責(zé)任中心管資源

1、27/28責(zé)任中心管資源(發(fā)表日期：2004年02月08日)分清五大責(zé)任中心的不同，建立一致目標(biāo)來操縱資源。David W. Young 著 當(dāng)幾年前斯蒂夫喬布斯（Steve Jobs）回到蘋果電腦公司的時(shí)候，他的回天之術(shù)并非只是開發(fā)出像iMac如此的新產(chǎn)品。他在操縱支出上，也展現(xiàn)了和制造收入同樣的能力。他采取了一些減輕成本的慣常做法，比如裁員、取消帶薪休假、集中部門職能以消除崗位的重疊并裁減職位。 然而，喬布斯也有特不之舉。例如，他將15個(gè)產(chǎn)品線合并成了3個(gè)，如此就能夠關(guān)閉一些生產(chǎn)車間，減少由于產(chǎn)品線眾多帶來的廣告和其他促銷成本。他改變了蘋果電腦的銷售渠道，集中在全國(guó)性的連鎖店，從成千上萬的

2、規(guī)模較小的但也要求公司資源一一支持的零售店退出。 與之近似，從1997年到1998年一年的時(shí)刻里，喬布斯幾乎成倍地提高了公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，從而將公司的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期從55天減少到25天。盡管比起Gateway公司的2天或者戴爾電腦的負(fù)6天仍有差距，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期的縮短仍然使他們極大地節(jié)約了成本。 喬布斯挽救蘋果公司的努力是治理操縱系統(tǒng)的一個(gè)生動(dòng)案例。廣義的治理操縱系統(tǒng)旨在打算和操縱一個(gè)組織所用的資源。就像其他系統(tǒng)一樣，它也有結(jié)構(gòu)和流程。結(jié)構(gòu)由該組織的責(zé)任中心（responsibility center）的網(wǎng)絡(luò)所組成，而流程包括打算、預(yù)算、運(yùn)作與評(píng)估、以及報(bào)告。責(zé)任中心 精心設(shè)計(jì)的治理操縱系統(tǒng)把焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)

3、那些負(fù)責(zé)操縱資源使用的經(jīng)理人。這么做也加強(qiáng)了責(zé)任中心的理念。責(zé)任中心是由一個(gè)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的組織單位，負(fù)責(zé)取得一些約定的成果，來關(guān)心公司實(shí)現(xiàn)某一項(xiàng)或多項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。 從治理操縱系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)的角度，一個(gè)公司能夠被看做由許多責(zé)任中心組成的網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)楣镜拿總€(gè)人都承擔(dān)著一定的責(zé)任，而且大多數(shù)公司都將職員分成組，因此每個(gè)組都能夠被視為一個(gè)責(zé)任中心。因此，在設(shè)計(jì)治理操縱系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)時(shí)，重要的議題確實(shí)是問如此的問題：該組負(fù)責(zé)什么？高層治理人員的目標(biāo)是設(shè)計(jì)出如此的責(zé)任中心：職員能夠在一定程度上操縱的活動(dòng)，也是職員要負(fù)責(zé)的活動(dòng)。不幸的是，那個(gè)任務(wù)聽起來簡(jiǎn)單，做起來難。 責(zé)任中心有多種形式，五種形式最為常見：收入中心、標(biāo)準(zhǔn)

4、費(fèi)用中心、非標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用中心、利潤(rùn)中心和投資中心。高層治理人員在決定某一部門的責(zé)任中心形式時(shí)，要緊是考慮該部門經(jīng)理掌握著何種資源。五種形式 假如某經(jīng)理對(duì)其部門收入有較大程度的操縱，比如銷售部，他的部門通常應(yīng)該作為一個(gè)收入中心，盡管該部門也有一些花銷。也確實(shí)是講，該經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核應(yīng)該基于其部門的收入情況。另一方面，假如某經(jīng)理對(duì)其部門的花費(fèi)有專門大程度的操縱權(quán)然而沒有制造收入的能力，其部門通常應(yīng)該被視為費(fèi)用中心。 標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用中心和非標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用中心二者有著特不重要的區(qū)不。假如經(jīng)理能夠操縱單位產(chǎn)出的花費(fèi)而不能操縱產(chǎn)出的總數(shù)量，這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用中心。旅館的洗衣部就通?？稍O(shè)計(jì)成標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用中心。洗衣部的經(jīng)理應(yīng)該為洗每

