人力資源開發(fā)與國有企業(yè)改革的關系

1、人力資源開發(fā)與國有企業(yè)改革的關系【摘要】 本文主要論述了我國國有企業(yè)的人力資源改革思路，對我國國有 企業(yè)的國民經濟的地位進行了調查和分析。 由于我國自建國以來一直是以計劃經 濟為導向，國有企業(yè)占了國民經濟的絕大部分的比重。雖然經過 20 多年的經濟 改革，該種狀況才有所改變 但國有企業(yè)的人力資源管理水平仍然嚴重落后于知 識時代的要求， 本文在對國有企業(yè)現(xiàn)狀進行充分分析的基礎上， 提出相應的改進 方案，借機探討如何使國有企業(yè)完成由傳統(tǒng)人事管理至現(xiàn)代人力資源管理的實質 性轉變。為此， 對于國有企業(yè)的人力資源的改革， 要從政府宏觀經濟的調控和企 業(yè)內部的調整兩方面著手。 政府方面需要創(chuàng)造良好的政策和

2、法制環(huán)境， 完善人才 培養(yǎng)和服務體系， 并健全社會保障體系。 企業(yè)方面主要是從完善經營理念， 發(fā)展 良好的企業(yè)文化， 完善人力資源規(guī)劃和人員配置， 建立科學的考評、 激勵和培訓 體系等方面著手。 國有企業(yè)人力資源的改革和發(fā)展， 是一項復雜的系統(tǒng)工程， 需 要政府和企業(yè)的密切配合，才能夠保證改革的順利進行。【關鍵詞】 人力資源，國有企業(yè)，開發(fā)，改革【 Abstract 】 The thesis is a study on the reform of human resource management in Chinese state-owned enterprises (SOEs) Author

3、 has researched and analyzed the state-owned enterprise status among Chinese national economySince the establishment of PRC The planned economy has been the main mode and guidance in the social economy ,the SOEs have been occupied the most proportion Through over 20years economy reform this situatio

4、n has been changed with increasing the proportion of some other economy elements ， but SOEs are definitely in the leading position in national economy The reform of SOEs human resource management should start from both government macro economy control and the adjustment inside the enterprises On one

5、 hand, the government should create favorable policy and legal protection environment, consummate training and service system，perfect the society safeguard system On the other hand the enterprises should complete the management conception, develop benign corporation culture, consummate human resourc

6、e plan and enterprise employment, build scientific assessing. motivation and training mechanisms. The reform and development of SOEs human resource management is a complex systems engineering. It call ensure successful innovation only with the consanguineous cooperation of the government and the cor

7、porations 【 Key words 】 Manpower resource State-owned enterprises Develop Reform國有企業(yè)是指企業(yè)全部資產歸國家所有， 并按中華人民共和國企業(yè)法人登 記管理條例 規(guī)定登記注冊的非公司制的經濟組織。 不包括有限責任公司中的國 有獨資公司。國有企業(yè)是在社會化大生產條件下，為彌補市場失靈，在制度、目 標和管理諸方面具有特性的現(xiàn)代契約組織。 它的內涵是資產屬于全民所有， 由政 府占有終極所有權的企業(yè)。 國有企業(yè)作為一種生產經營組織形式同時具有營利法 人和公益法人的特點。 其營利性體現(xiàn)為追求國有資產的保值和增值。 其公益性體

8、現(xiàn)為國有企業(yè)的設立通常是為了實現(xiàn)國家調節(jié)經濟的目標， 起著調和國民經濟各 個方面發(fā)展的作用。 國有企業(yè)具有一定的行政性。 由于歷史原因， 中國國有企業(yè) 的分類相當復雜。國際慣例中，國有資產投資或持股超過 50%的企業(yè)即為國有企 業(yè)；而中國大陸及中國臺灣的國有企業(yè)， 一般指單純的國有資產投資的企業(yè)。 當 然法律對國家參股的企業(yè)也有所規(guī)范。 在 1978 年改革開放前，乃至到 20 世紀末， 國有企業(yè)一直是政府支持和扶植的對象， 國有企業(yè)的建立， 其中政府稅收的很大 部分都投入到國有企業(yè)中， 大量的國有企業(yè)因此建立和出現(xiàn)， 有的國有企業(yè)還是 由原來的政府部門轉變而來的，如中國電信，中國移動，原來是

