司現(xiàn)有的資源、生產(chǎn)能力及維持品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)所需的本錢。 拓展產(chǎn)品系列是風(fēng)險最小的推介新產(chǎn)品的方法 品牌延伸戰(zhàn)略往往蘊含著巨大的市場潛力，因為一個強大的品牌，往往能夠使延伸產(chǎn)品迅速得到市場認同，因而節(jié)省廣告和促銷開支。這也是在核心品牌漸趨成熟后用來穩(wěn)固

14、品牌或市場、維持銷售量和利潤水平的傳統(tǒng)方法。 但品牌延伸也有風(fēng)險，原因如下：首先，某產(chǎn)品的失敗會打擊品牌，損害核心品牌的聲譽；其次，即使(jsh)新產(chǎn)品表現(xiàn)不俗，核心品牌也不一定適合它，反之亦然；再那么(n me)，用得過濫會使核心品牌喪失在消費者心目中的獨特定位，僅僅留下一堆看似同類卻聯(lián)系(linx)松散的品牌。 應(yīng)把凈步增利潤，而不是銷售額，作為評估拓展產(chǎn)品系列(xli)的依據(jù)。一旦考慮這一因素，就會發(fā)現(xiàn)拓展產(chǎn)品系列所冒的風(fēng)險要比以往認識到的大。 產(chǎn)品越誘人(yu rn)就越有可能成功 這是一個常見的誤區(qū)。我們所做研究中一個最有趣的發(fā)現(xiàn)是，最誘人的產(chǎn)品設(shè)想?yún)s往往最沒有利潤可求。 為什么？舉

15、個最根本的例子，加巧克力末兒的四式冰淇淋賣一毛錢一客肯定最誘人，定能吸引眾多的消費者，但在冰淇淋業(yè)這么做就別想賺錢。 這個例子所有經(jīng)理一聽就懂。可惜他們認識不到自己的新產(chǎn)品或重新定位的產(chǎn)品也象這一毛錢一客的冰淇淋：受歡送但是賠錢。或者產(chǎn)品不賠本，但賺得不如人意，這種情況更常見。 以小車為例，現(xiàn)在(xinzi)的車增加了那么多平安(png n)設(shè)施和防污染裝置(zhungzh)，發(fā)動機馬力更強勁，剎車有防抱死功能，所有這些(zhxi)特性都很誘人，但就是本錢(bn qin)太高。人們只能避而遠之，致使銷量越來越小。 要不是現(xiàn)在的營銷工作極注重“誘人分數(shù)，這個問題本來只限于學(xué)術(shù)討論。相信市場購置欲

16、和利潤同步增長的產(chǎn)品經(jīng)理會問：“從最大批量購置的贏利率來看，這種設(shè)想如何？可悲的是，最吸引潛在顧客的，即贏得顧客購置欲最高分的產(chǎn)品設(shè)想，恰恰是市場營銷者們必須避開的誘惑。 企業(yè)在為每年度的營銷方案投入每一分錢之前，應(yīng)該要求營銷經(jīng)理在制定方案中的每一個關(guān)鍵決策時都進行利潤導(dǎo)向思維。此外還要求提供整個方案的預(yù)期投資回報。 所以要想拋開這些神話(shnhu)，一切從頭開始的話，經(jīng)理人就必須分析每一個環(huán)節(jié)，市場環(huán)境、目標(biāo)、定位、產(chǎn)品設(shè)計、定價策略和廣告手段面面俱到。而這其中的每一項都可以，也應(yīng)該，用與贏利率掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。 集中(jzhng)火力，搶占市場太多企業(yè)迷戀(mlin)于擴張。其實，它們的

17、未來在于專注一個營銷目標(biāo)。 在過去(guq)幾十年中，新的產(chǎn)品和效勞(xio lo)潮涌一般充塞著市場。技術(shù)的迅猛開展與低本錢生產(chǎn)技術(shù)的結(jié)合使提供給各地消費者的產(chǎn)品數(shù)量飆升、種類激增。電腦、復(fù)印機、彩電、攝錄機、蜂窩式 和 設(shè)備等不勝枚舉。 對此，目前各企業(yè)的對策是擴展產(chǎn)品范圍。電氣設(shè)備制造商通用電器General Electric涉足電視機、噴氣式發(fā)動機、電腦、塑料、金融效勞等與其核心電氣產(chǎn)品毫不相干的領(lǐng)域。從美國運通American Express到Zenith編者譯：齊尼思公司，全世界幾乎所有企業(yè)都在走這條路。 今天(jntin)，這種方式已風(fēng)光不再。很明顯，一個企業(yè)不可能永無休止地擴展

18、它的產(chǎn)品范圍。企業(yè)擴張到一定程度就會開始萎縮(wi su)，失去效率并喪失競爭力。最糟的是，你會喪失能力，管理著一大堆不相干產(chǎn)品與效勞(xio lo)。 可幸的是，一些企業(yè)(qy)的行政總監(jiān)已注意到了這一訊息。近來據(jù)媒介報道，許多企業(yè)已經(jīng)聚焦或重新聚焦于其核心業(yè)務(wù)。甚至連強大的通用電氣也不再擴張，開始收縮戰(zhàn)線。在過去十年中，通用電氣賣掉了幾百家企業(yè)，削減了近半員工，還賣掉了電腦和電視設(shè)備等大業(yè)務(wù)。 從數(shù)學(xué)(shxu)角度來看，10%、一五%或20%的年增長率不可能維持很長時間。你今天所看到的只是人們對企業(yè)過度擴張的初步反響。一些公司不再擴張，而是反其道而行之，回到基點，學(xué)會集中火力。 顧客抱怨