5、磅衣物的花費(fèi)負(fù)責(zé)，卻不能決定他部門總的花費(fèi)。因?yàn)榭偟幕ㄙM(fèi)是由送洗的衣服總量決定的，而衣服總量是不在該經(jīng)理的操縱之下的。 相對(duì)比而言，非標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用中心就沒有一個(gè)容易衡量的作業(yè)單位（比如一磅衣服）。就像人事部和財(cái)務(wù)部，它們通常與治理層協(xié)商一個(gè)固定的不與任何作業(yè)單位掛鉤的預(yù)算。這些部門的經(jīng)理也不必嚴(yán)格遵守預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。 假如經(jīng)理既能操縱收入，又能操縱費(fèi)用，該部門確實(shí)是一個(gè)利潤(rùn)中心。過去幾年來，專門多大大小小的公司都設(shè)立利潤(rùn)中心，來鼓舞經(jīng)理們?cè)诓倏v成本的同時(shí)，花點(diǎn)心思增加收入。 經(jīng)理人掌握的權(quán)力也可能包括購(gòu)買和使用一些資產(chǎn)，諸如機(jī)器、生產(chǎn)設(shè)備、應(yīng)收賬款和存貨等。在這種情況下，該經(jīng)理除了收入與費(fèi)用，還對(duì)這些資

6、產(chǎn)的產(chǎn)出能力有了一定的操縱，因此其部門應(yīng)該講是一個(gè)投資中心。經(jīng)理應(yīng)該對(duì)本部門的利潤(rùn)與資產(chǎn)比即資產(chǎn)回報(bào)率負(fù)責(zé)任。 一致目標(biāo) 一個(gè)公司的治理操縱系統(tǒng)能夠強(qiáng)有力地激勵(lì)中低層經(jīng)理，因此高層治理人員應(yīng)該審慎考慮該系統(tǒng)結(jié)構(gòu)對(duì)經(jīng)理們的激勵(lì)。高層治理人員尤其要注意的是目標(biāo)一致的概念。目標(biāo)不一致是經(jīng)常困擾一個(gè)公司的治理操縱系統(tǒng)的難題。 目標(biāo)一致確實(shí)是將單個(gè)責(zé)任中心的經(jīng)理們的目標(biāo)和公司總的目標(biāo)統(tǒng)一起來。舉一個(gè)通用電氣公司的例子。有一年，一個(gè)部門的第四季度收入特不可觀，然而凈收入?yún)s幾乎沒有。當(dāng)被問到如何回事時(shí)，該部門的總經(jīng)理回答講他們進(jìn)行了一個(gè)銷售競(jìng)賽，而且每個(gè)人都賣得專門好。當(dāng)被問及銷售利潤(rùn)時(shí)，該經(jīng)理回答道：我們

7、沒有在利潤(rùn)上做要求。正如杰克韋爾奇所言：那個(gè)最簡(jiǎn)單只是的例子講明了一個(gè)處處可見的問題：你評(píng)估什么就得到什么，你獎(jiǎng)勵(lì)什么就得到什么。 通用電氣的銷售人員在只考核銷售總額的情況下，專門可能用大幅折扣或者推銷那些毛利特不低的產(chǎn)品等方式來提高銷售收入。這兩種方式都沒有做到目標(biāo)一致。人們追求的是個(gè)人的最佳利益而非公司的總體最佳利益。假如銷售競(jìng)賽更著重毛利而非收入，他們的行為專門可能大不一樣。四個(gè)時(shí)期 治理操縱系統(tǒng)的流程部分通常由一系列常規(guī)打算好的決策構(gòu)成。這些決策決定企業(yè)要提供的產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量和種類，以及需要的資源的數(shù)量和種類。在每個(gè)財(cái)政年度，收入和支出等實(shí)際結(jié)果均記錄在案。大多數(shù)公司通常還備有關(guān)于這

8、些結(jié)果的常規(guī)報(bào)告。高層治理人員能夠依照這些數(shù)據(jù)來決定是否要采取任何矯正措施。 在大多數(shù)公司，這些活動(dòng)差不多上正式的治理操縱流程的一部分。治理操縱流程可分為四個(gè)時(shí)期：打算、預(yù)算、運(yùn)作和考核、以及報(bào)告。 打算 在打算時(shí)期，高層治理人員決定公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品，進(jìn)行什么項(xiàng)目，每個(gè)產(chǎn)品和項(xiàng)目大致需要投入多少人力、物力等資源。這些決策必須在公司總體戰(zhàn)略的背景下做出。 因?yàn)榇蛩阍诒举|(zhì)上具有長(zhǎng)期性，因此常?？催h(yuǎn)五年甚至十年。一些大公司有厚厚的打算書，詳細(xì)描述了每個(gè)項(xiàng)目的提案，可能了完成項(xiàng)目所需要的資源，同時(shí)計(jì)罷了預(yù)期的回報(bào)。 預(yù)算 制定打算需要考慮以后數(shù)年，預(yù)算卻只是針對(duì)一年。一般講來，預(yù)算既考慮現(xiàn)有項(xiàng)目，又考

