集團的人力資源管理變革

1、案例一 美爾姿集團的人力資源治理變革公司背景江蘇美爾姿集團公司是江蘇省農墾集團新洋農場下屬的一家國有企業(yè)，位于黃海之濱的江蘇省鹽都市射陽縣新洋鎮(zhèn)，專業(yè)從事羽絨制品的設計、制造和銷售。該公司創(chuàng)于1983年，在15年的進展歷程中，從創(chuàng)業(yè)到創(chuàng)匯，從創(chuàng)匯到創(chuàng)牌，差不多完成了從原始的小規(guī)模生產的現(xiàn)代大規(guī)模制造的轉變，并開始向多樣化持續(xù)成長的進展時期邁進。到1997年，公司擁有固定資產5800萬元人民幣，職員2500人，全年實現(xiàn)銷售收入3.8億元人民幣，差不多躋身于中國羽絨制品生產企業(yè)“三強”行列。公司先后榮獲過“江蘇優(yōu)秀企業(yè)”、“全國服裝行業(yè)產值利稅雙百強企業(yè)”、“全國最受消費者歡迎暢銷產品金橋獎”等榮

2、譽。與眾多大企業(yè)的進展相同，美爾姿集團在成長過程中，也隨著事業(yè)的壯大和經(jīng)營的需要，進行過多次組織調整與變革，差不多形成了與現(xiàn)代大規(guī)模生產相吻合的組織運行模式。公司的組織結構模式如圖1所示。在運行過程中，由于其國有企業(yè)性質，美爾姿集團的最高決策權和關鍵人事權實際掌握在主管部門新洋農場手中，但在具體的經(jīng)營治理事務上，集團能夠自主。公司也制訂了諸多規(guī)章制度，運行順暢。 總經(jīng)理的構想與憂慮美爾姿集團公司的總經(jīng)理徐榮光是一個在當?shù)仡H有傳奇色彩的人物。他中專畢業(yè)后就被分配到新洋鎮(zhèn)，在當?shù)貜氖录夹g工作。在改革開始時，他沖破重重阻力，憑借過人的膽識和堅忍不拔的毅力，帶領農場的部分職員，在一片海濱上，創(chuàng)建了這家

3、享譽全國的優(yōu)秀企業(yè)，使農場經(jīng)濟和職員的收入都有明顯增長。正是這些經(jīng)歷和成就，使徐榮光總經(jīng)理在公司職員、新洋農場乃至整個農墾系統(tǒng)都享有較高的威望。和許多富有成就的國有企業(yè)創(chuàng)始人一樣，年過60的徐榮光總經(jīng)理并沒有在成就和榮譽面前止步不前，而是預備帶領職員向新的目標邁進。1997年初，他帶著營銷部門、技術部門的負責人，北上南下，走訪了30多家大商場，了解公司產品的銷售狀況和競爭對手的產品情況，并與各地的銷售者進行了交談，了解其對羽絨制品的看法。同年中期，他又利用產銷淡季的時機，與技術部門負責人到歐洲進行考察?；貒?，他分不組織營銷部門、技術部門及生產部門的負責人進行開會大討論，然后于1997年10月

4、的中層干部會議上正式推出了醞釀已久的“遠大構想”：圖1 江蘇美爾姿集團公司現(xiàn)行的組織結構圖董事會總經(jīng)理常務副總辦公室副 總副 總副 總副 總副 總計 財市 場設 計策 劃生 產品 質經(jīng) 貿發(fā) 展供應部打算部銷售中心信息中心外協(xié)部直屬廠被服廠輔料廠國際分工南京分廠電腦繡花襯衫廠三產辦通過涉足針紡和印染的跨行業(yè)“強強聯(lián)合”與資產重組，在20世紀末達到銷售收入10億元、利稅1億元、外貿出口2.5億元的目標；進一步通過跨行業(yè)多元化擴張戰(zhàn)略；形成以服裝為龍頭，兼營紡織、印染、輔料、機械、電子、生態(tài)農業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)等業(yè)務，到2010年實現(xiàn)銷售收入80億元、利稅8億元、外貿出口10億元的目標；到2010年，綜合

