人力資源總監(jiān)教程3

1、無憂商務網(wǎng) ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 .萬份精華管理資料，萬多集管理視頻講座無憂商務網(wǎng) ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 ：.；無憂商務網(wǎng) ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 無憂商務網(wǎng) ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 第九章組織設計預習案例：柏坡博士公司D 柏坡博士公司的制造、銷售對象主要是一種有機飲料。從 年至 年，公司利潤增長率為每年，是當時行業(yè)利潤率的倍。 年，像它的競爭者一樣，柏坡博士公司制定了高額壟斷價錢，改動了包裝，推出各種新品牌和新口味的飲料，且在競爭中更加具有侵略性。結果公司年的利潤率降到

2、剛剛超越行業(yè)平均銷售利潤率的?？偟恼f來，軟飲料工業(yè)近年來沒有多大改觀。雖然軟飲料在年已成為全美銷量最大的飲品，但由于制造、包裝、運送本錢的添加，該行業(yè)開展緩慢。本錢升高導致價錢升高，獨一的工藝改良在于包裝例如塑料一次性容器。對通貨膨脹敏感的消費者將購買更大的“較經(jīng)濟的包裝和更廉價的品牌。高價錢與大包裝的結合減少了一單位或一盎司飲料的銷售價值，而軟飲料消費又是高度資金密集的行業(yè)，因此很大程度上遭到整體上低價值的損害。軟飲料裝瓶公司是柏坡博士公司與消費者之間的關鍵環(huán)節(jié)，在公司的個裝瓶商中有多個同時也銷售可口可樂和百事可樂。在其的獨立裝瓶商中，柏坡博士公司只是第位或第位的牌子，裝瓶商為柏坡博士公司的

3、推銷、分送和獲得商店的銷售柜臺所做出的努力與其它飲料持年。當?shù)氐难b瓶商卻更忠于可口可樂和百事可樂。 年間柏坡博士公司集中精神于裝瓶工業(yè)。它將裝瓶商看作初級顧客，對他們做了很多任務。實踐上，它是按照銷售觀念去運作的。公司由兩個管理協(xié)調單位和一個財政單位組成，這些特殊部門行使著高度專門化的功能，在尋求組織系統(tǒng)的協(xié)作協(xié)調和短期內的控制。 年，柏坡博士公司研討制定了公司戰(zhàn)略焦點的變化以對軟飲料行業(yè)市場的變化作出反響?？柌橥晃辉诓颂丶凡柟救温毜母呒壥袌鰻I銷管理人員，于年月被任命為總裁及總經(jīng)理。公司努力將其運營戰(zhàn)略從以銷售為主轉移到以市場營銷為根本原那么。公司不再注重裝瓶工業(yè)這個原始顧客，

4、它開場方案集中留意力于最后的顧客群以及裝瓶公司的顧客例如方便食品商店，建立零售網(wǎng)點等。柏坡博士公司改動了公司組織構造的某些方面來順應這種戰(zhàn)略焦點的變化，總裁的控制范圍擴展了，添加了他對整個公司運作的影響。創(chuàng)設了擔任協(xié)作開展的經(jīng)理職位以實現(xiàn)公司內部的高程度管理和尋覓或評價各種不同的時機。并創(chuàng)設了一位擔任政府給予的特權的副總裁以擴展公司的國內市場和加強已有的特權。還設置了一名擔任國內廣告業(yè)務的副總裁。個分經(jīng)理位置被設置用來在公司和它的裝瓶商和消費者之間提供一個中間環(huán)節(jié)，并且個分經(jīng)理位置按地理位置分開設立。這樣他們就能詳細思索特殊地域的特殊問題。 年月，波克特吉姆波爾公司以超越柏坡博士公司的競價得到

5、了國際果汁飲品公司一家加拿大桔汁汽水消費廠。柏坡博士公司于年月開場以新的組織結構運作，年月柏坡博士公司收買了加拿大釀酒公司，一家居于指點位置的姜啤酒和奎寧水的銷售商。并且接納了威爾克的有機飲料公司。這一舉動旨在經(jīng)過結合裝瓶商來提高效率的同時，擴展現(xiàn)有的消費線。柏坡博士公司的主要組織重組于年完成。到年底，柏坡博士公司已前移了個位置，上升為軟飲料行業(yè)的第位，這些組織變革所帶來的長期的成效果應由此可見。組織設計是由管理機構制定，用以協(xié)助 實現(xiàn)組織目的的有關信息溝通、權益、責任的正規(guī)體制。在柏坡博士公司的案例研討中，外界環(huán)境的主要變化稱為戰(zhàn)略的變化，它促進了新的職位和單位的創(chuàng)設和改動，這些新的職位和單

6、位產(chǎn)生了對選擇信息溝通、權益和責任的正規(guī)體制的需求。柏坡博士公司如今在高程度的副總裁和經(jīng)理們之間需求更多的平行信息溝通。他們對某種相互依存決策的權益和責任進展分享。例如，掌管特權的副總裁必需和擔任國內廣告業(yè)務的副總裁及位分部經(jīng)理們交換信息，來共同處理問題。這樣做減少了不確定性，提高了相互間的協(xié)作。關于組織設計中組織政治的潛在影響將在第十六章進展討論，個體差別對組織設計的影響已在第四章中論述，然而，柏坡博士公司主要的戰(zhàn)略和構造變化是發(fā)生在任命卡爾查威力新總裁和總經(jīng)理之后，主要的經(jīng)理們的處理問題方式、鼓勵機制、根本原那么和過去的閱歷可以極大地影響整個組織的設計。本章列出了建立組織的一些主要方法，并

7、解釋了在不同的環(huán)境下，每種方法是如何適用的，組織構造是指某個組織在實現(xiàn)其所希望到達的目的過程中，經(jīng)過勞動分工和協(xié)作一體化方式來銜接技術、義務和成員。組織構造應該協(xié)助 組織到達三個目的：促進信息和決策的溝通，減少不確定性。在組織內明確職位和單位，從而實現(xiàn)分工的潛在利益。在職位和單位的產(chǎn)生之間，協(xié)助 它們到達所希望的協(xié)作一體化程度。第一節(jié)組織設計的主要概念一、分工分工是指為到達所需的目的，劃分義務和勞動的各種方法。亞當斯密，資本主義經(jīng)濟制度的始祖，在年出版的一書中就認識到組織設計的重要性。他指出，假設組織在其構造方面適當分工，那么國家的財富就能增長。斯密置信，就普通意義而言，組織分工程度越高，其任

8、務效率就會越高，他經(jīng)過引見大頭針工廠的勞動如何分工闡明了這個原理：一個人把金屬線拉長；另一個人將它拉直；第個人切斷；第個人將它削尖；第個人將一端壓成規(guī)范頭；還需求至道截然不同性質的工序來做頭；將大頭針擺好是一件特殊的任務；使針發(fā)亮又是另一件特殊任務；按均等的份額將它們包在紙內也是一項任務。按照這種方式分工，斯密計算了一下，個人一天可以制造支大頭針，也就是說每人每天消費大頭針支。但假設由一個人來完成一切工序，每天最多消費來支。許多斯密的信徒也力圖尋覓組織設計中該當運用的一些重要原理。早期的作者們對于組織設計最正確方法的意見往往相互沖突，而且經(jīng)常聲稱只需本人的觀念才是正確的。這些相互沖突的緣由之一