9、慮打算時(shí)期產(chǎn)生的新項(xiàng)目，還要決定每個(gè)項(xiàng)目的收入、支出和其他有關(guān)事項(xiàng)。在一些公司里，項(xiàng)目一一落實(shí)到責(zé)任中心。因此每個(gè)責(zé)任中心的經(jīng)理負(fù)責(zé)為其項(xiàng)目做預(yù)算。在另外一些公司，每個(gè)項(xiàng)目都可能是一個(gè)單獨(dú)的責(zé)任中心，而且常常是一個(gè)利潤(rùn)或投資中心。 預(yù)算時(shí)期要配合打算時(shí)期，這專門重要。而且，高層治理人員讓各直線治理者除了財(cái)務(wù)目標(biāo)之外也為非財(cái)務(wù)目標(biāo)做預(yù)算，能夠保證每個(gè)項(xiàng)目不偏離公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)。 一旦預(yù)算通過，公司開始運(yùn)作。因此，這么講過于簡(jiǎn)單化，緣故是所有公司的運(yùn)作實(shí)際上差不多上一個(gè)連續(xù)不斷的過程。然而，假如有新項(xiàng)目得到批準(zhǔn)，或者正在進(jìn)行的項(xiàng)目有追加的資金，在新的財(cái)政年度開始新的或者不同類型的運(yùn)營(yíng)是完全有可能的

10、。 評(píng)估 高層治理人員必須關(guān)注責(zé)任中心經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理們所需的信息。在治理操縱系統(tǒng)的評(píng)估時(shí)期，首要任務(wù)確實(shí)是收集能滿足經(jīng)理們需要的信息。評(píng)估時(shí)期必須在收集大量各類信息的同時(shí)，保持活力和靈活性。在任何成長(zhǎng)型或轉(zhuǎn)變型公司里，高層治理人員和直線經(jīng)理們需要的信息不僅隨責(zé)任中心和項(xiàng)目的不同而不同，而且隨時(shí)刻的不同而不同。 專門多公司都收集各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。由于經(jīng)理的責(zé)任不同，客戶的性質(zhì)和需求不同，以及高層治理人員對(duì)直線治理者對(duì)問題的反應(yīng)的預(yù)期不同，收集的非財(cái)務(wù)信息的種類在公司內(nèi)部和公司間都有所不同。有著較強(qiáng)財(cái)務(wù)背景的人處理起非財(cái)務(wù)信息常常不是特不得心應(yīng)手。在這種情況下，高層治理人員可能需要與財(cái)務(wù)部門緊

11、密合作，才能制定出較為合適的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 報(bào)告 治理操縱流程的最后時(shí)期是為項(xiàng)目和責(zé)任中心經(jīng)理預(yù)備報(bào)告，將在評(píng)估時(shí)期收集的信息進(jìn)行歸類、分析、篩選、合并、歸納，最后匯報(bào)給高層領(lǐng)導(dǎo)和直線治理者。 三種行動(dòng) 最后報(bào)告通常會(huì)將原先打算中的投入和產(chǎn)出和實(shí)際情況相比較，從而讓經(jīng)理們對(duì)自己的表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)。針對(duì)報(bào)告結(jié)果，能夠采取以下三種行動(dòng)。 改變運(yùn)作方式。假如一個(gè)經(jīng)理對(duì)報(bào)告結(jié)果不甚中意，他就需要采取矯正措施。矯正措施能夠包括調(diào)查供貨來源看是否能夠拿到更低價(jià)格，詢問加班情況，與銷售人員交流客戶中意與不中意等等。也能夠包括諸如表?yè)P(yáng)先進(jìn)，提供建設(shè)性的批判，重新分配人員等。 修改預(yù)算。有時(shí)侯，責(zé)任中心的一些重要作業(yè)