5、經(jīng)濟利益名列全國服裝行業(yè)前10名，成為全國最大的羽絨制品生產基地和出口基地，建成科工貿一體，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大型經(jīng)濟聯(lián)合體；關于地處海邊小鎮(zhèn)的美爾姿人而言，徐總經(jīng)理的構想猶如一枚炸彈，在公司內部引起了強烈反響。有人贊同，也有人懷疑，辦公室的人員時常將職員的議論傳給他，他都認真聽取，并不發(fā)表任何評論，更沒有興師問罪。他內心十分清晰，如此宏大的構想，要讓干部完全認同，還必須假以時日。關于這些與他共同奮斗多年的骨干，他相信，不管他們議論什么，總會朝著他指明的放向和目標去不斷努力。事實上，在徐總的心中，他擔憂的不是職員對他提出的構想的異議，而是最近遇到的幾件“小事”：第一件是生產部負責人與銷

6、售中心負責人的爭吵。這次爭吵發(fā)生在前不久的部門經(jīng)理會議上。起因是銷售中心埋怨生產部不能及時供貨。生產部經(jīng)理辯解道，之因此埋怨及時交貨，緣故是國際銷售部突然下達一個訂單，要求10日內交貨，因此，各個工廠不得不停下手中的工作，轉而生產外銷產品。第二件事發(fā)生在前天的總經(jīng)理辦公會議上。他按照慣例，首先聽取各位分管副總的工作匯報。由于他出差在外，原本每周一次的會議差不多連續(xù)三周沒有召開，因此，在他想象中，這次會議會有專門多問題要討論和解決。然而，除了生產副總外，其余的副總都只談一些具體情況，更沒有提出什么有價值的意見和建議。他會前從辦公室人員了解到的幾件重要情況在這次會議上都沒有提到。會議上，對信息中心

7、負責人的任用的討論也讓他感到不快。原本十分簡單的情況卻因為內部派系分歧而變得十分復雜。第三件事與剛才同辦公室的人事主任的談話有關。在他出差前，安排辦公室的人事主任到省內高校和人才市場去招聘5個技術人才和3個治理人才。剛才的談話確實是專門聽取人事主任的匯報。這位負責人談道，他們走訪了3所相關高校，參加了3場人才招聘會，結果只有3名技術人員和1名治理人員符合招聘條件。許多感興趣的應聘者聽講在小鎮(zhèn)上，就沒有投遞應聘材料。這位主任在離開辦公室前，還談到，最近又有兩名設計人員“跳槽”，有一名財務人員提出了考研究生的申請。咨詢專家的診斷1997年12月中旬的一天早晨，雪后初晴，蘇北大地銀裝裹裹。來自南京測

8、略咨詢公司的5名專家正坐在開往鹽都市的豪華大巴上，匆匆奔向美爾姿公司。他們差不多上聞名的組織及人力資源治理方面的專家，擁有在多家企業(yè)咨詢的成功經(jīng)驗。這次，他們是應美爾姿集團徐總經(jīng)理的邀請，到該公司進行組織及人力資源治理的咨詢。和往常一樣，5位咨詢顧問的在簡短的動員會議后，就開始了診斷工作。按照雙方約定，他們此次咨詢的重點是美爾姿集團的組織結構和人力資源治理。咨詢方式是進行人力資源指數(shù)調查和分析。所謂人力資源指數(shù)分析，實際上是該公司開發(fā)的專門用以診斷企業(yè)組織及人力資源治理狀況的工具，包括兩個步驟：一是進行問卷調查。問卷包括73個題目，每個題目都涉及到企業(yè)組織和人力資源治理的某個具體活動。另一個步

9、驟是進行人力資源指數(shù)分析。在這一步中，咨詢顧問對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，并將其劃分為15項指標，分不反映企業(yè)在15個方面的情況。另一咨詢方式是進行個不訪談。這一方式要求被調查者按照咨詢顧問所提出的問題真實地表達題目的感受和方法。為了讓被調查者充分地表達他們的真實感受，采取了咨詢顧問與被調查者面對面交談的方式。在公司相關部門和人員的配合下，咨詢顧問組的人員共發(fā)放了162份問卷，回收有效問卷131份。問卷填寫者覆蓋了公司各個層級的人員，結構和比李均符合咨詢顧問組的要求。通過統(tǒng)計，得到如下數(shù)據(jù)：表1 美爾姿集團人力資源分類指數(shù)一覽表高管人員中層人員基層人員技術人員一線職員其他人員平均值差額酬勞制度3.883.