9、就在于這些早期作者們的組織設計通常只思索一兩個不同的要素。雖然這些早期作者們有過某些好建議，但這些建議也只需在某種特定的條件下才干有效運用。今天他們已認識到?jīng)]有適用于一切組織設計的簡單答案或靈丹妙藥。二、相互依存分工注重經(jīng)過職位和單位專門化設置將義務細分，而相互依存指為實現(xiàn)組織目的，兩個或兩個以上的職位和單位需求的相互關系的類型。相互依存的類型影響整體機制和個體任務方案的選擇。它有三種根本類型：結合、順序、交互，如下圖。 結合的相互依存在此種類型中，每個職位或單位單獨對組織做出奉獻，且分別被組織支持，例如，一個部門中的職位或一個組織中的單位是自治的，相對獨立于其他職位或單位，它們對組織中其它單

10、位或整個組織的奉獻是主要銜接點。如下圖，結合的相互依存是相互依存中最簡單的類型。保險業(yè)務員在一個地域的銷售辦公室有本人的推銷領域，這是結合相互依存的范例，他們之間幾乎無需日常的決策、協(xié)調和聯(lián)絡，而且每個業(yè)務員的任務與其它業(yè)務員的行為沒什么聯(lián)絡。另一個例子是州立大學的各個分校。各分校從公共的集中機構，如大學系統(tǒng)辦公室，獲取預算開支和根本的任務方針。不同分校的教職工、學生和行政管理人員幾乎沒有相互影響。從個人角度而言，任務努力程度的添加經(jīng)常意味著雇員從順序或交互的相互依存轉向結合的相互依存，下面將對此有所引見。而從群體角度來說，自治群體的介入會導致同樣的趨勢出現(xiàn)。 順序的相互依存此種類型是指存在一

11、種順序，即某個個體或單位必需在下一個個體或單位完成義務之前完成義務。如下圖，一個個體或單位直接依賴于另一個個體或單位。例如，在某個冰箱廠，在廢品車間將部件組裝成冰箱之前，裝配車間必需先完成其任務義務。 交互的相互依存此種類型是指某個個體或單位的產(chǎn)出成為另一個個體或單位的投入，反之亦然。如下圖。這是組織相互依存最復雜的類型，它需求相當程度的聯(lián)絡和協(xié)調，假設存在交叉的相互依存，那么普通也會出現(xiàn)順序的和結合的相互依存。維修部門和外科醫(yī)院都是如此。就個體而言，在本書的案例研討中，有關三個預備結合報告的學生，其關系也是交互的相互依存假設報告是正確的話。 組織方案的關聯(lián)性較強的相互依存普通需求更多的協(xié)調或

12、整體的努力。在公共上級之下相互依存的個體或部門經(jīng)常會提高協(xié)調性和最大限制地減少信息處置本錢。這樣，市場營銷調查、廣告和推銷部門很能夠處在市場營銷副經(jīng)理的管轄之下。與前面的維修部門相比，這些職能部門之間更加趨于相互依存。一個組織將交互的相互依存的個體或部門分組后，也應將順序的個體或部門分組。一家裝配工廠一端的個體和部門的另一端的訂貨反映了這個問題。最后，組織應該將結合的相互依存部門中的個體分組。組織的內外部環(huán)境會影響三種類型人混合程度，對管理相互依存和不確定性所需的構造機制的復雜性也有影響。三、環(huán)境組織構造的選擇不應該簡單地根據(jù)個體觀念或主管經(jīng)理的偏好來確定，管理者至少需求兩方面的知識：如今和未

13、來能夠的環(huán)境特點；這些環(huán)境對信息占有、應付未知的不確定性，實現(xiàn)必要的分工和協(xié)調的專業(yè)化程度等方面的需求。 主要的環(huán)境要素環(huán)境的定義是“組織中的十體在決策時所直接思索到的物質的及社會的各種要素的總和。這個定義包括組織之內的內部環(huán)境及組織之外的外部環(huán)境。表諧雋俗櫓杓坪妥櫓峁乖誆透母錒討心承饕哪部要素和外部要素。某個經(jīng)理或組織不能夠發(fā)現(xiàn)一切這些要素的重要性，由于他們代表的是協(xié)助 評價組織設計問題的整體要素體系。 主要的環(huán)境特點當某個經(jīng)理或組織曾經(jīng)明確了環(huán)境的有關要素后，下一步就是要評價環(huán)境或次級環(huán)境的特點。他們通常是從簡單復雜和靜態(tài)動態(tài)的量度來對環(huán)境或次級環(huán)境的特點進展評價的。復雜程度是指一個組織的

14、某個部門中的個體或群體所必需應付的類似或不同要素數(shù)目的多少。在組織的方案部門任務的人所面臨的任務環(huán)境是復雜的，而保管人員所面臨的環(huán)境相對來說簡單些。復雜程度取決于影響要素數(shù)目的多少，還取決于這些要素所在次級環(huán)境數(shù)目的多少，在某種次級環(huán)境中存在五個要素，比如說在顧客這種次級環(huán)境中，就沒有像在顧客、供應商及競爭者這三種次級環(huán)境中存在有五個要素那么復雜。靜態(tài)動態(tài)量度是指組織所思索的環(huán)境要素是經(jīng)常變化的還是根本不變的程度。在前面的案例中，明顯地，在年柏坡博，士進展決策時不得不思索許多新的和變化著的要素，而在年，他思索的要素相比較就要相對地簡單許多。 環(huán)境的根本類型表 根據(jù)復雜程度和靜態(tài)動態(tài)量度對組織環(huán)

15、境進展劃分。一個組織或其各個部分會遇到四種“純實際的環(huán)境類型。簡單/靜態(tài)的、復雜/靜態(tài)的、簡單/動態(tài)的和復雜/動態(tài)的。組織或者它的部分的實踐環(huán)境能夠位于這種方框圖的任何一個部位。簡單/靜態(tài)型表 第方框代表最容易處置的管理情況。在此很少有什么驚人的事情。管理的作用在于確保它能繼續(xù)地遵照曾經(jīng)建立好的常規(guī)和程序辦事。在這種情況下經(jīng)理需求的管理技術最小，不需求什么正規(guī)訓練，普通只需在職訓練就足夠了。電影劇院的經(jīng)理所面臨的就是相對簡單/靜止的環(huán)境。影劇院的任務人員與觀眾的交往范圍很有限，普通包括買票入場，能夠還賣一些簡單常規(guī)的快餐。影劇院的任務年復一年，很少會有什么變化。偶爾有一些影片的賣座率比另一些影