19、 要真正(zhnzhng)領(lǐng)會精縮根底(gnd)業(yè)務(wù)的力量，不再一味擴大，首先要考慮到迎合整個市場是徒勞的。面對競爭，沒有一個品牌、企業(yè)和集團(jtun)能夠100%地攫取任何市場。這并不是因為(yn wi)有仁慈的政府防止出現(xiàn)行業(yè)壟斷，而是因為顧客變幻莫測的心理。 顧客(gk)有兩種，根據(jù)其購置貨類的不同而不同。有些顧客只想買大家都買的品牌，另一類顧客總想標(biāo)新立異，買與眾不同的品牌。這并非人的個性使然，而是因為在每個人心中，人們的購置欲望因貨類的不同而變化。 如果我是男人，我可能想留胡子以顯得和大多數(shù)臉刮得精光的其他男人有所不同。另一方面，我可能喜歡喝可口可樂，因為別的人大多都喝。我的購置決

20、定在某些貨類方面可能與眾不同，而在另一些貨類卻又想隨大流。 幸運的是，越來越多的人愿意從眾，只有少數(shù)人想獨樹一幟。因此，今天越是流行的品牌、電影、戲劇擁有的市場越大，越不流行的品牌或噱頭，市場越小。 然而，事物(shw)往往不象外表(wibio)看起來的一樣(yyng)。人們購置(guzh)領(lǐng)先品牌的常見(chn jin)原因是質(zhì)量公理：質(zhì)優(yōu)者勝。不去買那么是由于人的求異心理。因此，求質(zhì)還是求異指導(dǎo)著消費者每天的購置選擇。 專業(yè)精神 因為有上述這些心理因素左右著你，任何一個品牌都不可能攫取100%的市場。消費者的行為是絕對不會愛此惡彼、黑白清楚的。 商業(yè)的力量并非來自產(chǎn)品，而來自企業(yè)在人們心目

21、中的位置。一個具有專業(yè)精神的企業(yè)，即一個集中火力的企業(yè)比一個廣而不專的企業(yè)擁有更強的地位。 看看七十一7-Eleven及其它便利店的崛起便得知一二。為什么要將汽油和食品攪在一起？然而，很多加油站設(shè)立了食品零售點。為什么？方便。但加油站兼賣食品的同時，也失去了換機油業(yè)務(wù)。為什么？專業(yè)化的要求。 作為市場細分的一個典型例子，美國換機油的業(yè)務(wù)(yw)原來主要由加油站和汽車銷售商承當(dāng)(chngdng)，現(xiàn)在(xinzi)卻從他們手中別離(bil)出來，成了一個獨立(dl)的行業(yè)，主要由Jiffy Lube編者譯：吉飛潤滑油公司等企業(yè)一馬領(lǐng)先。 “10分鐘換油是這種新興行業(yè)背后的驅(qū)動力。吉飛潤滑油公司不

22、但從效勞站和汽車銷售商手中搶走了生意，也使顧客放棄了自己換機油。 不管你把它叫作市場細分、專業(yè)化還是分工，這是今天商界活生生的事實。成功的訣竅在于，認識到行將到來的分工，然后第一個建立起一種業(yè)務(wù)或一個企業(yè)，推出獨立的品牌來傳達你心中所想的思想。 換機油走向?qū)I(yè)化主要有什么好處？快捷效勞。市場領(lǐng)先者吉飛潤滑油公司就準(zhǔn)確地把握住了這一觀念。 如果處之精明，集中火力就能創(chuàng)造一個強有力的品牌。你用不著滿足所有人，所以也用不著在設(shè)計、包裝、定價和分銷上折中。 集中火力是一門藝術(shù)。它要求你精心選擇自己的產(chǎn)品貨類并孜孜(zz)努力經(jīng)營自己的貨類。在生活或商界中，沒有什么比悉心選擇出奮斗重心并加以精雕細鑿更為

23、成功的事了。 多重等級(dngj) 集中火力并不一定要專注于一種產(chǎn)品或一個概念。有些企業(yè)圍繞一種產(chǎn)品特性，一種許多不同(b tn)產(chǎn)品共有的特性，成功地展開了多等級專一經(jīng)營。 比方(b fng)說，豪華(hohu)。Vendome Luxury Group編者譯：文道姆精品集團致力于開發(fā)和購置符合其豪華宗旨的品牌，追求高質(zhì)量、有特性、貨源真。該公司的品牌包括卡地亞Cartier珠寶、登喜路Alfred Dunhill男士用品、勃朗峰Mont Blanc筆、伯爵表Piaget、名士表Baume & Mercier以及Karl Lagerfeld卡爾的服裝設(shè)計。文道姆精品集團的利潤也同樣動人心弦。

