工程項目成本風(fēng)險分析與管理課件

1、9 工程項目成本風(fēng)險分析與管理 內(nèi)容概述：由于現(xiàn)代 工程向著欠型化、復(fù)雜化的趨勢發(fā)展，工程項目成本成為越發(fā)難以控制的問題一個工程項目從計劃構(gòu)想開始，到竣工投入使用，再到最后全壽命周期的結(jié)未，邵面臨著許許多多可預(yù)計、不可預(yù)計的風(fēng)險因素，比如政治風(fēng)險、市場風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險等，這些風(fēng)險因素往往直接影響到項目成本，因此風(fēng)險管理是造價登理中非常重要的一部分。經(jīng)過多年的研究與實踐風(fēng)險管理理論體系已基本建成，各種風(fēng)險管理的方法和手段的運用也越來越廣泛。本章從企業(yè)成本風(fēng)險管理談起，然后深入探 討了 項目 成本風(fēng)險的管理過程按階段逐分析 了 管理流程及具體的管理工具，能給予成本風(fēng)險控制人員一定的指導(dǎo)對于建筑企業(yè)來

2、說成卞風(fēng)險管理有兩個層次位于上部的層次是企業(yè)成本風(fēng)險管理，項目成本風(fēng)險管理則位于下部。項目要以企業(yè)為依托，企業(yè)的發(fā)展以項目為動力，兩者緊密相連，不可分割。因此，我們這里的 工 程項目 成本風(fēng)險管理也應(yīng)該從企業(yè)層 面和項目層向分別來論述。9 . 1 建筑企業(yè)成本風(fēng)險管理企業(yè)風(fēng)險管理最初是由保險業(yè)發(fā)展起來的，如今己在世界各大型企業(yè)中得到廣泛運用。如果說傳統(tǒng)意義上的風(fēng)險管理是一種在風(fēng)險和收益之間找到平衡點的 方法，那么 ERM 視野則更加開闊 。 根據(jù) 2004 年 10 月美國虛假財務(wù)報告委員會下屬的發(fā)起人委員會 COSO在 1992 年報告的基礎(chǔ)上，結(jié)合薩班斯一奧克斯利法案，發(fā)布的試企業(yè)風(fēng)險管理

3、整合框架 ，可將企業(yè)的風(fēng)險管理定義為：“企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理理當(dāng)局和其他人員實施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項管理風(fēng)險以使其在該主體的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為主體目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證”。ERM 框架對內(nèi)部控制的定義明確了以 下內(nèi)容：（1） 是個過程； （2） 被人影響；（3） 應(yīng)用于戰(zhàn)略制定； （4 ） 貫穿整個企業(yè)的所有層級和單位； （5） 旨在識別影響組織的事件并在組織的風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險；（6 ） 合理保證； （7） 為了實現(xiàn)各類目標(biāo)9 . 1 . 2 建筑企業(yè)風(fēng)險管理的流程和做法不論是企業(yè)層面還是項目層面的風(fēng)險管理都包括

4、六大基本流程和八大構(gòu)成要素。風(fēng)險管理的基本流程為：（1）風(fēng)險規(guī)劃; ( 2 ) 風(fēng)險識別； ( 3 ）風(fēng)險估計； ( 4 ）風(fēng)險評價； ( 5 ）風(fēng)險應(yīng)對；（6） 風(fēng)險監(jiān)控。要想實現(xiàn)風(fēng)險管理的六個流程，就需要在企業(yè)內(nèi)部設(shè)定積極的風(fēng)險管理組織基調(diào)，主要包括規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門和法律事務(wù)部門以及其他有關(guān)職能部門；在每一個項目上設(shè)立專門的風(fēng)險管理部門由專人組織和負責(zé)風(fēng)險管理事務(wù)；樹立企業(yè)風(fēng)險文化，促進企業(yè)風(fēng)險管理水平、員工風(fēng)險管理索質(zhì)的提升；將良好的企業(yè) 風(fēng)險文化滲透到企業(yè)的每個項目中去，使項目相關(guān)人員的風(fēng)險管理活動成為一種自覺行為；確保相關(guān)的信息的獲取和傳遞以便員

5、 工以適當(dāng)?shù)姆绞?、在適當(dāng)?shù)臅r機履行其職責(zé)。管理人員應(yīng)該以重大風(fēng)險、重大有件、重大決策、重要管理和業(yè)務(wù)流程為重點，進行全面風(fēng)險管理最后建立企業(yè)的和項目的風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫。企業(yè)管理包含了風(fēng)險管理，項目管理也包含了風(fēng)險管理，而企業(yè)風(fēng)險管理又是項目風(fēng)險管理的基礎(chǔ)和先決條件。因此，本書的主題建設(shè)工程成本控制在風(fēng)險管理的意義上也產(chǎn)生兩個層面：企業(yè)的成本風(fēng)險管理；以及項目的成本風(fēng)險管理。建筑企業(yè)和目是分不開的，為了更好地進行項目成本風(fēng)險管理，要考慮以下建筑企業(yè)層面成本風(fēng)險管理的做法：1與業(yè)主、分包商建立伙伴關(guān)系2編制企業(yè)內(nèi)部定額3培養(yǎng)企業(yè)風(fēng)險文化4 加強建筑企業(yè)本身的內(nèi)部控制5加強信息流動與溝通9 . 2 項