16、片高些，但這對當?shù)亟?jīng)理下會有多大的影響，至多是多雇傭一些效力員協(xié)助 小賣部或收票人任務。經(jīng)理通常處置一些主要問題，情如請技工維修損壞的放映機或空調設備，影院經(jīng)理只需遵照上級管理的規(guī)章和制度。通常不會發(fā)生出人預料或極其復雜的問題。當然，影院行業(yè)的高級管理部門就要面臨許多經(jīng)常變動和極其復雜的環(huán)境。復雜/靜態(tài)型表 第方框通常為管理人員帶來某種不確定性。在這種環(huán)境中有許多需求決策的問題，其特點是冒險成分多于不確定性，在冒險的情況下，管理人員通常了解這些問題及其可選方案的本質。他們不能夠預測未來，然而各種可選方案能夠產(chǎn)生的效果是可以估計的。這種環(huán)境是相對穩(wěn)定的，但管理人員能夠需求經(jīng)過相當訓練或者經(jīng)過在職

17、閱歷去了解這種環(huán)境。復雜/靜態(tài)環(huán)境的一個例子是電視機修繕店的經(jīng)理或修繕工人的環(huán)境。到修繕店來的顧客通常都是同一類型，即都帶對待修的電視機。此外，無論是黑白電視機還是彩色電視機，通常的問題總是那幾類。然而，詳細診斷一臺電視機終究出現(xiàn)了什么問題卻不是一件簡單的事?，F(xiàn)實上，診斷缺點相對于修繕技術來說能夠復雜一些。簡單/動態(tài)型表方框要求管理人員有高度的順應性，然而，他們不需求在思想上和技術上受高深的訓練。在這種環(huán)境里有許多變化發(fā)生，但管理人員只需有一定程度的知識和積極性，就可以處置這些變化。他們經(jīng)過運用電腦信息系統(tǒng)就可以經(jīng)常掌握這些變化的軌跡。超級市場雜貨部經(jīng)理所面臨的環(huán)境就是一種簡單/動態(tài)型環(huán)境的例

18、子。雜貨部存放的貨物種類和相對數(shù)量是經(jīng)常變動的，這些貨物上的標價同樣也是經(jīng)常變動的。從這種意義上而言，雜貨部經(jīng)理面臨的是一種動態(tài)環(huán)境。然而使貨架上堆滿貨物并陳列整齊這種技術及有關決策又是非常簡單的。雜貨部經(jīng)理通常對處理該部門里比較復雜的問題，諸如貨物的定價、相對存放空間、場地布置以及雜貨區(qū)內特殊的陳列等等，作用甚微。復雜/動態(tài)型表 第方框代表最困難的管理情況，它包含有大量的不確定要素。在一切環(huán)境中，此種類型最需求對環(huán)境有深化洞察力和豐富知識的專業(yè)管理人員，雖然這種情況下決策技術才干經(jīng)理們提供協(xié)助 ，但卻不能夠替代人的判別。經(jīng)理們不再能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序去處理他們所面臨的問題和爭端。如今來調查一

19、下關于一個管理班子如何面對復雜/動態(tài)環(huán)境的例子。俄亥俄規(guī)范石油公司O將本人的生存押在阿拉斯加石油管道及諾斯羅普公司事業(yè)開展的賭注上面。O公司占有阿拉斯加石油管道的及北部海岸石油儲量的一半以上。在過去的年當中，該公司從一個地域性小煉油廠商開展成為美國第三大原油加工廠商，并且也是美國國內儲油量最大的廠家。自從年以來，公司管理部門遇到了一個接一個復雜而又難以預料的問題。管道建立過程中發(fā)生了許多問題。包括難以預見的技術問題、各種環(huán)境團體的宏大壓力，與州政府和聯(lián)邦政府制定規(guī)章的機構的無休止爭論，本錢似乎以指數(shù)方式上升等等。僅僅管道一項比如案遲年開場，本錢比原估計高出了倍，達 億美圓。O公司借款達億美圓。

20、相當于其資產(chǎn)按年計算的倍，幾乎等于該公司年代末期貸款的 倍。有幾次幾乎曾經(jīng)沒有才干再借款。然而，查理斯帕爾O公司的主要擔任人和整個管理班子卻堅持繼續(xù)前進。斯帕爾解釋道：“他們，特別是我，是英勇的人和藹于判別的人，是在大問題上敢于承當風險的人，而不是一群廢物。這兒沒有中間道路。大多數(shù)復雜組織所遇到的問題和時機的數(shù)目添加了，種類更多了。有關環(huán)境包括次級環(huán)境的范圍擴展了，變化的速度也提高了，正如一位管理學者指出的那樣：“管理任務已從亨利福特所規(guī)定的把汽車改漆成各種顏色出賣，只需和原來黑色車那樣廉價的那種簡單的義務開展到包括世界上各式各樣的任務，諸如掌握研討與開展這只怪物、應付外部的社會政治壓力，以及

21、對重新設計公司內部任務環(huán)境的要求做出反響等。四、組織設計的含義環(huán)境的四種根本類型，其中每一種都是建立和處置組織機構或其組成部份獨一方式的要求，本章的其他部分將繼續(xù)論述組織這四種根本方式，并且解釋環(huán)境類型最能夠是用于哪種環(huán)境。圖 明確了組織的根本方式，即行政等級式組織方式、按職能劃分的組織方式、按產(chǎn)品劃分的組織方式和矩陣組織方式。這個圖解釋了有關行政等級化的程度在一切組織里都是實踐普遍存在的。從行政等級化的程度開場，其他的三十根本方式，即職能式、產(chǎn)品式和矩陣式可以得到拓展，某種一體化機制的變化，正如圖中所示和他們在第七章所討論過的，可以作為這些組織根本方式的補充。此外，選擇組織組合方式同時也對個

22、體任務設計產(chǎn)生影響。第二節(jié)行政等級式組織方式行政機構一詞往往與僵化、無能、官腔、任務效率低、荒唐的規(guī)章等相聯(lián)絡。 世紀初，德國學者馬克斯韋伯首先運用“行政等級的方式一詞作為用來評價、描畫和比較各種組織方式科學工具和參照框架。也正是在這種意義上，這里才運用行政等級方式這一木語。正規(guī)的行政等級方式的許多方面是合理的、受人歡迎的。關于組織行政等級方式的討論，必需把這種方式在實際上的任務方式和流行的人們對某些大型組織的實踐任務方式的看法區(qū)別開來。一、機械組織與系統(tǒng)組織如下圖，組織對行政等級方式中各個要素所強調的相對程度和絕對程度能夠存在很大差別。單個組織內的下屬機構諸如裝配廠和研討開發(fā)部門對這些要素的

23、強調重點也能夠不同。圖中的組織A在各個方面都有較高的行政等級程度，而組織B的行政等級化程度雖然低得多，但是每個要素的注重程度差別很大。組織A能夠是一個汽車裝配工廠，而組織B能夠是一個研討與開發(fā)部門。假設象通用、福特和克萊斯勒那樣汽車裝配廠和研討開發(fā)部門都是同一組織的一個部分，也能夠存在這種類型。系統(tǒng)的方式對作為影響決策根本要素的權益等級的偏重程度低于對人們的技術才干的偏重程度。因此系統(tǒng)的方式在處置技術和市場情況變化的過程中，少了許多僵化的等級觀念，具有更大的靈敏性。系統(tǒng)的方式適用于復雜/動態(tài)環(huán)境，而機械的方式更適用于復雜/靜態(tài)的環(huán)境。下面幾段將簡要地分析一以下圖所示的行政等級方式的各個要素。二