24、該公司銷售額達20億美元，純利達一三%。 象豪華(hohu)這種簡單的企業(yè)理念是未來(wili)企業(yè)經(jīng)營的浪潮。如果企業(yè)能界定并抓住一個詞不放，如口香糖箭牌，Wrigley、駕車(ji ch)寶馬(bo m)，BMW或隔夜(gy)送達聯(lián)邦快遞，F(xiàn)ederal Express，它就能創(chuàng)立一個強大的跨國組織，在某個行業(yè)、某個產(chǎn)品貨類或某個市場稱雄一方。 這種多等級專一經(jīng)營方法已取得了一些驚人的成功。拿Levis編者譯：列維牛仔服為例，這是一個世人羨慕的品牌。你可能會認為Levi Strauss編者譯：列維-施特勞斯公司，即列維品牌的擁有者是美國最大的牛仔服經(jīng)銷商，其實不然。 美國最大的牛仔服經(jīng)銷商

25、是VF Corp. of Pennsylvania編者譯：賓州VF公司。公司有Lee編者譯：李氏和Wrangler編者譯：萬格樂兩個主要品牌，兩者的銷售量合在一起超過了列維牌。賓州VF公司可以通過這兩個品牌迎合兩種不同市場，而且使公司能靈活處理零售商獨家經(jīng)銷的要求。另外，賓州VF公司通過設(shè)立不同的總部，使兩個品牌保持獨立的身份。 保持一致 細分多重等級有多種不同方法，其中(qzhng)最重要的是各等級間要保持一致。努力防止(fngzh)等級間重疊，因為重疊意味著自己跟自己競爭。解決(jiju)這一難題的方法(fngf)是，使整個階梯的產(chǎn)品都專注于產(chǎn)品系列的一種(y zhn)特性。下面是一些例子

26、： 價格。這是最常見的，每個品牌都有互不重疊的具體價格范圍。一個例子是剃須刀系列，如Trac II編者譯：特拉克2型、Atra編者譯：阿華和Sensor編者譯：鑫澤。吉列公司利用這一系列稱雄水濕剃須業(yè)。另一個例子是啤酒系列，如Busch編者譯：布士、百威Budweiser還有Michelob編者譯：米獅龍。Anheuser-Busch編者譯：安霍澤公司用它稱雄釀酒業(yè)。 年齡。和人一樣，品牌及產(chǎn)品也會衰老。如果現(xiàn)有品牌老到開始領(lǐng)社會保險了，一個有效的補救措施是針對年輕人推出一種新的品牌。 分銷。分銷渠道(qdo)之間競爭劇烈(jli)。用同樣的品牌在互相競爭的銷售渠道中銷售困難重重。因此，為每個

27、分銷渠道設(shè)計(shj)不同品牌是最理想不過的解決方法(fngf)。 以上這些是建立(jinl)多等級專一經(jīng)營的一些系列產(chǎn)品特性?？赡苄允菬o限的，全看你有否想象力。 實時營銷信息技術(shù)改變了市場，也改變了市場營銷。即時溝通到達了前所未有的重要性。 在今天這樣一個混亂無序的市場中從事品牌管理讓人望而卻步，這已不是什么秘密。象IBM和蘋果這樣的老品牌也不知為何要從計算機同行手中爭搶客戶。即使象汰漬Tide和百威Budweiser這樣神圣不可侵犯的名牌也難免于異軍突起的競爭對手發(fā)起的挑戰(zhàn)。事實上，90年代以來，在許多分類產(chǎn)品市場份額數(shù)據(jù)表中，“其它這一項已經(jīng)成為增長最快的一類。 同時，消費者可以得到更多

28、的產(chǎn)品信息，產(chǎn)品的選擇余地(yd)也比以前更加廣泛。他們購物的途徑比以前多了：可以去大型購物中心，專賣店以及超級市場；也可以通過郵購目錄、家庭購物(u w)網(wǎng)絡(luò)以及網(wǎng)上虛擬商店購物。越來越多的信息通過各種渠道向消費者狂轟濫炸：無線和有線電視，播送(b sn)，在線(zi xin)計算機網(wǎng)絡(luò)，互聯(lián)網(wǎng)，電訊效勞(xio lo)如 和 營銷，雜志以及其他印刷媒體。選擇越來越多，無怪乎消費者對名牌越來越不在乎。而對于生產(chǎn)商來說，建立一種新的品牌卻是極其的困難。媒體的喧鬧聲震耳欲聾，突破和開發(fā)市場得花更長的時間。創(chuàng)品牌難，守品牌更難。 但品牌困境也有轉(zhuǎn)機。信息技術(shù)盡管使當(dāng)今市場變得復(fù)雜，但同時也為重塑品

29、牌力量創(chuàng)造了一種新的工具。運用日新月異的技術(shù)，例如高速通訊，計算機網(wǎng)絡(luò)以及先進的軟件程序，各公司可以開始與其客戶開展實時對話并提供互動效勞。依靠技術(shù)展開對話和提供效勞將使公司沖破市場混亂，與客戶建立緊密的關(guān)系。 當(dāng)今(dngjn)，市場營銷處于生產(chǎn)鏈的最后一道環(huán)節(jié)。各家公司都想方設(shè)法縮短從生產(chǎn)到市場的周期，即從設(shè)計和生產(chǎn)新產(chǎn)品到推向市場的時間。他們希望市場營銷專家能讓產(chǎn)品剛面市就一炮打響。然而在擁擠的市場中，判斷產(chǎn)品成功與否的依據(jù)并非產(chǎn)品推向市場的時間，而是客戶接受產(chǎn)品的時間。如果產(chǎn)品不能快速贏得客戶的青睞，就不能很好地與客戶根底(gnd)良好(lingho)的現(xiàn)有產(chǎn)品展開競爭?？s短客戶接受(