6、目成本風(fēng)險控制的動態(tài)過程從系統(tǒng)和過程的角度來看，項目風(fēng)險管理是一種系統(tǒng)過程活動，是項目管理過程的有機組成部分，涉及諸多因素，應(yīng)用到許多系統(tǒng)工程的管理技術(shù)方法。根據(jù)美國項目管理學(xué)會的報告，風(fēng)險管理有三個定義： ( l ）風(fēng)險管理是系統(tǒng)識別和評估風(fēng)險因素的形式化過程； ( 2 ）風(fēng)險管理是識別和控制能夠引起不希望變化的潛在領(lǐng)域和時間的形式、系統(tǒng)的方法； ( 3 ）風(fēng)險管理是在項目期間識別 、分析風(fēng)險因素、采取必要對策的決策科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合。綜上所述，項目風(fēng)險管理是指項目管理組織對項日可能遇到的風(fēng)險進行規(guī)劃、識別、估 計、評價、應(yīng)對、監(jiān)控的過程，是以利學(xué)的管理方一法實現(xiàn)最大安全保障的實踐活動的總稱項

7、口的風(fēng)險來源、風(fēng)險的形成過程、風(fēng)險潛在的破壞機制、風(fēng)險影響的范圍和破壞力等錯綜復(fù)雜，單一的管理技術(shù)或單一的上程技術(shù)、財務(wù)、組織、教育和程序措施都有其局限性，都不能完個奏效因此風(fēng)險管理通過計一劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等過程，綜合、合理地運用各種科學(xué)方法、手段和工具，對風(fēng)險進行識別、估計和評價，提出應(yīng)對方法，隨時監(jiān)控項目進展，注視風(fēng)險動態(tài)，妥善地處理風(fēng)險事件造成的不利后果。為了以最小的成本控制或避免項目損失的發(fā)生，在風(fēng)險管理的過程中，必須遵循以下幾個原則： ( l ）經(jīng)濟性原則風(fēng)險管理人員在實施管理的過程中應(yīng)以總成本最低為總 目 標(biāo)）這就要求風(fēng)險管理人員對效益和費用進行科學(xué)的分析和嚴(yán)格的估算 。( 2

8、 ）戰(zhàn)略上藐視而戰(zhàn)術(shù) 上 重視的原則。通過有效的風(fēng)險管理，消除項目人員對風(fēng)險的恐懼感，使全體項目人員團結(jié)一致，對控制風(fēng)險充滿信心。( 3 ）滿意原則。不管采用什么為一法，投人多少資源，項目風(fēng)險的確定性是絕對的，而不確定性是相對的，即風(fēng)險無法徹底消除，因此將風(fēng)險控制到一定程度，能達到滿意要求即可。( 4 ）社會性原則。項目風(fēng)險管理 計劃和措施必須考慮項日所在范圍內(nèi)的受影響者；同時風(fēng)險管理還應(yīng)充分注意有關(guān)方而的各種法律、法規(guī)，使風(fēng)險管理過程的每一步都有法可依為了以最小的成本控制或避免項目損失的發(fā)生，在風(fēng)險管理的過程中，必須遵循以下幾個原則： 9 . 2 . 1 風(fēng)險規(guī)劃 1 風(fēng)險規(guī)劃的含義美國的

9、PMB OK、認為，風(fēng)險規(guī)劃就是項目風(fēng)險管理的整套計劃，主要包括定義項目組及成員風(fēng)險管理的行功方案及方式，選擇適合的風(fēng)險管理方法，確定風(fēng)險判斷的依據(jù)等，用于對風(fēng)險管理活動的計劃和實踐形式進行決策它的結(jié)果將是整個項日風(fēng)險管理的戰(zhàn)略陛的和壽命期的指鐘性綱領(lǐng)在進行風(fēng)險規(guī)劃時，主要考慮的因素有：項 目 圖表、風(fēng)險管理策略、預(yù)定義角色和職責(zé)、雇主的風(fēng)險容忍度、風(fēng)險管理模板和工作分解結(jié)構(gòu)等。2 風(fēng)險規(guī)劃的目的風(fēng)險規(guī)劃是一個迭代過程，包括評估、控制、監(jiān)控和記錄項目風(fēng)險的各種活動，其結(jié)果就是風(fēng)險管理規(guī)劃。風(fēng)險管理規(guī)劃的成果是形成一份風(fēng)險管理計劃文件，其中包括項目風(fēng)險形式估計、風(fēng)險管理計劃和風(fēng)險規(guī)避計劃這一套策