9、郵電部，改為電 信局，后來在 20 世紀九十年代末本世紀初改組成為中國電信，中國移動等電信 企業(yè)。中國的國有企業(yè)是指企業(yè)全部資產歸國家所有， 并按中華人民共和國企 業(yè)法人登記管理條例 規(guī)定登記注冊的非公司制的經濟組織。 不包括有限責任公 司中的國有獨資公司。資產的投入主體是國有資產管理部門的，就是國有企業(yè)。人力資源是指特定社會系統(tǒng)發(fā)展進步并達成其目標的該系統(tǒng)的人們的能力 的總和。此定義的宏觀性主要是從社會系統(tǒng)的角度討論人力資源， 同時突出了人 力資源的歸屬性、 功能性有能力的包容性。 人力資源指特定社會組織所擁有的能 推動其持續(xù)發(fā)展、 達成其組織目標的成員能力的總和。 此定義局限于在社會組織

10、的層面討論人力資源， 故為微觀定義。 通常來說， 人力資源的數(shù)量為具有勞動能 力的人口數(shù)量，其質量指經濟活動人口具有的體質、文化知識和勞動技能水平。 一定數(shù)量的人力資源是社會生產的必要的先決條件。 一般說來， 充足的人力資源 有利于生產的發(fā)展， 但其數(shù)量要與物質資料的生產相適應， 若超過物質資料的生 產，不僅消耗了大量新增的產品， 且多余的人力也無法就業(yè)， 對社會經濟的發(fā)展 反而產生不利影響。 在現(xiàn)代科學技術飛躍發(fā)展的情況下， 經濟發(fā)展主要靠經濟活 動人口素質的提高， 隨著生產中廣泛應用現(xiàn)代科學技術， 人力資源的質量在經濟 發(fā)展中將起著愈來愈重要的作用。 基本方面包括體力和智力。 如果從現(xiàn)實的

11、應用 形態(tài)來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面。 具有勞動能力的人，不 是泛指一切具有一定的腦力和體力的人， 而是指能獨立參加社會勞動、 推動整個 經濟和社會發(fā)展的人。所以，人力資源既包括勞動年齡內具有勞動能力的人口， 也包括勞動年齡外參加社會勞動的人口。隨著社會進步和知識經濟的發(fā)展， 以人為本的管理理念逐漸取代了傳統(tǒng)意義 上的人事管理。 進入20世紀80年代以來，國有企業(yè)對國民經濟增長的作用逐年減 弱，一大批三資企業(yè)、 民營企業(yè)及跨國公司的涌入， 對國有企業(yè)提出了嚴峻挑戰(zhàn)， 因此，國有企業(yè)必須改變其固有的經營理念與方式， 將企業(yè)的戰(zhàn)略重心轉移到人 力資源上來。目前一些國有企業(yè)雖將單獨的

12、人事部門和勞資部門合并為人力資源 管理部門，但管理體制沒有根本轉變，仍實行行政管理體制，而不是經營體制， 沒有真正實現(xiàn)勞動人事管理體制到人力資源管理體制的轉變， 沒有建立起一套科 學、完善的人力資源管理體系。一、國有企業(yè)人力資源管理中的問題分析1觀念落后，用人制度僵化，缺乏競爭機制。受長期以來計劃經濟的影響， 許多老觀念難以更新， 目前我國很多國有企業(yè) 人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)， 仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段， 其職能多 為工資分配方案的制定和人員調配、 晉升、培訓等， 還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略的需要對員工包括管理人員作統(tǒng)一的規(guī)劃。 人力資源管理部應該在經營戰(zhàn)略實 施中起到舉足輕重的

13、作用， 應納入經營決策層， 但現(xiàn)實中卻普遍充當執(zhí)行、 參謀 的角色，只是著眼于當前的業(yè)務管理，如補充人員、發(fā)放工資、培訓職工、解決 勞資糾紛等，經營戰(zhàn)略中往往比較重視產品開發(fā)、質量保證、成本降低、市場拓 展等方面，而往往忽視人力開發(fā)與管理，如人力資源規(guī)劃、開發(fā)培訓、員工發(fā)展 等。企業(yè)培訓工作通常與人事部門分離， 一般由業(yè)務部門負責進行短期培訓， 而 且這種培訓多限于崗位培訓，常著眼于眼前利益，存在嚴重的短視行為?，F(xiàn)行國有企業(yè)用人制度主要是全員勞動合同制和聘任制， 并對管理人員和技 術人員實行分級聘用。 隨著市場化的推進， 這種制度的缺陷表現(xiàn)得日益明顯， 缺 乏競爭性、公開性、公平性。人員的聘用