30、jishu)產(chǎn)品的時間意味著市場營銷必須與設(shè)計和生產(chǎn)部門緊密聯(lián)系。盡早讓潛在客戶參與開發(fā)過程就可以做到這點。 信息技術(shù)不僅有助于公司縮短接受產(chǎn)品的時間(shjin)。為了建立客戶忠誠度，為了創(chuàng)立品牌，公司必須不斷與客戶對話。客戶與組織之間的對話不應(yīng)局限于開發(fā)階段。產(chǎn)品的性能，客戶使用產(chǎn)品的經(jīng)驗，以及公司對產(chǎn)品售后效勞的支持，都影響客戶忠誠度。公司必須保持對話的持續(xù)順暢，同時還必須保持與供給商、經(jīng)銷商以及市場上其他對象的溝通。為有效實現(xiàn)對話，聯(lián)接這些群體與公司的技術(shù)必須與管理生產(chǎn)、設(shè)計方案、現(xiàn)場銷售信息甚至競爭情報信息的內(nèi)部系統(tǒng)相集成。系統(tǒng)集成之后，公司就能同客戶和市場實現(xiàn)即時互動，并將能保持客

31、戶忠誠的效勞融入到產(chǎn)品中。互動對話將成為公司創(chuàng)立品牌的途徑。 市場營銷部門必須(bx)承當(dāng)(chngdng)起管理這些系統(tǒng)的責(zé)任。很少有人認識到，為了讓客戶參與有效對話，市場營銷部門應(yīng)該進行多徹底的變革。實時市場營銷有如下(rxi)要求： 摒棄傳統(tǒng)的傳播(chunb)型營銷思想，讓客戶參與公司活動。記住他們的行為和反響(fnxing)是產(chǎn)品開發(fā)和改良不可或缺的一局部； 注重實時客戶滿意度，提供支持、幫助、指導(dǎo)和必要的信息，以贏得客戶忠誠度； 積極主動地了解信息技術(shù)正在如何改變著客戶行為和市場營銷，以新的思路來考慮市場營銷在組織中的作用。 營銷管理人員不習(xí)慣于去思考如何建立和管理與客戶的對話。市

32、場營銷長期以來是一門傳播學(xué)科，起源于向廣闊的同質(zhì)產(chǎn)品市場銷售群眾商品而形成的慣例。近半個世紀(jì)以來，各公司都是將產(chǎn)品瞄準(zhǔn)了客戶。而市場營銷在該過程中所發(fā)揮的最重要的作用是通過群眾媒體制作和傳播產(chǎn)品信息。知名度一直以來是品牌建設(shè)的同義詞。市場營銷部門的任務(wù)是確定產(chǎn)品的定位主題并廣而告之。 環(huán)境在改變，但營銷方式卻未有變化。市場營銷人員(rnyun)完全清楚，產(chǎn)品和媒體渠道的激增使得信息(xnx)制作和品牌建設(shè)工作極度困難。然而，尋求解決方案的時候，他們很少將視野擴大到傳播以外，反而還花力氣去提高信息質(zhì)量或者是增加信息數(shù)量。當(dāng)這種努力失敗之后，他們便歸咎于廣告代理商。作為品牌和需求的終極創(chuàng)造者，廣告

33、代理商每年的效勞(xio lo)收入(shur)高達1400億美元。在注重績效的管理人員看來，這么大的廣告支出(zhch)對于廣告代理商的責(zé)任可沒有絲毫模糊。如果沒有帶來效果，廣告代理商很快就會被炒掉。但產(chǎn)品銷售失敗或品牌業(yè)績滑坡背后的深層原因不只是某一段時間的廣告攻勢不奏效。 在一個即時環(huán)境中，市場營銷部門與客戶之間的傳統(tǒng)關(guān)系已經(jīng)不夠用了。重點人群、市場調(diào)研、消費者調(diào)查以及其它一些探究消費者意愿和需求的方法效果有限，其實是一直以來都是如此。重點人群的缺陷是眾所周知的：幾個經(jīng)仔細挑選的消費者，向他們支付報酬，在虛擬的場景中連珠炮地向他們提問，很難反映真實市場中的情景。同樣，客戶調(diào)查也值得疑心：

34、數(shù)字設(shè)備公司Digital Equipment Corporation的微機業(yè)務(wù)在80年代晚期搖搖欲墜，但客戶在一次又一次的調(diào)查中都將數(shù)字設(shè)備公司評為首選。 相形之下，與客戶保持持續(xù)的聯(lián)系可以(ky)提供重點人群和消費者調(diào)查所無法得到的信息。許多公司已經(jīng)制訂了系統(tǒng)，即刻就能開始向公司提供更加可靠的信息。例如蘋果電腦公司通過客戶(k h)熱線 收集(shuj)有關(guān)其Macintosh Performa家庭和教育(jioy)用計算機的信息?？蛻粜?xio lo)人員通過 聯(lián)系，告訴客戶有哪些新的計算機產(chǎn)品使用起來更方便。通過這樣的對話，客戶效勞人員還可以每周了解到客戶反映的十大熱點問題。蘋果公司