24、、權益等級權益等級是指組織預先確定的決策構造范圍，和個體在等級中的級別直接相關的是參與決策的程度。下一級單位或個體的目的和預算由上一級單位或個人安排或同意。例如，廣告部門對該組織的廣告方案內容及方式有很大的決策自主權，但該方案只需在最高管理部門預先同意的某種預算指揮范圍內才有效。權益等級有時與權益集中相混淆。權益集中是相對的，它指一切艱苦決策，能夠還有許多次要的決策都只能由最高指點做出。反之，權益等級那么意味著組織中不同級別的雇員在其規(guī)定的權益范圍內可以自在決策，最后，權益等級也意味著上級有權收回它給予下一級的權益。三、分工正如他們曾經(jīng)討論過的，分工是指由不同的個體和單位對于要進展的任務義務進

25、一步劃分和執(zhí)行的程度。第八章關于任務豐富化的討論指出了對于組織分工過細的擔憂。在基層組織中，許多職工的任務簡單得不需求什么技術，這能夠導致個人膩煩任務，漠不關懷、消費率低和心懷不滿。即使某些分工有能夠既不能完成義務，又不能滿足雇員要求，但它依然是一切組織中的根本要素。四、規(guī)章規(guī)章是為組織成員規(guī)定允許的和不允許的行為和決議的正式書面規(guī)定。有人企圖經(jīng)過增多規(guī)章來減少個體的自主權，然而令人好笑的是，總得有人自主判別哪些規(guī)章適宜于某些特定的情況。雖然員工往往反感組織的規(guī)章，但必需成認，許多規(guī)章的制定是為了實現(xiàn)合理合法的目的。在高層建筑的工地上，每個人都要戴平安帽的規(guī)定被普遍以為是一個好規(guī)章，必需遵守。

26、關于防止或杜絕任人唯親或裙帶關系和無故歧視的規(guī)章經(jīng)常遭到好評。五、程序規(guī)范員工在執(zhí)行義務和處置問題時必需遵照的預定步驟順序就是程序規(guī)范。程序規(guī)范的組成往往包括許多需求按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例。例如，員工要報銷差旅費，就必需遵守明確規(guī)定的手續(xù)。即到外出差要經(jīng)過上級的預先同意；提供旅館往宿費和交通費的單據(jù)；每天伙食開支限制在澇V內；將出差的目的和所接觸過的個人在出差報銷單上注明；上級指點和財物擔任人在報銷單上簽字，程序規(guī)范主要由許多規(guī)章條例組成，所以具有許多共同的積極和消極特征。程序規(guī)范和規(guī)章條例一樣，也會弄到荒唐可笑的地步，不僅不能使組織任務更有效率，而且多余而累贅。這種情況在聯(lián)邦政府的行政機

27、構中再明顯不過了。例如，聯(lián)邦政府關于文職人員解雇的程序規(guī)定是這樣的，上級指點首先必需在解雇一個月前向該員工進展書面解釋，他有權為此向指揮系統(tǒng)上訴。假設得到指揮系統(tǒng)的支持，就可以要求聯(lián)邦職工上訴機構聽取他的上訴。假設得不到支持，那么他還可以向聯(lián)邦法院上訴，聯(lián)邦法院普通非常同情員工由于民族或性別關系而遭到的歧視。六、非個人要素非個人要素是在對待組織成員及組織以外人員時不思索個人屬性的范圍。當然與事先確定的詳細規(guī)范有關的個人屬性還是必需思索的。招聘時體檢合格與否就是評定中該當思索的個人屬性。另一方面，組織不能采用性別、人種、膚色、信仰或民族這些個人屬性作為招聘時的決議根底。組織，尤其是政府部門，該當

28、拋開財富和在其它組織位置的差別，以平等的態(tài)度對待組織外的人員。公眾非常反感某些行政機構官員的官官相護和任人唯親。馬克斯韋伯在論證非個人要素時，也對某些個人，尤其是那些上層人士，利用其位置牟取私利的趨向表示擔憂。下面的案例研討闡明的是食品雜貨連鎖店是如何高度適宜行政等級式方式的。它是根據(jù)一個曾在食品雜貨店的分店任務過的人的報告寫成的。故事表達有一定的局限性。閱讀這份報告時，要仔細想想某些機構設置是如何對完成組織的利潤、控制和增長方面的目的起作用的；面對在基層任務的技術熟練的個人，由于任務簡單，某些機構設置又是如何不起作用的。案例研討： 商店 職工錄用技術才干是 商店雇用職工的主要參考目的，為此而

29、設置了一整套規(guī)范化測試。一切員工都要求填寫一系列公司資歷審核表，內容包括以往的任務閱歷，并且要公開闡明本人以前沒有類似吸毒或從商店偷竊超越美圓的商品等劣跡的資料。雇用手續(xù)中還有一項測謊實驗，用來證明個人提供資料的真實性研討闡明測謊的結果并非某些人所置信的那么準確。個人的特性是可否被錄取的另一個思索要素。但它是經(jīng)過規(guī)范化測試及能否滿足一些規(guī)范要求等盡量排除個人要素的手段來進展評價的。最后，具有經(jīng)過體格檢查的良好安康情況才干適宜商店任務。按照手續(xù)的規(guī)定，新員工要引見給指定區(qū)域的主管人員。這使員工可以不用浪費多少時間來熟習他的上司及有關組織章程。這位主管人員應向新員工解釋該怎樣照章辦事店員該當怎樣穿

30、戴，店員必需及時匯報情況。在組織中任務在行使普通員工的職責時，有許多行政等級式模型中的詳細運用工程。有關規(guī)章制度中規(guī)定了該如何清洗地板甚至包括運用何種清潔劑和多長時間打一次蠟。對收款機允許保管多大金額、現(xiàn)金種類、職工可以接受顧客運用什么票據(jù)等等都有詳細規(guī)定?？磥硪?guī)章制度可以導致高利潤，而且一個商店任務效率的高低取決于能否嚴厲遵守這些規(guī)章制度。這兒舉個實例來闡明組織如何依托其規(guī)章來到達其目的的。某日，商店接到區(qū)總店寄來的郵包。它要求分店經(jīng)理了解公司的市場營銷方案和下個月的推銷方案，郵包里有推銷用橫幅、櫥窗展覽資料和其它所需的資料，與以往總店放手讓分店經(jīng)理們自主決議采用他們以為合理的方案有所不同。

31、這次公司送來的郵包提供了全套關于怎樣布置商店前窗和將宣傳橫幅放置在指定窗玻璃的特定部分的詳細圖解，同時還指定了店內宣傳橫幅布置陳列的位置。這個例子不僅闡明了行政等級式模型中的規(guī)章對職工行為的限制，同時也闡明了組織中的等級制度。制定決策是權益等級中的上層人物，而下級職員僅僅是執(zhí)行組織決策。廣泛運用規(guī)章組織任務場所的例子有助于行政等級式模型的另一思想分工。由于員工的任務都是由規(guī)章控制的，因此需求個人參與決策的程度是非常低的換言之，聽候吩咐。下面的事件，戲劇性地描畫了高度分工的情況。每星期倉庫給分店一次食品、雜貨訂單。送到店里的食品、雜貨預先有規(guī)范的可以直接放到貨架上出賣。這些之所以可以如此供應是由