14、仍是通過主管提名、人事部門考察、組 織討論的方式決定， 公開選拔、 競爭上崗的方式還沒有進一步推行。 員工與企業(yè) 簽訂勞動合同后， 只要沒有違反廠紀廠規(guī)， 都會按時享受相應待遇， 很少真正實 現(xiàn)能者上庸者下。 人員配置機制也不規(guī)范， 因人設崗現(xiàn)象嚴重， 工作職位與個人 能力的能級對應原則不能充分體現(xiàn)， 造成很多國企人才缺乏與人才浪費并存、 人 才閑置與用人不當并存，人員總量偏多，結構失衡，總體超員卻關鍵崗位缺員 的問題并存。 尤其管理層人數(shù)居高不下， 上去了的不是犯大錯就難以下來， 年輕 有為的同志因受領導職數(shù)的限制就難得上去， 導致以后為了強化領導班子， 不得 不設一堆的“調研”崗位，管理層

15、下來的就“調研” ，其實就是不在領導崗位照 樣拿領導崗位的錢，加大了企業(yè)的人力成本。由于競爭機制的缺乏， 國有企業(yè)人力資本流失嚴重， 而且流失的人員絕大多 數(shù)是人力資本含量高的中高層管理人員和技術骨干， 人們形象地把國企比喻成其 他類型企業(yè)的人才實習工廠，而同時冗員又是國企最棘手的問題之一。對人力資源認識不足。長期以來，我們對人力資源及人力資本的特性、作用、影響力缺乏深入細致 的研究，對其本質認識不足和不科學，因而使我們對人力資源的開發(fā)、管理，采 取了一系列粗放的、 放任自流的方式。 現(xiàn)代經濟的發(fā)展的趨勢表明， 物質資源對 于經濟增長的推動作用越來越少， 經濟的增長越來越多依賴于人力資源的開發(fā)

16、和 利用。對于企業(yè)來說， 人力資源是最重要的資源， 是所有生產要素中最重要的要 素。管理者選拔的非市場性市場經濟要求企業(yè)各種要素必須按照市場運行規(guī)則來配置， 特別是作為企業(yè) 核心的企業(yè)管理者更應該走市場化的道路， 要象其它勞動者一樣， 進入勞動力市 場。然而當前大部分的國有企業(yè)的主要經營管理者都是由上級主管部門任命的， 而且可以隨時撤換。 即使是完成了公司制改造的國有企業(yè)， 由于董事會成員是由 上級主管部門指定的， 所以，董事會在選舉公司總經理時 基本上都是遵照上級 主管部門的意圖。 選舉上級主管部門指定或推薦的人選來擔任。 這就導致了國有 企業(yè)經營管理者的產生和行政官員的產生沒什么兩樣， 所

17、以許多人把企業(yè)的經營 管理者稱之為企業(yè)官員 而不是真正意義上的企業(yè)家。 這樣就容易使企業(yè)經營管 理者在思想上進而在行為上只對上級領導負責或對上級部門負責， 而很難從真正 意義上對企業(yè)負責或對企業(yè)職工負責， 容易導致國有企業(yè)經營管理者出現(xiàn)短期行 為，淡化了企業(yè)經營管理者的風險意識和責任意識。4分配制度有欠公允，激勵機制尚不完善。分配制度還沒有成為經營管理的推動力， 生產經營效益與分配水平未能較好 地相互作用， 分配制度創(chuàng)新難度大， 分配制度改革滯后于經營環(huán)境變化。 職工工 資結構不盡合理， 職工收入沒有完全貨幣化， 福利性待遇沒有全部轉成經營性待 遇。激勵機制的缺乏， 在一定程度上打擊了員工的積

18、極性。 激勵不足是目前國企 中存在的大問題， 國企在工資、 薪金等傾向性物質激勵方面較外企或民營企業(yè)仍 有很大差距， 尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。 國企 不僅正激勵不足， 而且負激勵也嚴重不足。 國企經營者只負贏不負虧， 沒有建立 起真正對國有資產負責任的機制。5人力資本投資不夠，人才儲備不合理。據(jù)調查，我國有 30以上的國有企業(yè)年人均教育和培訓費用在 10元以下；將 近20的企業(yè)在 10 30元之間。而且大部分國企也沒有一套完整的崗前培訓或 中、長期的教育培訓方案或計劃。在人才儲備方面，不少企業(yè)缺乏發(fā)展的觀念， 用人實行一個蘿卜一個坑， 不肯多儲備一個人才， 造成企