10、略和方法用于辨識和跟蹤風(fēng)險區(qū)，擬定風(fēng)險緩解方案，進行持續(xù)的風(fēng)險評估，從而確定風(fēng)險變化情況并配置充足的資源。3 風(fēng)險規(guī)劃的過程和工具風(fēng)險規(guī)劃標(biāo)識了與項目相關(guān)的風(fēng)險，所采取的風(fēng)險評估、分析手段，制定 了風(fēng)險規(guī)避策略以及具體實施措施可以從內(nèi)部和外部兩種視角來看待風(fēng)險規(guī)劃過程：外部視角詳細說明過程控制、輸人、輸出和機制；內(nèi)部視角詳細說明用機制將輸人轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅倪^程活動。側(cè)）退出過程，機制（位于底部）支持過程。風(fēng)險管理規(guī)劃的主要工具是召開風(fēng)險規(guī)劃會議，參加人員包括項目經(jīng)理、項目主要的相關(guān)方和負責(zé)項目風(fēng)險管理的團隊成員通過風(fēng)險管理規(guī)劃會議，可以決定風(fēng)險管理的方法、工具、報告和跟蹤形式以及具體的時間計劃等在

11、風(fēng)險規(guī)劃會議，日常用的風(fēng)險規(guī)劃和分析方法如下所述：( l ）風(fēng)險管理圖表風(fēng)險管理圖表是將輸人轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅倪^程中所用的技巧和 工具它幫助人們清楚地看到風(fēng)險信息的組成方式風(fēng)險管理的三個重要圖表是風(fēng)險核對表、風(fēng)險管理表格和風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式。風(fēng)險核對表將各個側(cè)重點進行分類以理解不同風(fēng)險的特點，它司以幫助人們徹底識別在特定領(lǐng)域內(nèi)的風(fēng)險例如，所擊費用占建設(shè)項目總投資較大的事件便可組成一個承待管理的進度風(fēng)險核對清單，可以用費用分解結(jié)構(gòu)作為核對字青單風(fēng)險管理表格記錄著管理風(fēng)險的基本信息，是一種系統(tǒng)地記錄風(fēng)險信息、并跟蹤到底的方式任何人在任何時候都用以使用風(fēng)險管理識另 別 表，也可以匿名評閱風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式表明了識

12、別風(fēng)險和相關(guān)信息的組織方式，它將風(fēng)險信宮、組織起來供人們查詢、跟蹤狀態(tài)、排序和產(chǎn)生報告一個簡單的電子表格就可以是實現(xiàn)風(fēng)險數(shù)據(jù)庫的一種形式，它能自動完成排序、報告等。( 2 ）風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（ Risk BreakdownS , ructure , RBS ）是以細節(jié)層次漸增的方式描述項目風(fēng)險結(jié)構(gòu)化分類，其結(jié)構(gòu)形式類似于工作分解結(jié)構(gòu),對于一個項目而言，由于風(fēng)險管理與項目管理具有相同的生命周期，且信息產(chǎn)生、交換、處理過程一致，因此可以用同樣的方式，將風(fēng)險數(shù)據(jù)組織化和結(jié)構(gòu)化即使用 WBS 的分層結(jié)構(gòu)方法和思想解決風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)化問題，這樣的風(fēng)險源的分層結(jié)構(gòu)就稱為風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（ RBS ）。 RBS 可以

13、定義為：基于風(fēng)險源的項日風(fēng)險集合，其主要作用是用于組織或定義項日所面臨的全面風(fēng)險 ,每一遞降的層次表示廠對項目風(fēng)險更加洋細的定義 RBS 可以允分反映風(fēng)險的層次性、有效表不風(fēng)險的結(jié)構(gòu)，確保找出項目所面臨的所有風(fēng)險要素，有助于風(fēng)險管理人員全 面理解項目面臨的風(fēng)險并指導(dǎo)風(fēng)險管理過程 ， 風(fēng)險分解過程應(yīng)該與工作分解結(jié)構(gòu)同步，以提供風(fēng)險管理所必需的資源和技術(shù)支持。建立風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)關(guān)鍵的一步是確定分解層次多數(shù)情況下，第一層是項目總體風(fēng)險，第二層是前向所確定的主要風(fēng)險要索，一般要求其能完全考慮潛在的風(fēng)險源，第三、第四層則是對主要風(fēng)險要素的進一步細分。9 . 2 . 2 風(fēng)險識別 1 ，風(fēng)險識別的含義風(fēng)險識