12、不受其經(jīng)理的支配。比如，假如一個(gè)工廠的生產(chǎn)量完全由銷售人員交上來的訂單決定，工廠經(jīng)理就專門難操縱其工廠的產(chǎn)量。假如供貨價(jià)格由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)，或者薪資水平是由高層領(lǐng)導(dǎo)與工會(huì)談判決定，相關(guān)的經(jīng)理就專門難對(duì)預(yù)算超標(biāo)負(fù)責(zé)。更有甚者，一次危機(jī)的結(jié)果可能導(dǎo)致責(zé)任中心經(jīng)理完全無法完成預(yù)算目標(biāo)。在這些情形下，有些公司會(huì)修改預(yù)算。 修改打算。最后的報(bào)告也能夠用作打算評(píng)估和修改的基礎(chǔ)。由于種種緣故，重新進(jìn)行打算決策也許是必要的。比如預(yù)期的產(chǎn)品需求沒有出現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)比想象中更激烈，技術(shù)進(jìn)步使得產(chǎn)品過時(shí)，或者公司沒能招到或培養(yǎng)出成功實(shí)施原來的打算所需的人才。在最極端的情況下，最后報(bào)告甚至顯示應(yīng)該改變公司總的戰(zhàn)略。原文經(jīng)Mc

13、Graw-Hill Companies許可，摘自David W. Young所著A Managers Guide to Creative Cost Cutting一書。McGraw-Hill Companies2003年登記版權(quán)。陳中譯。作者David W. Young是波士頓大學(xué)治理學(xué)院會(huì)計(jì)和操縱教授，同時(shí)也是提供定制化治理教育內(nèi)訓(xùn)項(xiàng)目的Crimson集團(tuán)公司的高級(jí)合伙人。責(zé)任中心把西門子帶上穩(wěn)定進(jìn)展的快車道 銷售總額301億人民幣，增長(zhǎng)8%；新訂單額313億人民幣，增長(zhǎng)9%；長(zhǎng)期投資總額約54億人民幣，增長(zhǎng)近8%這是擁有21,000名職員的西門子中國(guó)公司2003財(cái)年的良好表現(xiàn)。這快而穩(wěn)的進(jìn)

14、展的背后，責(zé)任中心功不可沒。誠(chéng)如該公司高級(jí)首席副總裁兼CFO杜克（Thomas Doeke）所言，西門子在中國(guó)的四十多個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)和合資企業(yè)假如每個(gè)單位都自行其是，情況就會(huì)變得過于復(fù)雜和難以操縱。在以下的專訪中，他分享了責(zé)任中心治理體系的成功經(jīng)驗(yàn)。請(qǐng)問西門子中國(guó)公司是如何建立自己的責(zé)任中心的？ 我們的責(zé)任中心要緊分成兩類，一種是利潤(rùn)中心，另一種是成本中心。各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)一般差不多上利潤(rùn)中心，通常設(shè)有一名總經(jīng)理和一名商務(wù)經(jīng)理，他們兩人一起對(duì)業(yè)務(wù)集團(tuán)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事務(wù)負(fù)責(zé)。而各個(gè)集團(tuán)/服務(wù)部門差不多上成本中心，通常有一個(gè)經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，同時(shí)另一個(gè)人負(fù)責(zé)商務(wù)。 西門子全球和中國(guó)都采納四眼定律。即對(duì)任何一件情況

15、進(jìn)行批準(zhǔn)的時(shí)候，都需要兩個(gè)人簽字。一個(gè)人從技術(shù)的角度，另一個(gè)人從商務(wù)的角度進(jìn)行評(píng)估。簽字還取決于情況的重要性，越重要就需要越高層的經(jīng)理來簽字。如此我們能夠獲得更好的平衡，從而進(jìn)行更有效的操縱。各個(gè)責(zé)任中心又是如何具體地履行各自不同的責(zé)任？ 作為利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)集團(tuán)，其責(zé)任范圍包括整個(gè)與業(yè)務(wù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的方面，例如銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、可能有的研發(fā)以及相關(guān)的行政治理方面。集團(tuán)的總經(jīng)理們對(duì)他們集團(tuán)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的盈虧負(fù)全部責(zé)任，他們會(huì)做財(cái)年的預(yù)算，制定戰(zhàn)略打算，其中包括新的投資，以及對(duì)人力資源等方面進(jìn)行調(diào)配。每個(gè)月他們都要提交盈虧報(bào)告、預(yù)算平衡表以及現(xiàn)金流狀況報(bào)告。 作為成本中心的集團(tuán)/服務(wù)部門，其經(jīng)理