19、業(yè)的后備力量不足。 業(yè) 務部門急需的特殊人才往往由于國企行政部門多、 關系龐雜致使用人計劃難以落 實，或者因為人際關系復雜內定的原因， 不能在同等的條件下選擇， 貽誤了優(yōu)秀 人才的選拔，給用人單位的工作帶來不良影響， 人員素質的整體水平也難以提高。6缺乏科學、合理、有效、可行的員工績效評估體系。目前很多國有企業(yè)仍然習慣沿用傳統(tǒng)的、經驗判斷為主體的績效評估手段， 評估因素單一， 理論上成熟的評估體系在國有企業(yè)的實施時間不長， 缺乏可借鑒 的經驗；在挖掘員工潛能、 幫助員工發(fā)展方面體現(xiàn)不足， 員工大多是被動地參與； 評估結果與薪酬、晉升不直接掛勾，還有很多人為因素起作用。 以上問題觸及利益格局的調

20、整，涉及面廣、政策性強，其改革的艱巨性、復 雜性、敏感性十分突出。二、國有企業(yè)改革中人力資源開發(fā)管理對策和建議創(chuàng)造良好的政策與法制環(huán)境政府應該制訂并落實相關的經濟宏觀政策， 保持國民經濟總量平衡， 防止經 濟增長中的大幅波動， 制止并不合理的重復建設。 要急需推進擴大開放， 鼓勵企 業(yè)利用國際國內兩種資源， 兩個市場， 提高利用外資的水平與效率。 要采取切實 措施，使債權約束硬化， 力求解決預算軟化問題。 國家要抓緊制訂和完善有關維 護市場秩序，實施宏觀調控， 規(guī)范市場主體，健全全社會保障等方面的法律法規(guī)， 加強和改善司法、 行政執(zhí)法和執(zhí)法監(jiān)督， 依法懲處侵害企業(yè)合法權益的違法犯罪 行為。制訂

21、企業(yè)人力資源開發(fā)管理戰(zhàn)略要針對企業(yè)的實際情況， 根據(jù)企業(yè)內部條件和外在環(huán)境， 分析企業(yè)人力資源 現(xiàn)狀，結合人力資源開發(fā)管理的理論， 定位目前所處的階段， 即由行為管理階段 向現(xiàn)代管理階段接軌。 樹立人才是企業(yè)競爭力核心的觀點， 加以設計， 實行以行 為管理理論為基礎， 以現(xiàn)代人力資源開發(fā)管理理論為核心開展工作的人力資源開 發(fā)管理策略， 力求達到現(xiàn)代人力資源管理的效果， 加速企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉 型。目前企業(yè)缺乏人才，實際上是缺乏一種出人才的機制，企業(yè)要強化“人人都 是資源”，“人人都是生產力”的意識，重視人的因素，挖掘人的創(chuàng)造潛能，努力 創(chuàng)造出讓每個人發(fā)揮自己才能的機會， 使每個員工都有用武

22、之地， 對每一個員工 進行開發(fā)與管理。經營決策者的開發(fā)策略國有企業(yè)的決策層需要有一種主人翁的精神。第一，重視培養(yǎng)和造就高素質的領導班子。 近年來我國在培養(yǎng)和造就企業(yè)管 理決策層方面做了一些有益的探索，如高等院校引入“ MBA”（工商管理學碩士） 學位制，開設在職攻讀碩士學位的活動等， 這些都對提高我國企業(yè)家素質， 提高 認識水平、管理水平起了很大作用。 但實際上，企業(yè)作為企業(yè)家賴以生存的載體， 在培養(yǎng)和造就符合要求的企業(yè)家作為一項重要的戰(zhàn)略目標來抓， 通過制定一套完 善的可行的計劃來培養(yǎng)和造就知識型的企業(yè)家。近年來，有的企業(yè)與校院合作， 培養(yǎng)了一大批高層次人才， 目前， 高管層和部分科技、 管