14、別是系統(tǒng)、全面地識別出影響建設(shè)工程項目目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險事件，并加以適當(dāng)歸類的過程風(fēng)險識別過程是描述發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、確認風(fēng)險的主要活動和方法在這個過程中，項目經(jīng)理和風(fēng)險管理團隊的成員需要識別 出可能對項目成本與進展有影響的風(fēng)險因素、性質(zhì)及風(fēng)險產(chǎn)生的條件，記錄具體風(fēng)險的特征，這些特征至少應(yīng)包括：( l ）風(fēng)險來源（ Risk Source 、），描述項目背景和項目目標(biāo)，指出項目的未來性和復(fù)雜性、項目環(huán)境的不確定性和項目中人的因素；( 2 ）風(fēng)險事件（ Risk EventS ) ，可能發(fā)生的會給項目帶來積極或消極影響的事件； ( 3 ）風(fēng)險征兆，又稱為觸發(fā)器（ Triggers ) ，指出實際風(fēng)險事件的間

15、接表現(xiàn)。2 風(fēng)險識另別的目的沒有風(fēng)險識別的風(fēng)險管理是盲目的，通過風(fēng)險識別，才能使理論聯(lián)系實際，把風(fēng)險管理的注意力集中到具體的事件上來通過風(fēng)險識別，可以將那些可能給項目帶來危害或者機遇的因素標(biāo)識出來。風(fēng)險識別是制定風(fēng)險應(yīng)對計劃的依據(jù)，其主要作用有以 下幾點：項目風(fēng)險識別過程活動的基本任務(wù)是將項目的不確定性轉(zhuǎn)變?yōu)榭衫斫獾娘L(fēng)險描述。具體來說，識別項目風(fēng)險的過程般分為 5 步：第一步，確定目標(biāo)，明確最重要的參與者；第二步，收集資料，可供參考的資料有風(fēng)險管理計劃、本項目計劃、相似項目的歷史資料、工程項目環(huán)境方面的數(shù)據(jù)資料和設(shè)計施工文件、合同文件等；第三步，估計項目風(fēng)險形勢，判斷項目目標(biāo)的現(xiàn)實性并確定其不

16、確定性，分析保證項目目標(biāo)實現(xiàn)的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略方法，弄清項目有多少可以動用的資源；第四步，確定風(fēng)險事件并歸類，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)和原則，對風(fēng)險進行組的劃分，可以使用風(fēng)險登記單（ Itisk Register ) ; 第五步，輸出風(fēng)險識別的成果，包括風(fēng)險來源表、風(fēng)險分類與分組、風(fēng)險癥狀以及項目管理其他方 面要求的內(nèi)容。制定檢查表的過程如下： l ）對問題提出準(zhǔn)確的表述，確保達到意見統(tǒng)一； 2 ）確定資料收集人員和資料來源； 3 ）設(shè)計一個力便實用的檢查表經(jīng)過系統(tǒng)地搜集資料并進行初步的整理、分類和分析，就可以著手制作檢查表。在復(fù)雜上作中，為避免出現(xiàn)重復(fù)或遺漏，應(yīng)工作核對表，每完成項任務(wù)就要在核對表下標(biāo)出

17、記號，表示任務(wù)已經(jīng)結(jié)束表 9 一1給出了成本風(fēng) 險識別的例子， 以據(jù)此制作更為細致的成本風(fēng)險檢查表( 2 ）流程圖流程圖是又一種項目風(fēng)險識別時常用的工具。流程圖幫助項日風(fēng)險識別人員分析和 了 解項目風(fēng)險所處的具體項目環(huán)節(jié)、項目各個環(huán)節(jié)之間存在的風(fēng)險以及項目風(fēng)險的起因和影響程度。項目流程圖是用十給出一個項目的工作流程，項門各個不同部分之間的相互關(guān)系等信息的圖表項目流程圖包括：項目系統(tǒng)流程圖、項目實施流程圖、項目作業(yè)流程圖等多種形 式。繪制項目流程圖的步驟是： l ）確定 工作過程的起點（輸人）和終點（輸出） ; 2 ）確定工作過程經(jīng)歷的所有步驟和判斷點； 3 ）按順序連接成流程圖。流程圖用來描述

18、工作的標(biāo)準(zhǔn)流程，和網(wǎng)絡(luò)圖的不同之處在于：流程圖的關(guān)鍵在判斷點而網(wǎng)絡(luò)圖不能出現(xiàn)閉環(huán)和判斷點；流程圖描述工作的邏輯步驟，而網(wǎng)絡(luò)圖用于安排 工作時間。（4） 頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法，又稱智力激勵法、 BS 法、自由思考法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家亞歷克斯 奧斯本于 1939 年首次提出、 1953 年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實踐和發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一個發(fā)明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等。采用頭腦風(fēng)暴法組織群體決策日， 要集中有關(guān)專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造融洽輕松的會議氣氛。主持者一般不發(fā)