32、于訂單上工程數(shù)量比分店的暫時需求量少，同時也簡化了商店的管理任務，這樣就又將更多的員工進展分工。上夜班的職員擔任清掃商店，制出全天售貨報表，整理白天售貨的存根，把次日需求銷售的物品擺好在貨架上。白天上班的員工擔任編寫一周的訂單，檢查保管剛收到的訂單，必要時改動某些商品的價錢。這些特殊的責任根據(jù)時間的能夠和需求來進展分配。從中他們可以看到其精細的分工。測謊實驗不僅被用來保證正確執(zhí)行組織的規(guī)章制度，同時使整個組織不受個人要素的影響。當商店貨物短缺超越一定限額時，一切與短缺能夠有關的人員都要接受測謊試驗。現(xiàn)實上，經(jīng)常聽說某些經(jīng)理由于與庫存短缺有關而失去了任務。這闡明了規(guī)章的廣泛適用性，它適用于任何員

33、工。商店還有計多規(guī)章，甚至包括一個人要辭職該怎樣辦理手續(xù)等。適用環(huán)境商店對它的分店勝利地運用了行政等級式組織方式的各種要素。一些此類的例子以及其他更有系統(tǒng)的研討都闡明了，行政等級方式的相對高度采用某種特定物可以使組織更有效率。行政等級式組織方式能夠在復雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。經(jīng)理們在這種情況下了解他們的問題的本質和可供選擇的方法。復雜/靜態(tài)環(huán)境雖然相對穩(wěn)定不變，然而卻是復雜的。組織可以經(jīng)過提出許多詳細的規(guī)章和程序及規(guī)定應如何處理某些反復出現(xiàn)的問題來部分地處置這種復雜性，而在簡單/靜態(tài)環(huán)境條件下普通沒有必要高度強調行政等級式組織方式。這種環(huán)境性質如此簡單而無變化，以致于沒有制定許多規(guī)章和程序的必要

34、。單獨的一個現(xiàn)實，即使是環(huán)境性質這么重要的現(xiàn)實，也不能完全決議最適宜采用哪種組織方式?，F(xiàn)金的管理過程并非如此簡單。除了復雜/靜態(tài)環(huán)境之外，行政等級式組織方式還需高度強調的另外一些要素有： 常規(guī)任務的難度不大，變化很小。員工和管理群體的價值觀與態(tài)度順應行政等級式組織方式的“要求。技術明確，又能如商店那么簡單，也能夠如汽車廠里的消費線那樣略微復雜一些。下面組織的三個根本方式，即職能式、產(chǎn)品式和矩陣式，是在行政等級式組織方式上拓展和建立起來的。第三節(jié)按職能劃分的組織方式按職能劃分的組織方式根據(jù)特殊的某些活動行為設立了諸如設計、運輸、制造等等職位和單位。它代表了處置一系列相互依存關系的普遍方式。早期組

35、織設計的作者們?yōu)榻⒂行У穆毮芊绞酵度肓舜罅康臅r間、精神，企圖提出一些概念和原理，這部分將調查職能分工、消費線和管理人員、指揮系統(tǒng)、控制幅度等四個概念。一、職能分工職能分工是對所需完成的任務義務進展分工以實現(xiàn)規(guī)范化和專業(yè)化的方式。當前曾經(jīng)把早期組織設計的作者們所提供的一切見解付諸實施了。一旦執(zhí)行義務要求的知識超出個人才干，分工就顯示出優(yōu)點，活動被分解和簡化，從而產(chǎn)生節(jié)約。工序的步驟需求經(jīng)過不同的技術完成時，亞當斯密首先提出的那些利益就能夠得到。典型的制造業(yè)的職能分工可以根據(jù)管理職能來進展，諸如設計、制造、運輸、銷售和財務等等。如下圖。也可以按照所用的工序劃分職能分工，象沖壓、電鍍、裝配、油漆及

36、檢驗等等。圖表示在管理職能和工序的根底上劃分部門的組織。以上兩個例子闡明了可以用幾種根底對單一的組織進展職能分工。不論職能分工采取什么方式，作者們關于按職能劃分組織方式的共同課題就是盡能夠使反復性的任務義務規(guī)范化和常規(guī)化，這樣管理部門就只需留意例外情況和消除脫節(jié)或重迭景象。二、直線和職能人員消費線活動作為一種職能活動，直接影響組織的主要作業(yè)流程。在制造廠，全部活動，諸如設計、沖壓、裝配、油漆、檢驗和運輸?shù)?，都可以作為消費線活動。管理人員活動作為輔助活動，為消費線人員提供效力和建議。這里能夠包括人事、法律和會計等部門。圖闡明運用幾種根據(jù)劃分部門的直線和職能人員組織。三、指揮系統(tǒng)除了消費線和管理人

37、員的區(qū)別，組織設計的早期作者強調指揮系統(tǒng)兩個根本觀念：首先，等級指揮系統(tǒng)按等級陳列權益和責任。這些明確而延續(xù)的權益和責任系列從擁有最大權益和責任的最高擔任人貫穿到最低層的工人，具有明確的中心。其次，一致指揮，下級只應接受一個上級的命令。雖然在現(xiàn)代組織中并不總是一致指揮的，但這些思想家確實是有堅持一致指揮的重要認識根據(jù)。他們認識到權益和責任的重迭對管理和消費能夠會呵斥很大困難。假設下一致指揮，就下會清楚究竟是誰可以命令誰去做什么。人們就須靠勸說和相互退讓來處理許多問題這就違背了早期作者該當如何管理的原意了。因此，早期作者強調一種相對簡單的組織設計，對消費活動按專門化劃分，并以職能人員的任務作為補

38、充。四、控制幅度控制幅度是管理人員擔任管理的人員數(shù)目。組織控制的幅度會劇烈影響組織的方式和構造?？刂品葘?，一個人監(jiān)管很多人任務，那么在上下級之間等級就很少；控制幅度窄，每一個管理人員只監(jiān)視幾個人，那么同樣數(shù)目的工人，就需求有較多的等級，正如下圖的一個有 名員工的組織。早期作者們以為，控制幅度該當根據(jù)義務性質的變化而變化。普通來說，他們建議控制幅度為至名下屬，除非任務是簡單的反復，這時可以監(jiān)管至 個下屬。今天依然在運用這一原那么。在一個現(xiàn)代汽車裝配廠里，有許多人向監(jiān)管工頭匯報任務?？墒窃诟呒壱恍┑慕M織里，那么只需或個下級向工廠經(jīng)理或部門主任匯報他們各自的任務情況。五、優(yōu)缺陷沒有問題的組織方式是