35、非常認真地處理這些信息?？蛻粜谌藛T定期在方案會議上與設(shè)計人員碰面，交流從客戶那兒聽到的意見。設(shè)計工程師運用每周的十大問題來改良新產(chǎn)品，同時以此來確定客戶對新產(chǎn)品的要求和希望。通過這種方法，蘋果公司現(xiàn)在對客戶信息的反響速度比以前依賴于定期的市場調(diào)研要快多了，而且信息更準(zhǔn)確。 這還不是全部。象蘋果這樣的公司完全可以超越僅僅運用信息系統(tǒng)來覺察客戶的需求。他們還可以通過技術(shù)為客戶提供效勞，對客戶作出反響。當(dāng)互動圈的閉環(huán)回路形成之后，市場營銷人員就可以在喧囂嘈雜的市場上建立和維持一個強有力的品牌。 信息革命使得(sh de)陌生人之間建立新型的關(guān)系成為可能。這種新型關(guān)系不僅基于空間距離的遠近，而且取決

36、于電子信息的速度。現(xiàn)在，公司和客戶之間，醫(yī)生和患者之間，學(xué)生和教師之間，建筑師和業(yè)主之間，都能比以前更能相互了解，更緊密地相互協(xié)作。不管你怎么叫，虛擬親密關(guān)系也好(y ho)，電子協(xié)作關(guān)系也好，瞬間熟人關(guān)系也好，這里面都有一種新的正在開展(kizhn)的關(guān)系，使人們在信息時代對品牌重新加以(jiy)定義。 接觸(jich)并接受 對市場營銷人員而言，要將自己的重心從傳播轉(zhuǎn)移到對話，尤其必須考慮如何開始并保持對話。公司可以主動向消費者敞開來開始交流；然后讓客戶以合作伙伴的身份參與到產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程，以保持交流。 首先(shuxin)，公司必須給客戶進入對話的時機(shj)。要與客戶對話，公司必

37、須與市場(shchng)建立互動聯(lián)接。其中最為簡便的是開通一門800 。消費品公司可以在每一件產(chǎn)品的序列(xli)號碼和購置(guzh)代碼旁邊敲上800 號碼，這樣就無須填寫保證書和登記了，同時又為客戶提供了幫助和信息，說不定還能吸引客戶來享受互動效勞。 還有許多其他方法可以讓客戶接觸到公司。聯(lián)邦快遞向其客戶提供專為他們開發(fā)的軟件和計算機終端，以便客戶跟蹤包裹運送情況。這種技術(shù)將客戶聯(lián)接到聯(lián)邦快遞維護的一個網(wǎng)絡(luò)，客戶便能隨時掌握包裹遞送的實時信息。 有了這樣一種系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)邦快遞就能向客戶推銷其他效勞?？蛻艨赏ㄟ^聯(lián)邦快遞的網(wǎng)絡(luò)購置旅行信息，或者用以發(fā)送保密電子郵件。公司甚至還可以運用這種技術(shù)

38、來跟蹤復(fù)雜貨品的運送情況，例如用于展覽會或會議的展品。 在這個變幻莫測的世界中，客戶在任何地方都可以接觸到公司。例如銀行業(yè)務(wù)，客戶從家中、辦公室或洛基山上空的飛機上可以通過 或電腦完成銀行業(yè)務(wù)，也可以在街角的自動取款機或親自去分行辦理交易。信息和通訊技術(shù)已經(jīng)將居室轉(zhuǎn)化為工作場所，將居室和辦公室轉(zhuǎn)化成購物中心或娛樂、教育、金融和醫(yī)療中心。公司和客戶之間的互動空間已不再固定，也難以分辨。盡管市場營銷經(jīng)理必須開始了解如何運用接觸點來創(chuàng)造對話時機，他們同時也必須認識到面臨的困難：一旦公司向客戶敞開，他們必須落實系統(tǒng)、過程和人員來全力支持互動溝通。如果客戶要求石沉大海，如果定做的牛仔褲交貨延遲，如果牙醫(yī)

39、診斷不準(zhǔn)確，或者聯(lián)邦快遞無法快速恢復(fù)系統(tǒng)正常，沮喪的客戶就會不耐煩。讓客戶有時機接觸到公司提高了公司與客戶建立關(guān)系的可能性，但令客戶失望而歸比根本不提供接觸時機的危害更大。 歸根到底，市場營銷部門必須讓客戶作為合作伙伴參與到產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程。要做到這點并不容易，因為大多數(shù)公司現(xiàn)在都將重點集中到縮短市場投放時間，而且從文化上看更傾向于將客戶視為最終目標(biāo)而非合作伙伴。公司往往根據(jù)重點人群、調(diào)查和研究信息來開發(fā)新產(chǎn)品。他們快速將產(chǎn)品推向市場，然后期望市場營銷部門為新產(chǎn)品創(chuàng)造知名度。但市場接受產(chǎn)品的時間這種觀念(gunnin)將客戶視作不可或缺的合作伙伴。產(chǎn)品投放不是一項孤立的活動，而是公司與客戶之