19、表意見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們自由提出盡可能多的方案頭腦風(fēng)暴法以共同的目標(biāo)為中心，參會人員在他人的看法上提出自己的新意見，可以允分發(fā)揮集體的智慧，提高風(fēng)險識別的正確性和效率。頭腦風(fēng)暴法包括收集意見和對意見進行評價，具體過程是：人員選擇、明確中心議題、發(fā)言并記錄、發(fā)言終止，最后對意見進行評價( 5 ）風(fēng)險問卷法風(fēng)險問卷法是問卷調(diào)查法在風(fēng)險識別階段的應(yīng)用項目風(fēng)險管理人員首先有目的地選擇接受調(diào)查的對象，然后設(shè)計好風(fēng)險識別調(diào)查問卷及問卷發(fā)放形式，最后搜集有效問卷并對其中的信息進行整理和分析。風(fēng)險問卷法也可以作為頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法等識別力法的輔助工具，幫助風(fēng)險管理人員在更廣的范圍內(nèi)獲取有益信

20、息。( 6 ）情景分析法情景分析法就是通過有關(guān)數(shù)字、圖表和曲線等，對項日未來的某個狀態(tài)或某種情況進行詳細的描繪和分析，從而識別引起項目風(fēng)險的關(guān)鍵因素及其影響程度的一種風(fēng)險識別方法。已注重說明某些事件出現(xiàn)風(fēng)險的條件和因素，并且還要說明當(dāng)某些因素發(fā)生變化時，又會出現(xiàn)什么樣的風(fēng)險及產(chǎn)生什么后果等。情景分析法司以通過篩選、檢測和診斷，給出某些關(guān)鍵因素對于項目風(fēng)險的影響。l ）篩選：按一定的程序?qū)⒕哂袧撛陲L(fēng)險的產(chǎn)品過程、事件、現(xiàn)象和人員進行分類選擇 。2 ）監(jiān)測：風(fēng)險出現(xiàn)后對事件、過程、現(xiàn)象和后果進行觀測、記錄和分析的過程。 3 ）診斷：對項目風(fēng)險及損失的前兆、風(fēng)險后果與各種起因進行評價與判斷。( 7

21、）德爾菲法德爾菲法又稱專家預(yù)測法，是在 20 世紀(jì) 40 年代由赫爾姆和達爾克首創(chuàng)，經(jīng)過戈爾登和蘭德公司進一步發(fā)展而成的。德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團隊成員之問不得互相 討論，不發(fā)件橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員聯(lián)系。德爾非法是用來構(gòu)造團隊溝通流程，應(yīng)對復(fù)雜任務(wù)和難題的管理技術(shù)德爾菲法是預(yù)測項目風(fēng)險時的一項重要工具，在實際應(yīng)用中通?？梢詣澐秩齻€類型：經(jīng)典型德爾非法、策略型德爾菲法決策型德爾菲法。9 . 2 . 3 風(fēng)險估計 1 ，風(fēng)險估計的含義風(fēng)險估計義稱風(fēng)險分析，是在風(fēng)險規(guī)劃和識別之后，通過對項目所有不確定性和風(fēng)險要素全面系統(tǒng)地分析風(fēng)險發(fā)生的概率和對項目的影響程度。風(fēng)險估計

22、分析的對象是工程項目各階段的風(fēng)險事件（而不是項目的整體風(fēng)險），估計其發(fā)生的可能性、可能出現(xiàn)的后果、可能發(fā)生的時間和影響范圍的大小。風(fēng)險估計能找出主要風(fēng)險，是風(fēng)險評價和應(yīng)對的依據(jù)根據(jù)帕累托 20 / 80 原理，項目中只有一小部分因素對項目威脅最大，有時高風(fēng)險是由于風(fēng)險藕合作用引起的。風(fēng)險估計根據(jù)項目風(fēng)險的特點，對已確認的風(fēng)險，通過定性和定量的分析測量其發(fā)生的可能性和破壞程度對風(fēng)險按潛在危險大小進行優(yōu)先排序和評價。2 風(fēng)險估計的目的風(fēng)險估計是風(fēng)險評價及應(yīng)對的基礎(chǔ)對制定風(fēng)險對策和選擇風(fēng)險控制方案有很大的作用風(fēng)險估計活動是為了： ( l ）估討風(fēng)險事件發(fā)生的可能性大??； ( 2 ）估計風(fēng)險事件發(fā)生可