39、不存在的，但是他們可以說，在一定的條件下，某些方式與另外一些方式比較，相對要好一些。如表所示，按職能劃分的組織方式既有優(yōu)點，也有缺陷。從積極的方面來看，按職能劃分的組織方式義務和責任明確。職員們易于了解這種組織方式。完成類似任務、面臨類似問題的人們共同任務，這就添加了他們之中相互影響和相互支持的時機。職能方式還可以防止設備及勞力的反復。由于能最大限制地充分利用資源，因此這種方式也鼓勵運用專家和專門設備。此外，組織增減人員很容易而且不會在某個特定的職能領域內失去一切的專長。表 按職能劃分的組織方式的優(yōu)點和缺陷優(yōu)點促使技術專業(yè)化減少稀缺物資的反復運用，充分利用資源添加大公司中專家提升的時機便于交流

40、和執(zhí)行義務，與員工各自的專長配合良好在一樣的領域內，便于把專家引見給他人缺陷強調日常任務，鼓勵短期行為助長了管理人員狹隘的洞察力，從而限制了他們在最高管理職位上的才干各個部門之間的交流和協(xié)作減少部門內從屬單位的復雜性使協(xié)作和方案變得困難從消極的方面來看，按職能劃分的組織方式又注重于整體任務中的各個部分，而沒有將組織的義務作為整體來對待，從而鼓勵一種狹隘的觀念。亞優(yōu)化使某個部門的任務最優(yōu)化對組織整體來說未必是最優(yōu)的。由于不同部門通常不在一個地方，而人們往往只從狹隘的職能角度來思索問題，這就使各個職能部門之間的協(xié)作和支持經(jīng)常變得困難。在發(fā)生宏大變革或者涉及到許多不同的產(chǎn)品的情況下，這種協(xié)作的困難能

41、夠導致組織改組。組織職能方式亞優(yōu)化的開展趨勢一定會遭到各個部門所采用的工藝的影響。假設這種工藝要求各部門之間順序依存，那么就有必要使職能部門的任務嚴密配合。部門A做完一定任務之后，部門B才干任務；部門B做完一定任務之后，部門C才干任務。依此類推，這時就產(chǎn)生了順序相互依存例如裝配消費線。某些公司可以充分發(fā)現(xiàn)按職能劃分的組織方式的優(yōu)點，盡力防止它的缺陷。下面的案例研討就是最好的一例。案例研討：藍鈴奶品店 同一種濃重的鄉(xiāng)村口音，收音機中的老式播音員講述著在坦堪斯鄉(xiāng)下的好光陰。幾秒鐘之內，他就把他的聽眾從車水馬龍的世界里帶到溫順的伯翰明，那兒有著連綿起伏的山巒，繁華的鄉(xiāng)村集市以及那鎮(zhèn)上的第一盞紅綠燈。

42、“他知道，他說，“那就是藍鈴冰激凌，古老、簡單、手工制造，味道好極了。停頓了一下。他接著說：“都是在伯翰明的那家小奶品店制造的。那家小奶品店曾經(jīng)不再小了，但對一流質量的要求卻比年藍鈴開張時高多了。藍鈴如今有多名員工，每年銷售億美圓的冰激凌，每周奶品店大約要消費頭奶牛的奶，幾卡車的花生、胡桃、雞蛋、蔗糖、新穎水果和正宗的納比斯可奧維奧小甜餅碾碎放在奧維奧冰激凌上。公司根本滿足不了對藍鈴牌冰激凌的需求。而且公司也不想一試。坦堪斯市以外的人們根本上買不到藍鈴，甚至它也不向整個坦堪斯市全面供應。緣由就在于公司對質量永不變動的嚴厲控制。資方回絕向不能完全滿足質量規(guī)范或者由于增長太快而不能充今訓練員工制造

43、冰激凌工藝的地域擴展業(yè)務。公司的目的是保質消費。管理人員們不會從事任何有損于產(chǎn)質量量的活動。顧客們信任藍鈴，他們知道藍鈴能滿足他們對質量的要求。藍鈴的主要部門是銷售、質量控制、消費、維修保養(yǎng)和宣傳部門，還有一個財會部門和小小的研討開發(fā)部門。產(chǎn)品種類是固定不變的，由于公司的方向就是可靠真實的產(chǎn)品。建立了良好的顧客根底，整個運營環(huán)境是穩(wěn)定的。僅有的變化就是對藍鈴冰激凌日益上漲的需求。藍鈴的質量控制部檢查一切的購入原料來確保只需最高質量的原料才干用于消費冰激凌，同時他們也檢驗一切藍鈴消費的產(chǎn)品每一批都要檢驗。丈量它的黃油含量、酸堿百分比。當然最重要的質量控制檢查就是品味。藍鈴專門雇人品味冰激凌。這些

44、員工有了數(shù)年閱歷后，可以隨便覺察與他們所期望質量的細小偏向。毫無疑問，藍鈴曾經(jīng)勝利地塑造了它在這個小鎮(zhèn)上制造自制冰激凌的奶品店的籠統(tǒng)。這種職能結合的組織構造只對藍鈴奶品店適宜。它有一個穩(wěn)定的環(huán)境，它的根本目標是產(chǎn)質量量。雇員們按這一目的和各自部門的價值取向任務，這樣就會消費出保質的冰激凌。雇員們要求有大量的閱歷和培訓，也能夠是由于他們是在職能根底上結成群體的，公司首要關懷的問題就是產(chǎn)質量量。這就意味著產(chǎn)品控制部門必需與消費部門嚴密結合。這兩個部門的管理到達高度協(xié)作程度，質量控制監(jiān)視員經(jīng)常又是正式的消費工人，同時檢查原料時質檢與消費的人事部門常實行內部的自在協(xié)作。藍鈴曾經(jīng)選擇堅持中等規(guī)模的消費，

45、僅消費冰激凌。這種職能化構造滿足了勞動分工和部門間協(xié)作的需求。六、適用環(huán)境按職能劃分的組織方式最適用于簡單/靜態(tài)的環(huán)境。在這種環(huán)境中很少發(fā)生不測事件，管理部門的作用集中在確保堅持執(zhí)行曾經(jīng)建立起的常規(guī)任務和規(guī)章制度。假設某個組織分工明確，指揮系統(tǒng)健全，控制幅度較小，那么在一個簡單/靜態(tài)環(huán)境中，組織能夠實現(xiàn)最高效率。按職能劃分的組織方式添加專門化的管理部門可以處置較為復雜的環(huán)境情況。職能部門對直線部門在較復雜的問題：的合理決策方面提供了專門知識的建議。加上象聯(lián)絡員和特別任務組的一體化機制，按職能劃分的組織方式也可以用于較細微的動態(tài)和復雜環(huán)境。第四節(jié)按產(chǎn)品劃分的組織方式一、根本特征按產(chǎn)品劃分的組織方