16、人一般要擔(dān)負(fù)兩方面的責(zé)任。以集團(tuán)人事部為例，一方面要承擔(dān)集團(tuán)治理責(zé)任，為西門子在中國(guó)制定各種人事治理的政策；另一方面要承擔(dān)服務(wù)責(zé)任，為西門子在中國(guó)進(jìn)行招聘、為職員做工資和保險(xiǎn)等。集團(tuán)/服務(wù)部門的總監(jiān)對(duì)該部門的成本負(fù)全責(zé)，例如部門的預(yù)算情況，以及本部門的資源配置情況。兩類責(zé)任中心是什么關(guān)系？ 通常情況下，集團(tuán)/服務(wù)部門和業(yè)務(wù)集團(tuán)都有協(xié)議，服務(wù)部門的成本通過內(nèi)部付費(fèi)轉(zhuǎn)移成業(yè)務(wù)集團(tuán)的成本的一部分。具體費(fèi)用有兩種：一種是公司費(fèi)用，包括集團(tuán)/服務(wù)部門日常運(yùn)營(yíng)所需的費(fèi)用。業(yè)務(wù)集團(tuán)能夠通過比較透明的方式清晰地了解這類費(fèi)用的具體數(shù)額。同時(shí)公司費(fèi)用中也明確講明了工作職責(zé)，如此各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)都能了解他們付出成本后能

17、夠從中獲得什么；另一種是服務(wù)費(fèi)用，是建立在實(shí)際所提供的服務(wù)基礎(chǔ)上的。其中不僅有費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，而且還有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 我們將集團(tuán)/服務(wù)部門的成本盡可能轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)集團(tuán)中，而不是將成本都集中在總部。原則上來講所有的集團(tuán)/服務(wù)部門的成本全部是由業(yè)務(wù)集團(tuán)來承擔(dān)的。因此集團(tuán)/服務(wù)部門的成本不能過高，否則業(yè)務(wù)集團(tuán)就會(huì)抱怨。 許多公司容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，認(rèn)為服務(wù)部門是成本中心而舍命操縱其成本。有效地操縱成本當(dāng)然重要，但更應(yīng)該為了提高他們的工作質(zhì)量而增加成本。事實(shí)上，越是深入地從成本和質(zhì)量?jī)煞矫鎭砜疾旆?wù)部門的績(jī)效，你就會(huì)更多地發(fā)覺他們給公司帶來的價(jià)值。 西門子中國(guó)倡導(dǎo)共享服務(wù)。比如我們沒有在四十多個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)和合資企業(yè)

18、分頭設(shè)立人力資源部門，而是試圖讓各個(gè)部分分享集團(tuán)/服務(wù)部門的服務(wù)與專業(yè)知識(shí)。從總體來看，我們實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量服務(wù)，并保持了低成本。西門子在中國(guó)的業(yè)務(wù)集團(tuán)有專門多，如何保證各個(gè)責(zé)任中心的目標(biāo)和公司的總目標(biāo)保持一致？ 在西門子這是一個(gè)雙向的過程。在打算的時(shí)期，各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)自下而上呈報(bào)各自的業(yè)務(wù)打算，同時(shí)公司高層自上而下地對(duì)這些打算進(jìn)行檢查、評(píng)估和操縱，看各個(gè)集團(tuán)的打算是否與公司總的方向一致。我們一方面有良好的財(cái)務(wù)治理系統(tǒng)，另一方面還有許多治理工具，來保證那個(gè)過程的專門好執(zhí)行。 在治理體系方面，我們差不多建立了有效的治理和公司架構(gòu)；道德準(zhǔn)則和商業(yè)行為準(zhǔn)則；遵守所有財(cái)務(wù)報(bào)告和披露規(guī)定；風(fēng)險(xiǎn)治理體系；內(nèi)部操