23、能的結(jié)果范圍和危害程度； ( 3 ）估計風(fēng)險事件發(fā)生時間； ( 4 ）估計風(fēng)險事件發(fā)生的頻率等3 風(fēng)險估計的過程與工具風(fēng)險估計過程活動是將識別的項日風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)榘磧?yōu)光順序排列的風(fēng)險列表所需的活動風(fēng)險估計過程活動主要包括以下內(nèi)容： ( l ）系統(tǒng)研究項目風(fēng)險背景信息； ( 2 ）詳細研究已辨識項日中的關(guān)鍵風(fēng)險；。（3） 使用風(fēng)險估八分析方法和 工具； ( 4 ）確定風(fēng)險的發(fā)生概率及其后果；( 5 ）作出主觀判斷； ( 6 ）排列風(fēng)險優(yōu)先順序用圖 9 一 4 來簡潔地表示風(fēng)險估計過程( 3 ）盈虧平衡分析盈虧平衡分析是通過盈虧平衡點分析項目成本與收益的平衡關(guān)系的一種方法各種不確定因素（如投資、成本銷

24、售量、產(chǎn)品價格、項目壽命期等）的變化會影響投資方案的經(jīng)濟效果，、與這些因素的變化達到某臨界值，就會影響方案的取舍盈虧平衡分析的目的就是找出這種臨界值，即盈虧平衡點，判斷投資方案對不確定因索變化的承受能力，為決策提供依據(jù)蓋虧平衡點越低，說明項目盈利的可能性越大，虧損的可能性越小，因而項目 有較大的抗經(jīng)營風(fēng)險能力。因為盈虧平衡分析是分析產(chǎn)量（銷售）、成本與利潤的關(guān)系，所以又稱量本利分析 盈虧平衡點的表達形式有多種。它可以用實物產(chǎn)量、單位產(chǎn)品售價、單位產(chǎn)品可變成本以及年固定成本總量表小，也可以用件產(chǎn)能力利用率（盈虧平衡點率）等相對量表示 ， 其中產(chǎn)量與生產(chǎn)能力利用率，是項目不確定性分析中應(yīng)用較廠的指

25、標(biāo)根據(jù)生產(chǎn)成本、鈉售收人與產(chǎn)量（銷售量）之間是否呈線性關(guān)系，盈虧平衡分析可分為：線性盈虧平衡分析和非線性盈平衡分析( 4 ）敏感性分析 是指通過分析、預(yù)算項目的主要制約因素發(fā)生變化時引起項目評價指標(biāo)變化的幅度，以及各種因素變化對實現(xiàn)預(yù)期日標(biāo)的影響程度，從而確認項目對各種風(fēng)險的承受能力。敏感性因素一般可選擇主要參數(shù)（如銷售收人、經(jīng)營成本、生產(chǎn)能力、初始投資、壽命期、建設(shè)期、達產(chǎn)期等）進行分析若某參數(shù)的小幅度變化能導(dǎo)致經(jīng)濟效果指標(biāo)的較大變化，該風(fēng)險因素能在很大程度上影響項目的成敗，則稱此參數(shù)為敏感性因素。( 4 ）敏感性分析反之則稱其為非敏感性因素 敏感性分析是經(jīng)濟決策中常用的一種不確定分析方法，

26、可以對單因素進行分析，也可以做多因素分析，其目的是了解各種不確定因素，區(qū)分敏感性因素和不敏感性因素，并 r 解它們對項目活動的影響程度。這樣就使管理人員掌握項目風(fēng)險水平，明確進一步的項目風(fēng)險管理途徑和技術(shù)方法。( 5 ）不確定型風(fēng)險估計不確定型風(fēng)險是指那此不但它們出現(xiàn)的各種狀態(tài)發(fā)生的概率未知，而且究竟會出現(xiàn)哪些狀態(tài)也不能完全確定的風(fēng)險在實際的項目管理話動中，一般需要通過信息的獲取把不確定型決策轉(zhuǎn)化為風(fēng)險型決策由于掌握的有關(guān)項目風(fēng)險的情況很少，缺乏參考資料，人們在長期的管理實踐中，總結(jié)歸納 了一些公認的原則作為參考，它們有等概率準(zhǔn)則、樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則和最小后悔值準(zhǔn)則等。( 6 ）貝葉斯概率法項

27、目風(fēng)險事件的概率估計往往是在歷史數(shù)據(jù)資料缺乏的情況下作出的，這種概率稱之為先驗概率）先驗概率具有較強的不確定性、需要通過各種途徑和手段（如試驗、調(diào)查、統(tǒng)計分析等）來獲得更為準(zhǔn)確、有效的補允信息，以修正和完善先驗概率這種通過劉項目進行更多、更 廣泛的調(diào)查研究或統(tǒng)計分析后，再對項目風(fēng)險進行估門的方法，稱為貝葉斯概率法。貝葉斯概率法是利用概率論中的貝葉斯公式來改善對風(fēng)險后果出現(xiàn)概率的估計，這種改善后的概率稱為后驗概率為了得到這個準(zhǔn)確度大大提高的后驗概率，風(fēng)險管理人員往往要付出一定的代價。（7）主觀評分法 主觀評分法又稱調(diào)查打分法或綜合評估法，是指風(fēng)險評估者利用風(fēng)險調(diào)查打分表，運用主觀經(jīng)驗和判斷對風(fēng)險