10、613.312.583.053.503.321.30信息溝通3.933.583.232.903.133.503.381.06組織效率3.403.333.133.433.283.753.390.62關懷職工3.974.073.533.023.513.753.641.05組織目標4.083.683.413.213.623.603.600.87成員合作4.003.543.193.072.924.003.451.08內在中意4.293.973.533.463.353.643.710.94組織結構3.162.972.932.552.823.502.990.95人際關系3.853.483.233.093.

11、213.053.390.76組織環(huán)境3.873.643.443.223.343.923.570.70參與治理3.503.152.662.512.683.503.000.99基層治理3.473.773.632.903.543.833.52 0.93中高層治理4.163.593.102.883.093.503.39 1.28用人機制3.773.413.132.843.133.583.310.93職工精神3.923.913.683.523.533.803.730.40注：表中數(shù)值分不為不同類型職員對人力資源治理的不同方面，如酬勞制度、信息溝通的評價。1為最低，5為最高。 咨詢顧問人員在對上述調查結果

12、進行綜合分析后，形成如下看法：1、美爾姿集團職員對企業(yè)進展目標的認識較為模糊，且存在一定程度的偏差，但對組織的以后進展寄予了較大希望。2、美爾姿集團現(xiàn)行組織結構的不適應性，既阻礙到組織目標的實現(xiàn)和組織效率的提高，也制約了職員有效參與企業(yè)治理和中高層治理的質量。3、因受制于不合理的組織結構和用人機制，美爾姿集團的整體組織效率顯得比較低下。4、美爾姿集團的基層治理質量較高，而中高層治理質量較低，且各類職員的評價不一致，這與企業(yè)績效考評機制不健全有緊密聯(lián)系。5、美爾姿集團職員對現(xiàn)有組織環(huán)境盡管較為中意，但企業(yè)內部信息溝通渠道不暢，人際關系復雜，成員合作程度于團隊精神不足，致使組織內部還未形成一種積極

13、而統(tǒng)一的企業(yè)文化。6、美爾姿集團的用人機制不盡合理，酬勞制度對一般職員不僅未能起到激勵作用，反而引起上下級之間的矛盾和摩擦，從而制約了職員積極性和制造性的充分發(fā)揮，也阻礙到組織效率和組織環(huán)境。咨詢顧問人員對職員的訪談要緊是為了從另一個層面來了解美爾姿公司的組織與人力資源的治理狀況，具體包括三個方面的內容：一是對組織目標的理解，二是對現(xiàn)行組織機構模式的看法，三是對各項人力資源治理活動的看法。訪談對象涉及37人，具體分布如下：高層治理人員8人，中層治理人員19人，基層治理人員5人，技術人員和一線職員5人。訪談對象的部門分布為：辦公室2人，計財部2人，開發(fā)中心4人，策劃部2人，打算部1人，供應部1人

14、，銷售中心1人，直屬分廠4人，被服廠1人，輔料廠3讓你，外協(xié)部1人，南京分公司1人，品質部2人，其他部門12人。訪談得到的信息的總結如下：對公司的進展目標，高層領導有所了解，但認識較為模糊，并存在一定程度的分歧，這在對該目標實現(xiàn)的途徑和手段方面表現(xiàn)得尤為明顯。同意訪談的中層及中層以下人員差不多不了解公司進展目標，部分職員對公司以后進展出較為明顯的悲觀態(tài)度。同意訪談的職員大多認為高層配備過多，既不利于內部溝通和協(xié)調，也阻礙到?jīng)Q策的效率。在現(xiàn)行的組織結構中，高管人員的治理幅度太不均衡，長此以往，會對治理質量和組織效率產生嚴峻的負面阻礙。公司部門設置存在明顯缺陷，如機構不全、職責不清、人員配備不到位