19、縱系統(tǒng)和內(nèi)部審計(jì)職能，也確實(shí)是保持內(nèi)部審計(jì)職能的獨(dú)立性。 在技術(shù)工具方面，我們采納的是財(cái)務(wù)信息治理系統(tǒng)。這是一個(gè)在線系統(tǒng)，它所包含的細(xì)節(jié)信息分為若干層面，并依照實(shí)際預(yù)算定期更新。該信息系統(tǒng)包括全部最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如新訂單、銷售、毛利潤(rùn)、應(yīng)收賬款、資產(chǎn)治理指標(biāo)等。業(yè)務(wù)集團(tuán)和集團(tuán)/服務(wù)部門每個(gè)季度都要進(jìn)行業(yè)務(wù)總結(jié)。 作為一家大公司，西門子的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)差不多上以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程為基礎(chǔ)的，西門子（中國(guó)）有限公司和四十多家西門子在華合資企業(yè)采納的差不多上如此的治理標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部操縱系統(tǒng)。因?yàn)閷ｉT明顯，假如每個(gè)單位都自行其是，情況就會(huì)變得過于復(fù)雜和難以操縱。 關(guān)鍵數(shù)據(jù)講了算(發(fā)表日期：2004年02月09日)

20、了解全局，職員自我激勵(lì)。開卷有益，抓住關(guān)鍵數(shù)據(jù)。John Case 著 過去，人們通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)估公司業(yè)績(jī)?，F(xiàn)在，情況不同了。投資者和分析家會(huì)結(jié)合各種非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)公司價(jià)值。在公司內(nèi)部，高級(jí)經(jīng)理們已開始用損益表和資產(chǎn)負(fù)債表以外的許多方法評(píng)定成功，例如市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)、質(zhì)量的改善等。然而，建立有效的內(nèi)部考核體系困難重重?？己梭w系必須平衡目標(biāo)，確保不產(chǎn)生沖突。同時(shí)，那個(gè)體系還必須讓中層經(jīng)理、主管和一線職員明白。怎么講，考核體系隱含的目的是改善績(jī)效。假如車間和辦公室職員不明白考核內(nèi)容，或者不理解什么緣故應(yīng)當(dāng)關(guān)注考核內(nèi)容，考核體系專門可能就可不能阻礙他們的工作方式。 實(shí)行開卷治理（open-book

21、management）的公司開發(fā)出了一種有效的工具，叫做關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以此來考核職員績(jī)效。顧名思義，公司讓職員共享日常的財(cái)務(wù)資訊，不是季度匯總，而是過去僅限于經(jīng)理們知曉的每周差不多數(shù)據(jù)。公司還為職員提供差不多的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，讓他們理解這些數(shù)據(jù)。 然而，除了資訊共享以外，還有一組關(guān)于職員如何樣才能最有效工作的假設(shè)值得人們留意。實(shí)行開卷治理的公司假設(shè)業(yè)績(jī)改善不僅是最高治理層的責(zé)任，而是組織內(nèi)每位職員的責(zé)任。另外，他們還假設(shè)業(yè)績(jī)提高后每個(gè)人都能獲得獎(jiǎng)金。因此，幾乎所有的開卷公司都設(shè)立了優(yōu)厚的獎(jiǎng)金項(xiàng)目。許多公司還開展了職員持股打算。 位于密蘇里州的Springfield ReManufacturing（SRC

22、）公司是實(shí)施開卷治理的典型。商業(yè)媒體曾多次介紹了SRC的商業(yè)大游戲體系，許多大小各異的公司也都爭(zhēng)相效仿。其他相當(dāng)成功采納開卷治理的公司還包括拖車制造企業(yè)Wabash National、電能供應(yīng)商AES公司、醫(yī)藥經(jīng)銷商Physician Sales & Service。 過去開卷治理要緊以中小型企業(yè)（或曾是中小型企業(yè)的高成長(zhǎng)性公司）為主，現(xiàn)在正逐步向成功經(jīng)營(yíng)的大型組織推廣，美國(guó)最大的商用打印機(jī)制造商RR Donnelley & Sons確實(shí)是一例。SRC的首席執(zhí)行官杰克斯塔克（Jack Stack）首先創(chuàng)立并闡述了開卷治理中關(guān)鍵數(shù)據(jù)的概念。近幾年，許多公司都加以采納。 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是遠(yuǎn)景目標(biāo)，

23、不僅指導(dǎo)今天和改日的行動(dòng)，還指導(dǎo)可預(yù)見的以后。通用電氣想在參與競(jìng)爭(zhēng)的每個(gè)市場(chǎng)都數(shù)一數(shù)二。沃爾瑪希望盡可能以最低的價(jià)格出售商品。相反，公司的關(guān)鍵數(shù)據(jù)是當(dāng)年可評(píng)估的特定目標(biāo)或目的。比如，銷售額增長(zhǎng)的百分比、新產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量提高的檔次等。假如關(guān)鍵數(shù)據(jù)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間有明顯的聯(lián)系，就更好了。例如：我們今年必須采取什么行動(dòng)才能在4年內(nèi)成為行業(yè)的龍頭老大。然而，關(guān)鍵數(shù)據(jù)是短期目標(biāo)，不是長(zhǎng)期目標(biāo)。設(shè)定關(guān)鍵數(shù)據(jù) 關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源于精心設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不只是首席執(zhí)行官想出來的。參與確定數(shù)據(jù)的人越多，就越容易交流。然而，不論公司的關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源于何處，都必須符合以下兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。 首先，關(guān)鍵數(shù)據(jù)必須真實(shí)地反映企業(yè)當(dāng)前面臨