46、式，將消費團體、效力、市場、顧客群或主要工程中的每一種所心需的活動組合起來以消費該組織的各種特殊產(chǎn)品。這種構造可以添加有效性，它偏重于結合的相互依存關系見圖。按產(chǎn)品劃分的組織方式對某個具有復雜產(chǎn)品和效力的組織而言，能夠會更有效一些，例如，某個汽車公司運營許多種產(chǎn)品，而它的各個分支機構那么只制造或銷售其中的一種產(chǎn)品，這時按產(chǎn)品劃分的組織方式減輕管理人員在比較典型的按職能劃分的組織方式中所必需面臨的復雜程度。在按職能劃分的組織方式中，擔任銷售的副總經(jīng)理要管理該組織消費的一切產(chǎn)品。當各種產(chǎn)品進展實踐銷售時，假設為每一類產(chǎn)品都設置一位銷售經(jīng)理能夠更有效。這樣就減小了任何一個銷售經(jīng)理處置問題的復雜性。此

47、外，這種按產(chǎn)品劃分的組織方式在各類產(chǎn)品的環(huán)境猛烈競爭時，更加具有吸引力。在環(huán)境情況驟然變化時，那么減弱了經(jīng)理們依托在行政等級式組織方式下常用的規(guī)章和程序來任務的才干。二、典型演化具有典型意義的是，如今采用按產(chǎn)品劃分的組織方式，過去運用的是按職能劃分的組織方式。這是由于復雜性提高了，環(huán)境發(fā)生了急劇變化，由此產(chǎn)生的許多管理問題單靠職能方式不能有效地加以處理。這并不表示放棄按職能劃分的組織方式，而是把它們在不同的組織階層和不同的組織部分分別運用。例如，通用汽車公司既有諸如雪弗萊、比克和奧爾茲汽車公司等按產(chǎn)品劃分的單位，也有諸如公共關系、財政及法律部門等按職能劃分的單位。通用汽車公司按職能和按產(chǎn)品劃分

48、單位的下層組織那么采用行政等級式來進展管理，即經(jīng)過廣泛的規(guī)章、程序及明確的權益等級來管理。行政等級式組織方式是在研討和開發(fā)單位內運轉的。三、優(yōu)點和缺陷表 提供了按產(chǎn)品劃分組織方式的優(yōu)點和缺陷的概要，按產(chǎn)品線劃分部分有利于復雜問題的處理和相互協(xié)作，而且也可以在一些詳細領域內運用個人專長和知識。例如，由一名全面熟習產(chǎn)品的專家去推銷，有關核能工廠、太陽能設備或激光射線這方面的專家銷售額就能夠到達最大程度，假設公司的營業(yè)額高得足以雇用這樣的專家，那么按產(chǎn)品劃分部門就會特別有用。表 按產(chǎn)品劃分的組織方式的優(yōu)點和缺陷優(yōu)點認識部門內相互依存的資源促進整體結果和顧客的定位允許技術和培訓的多元化開展確保部門經(jīng)理

49、的責任心，從而促使權益和義務的結合添加任務中部門的凝聚力缺陷運用技術和資源的無效率性限制了專家們從他們部門中調離出來妨礙了一樣專業(yè)中專家們之間的交流對人們的限制規(guī)范太多，呵斥很大壓力能夠添加各個部門與組織整體之間的沖突按產(chǎn)品劃分部門也可以有效利用高度專業(yè)化的主要設備。例如，通用電氣公司為了消費發(fā)電的核透平機必需運用高度專業(yè)化的設備。這種設備的充分利用可以在制造、組裝及運用該產(chǎn)品時實現(xiàn)其經(jīng)濟效益。通用電氣公司還發(fā)現(xiàn)，可以經(jīng)過按產(chǎn)品線組合活動來處理在消費發(fā)電廠全部設備時銷售和設計之間的協(xié)作問題。通用電氣總部還發(fā)現(xiàn)可以把利潤責任詳細落實到每一個產(chǎn)品線的擔任人身上，當總部要求產(chǎn)品線擔任人來監(jiān)管銷售、設

50、計、效力及本錢任務時，可以預先確定利潤目的，并且更靈敏地評價每條產(chǎn)品線對總利潤的奉獻。按產(chǎn)品劃分部門的缺陷是公司必需在各條產(chǎn)品線上配備大量具有管理才干的人員，同時電存在任務反復而使本錢添加的危險。下面的案例研討提供了有關管理部門的組織方式在組織面臨新問題時應該如何進展改動的例子。比如在堅持某些按職能劃分組織方式的同時，采用按產(chǎn)品劃分的組織方式。案例研討：杜邦公司協(xié)調問題杜邦公司的前身是一批家庭一切制公司重新組合而成的。新公司的組織者是皮爾和科爾曼 杜邦面臨著如何將以前的這些小公司作為一個單一的組織來進展管理和協(xié)調的問題，只需這樣他們才干實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益及消費和管理的高效率，以表達結合公司的優(yōu)點

51、。當時，杜邦公司擁有個工廠，消費甘油炸藥、黑色炸藥和無煙炸藥這三種主要產(chǎn)品。這些極具差別的產(chǎn)品以及其市場和原資料的多種多樣，都要求公司加倍努力進展協(xié)調。消費必需規(guī)范化，以保證產(chǎn)品的一致性，低效益的工廠被封鎖，反復的問題也得到理處理。這一點沒有系統(tǒng)的大量信息資料是無法實現(xiàn)的。而以前的小公司，就是憑靠主要擔任人對財務開支的單獨掌管，在運營過程中幾乎沒有什么記錄和相關機構的管理。在老的杜邦火藥公司，公司函電都是由科爾曼亨利杜邦本人親手書寫。很顯然，在新杜邦這樣大的公司里，沒有誰可以了解和掌握那么多的細節(jié)。以前，很少會有人注重諸如組織、消費效率、采購或市場營銷之類的問題，工廠時常運營不善，銷售代理們相

52、互競爭或者任務反復。當時采用的是缺乏效率的陳舊消費工序。從公司貧乏的記錄上幾乎無法看出各種財富的價值，甚至現(xiàn)金及債券的數(shù)值。對制造某一指定產(chǎn)品或是運營某個工廠需求多少本錢聽之任之，根本不論。產(chǎn)品部門和信息系統(tǒng)的創(chuàng)設由于新公司所要消費的三種產(chǎn)品是不同的，公司第一步就是組織成立三個獨立的產(chǎn)品部門，每個部門擔任一條主要消費線。在每個產(chǎn)品部內，再設立職能機構。三個產(chǎn)品部的擔任人作為整個公司的管理委員會的成員。也要擔任整個公司的運營管理。這種機構方式面臨一種新的需求。它不僅要對三個分部的任務進展協(xié)調，同時也要指點整個公司的任務。這種任務完全不同于三個分部的日常任務。改組杜邦公司時，較為關鍵的一步是將公司

53、設計成為能對全公司各方面的活動提供綜合性信息的體系。這就必需求評價其任務成果，合理制定價錢，以及更重要的為如何在三條產(chǎn)品消費之中分配資源提供根本根據(jù)。沒有規(guī)范化的信息，公司就不能夠知道能否該當繼續(xù)銷售某一產(chǎn)品，是擴展消費還是減產(chǎn)。必需在整個公司范圍內廣泛搜集信息，這些信息有能夠是第一次在分析物資回收的根底上對三種不同的產(chǎn)品消費線作出比較，也是第一次經(jīng)過對歷史記錄的統(tǒng)計，在堅持集中管理的情況下，將責任交給產(chǎn)品運營部門。這樣就使得高級管理機構集中精神處置例外事件以及思索公司整體開展戰(zhàn)略。機構的差別第一次世界大戰(zhàn)以后，這種構造方式更加精練，隨著公司長久管理和日常任務的進一步組合，杜邦公司又偏重于新產(chǎn)