15、。部門設置調整頻繁，有的崗位歸屬經(jīng)常變更。 現(xiàn)有的制度要緊涉及到崗位責任制、職員操作規(guī)定、質量治理制度、獎懲規(guī)定；而一些重要的差不多制度規(guī)范如財務制度、績效治理制度、職員選拔任用制度、培訓制度等幾乎沒有。在現(xiàn)有制度中，專門少能夠完全付諸實施。組織成員往往對同一行為或事件表現(xiàn)出截然不同的看法；組織成員普遍缺乏自律、自覺的精神；個不職員甚至會有令不行，有禁不止；上下級之間、部門之間缺乏必要的信息溝通和情感交流；公司忽視了對職員的理念灌溉和行為規(guī)范的教育。公司職員要緊來自新洋農場，進入渠道要緊是招工招干，職員的學歷要緊是高中或中專；公司重視人才引進，可引進的人才在能力和作用方面與公司的要求有明顯差距

16、；人才引進過程中，差不多沒有通過正式的測評；在組織內部，干部和工人的身份特征依舊特不明顯；干部有明確的行政級不之分；職員內部調動十分頻繁，許多崗位每年換一人；在人員調配過程中，任人唯親的現(xiàn)象比較明顯，內部裙帶關系突出。公司盡管對高管人員實行了年薪制，但訪談對象普遍認為年薪收入與個人貢獻不吻合；對一般職員盡管實行獎金制，但獎金分配與級不、職位掛鉤，而沒有和貢獻掛鉤；設計人員普遍對收入不中意；職員對公司的精神獎勵持贊同態(tài)度，并認為有一定激勵作用。訪談對象認為，公司重視設計人員和一線職員的培訓，許多外派培訓機會都給了設計人員，同意訪談的治理人員。訪談對象認為，公司盡管經(jīng)常談到考核問題，但對治理人員的

17、考核差不多上流于形式；公司差不多沒有專門負責考評的機構和人員，考評結果也沒有與獎金分配、培訓機會或升遷掛鉤。咨詢專家提出的整改方案5位咨詢專家在通過10天的調查工作后，帶著一大堆材料回到了南京。在隨后兩個多月的時刻里，5位專家日夜，并3次到美爾姿公司進行專項交流溝通，終于在新春開始之際，結束了整改方案的設計工作。1998年3月初的一個上午，美爾姿公司的徐總經(jīng)理及要緊領導、新洋農場的領導以及江蘇省農墾系統(tǒng)的分管部門領導齊集南京，聽取了策略公司咨詢專家提出的整改方案。方案包括六個部分，各自的核心內容如下：第一部分:科學論證企業(yè)進展的戰(zhàn)略目標。咨詢專家認為，盡管戰(zhàn)略目標問題不屬于此次咨詢范圍，但從人

18、力資源戰(zhàn)略的角度考慮，仍進行了研究并提出三點看法：一是公司的跨行業(yè)多元化擴張戰(zhàn)略不適合企業(yè)現(xiàn)有的成長時期，二是簡單經(jīng)濟規(guī)模擴張不適合服裝行業(yè)的進展潮流，三是公司現(xiàn)有人力資源不足以實施跨行業(yè)多元化擴張戰(zhàn)略。為此，建議公司首先進一步論證進展目標和進展戰(zhàn)略，并注重與職員的溝通。第二部分：合理建構公司組織機構模式。咨詢專家認為，改革公司組織機構模式是此次整改的主攻方向。從美爾姿集團的實際情況動身，組織機構改革應該堅持效能合理原則、務求實效原則、相對穩(wěn)定原則和分布推進原則；改革的重點內容是建立完整有序的組織體系，精簡中高縱向治理層次，強化基層治理職能細分。咨詢專家依照調研結果，設計了美爾姿集團以后的組織結構模式。（見圖24）第三部分：分布推進公司總部的重心南移。咨詢家認為，美爾姿集團現(xiàn)行社區(qū)地緣關系對企業(yè)進展構成了嚴峻束縛，為此，建議公司逐步將重心移到南京。具體過程可分為三個時期：第一時期是兩頭兼顧，把總裁辦公室、研發(fā)中心、企劃部、市場部和人力資源部南遷，并另設小型財務部，以保證南遷機構的運作；第二時期是重心南遷，將生產部外的其余部門南遷，由生產部負責工廠的運轉；第三時期是重心南移，在建立健