23、理骨干基本上都在職攻 讀研究生，有 MBA，工程碩士等，有的取得學位，有的已完成課程，有的正在完成課程。第二，建立完善的競爭機制， 使優(yōu)秀的高管人員脫穎而出。 通過建立充分的 競爭機制， 客觀地評價班子成員的才能和素質， 將經濟收入等切身利益同其能力 素質掛鉤， 加大同一般員工薪酬的差距； 報酬方式上更加注意班子領導的長期行 為。隨著市場經濟的發(fā)展， 市場競爭將會更加激烈， 經營者風險應隨企業(yè)風險的 增加而增加， 為使企業(yè)經營者的利益與企業(yè)利益結合得更加緊密， 必須縮小其收 入中的“安穩(wěn)”成份，加大風險收入的比例，并最終形成一種優(yōu)勝劣汰的競爭機 制，以此增強班子成員提高自身素質的動力和壓力，從

24、而使優(yōu)秀人員脫穎而出。第三，確立決策層的個人價值， 增加企業(yè)歷史使命感和責任感。 即要充分地 肯定決策層在企業(yè)發(fā)展中的決定性作用， 加大宣傳力度， 為決策層成長營造良好 的環(huán)境，又要使領導成員認識到素質方面存在著一定差距。 從而增強對企業(yè)的責 任心和使命感， 使班子成員能嚴格要求自己， 重視自身素質的提高， 并自覺的尋 求提高自身素質的方法。中層管理者的開發(fā)戰(zhàn)略中層管理人員是企業(yè)的中堅， 他們處于描繪藍圖和執(zhí)行任務之間， 他們往往 能最積極地應對挑戰(zhàn)， 抓住機遇展示自己的才能和磨練自己， 也是企業(yè)能否取得 效益的關鍵。第一，“功由才成，業(yè)由才擴” ，企業(yè)中層管理者以及銷售人員、產品開發(fā)人 員和

25、部門技術骨干，是企業(yè)的“人才” ，如果忽視這種人才的價值，將會嚴重制 約了人才的開發(fā)與培養(yǎng)， 使他們缺乏提高自身素質的動力。 企業(yè)能不能長期穩(wěn)定 發(fā)展，很大程度上取決于對這方面人才在企業(yè)中的作用重視程度。第二，努力做好人才的開發(fā)和培養(yǎng)工作。 迎接知識經濟的挑戰(zhàn)， 首先迎接人 才的挑戰(zhàn)。教育是人才開發(fā)之因。沒有良好的教育，經濟發(fā)展就沒有后勁。當前 教育和科技體制改革出現(xiàn)了可喜現(xiàn)象， 高?？蒲袡C構與企業(yè)之間的圍墻已逐漸拆 開，逐步走向相互合作。但同時，傳統(tǒng)的思維方式還沒有徹底打破，人才還沒有 真正與市場直接接軌。 企業(yè)要擔負起培養(yǎng)的重任， 使人才的知識技能不斷地得以 更新，使人才有極大的滿足感和成

26、就感， 從而最大程度地激發(fā)人才的潛能。 國企 應盡力擴大和提高對人才市場進行間接調控， 規(guī)范市場競爭， 建立良好的運行機 制。普通員工的開發(fā)戰(zhàn)略第一，更新員工觀念， 提高職業(yè)道德素質。 企業(yè)的領導機構和培養(yǎng)機構要特 別注意對員工的思想教育， 通過堅持不懈的教育使員工深刻認識到自己與企業(yè)的 密切關系， 認識到本企業(yè)的生產技術水平、 職工素質在同行業(yè)以及世界同行業(yè)中 的位置，找到差距，看到機遇與挑戰(zhàn)，從而使企業(yè)職工牢固樹立危機意識、責任 意識和堅定的信念。第二，重視職工的培訓工作， 適應知識經濟的要求。 企業(yè)要在員工培訓上結 合企業(yè)現(xiàn)實及發(fā)展要求， 重視繼續(xù)教育和自我學習來提升員工的文化素質， 對

27、現(xiàn) 有技術熟練工人的培訓， 更重視對職工創(chuàng)新精神的培養(yǎng)， 使員工的產品創(chuàng)新意識 和技術創(chuàng)新意識不斷提高。 同時， 企業(yè)要以戰(zhàn)略眼光， 加強對員工進行高新技術 生產方面的系統(tǒng)教育， 增強了員工的革新觀念和創(chuàng)新意識， 為企業(yè)快速發(fā)展提供 良好的人力資源的支持。第三，牢固樹立責權利相統(tǒng)一的觀念， 把員工利益同企業(yè)發(fā)展結合起來。 員 工需要穩(wěn)定感， 企業(yè)通過考核使員工利益與企業(yè)利益緊密結合， 使員工樹立責任 意識和權利意識， 同時，要注意把按勞分配與按知識分配相結合， 加大對知識價 值的傾斜，引導員工不斷提高知識技術水平，為企業(yè)做貢獻。建立和完善以收入分配為中心的激勵和約束機制努力探索按生產要素分配的