40、間關(guān)系的里程碑，這種關(guān)系從產(chǎn)品設(shè)計開始，并延續(xù)到產(chǎn)品為客戶擁有之后很長一段時間。我們從飛利浦為兒童開發(fā)新的在線(zi xin)產(chǎn)品可以看到，公司完全可以在產(chǎn)品投放市場之前培養(yǎng)對產(chǎn)品的興趣?？蛻魧Ξa(chǎn)品的接受是產(chǎn)品開發(fā)過程的一局部(jb)。 技術(shù)(jsh)理解水平 要重塑品牌或發(fā)現(xiàn)新的機遇，市場營銷人員必須更好地了解技術(shù)正在如何改變著他們的客戶和業(yè)務(wù)。市場營銷人員必須一只眼睛盯著市場觀察機遇，一只眼睛盯著技術(shù)，應(yīng)用各種( zhn)技術(shù)來縮短市場接受產(chǎn)品的時間。 同樣(tngyng)，市場營銷人員還必須認識到技術(shù)正在如何改變著客戶的行為，確定如何滿足他們將來的需求。今天的半導(dǎo)體和軟件技術(shù)可以(ky)

41、讓客戶根據(jù)自己需求對產(chǎn)品功能進行編程，從而調(diào)整產(chǎn)品，改善自己的生活。 技術(shù)給消費者帶來了更多的選擇(xunz)和控制，悄悄地改變著消費者購置行為。消費者可以在互聯(lián)網(wǎng)上互通產(chǎn)品信息，購置軟件之前可以先下載試用，也可以參加網(wǎng)上論壇。 管理人員只有在使用后才能意識到技術(shù)的潛力所在。當(dāng)高級管理人員親自上互聯(lián)網(wǎng)后，才會直接感觸到互聯(lián)網(wǎng)的混亂。他們與客戶一樣真正體驗到了訪問眾多公司網(wǎng)址時的感受，或許會因此而開始思考如何更有效地使用這種技術(shù)。實時市場營銷人員怎么會將訪問聯(lián)接放在這種混亂的世界中呢？他們可以超越簡單的聯(lián)接，將潛在(qinzi)的客戶從互聯(lián)網(wǎng)的某個地方帶到公司的主頁。市場營銷人員可以為客戶創(chuàng)立(

42、chungl)網(wǎng)上社區(qū)(sh q)，通過電子效勞(xio lo)、支持(zhch)和根底設(shè)施開發(fā)，將經(jīng)銷商、零售商、軟件公司、前衛(wèi)客戶、用戶群體、研究機構(gòu)和媒體數(shù)據(jù)庫聯(lián)接起來。當(dāng)經(jīng)理人員親自應(yīng)用技術(shù)時就會產(chǎn)生這種想法。僅僅閱讀有關(guān)這方面的信息是不夠的。 市場營銷人員還必須開始重新思考自己在實時營銷組織中所發(fā)揮的作用。例如，他們必須承當(dāng)起從公司各個部門收集品牌建設(shè)所需的所有信息的責(zé)任。他們必須運用從支持效勞部門和其他接觸點所獲取的客戶信息：設(shè)計和生產(chǎn)方案，庫存數(shù)據(jù)，現(xiàn)場銷售報告，銷售點掃描儀銷售交易信息，以及競爭情報?，F(xiàn)在，市場營銷部門就是市場營銷系統(tǒng)集成。 沃爾瑪?shù)睦?l zi)說明了實時營

43、銷可能包含的內(nèi)容。這家零售連鎖巨頭每天按收銀臺記錄向地區(qū)經(jīng)理提供當(dāng)日商品銷售信息。但這些信息還不夠。地區(qū)經(jīng)理整個星期都要往返于自己管轄的地區(qū)之間，查看沃爾瑪?shù)倪B鎖店以及競爭對手商店，個人收集市場信息。他們(t men)用自己收集的市場信息同銷售點掃描儀獲取的信息進行比擬(bn)。一周結(jié)束時，他們(t men)就會同連鎖店店長制訂下周方案(fng n)，有時候還利用沃爾瑪電視網(wǎng)絡(luò)召開虛擬會議。這就是一個實時商業(yè)環(huán)境，包括了客戶信息、競爭對手信息、產(chǎn)品信息、銷售信息、庫存信息以及其他任何有助于地區(qū)經(jīng)理作出正確決策所需的信息。在一個實時商業(yè)環(huán)境中，經(jīng)理人員并不需要重點人群。他們每天從市場中大量的接觸

44、獲得的信息比這個更為豐富。 市場營銷如何來實現(xiàn)所有這些呢？毫無疑問，公司應(yīng)該開始思考重新設(shè)計其市場營銷部門?；蛟S，高層管理人員可以將市場營銷部門中很大一局部人員調(diào)往產(chǎn)品設(shè)計部門。或許市場營銷管理人員可以領(lǐng)導(dǎo)起公司的信息技術(shù)部門，重新調(diào)整系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，以幫助品牌建設(shè)?；蛟S隨著市場營銷成為公司每一位員工的工作，而不是某一個部門的工作，市場營銷部門或許會從此消失。有一件事是肯定的：市場營銷將會發(fā)生變化，經(jīng)理人員必須作好應(yīng)變準(zhǔn)備。 直線(zhxin)銷售，你準(zhǔn)備好了嗎？這是一種營銷方式的徹底變革，中國(zhn u)企業(yè)不能置之不顧。 編者按：邁克爾戴爾Michael Dell于1984年創(chuàng)立(chungl