54、品和新市場的開發(fā)。由于反壟斷運動阻止了進一步開展炸藥消費，新的焦點就是必需將戰(zhàn)爭時期軍用炸藥的豐厚利潤進展重新投資。高層管理者集中思索兩項根本義務，一是如何在不同消費線相互競爭任務之間分配投資，二是為開展新工程提供資本。根本原那么是假設能在公司業(yè)務的某個別的部門能較好地利用這筆錢，單憑閱歷的作法就不是投資。評價的規(guī)范是以前后一致的準確財務信息為其根底的投資回收。杜邦公司的組織設計包括產(chǎn)品線構造主要產(chǎn)品運營部門、按職能劃分部門在產(chǎn)品運營部門內以及職能單位這三個方面。此外，高層管理者實行任務專業(yè)分工，包括委員會它不同于運營部門輔佐日常管理任務和長久問題處置的職能部門以及運營上的分級管理等。四、適用

55、環(huán)境按產(chǎn)品劃分的組織方式能夠對簡單/動態(tài)環(huán)境最為有效。采用按產(chǎn)品劃分的組織方式往往可以減少某個部門或某個管理人員所面臨的環(huán)境的復雜程度，一個產(chǎn)品單位的主要擔任人只需將留意力集中在一種產(chǎn)品或一種效力的環(huán)境上面，而無需關懷各種復雜多樣的產(chǎn)品或效力的環(huán)境。正如他們曾經(jīng)討論過的那樣，處在簡單/動態(tài)環(huán)境中的管理人員所面臨的下確定性大于復雜/靜態(tài)環(huán)境。在簡單/動態(tài)環(huán)境丁，各種變化延續(xù)不斷地發(fā)生。管理人員必需具備高度的順應才干。由于這種經(jīng)常性的變化。因此管理人員就不能象在復雜/靜態(tài)環(huán)境下容易地依托制定好的規(guī)章和程序了。某個采用按產(chǎn)品劃分的組織方式和按職能劃分的組織方式的組織，經(jīng)過諸如聯(lián)絡員、特別任務組、調解

56、員和調解組等某些一體化機制的補充，可以用來處置一些中等復雜變化程度的環(huán)境情況。第五節(jié)矩陣組織方式一、根本特征在矩陣組織方式里，某些員工，通常是管理人員或有技術的專家，向兩個上司匯報，而不是只向一個上司匯報。圖闡明了矩陣組織方式的這個重要特征。矩陣組織方式的主要特點就是具有權益、信息、匯報關系及系統(tǒng)等方面的二重性。它對于處置交互的相互依存關系的特殊情況能夠會更有用。每個矩陣組織方式都包含個單一的作用體系：最高指點者，他指點和平衡兩個系統(tǒng)間的需求；矩陣的經(jīng)理經(jīng)過職能、產(chǎn)品或地理區(qū)域來組織，它分管下層組織；管理人員或技術專家，他向兩個不同的矩陣上司匯報任務?？臻g公司s是首先采用矩陣組織方式的企業(yè)，如

57、今曾經(jīng)有許多產(chǎn)業(yè)化學、銀行、保險、商品包裝、電子和計算機，涉及到許多領域醫(yī)院、政府代理和專業(yè)咨詢，采用各種不同的矩陣組織方式。二、開展階段像其它組織構造一樣，矩陣方式的開展也存在幾個階段。如圖示，一體化機制的選擇是矩陣組織方式的前提根底。暫時任務組是構成矩陣組織方式的第一個階段，它由上級組織不同部門的代表組成特別任務組來研討問題、提出建議。小組成員保管原有的組織隸屬關系工程師向設計部門主任匯報，銷售代表向銷售主任匯報，同時這些成員也要對此特別任務組的專門工程擔任。矩陣組織方式構成的第二個階段是圍繞特殊的需求和問題建立永久性的任務組或委員會，然而從不同職能部門和產(chǎn)品部門選拔代表組成這個任務組或委

58、員會，每一個代表都是原來所屬部門看法的代言人。第三個階段就是任命一位工程經(jīng)理來協(xié)調任務組或委員會的活動和意見。工程經(jīng)理要對工程的最終結果擔任。他們通常為完成義務而商調或“買入必要的人力資源。工程經(jīng)理設立后，組織就已在向永久性的矩陣構造邁進。它具有多重權益方式，有其困難，也有其益處。矩陣組織丟棄了簡單的、直截了當?shù)摹我恢讣到y(tǒng)指點方式。其顯著特點是多重權益關系。傳統(tǒng)的等級權益構造以正規(guī)的獎酬制度或崗位職權為根底，而矩陣構造要求各自從本人的觀念出發(fā)，相互協(xié)商，尋求最正確處理的方案。三、優(yōu)缺陷表概述了矩陣組織方式普遍存在的優(yōu)點和缺陷。這種方式允許存在許多中心。某個復雜的組織，一方面可以迅速地開展新

59、產(chǎn)品，對技術質量的不斷變化做出反響，另一方面又保管了按產(chǎn)品劃分和按職能劃分的組織方式的優(yōu)點。諸如協(xié)商、平衡、比較不同本錢同效益的差別等普通的管理技術，在低層組織得到廣泛開展。在矩陣組織中任務，人員經(jīng)?？梢缘玫胶芨叩膫€人獎酬、鼓勵和鼓舞。由于矩陣小組成員不同的部門，所以處理方案的質量高而且容易貫徹執(zhí)行。表 矩陣組織方式的優(yōu)點和缺陷優(yōu)點在全部工程中可以運用專業(yè)化的、職能化的知識由于部門擁有大量專家，可以靈敏任用員工經(jīng)過加強經(jīng)理們之間的溝通來維持不同部門和工程之間的一致性接受和提供組織內處置合法的、多重權益來源的機制偏重于工程和職能部門的改動，以順應環(huán)境的變化缺陷假設不先存在部門間相互支持的作風，就

60、難以引進這種矩陣式組織由于有多個部門成員的介入，添加了規(guī)章的模糊性，呵斥令人擔憂的壓力在產(chǎn)品式組織方式和職能式組織方式之間沒有權益平衡，降低了整體的成果前后不一致的需求制定，導致了非消費性沖突和短期化、應急性管理從消極方面看，矩陣組織管理費用過多，尤其在創(chuàng)建階段能夠要之至年的時間，參與矩陣組織的人要學會如何在新的組織中任務。由于要求矩陣組織成員改動他們的根本任務態(tài)度，所以學習過程能夠會很慢，員工們過去都習慣于有一致的命令、權威的權益構造和方向性指示，矩陣組織改動了這些。為了完成義務，往往需求某些專門的訓練工程。矩陣式組織在正常任務時必需堅持多中心的參與音之中繼續(xù)的緊張氣氛。所以需求一整套引導對