24、的競(jìng)爭(zhēng)威脅和市場(chǎng)機(jī)遇。例如：在企業(yè)扭轉(zhuǎn)局勢(shì)時(shí)，足夠的現(xiàn)金流專門可能是關(guān)鍵數(shù)據(jù)；軟件公司的關(guān)鍵數(shù)據(jù)可能是產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度；制造企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)是生產(chǎn)成本。一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)反映出企業(yè)弱點(diǎn)。一家公司可能決定提高其低于平均水平的資產(chǎn)收益率，或降低對(duì)單一生產(chǎn)線的依靠性。另外一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)反映了新機(jī)遇，例如一項(xiàng)新服務(wù)的收入目標(biāo)。然而關(guān)鍵數(shù)據(jù)必須是真正關(guān)鍵的、實(shí)際的。 其次，必須把財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)評(píng)估方法相結(jié)合。假如實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵數(shù)據(jù)所反映的目標(biāo)，會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)產(chǎn)生阻礙。建立兩者間的聯(lián)系十分必要，不僅因?yàn)榘凑諆商讟?biāo)準(zhǔn)評(píng)估企業(yè)，而且因?yàn)槿魏我惶啄繕?biāo)必須一致。專門多公司設(shè)立了目標(biāo)，質(zhì)量要達(dá)到世界級(jí)或者百分百按時(shí)交貨，然而當(dāng)成本失控呈

25、螺旋狀上升，就退縮不前的公司有多少呢？發(fā)生這種情況，一般職員認(rèn)為治理層并不真正明白想做什么。有些創(chuàng)新和投入對(duì)短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)沒有好處，反而有害。然而這并沒什么，只要事先清晰地了解兩者的聯(lián)系就好了。 公司的目標(biāo)為組織的各個(gè)層次（從業(yè)務(wù)部門到各個(gè)工廠、部門和工作小組）開發(fā)關(guān)鍵數(shù)據(jù)建立了框架。過程都相同：先制定整體目標(biāo)，然后工廠或部門確定支持那個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。 舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，假設(shè)公司今年的目標(biāo)是銷售額增長(zhǎng)10%，同時(shí)銷售收益率穩(wěn)定。只用那個(gè)目標(biāo)就差不多能夠確定每個(gè)人的關(guān)鍵數(shù)據(jù)： 銷售和營(yíng)銷人員必須增加10%的銷售額。他們要考慮如何增加銷售額（來自哪些產(chǎn)品？哪些客戶？），在什么時(shí)候采納何種形式增加，是

26、否需要增加資源以實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)。他們不能犧牲太多利潤(rùn)，除非其他部門能夠賺回相同的利潤(rùn)。關(guān)鍵數(shù)據(jù)：銷售量、毛利潤(rùn)。 在制造部門，采購(gòu)和生產(chǎn)人員必須確定增加產(chǎn)量的方法。零部件和材料是否存在瓶頸或成本壓力？是否需要增加設(shè)備？要增加多少工人，他們?cè)谀睦?？關(guān)鍵數(shù)據(jù)：每百分之一銷售額的物資成本、關(guān)于確定那個(gè)比率最為重要的任何數(shù)據(jù)（例如：勞動(dòng)生產(chǎn)率）。 客戶服務(wù)及其他部門要為提高10%銷售額提供支持，包括支持可能需要增加的人員。他們能不能使治理成本保持不變，為銷售人員賺取利潤(rùn)提供空間，或者至少使治理成本的增加額低于10%？能不能比過去更有效地利用現(xiàn)金？關(guān)鍵數(shù)據(jù)：每百分之一銷售額的綜合治理成本（以及構(gòu)成綜合治理