45、)戴爾計算機公司(n s)Dell Computer。他的理念非常簡單：按照客戶(k h)要求制造微機并向客戶直接發(fā)貨，戴爾公司能夠事半功倍地了解客戶需求并做出及時有效的反響。這一舉措使戴爾公司成為世界上首屈一指的計算機系統(tǒng)直銷商，并使它躋身于業(yè)內(nèi)最大的制造商之列。 直線銷售與傳統(tǒng)的銷售模式相比有何優(yōu)勢？ 直線銷售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與戴爾公司互動。通過這種互動，不管是在國際互聯(lián)網(wǎng)上，還是通過 ，或者與銷售員面對面互動，我們的顧客都可以十分方便地找到他們所需要的機器配置。這樣，我們可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。 有了這樣一個(y )直線銷售模

46、式，顧客還可以享受到其它好處。比方(b fng)，顧客能夠得到一種高價值的解決方案，因為(yn wi)我們堅持為顧客提供技術(shù)的計算機。每當(dāng)英特爾公司Intel或微軟公司Microsoft推出新的產(chǎn)品或軟件和硬件，我們隨即可以集成一種新的系統(tǒng)產(chǎn)品賣給顧客。這樣，顧客知道，由于我們之間有著一種直接的互動關(guān)系，他們可以來找我們按訂單制造(zhzo)出技術(shù)的定制計算機。 與此同時，我們(w men)也將直線銷售模式引入效勞領(lǐng)域。如果顧客的機器出了問題，他只需撥一個全國統(tǒng)一的免付費 給我們，我們的工作人員可以直接在 上為他解決問題。如果是硬件問題，我們可以直接到顧客那里去為他維修，而且這種效勞是全國性的

47、。對于筆記本電腦，我們還有國際保證。如果你去新加坡或香港開會，只要撥打當(dāng)?shù)氐拿飧顿M效勞 ，當(dāng)?shù)鼐蜁晒こ處煘槟憬鉀Q問題。 這種優(yōu)勢能為顧客(gk)帶來何種附加價值？ 總體來說，通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，可以買到具有很好價格性能比的電腦，而且可以收到很好的投資(tu z)回報，因為我們提供的是技術(shù)和最完善的效勞(xio lo)。 我們(w men)之所以致力于為顧客提供技術(shù)(jsh)，因為顧客通?？梢詮闹械玫絻纱笠嫣帲浩湟?，最正確價格性能比，同等價格可以買到更快速度的機器，或者快得多的速度只需要稍高一點的價格。第二，技術(shù)總是有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。所以，對顧客

48、來說，投資回報要高得多。 在效勞方面，我們?yōu)轭櫩吞峁┤珖秶谋Ｐ扌凇Ｍㄟ^直線銷售模式，我們能夠準(zhǔn)確了解顧客信息，很好地跟蹤顧客效勞。我們是很少幾個能夠提供現(xiàn)場效勞的供給商之一。 建立直線銷售模式對技術(shù)有何要求？ 我們建立了一個效勞 網(wǎng)絡(luò)。全國94個免付費 可以直接打來廈門工廠。目前，我們每個月在顧客免付費效勞 上要花10萬美元。在廈門，我們有一個CTI系統(tǒng)電腦 集成系統(tǒng)。它可以對打入 進行整理，并檢查等候時間，因為我們不會讓打進 的顧客等候太長時間。我們每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上。根據(jù)CTI報告的顧客量，我們確保有足夠的工程師來接聽顧客效勞 。更為重要的是，我們還

49、有一個比擬大的投資，建立了一個顧客信息數(shù)據(jù)庫，其中包括了中國所有顧客的信息。如果顧客打 過來，只需把計算機的序列號告訴我們的工程師。他們把序列號輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購計算機的所有配置。這樣，我們的工程師在幫顧客解決問題時，就更為方便、快捷。多數(shù)時候，這些問題都是些使用上的問題。我們可以在30分鐘內(nèi)通過 解決問題。只有大約兩成的問題是硬件問題。如果顧客的硬件有問題，我們的目標(biāo)是，一周之內(nèi)就能把問題解決好。現(xiàn)在，我們90%到達了這一目標(biāo)。 這樣(zhyng)的技術(shù)投入本錢(bn qin)很大。你們(n men)如何負擔(dān)這種本錢(bn qin)？ 盡管(jn gun)這些本錢都計入開支，我們

50、依然能有可觀的利潤，因為通過直線銷售模式，我們節(jié)省了很多開支。采用非直線銷售模式的企業(yè)要花費很大的精力去培訓(xùn)和支持其代理商。他們需要保持2到3個月的庫存量。我們沒有庫存。只有當(dāng)顧客下定單時，我們才生產(chǎn)。這樣，我們能夠有很好的現(xiàn)金流量。 你為什么認為這種銷售模式(msh)能夠適合中國市場？ 根據(jù)我們的分析，中國市場跟美國市場非常相似。其技術(shù)(jsh)成熟度整體上可能稍稍落后于美國。但中國市場如此之大，能與美國技術(shù)同步的那局部(jb)市場依然是一個(y )非常大的市場份額。戴爾所選擇效勞(xio lo)的也正是這一局部市場，其技術(shù)和用戶成熟度與世界其它地區(qū)非常接近。我們發(fā)現(xiàn)，這些用戶與美國市場并沒