28、作出評估此法的第一步是識別出可能遇到的聽有風(fēng)險，列出風(fēng)險表第二步是請數(shù)位專家根據(jù)其經(jīng)驗，評估風(fēng)險表中的風(fēng)險事件的重要性在這個過程里，專家也可以被賦于不同的權(quán)重，專家需要確定每個風(fēng)險因素的權(quán)重、每個風(fēng)險因素的可能性等級汀打分；再將權(quán)重與其相應(yīng)的等級值相乘，求出該風(fēng)險因素的得分，第三步將各項風(fēng)階因素的得分相加得出 工程項目風(fēng)險因素的總分，總分越高，項目風(fēng)險越大。9 . 2 . 4 風(fēng)險評價 1 風(fēng)險評價的含義風(fēng)險評價（ Risk Evaluation ）是在項目風(fēng)險規(guī)劃、識別和估計的基礎(chǔ)上，通過建立項目風(fēng)險的系統(tǒng)評價模型，對項目風(fēng)險因素影響進行綜合分析，從而找到項目的關(guān)鍵風(fēng)險，確定項目的整體風(fēng)險水

29、平。風(fēng)險評價一般有定性和定量兩種。由于各種風(fēng)險的可接受或危害程度互不相同，因此就產(chǎn)生了哪些風(fēng)險應(yīng)該首先或者是否需要采取措施的問題。進行風(fēng)險評價還要提出預(yù)防、減少、轉(zhuǎn)移或消除風(fēng)險損失的初步方法。2 風(fēng)險評價的日的風(fēng)險評價一般有以 下幾個目的： ( 1 ）對項目各風(fēng)險進行比較分析和綜合評價確定他們的先后順序。 ( 2 ）挖掘項目風(fēng)險間的內(nèi)在聯(lián)系。例如，若遇到意料之外的技術(shù)難題，則會造成費用超支、進度拖延、質(zhì)量不合格等多種后果風(fēng)險評價就是要從項目整體出發(fā)，挖掘項目各風(fēng)險之間的因果關(guān)系。 ( 3 ）綜合考慮各種不同風(fēng)險之間相互轉(zhuǎn)化的條件，研究如何才能將威脅轉(zhuǎn)化為機遇。 ( 4 ）進行項目風(fēng)險量化研究，

30、進一 步量化已識別風(fēng)險的發(fā)生概率和后果，減少風(fēng)險發(fā)生概率和后果估計中的不確定性，為風(fēng)險應(yīng)對和監(jiān)控提供依據(jù)和管理策略。3 風(fēng)險評價的過程和上具風(fēng)險評價過程活動是依據(jù)項目的目 標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，將識別和估計的結(jié)果進行系統(tǒng)分析，明確項目風(fēng)險之間的因果聯(lián)系風(fēng)險評價過程主要包括以下內(nèi)容： ( 1） 系統(tǒng)研究項目風(fēng)險背景信息。 ( 2 ）確定風(fēng)險評價基準(zhǔn)，這個基準(zhǔn)是針對項目 主體的每一種風(fēng)險后果確定的可接受水平 ( 3 ）使用風(fēng)險評價方法確定項目整體風(fēng)險水平，在綜合了所有單個風(fēng)險的基礎(chǔ)上完成 ( 4 ）使用風(fēng)險評價工具挖掘風(fēng)險因素之間的關(guān)系，確定關(guān)鍵因素 ( 5 ）作出項日風(fēng)險的綜合評價，確定項日風(fēng)險狀態(tài)通過

31、風(fēng)險評價過程，風(fēng)險管理人員的成果應(yīng)有風(fēng)險整體水平等級、風(fēng)險表和風(fēng)險管理策略風(fēng)險評價方法 一般可分為定性、定量、定性與定量相結(jié)合三類。有效的項目風(fēng)險評價力法般采用定性與定量相結(jié)合的系統(tǒng)方法常用的評價方法如下所述：( l ）層次分析法層次分析法（ Analytic Hierarclly Process , AHP ）是美國運籌學(xué)家 L . Saal 了教授于 20 世紀(jì) 70 年代初期提出的， AHP 是對定性問題進行定量分析的一種簡便、靈活而又實用的多準(zhǔn)則決策方法。它的特點是把復(fù)雜問題中的各種因素通過劃分為相互聯(lián)系的有序?qū)哟?，使之條理化，根據(jù)對一定客觀現(xiàn)實的主觀判斷結(jié)構(gòu)把專家意見和分析者的客觀判