27、成本的預(yù)算項(xiàng)目）；關(guān)鍵會(huì)計(jì)比率（例如應(yīng)收賬款回收天數(shù)）。 重要的不是細(xì)節(jié)，因?yàn)楦鞴镜那闆r迥然不同。重要的是，每個(gè)人的關(guān)鍵數(shù)據(jù)構(gòu)成了同一組目標(biāo)，組織內(nèi)的所有人應(yīng)當(dāng)采取一致的行動(dòng)。交流關(guān)鍵數(shù)據(jù) 開卷公司與傳統(tǒng)企業(yè)不同，它希望本組織內(nèi)的每個(gè)人都理解關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。這適用于絕大部分關(guān)鍵數(shù)據(jù)：假如關(guān)鍵數(shù)據(jù)不被理解，就可不能阻礙職員行為。 然而，人們并非生來就理解考核標(biāo)準(zhǔn)，特不是當(dāng)涉及不熟悉的術(shù)語(yǔ)和算術(shù)方法的考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)。例如：會(huì)計(jì)部門以外的其他人員可能都可不能計(jì)算應(yīng)收賬款的回收天數(shù)，然而關(guān)于受現(xiàn)金阻礙大的公司，應(yīng)收賬款回收天數(shù)確實(shí)可能是關(guān)鍵數(shù)據(jù)。 因此，在邁向開卷治理之前務(wù)請(qǐng)注意：未

28、有足夠的培訓(xùn)做鋪墊就突然轉(zhuǎn)向，有可能使經(jīng)理和職員對(duì)整個(gè)打算都失去興趣。那些正在考慮變革的人應(yīng)當(dāng)慢慢起步，并定下切實(shí)可行的目標(biāo)。 因此，開卷公司重視以舉辦正式和非正式課程、分發(fā)印刷品和開展游戲等方式，讓職員理解關(guān)鍵數(shù)據(jù)。Donnelley等許多公司與SRC下屬的咨詢公司簽訂合約，開發(fā)本行業(yè)專用的基于計(jì)算機(jī)的業(yè)務(wù)模擬游戲。參加游戲的人不僅學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)，還掌握運(yùn)營(yíng)及財(cái)務(wù)變量之間的聯(lián)系。Physician Sales & Service（PSS）每月在其六十多個(gè)分支機(jī)構(gòu)舉辦聯(lián)歡會(huì)，在聯(lián)歡會(huì)上職員一起做一個(gè)模仿電視節(jié)目家庭爭(zhēng)斗的游戲。許多游戲問題與PSS的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和目標(biāo)有關(guān)。 因此，數(shù)據(jù)交流最有效的方法

29、特不簡(jiǎn)單，確實(shí)是公告欄。大部分開卷公司都有各種各樣的公告欄。一些公司利用內(nèi)部網(wǎng)交流關(guān)鍵數(shù)據(jù)。另外一些公司通過電子郵件進(jìn)行日常更新。較小的公司和單位能夠在休息室或者工作區(qū)掛一塊大白板或柱狀圖，安排專人每日更新。在那個(gè)持續(xù)不斷交流的時(shí)代，挑戰(zhàn)不在于公開數(shù)據(jù)，而在于持續(xù)、有規(guī)律地公布信息，而且還要確?？吹叫畔⒌拿總€(gè)人都理解。 當(dāng)公司職員明白自己對(duì)一組特定的數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)時(shí)，會(huì)想方設(shè)法朝著正確的方向前進(jìn)。加利福尼亞一家商用家具店的首席執(zhí)行官?gòu)堎N出生產(chǎn)部門每項(xiàng)工作的業(yè)績(jī)和打算的比較結(jié)果，僅在數(shù)月之內(nèi)，企業(yè)勞動(dòng)力平均成本就從超出預(yù)算6%下降到低于預(yù)算2%。加拿大Amoco石油公司積極開展開卷治理成本操縱活動(dòng)以后，一家下屬氣廠的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用就降低了20%。聚焦關(guān)鍵數(shù)據(jù) 像許多組織一樣，實(shí)施開卷治理的公司召開頭腦風(fēng)暴會(huì)議并成立問題解決小組，提高業(yè)績(jī)。然而，開卷公司還開發(fā)了其他創(chuàng)新工具和技巧，把注意力集中在相關(guān)數(shù)據(jù)上。 一種工具確實(shí)是圍繞特定目標(biāo)的游戲。公司設(shè)立短期業(yè)績(jī)目標(biāo)，為發(fā)動(dòng)游戲造勢(shì)，然后支持進(jìn)展。游戲的參加者（一個(gè)部門或工作組）構(gòu)想實(shí)