51、有太大的不同。 比方說，我們70%的產(chǎn)品賣給了在中國的跨國企業(yè)，如花旗銀行Citibank、摩托羅拉Motorola、通用電氣General Electric、強生Johnson&Johnson。使用我們計算機的人跟歐美等國的同事一樣，使用的是同樣的軟件，因為這些公司是國際性的公司，它們用的是國際性解決方案。這些用戶的成熟度與西方國家根本相同。 在過去(guq)9個月，我們慢慢(mn mn)發(fā)現(xiàn)，大約50%的顧客(gk)是中國本地的用戶，如電信、銀行和一些政府部門。它們也非常(fichng)積極引進高科技的計算機。1999年4月初，我們(w men)開始向小企業(yè)客戶開展。這些客戶以前都使用過計

52、算機，所以只需了解我們的型號、效勞和價格水平，以較低的價格得到非常高質(zhì)量的強勁計算機。 戴爾的直線銷售模式能適用于其它行業(yè)嗎？ 我想，多數(shù)產(chǎn)品都適用直線銷售模式，而且在當(dāng)今世界上，越來越多的人會愿意接受直銷。之所以這樣說，是因為我們所說的直銷不僅僅指面對面的銷售。它可以通過其他途徑，如國際互聯(lián)網(wǎng)、 ，與顧客建立一種互動關(guān)系。 我認為中國的電子貿(mào)易應(yīng)該很有前景。所有的群眾化標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品都有時機實現(xiàn)直線銷售模式。正因為你實現(xiàn)了直線銷售模式，你可以節(jié)省很多原本用于銷售渠道、代理商、展廳等方面的開支，把這些錢轉(zhuǎn)給你的顧客。這樣，你提供的產(chǎn)品就可能更廉價，或者提供更有本錢效益的產(chǎn)品。因此，直線銷售的最終受益

53、者是你的顧客。 直線銷售對你的員工有什么(shn me)要求？ 首先，我們的員工必須有誠信。其次，他們必須勤奮，因為我們的模式運作很快。戴爾的生活是快節(jié)奏的。再就是，員工必須很有創(chuàng)意。我們的直線銷售模式是一個需要(xyo)創(chuàng)意的銷售模式。我們不斷創(chuàng)新我們的銷售模式，時刻改良(giling)對顧客(gk)的效勞(xio lo)水準(zhǔn)。如果員工不能適應(yīng)我們每日每周每月對工作方式的變革，就難以在這里工作下去。 我們堅持在適當(dāng)職位有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。從事一線工作的人都在一定程度上能夠得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。在這里，關(guān)鍵是為不同的職位確定不同的權(quán)力范圍，然后將相應(yīng)的權(quán)力交給從事這一職位的員工。 邁克爾戴爾最大的啟示 在

54、美國，戴爾的聲譽、名望以及公眾對他個人錢財?shù)捏@羨一起掩蓋了真正的商業(yè)問題。人們最耳熟能詳?shù)氖?，邁克爾戴爾比Bill Gates比爾蓋茨在他這個年齡時更為富有。況且，他的3,100平米豪宅，僅比蓋茨3,700平米的私家寶殿稍有遜色。 然而(rn r)，經(jīng)理人更感興趣的是最能寫照戴爾職業(yè)生涯的兩樣?xùn)|西：分銷和實施。在分銷方面，他教給了世人一種全新的分銷方式。至于實施，他坦然成認，在壯大企業(yè)的過程中，他犯過好幾大錯誤(cuw)，并從中學(xué)會了實施。 戴爾及其公司的崛起已成為(chngwi)商業(yè)史上的一段傳奇。比方(b fng)，他如何早在美國德克薩斯州家鄉(xiāng)讀大學(xué)一年級的時候，就注意到個人電腦商店(sh

55、ngdin)售貨員的產(chǎn)品知識還不如顧客豐富。他如何另辟蹊徑，以更好的效勞通過 和郵件銷售電腦。他如何取消了店鋪，從而能夠降低售價，并且更為重要的是，直接了解顧客的真正需求。接著，他又是如何退了學(xué)，圍繞嶄新的電腦分銷方式創(chuàng)辦了企業(yè)。戴爾電腦公司Dell Computer目前是全球第二大，也是成長最快的個人電腦制造商。 消滅(xiomi)中間商 戴爾所稱的“直銷(zh xio)模式實質(zhì)(shzh)上就是簡化。他在自己所著的Direct from Dell戴爾直銷(zh xio)一書中解釋說：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即制造商銷給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再銷給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊伍，他們完全(wnqun)面向顧客。 他接著說：“別的企業(yè)必須保持高庫存量，以確保對分銷和零售渠道的供貨。由于我們只在顧客需要時生產(chǎn)他們所需要的產(chǎn)品，因此我們沒有大量的庫存占用場地和資金。我們沒有經(jīng)銷商和相應(yīng)的庫存帶來額外本錢，所以我們有能力向顧客提供更高價值，并迅速擴張。而對每一位新顧客來說，我們能收集到更多他們對產(chǎn)品和效勞需求的信息。這是個完美的封閉式循環(huán)。 戴爾超人一等的