28、途徑和辦法允許和鼓勵資本、 技術等生產要素參 與收益分配，并保持合理比例。 選擇適合于不同員工層次的薪酬激勵方式工資問 題直接關系著職工的生活、 企業(yè)的運營以及社會的穩(wěn)定和發(fā)展。 企業(yè)工資可按照 市場機制調節(jié)、國家監(jiān)控、企業(yè)確定、職工民主參與的決定辦法，加強勞動力管 理和效率考核， 對員工的勞工投入不對等者給以調整， 使企業(yè)勞動報酬投入和產 出趨向對稱， 達到由企業(yè)根據(jù)社會平均工資水平和本企業(yè)的經濟效益， 自主決定 工資水平的目標。建立經營者收入分配激勵機制： 一是試行年薪制。 建立經營者持股或認股權 制度等長期激勵辦法， 使經營者獲取與職責和貢獻相符合的收入， 盡可能地減少 企業(yè)的短期行為。

29、 二是改革管理層、 經理層其他成員收入分配辦法。 管理層根據(jù) 其投資決策運營情況按績取酬，經理層成員以履行責任和取得的業(yè)績確定報酬。 三是建立與市場經濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的經營者選拔任用制度， 建立經 營者能上能下機制。此外要將物質鼓勵與精神鼓勵相結合，講求經營者責、權、 利統(tǒng)一、收入貢獻對應的同時，仍要大力提倡為企業(yè)服務和奉獻精神。營造良好的企業(yè)文化氛圍，增強企業(yè)凝聚力所謂企業(yè)文化或企業(yè)哲學， 是指企業(yè)的經營理念、 價值體系、 優(yōu)良的傳統(tǒng)和 工作作風。表現(xiàn)為企業(yè)員工的整體精神、共同的價值標準、統(tǒng)一的行為準則、習 慣的沉淀以及一定的道德規(guī)范與文化素質。 從觀念上、非計劃、 非理性的感情因

30、 素出發(fā)來調控企業(yè)員工的行為， 是對企業(yè)標準管理和制度管理的補充和強化。 文 化管理是人性化的最高層次，這一人性化管理形式，是行為科學的發(fā)展與繼續(xù)， 但決不是行為科學的簡單重復。為此，企業(yè)必須加強法制教育和職業(yè)道德教育，培育員工的“敬業(yè)精神” ；加強群體價值觀，形成企業(yè)的“團體精神” ；追求包蘊 科學化內涵的以人為本的人性化管理模式， 通過建立人性化的科學管理模式， 堅 持事業(yè)留人、感情留人、環(huán)境留人、待遇留人等多管齊下的人才戰(zhàn)略，使企業(yè)的 員工感到國有企業(yè)不僅是一個工作場所， 同時也是體現(xiàn)個人價值和獲得快樂的地 方。建立績效評估制度，促使人才發(fā)揮最佳效能人才在企業(yè)中能否創(chuàng)造出佳績， 主要由其

31、所在的崗位決定， 而崗位的設定是 管理者和組織人事部門的事， 因此，搞好崗位設計關系到是否有利于人才作用的 發(fā)揮。首先，企業(yè)確定的每個崗位的任務要富有一定的壓力和挑戰(zhàn)性。 壓力往往產 生動力，如果一個崗位的工作不需要太努力就可以輕松完成， 那這個崗位上的人 就難以產生創(chuàng)造力，工作也不會出多大的成績。其次，崗位的工作內容要豐富多樣， 富有吸引力。 人在一個崗位上干時間久 了，一般都會產生單調、乏味的感覺。如果這個崗位還需要這個人干下去，就考 慮讓其崗位工作內容豐富化，增強興趣性和吸引力。再次，適時做好崗位交流。一般來講，到一個新崗位，創(chuàng)造力發(fā)揮最好是前 三年，再干下去輕車熟路，老一套，就難以創(chuàng)造出新的成績了，所以企業(yè)內部適 時進行崗位交流和調整，既“用”當其時，也