32、斷結(jié)果直接而有效地結(jié)合起來，將一層次元素兩兩比較的重要性進行定量描述。層次分析法而后，利用數(shù)學(xué)方法計算反映侮一層次元素的相對重要性次序的權(quán)值，通過所有層次之間的總排序計算所有元素的相對權(quán)重并進行排序。層次分析法處理問題的基本步驟是： l ）確定評價目標(biāo)，再明確方案評價的準(zhǔn)則。 2 ）根據(jù)評價目標(biāo)、評價準(zhǔn)則構(gòu)造遞階層次結(jié)構(gòu)模型。 3 ）應(yīng)用兩兩比較法構(gòu)造所有的判斷矩陣。 4 ）確定項目風(fēng)險要素的相對重要度。 5 ）計算綜合重要度。( 2 ）決策樹法決策樹（ DecisioTI Tree ）由一個決策圖和司能的結(jié)果不包括資源成本和風(fēng)險）組成，用來創(chuàng)建達到目標(biāo)的規(guī)劃力法決策樹把方案的系列因素按他們的

33、相互關(guān)系用樹狀結(jié)構(gòu)表示處理再按一定程序進行優(yōu)化和決策，是應(yīng)用最廣泛的歸納推理算法之一決策樹適用于多方案多階段決策，具肩形象化、有次序、直觀且周密等優(yōu)點。決策樹法決策樹的組成部分有決策節(jié)點、分支和葉子決策樹中最卜面的節(jié)點稱為根節(jié)點，是整個決策樹的開始衍個分支是一個新的決策節(jié)點，如果這個分支是樹的結(jié)尾則稱其為葉子在沿著決策樹從上到下進行分析的過程中，在每個節(jié)點都會遇到一個問題，對這個間題不同的回答導(dǎo)致走向不同的分支，最后會到達一個葉子節(jié)點這個過程就是利用決策樹進行分類的過程，利用幾個變量（每個變量對應(yīng)一個問題）來判斷所屬的類別（最后每個葉子會對應(yīng)一個類別）。（3） 蒙特卜洛分析法蒙特卜洛模擬法是指

34、，當(dāng)系統(tǒng)中各個單元的可靠性特征量已知，但系統(tǒng)的可靠性過于復(fù)雜，難以建億可靠性預(yù)汁的精確數(shù)學(xué)模型或模型太復(fù)雜而不便應(yīng)用則可用隨機模擬法近似計算出系統(tǒng)可靠性的預(yù)計值。隨著模擬次數(shù)的增多，其預(yù)計精度也逐漸提高由于需要大量反復(fù)的計算，蒙特卡洛方法一般均用計算機來完成。9 . 2 . 5 風(fēng)險應(yīng)對 1 風(fēng)險應(yīng)對的含義通過對工程項目風(fēng)險的識別、估計、評價，風(fēng)險管理者應(yīng)該對其存在的種種風(fēng)險及其可能造成的影響和潛在損失等方面有一定的了解，接下來，風(fēng)險管理者的任務(wù)就是進行風(fēng)險應(yīng)對又稱風(fēng)險處置。在分析出風(fēng)險概率及其風(fēng)險影響程度的基礎(chǔ) 上，風(fēng)險管理者根據(jù)風(fēng)險性質(zhì)和決策主體對風(fēng)險的承受能力而制定的回避、承受、降低或者

35、分擔(dān)風(fēng)險等相應(yīng)防范計劃。制定風(fēng)險應(yīng)對策略主要考慮四個方面的因素：可規(guī)避性、可轉(zhuǎn)移性、可緩解性、可接受性2 風(fēng)險從對的目的風(fēng)險應(yīng)對過程活動就是要得到項目風(fēng)險應(yīng)對 計劃，這個計劃是一個制定應(yīng)對風(fēng)險策略（或方案）及應(yīng)對措施的過程，目的是提升實現(xiàn)工程項目目標(biāo)的機會，降低風(fēng)險對其的威脅。編寫風(fēng)險應(yīng)對計劃應(yīng)詳細到能夠采取行動的細節(jié)層面風(fēng)險應(yīng)對計劃應(yīng)該包括以下幾個方面的內(nèi)容：( l ）對已識別的風(fēng)險進行描述和定義，包括它所影響的項目模塊（ WBS 要素）、風(fēng)險成因以及風(fēng)險如何影響項目目標(biāo) ( 2 ）確定風(fēng)險承擔(dān)人和所擔(dān)負的責(zé)任，明確職責(zé) ( 3 ）風(fēng)險分析及其信息處理過程的安排 ( 4 ）定性和定量風(fēng)險分析

36、過程及結(jié)果 ( 5 ）針對風(fēng)險應(yīng)對計劃中的侮一種風(fēng)險，確定采取的應(yīng)對措施，包括規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕或接受。 ( 6 ）實施選定的應(yīng)對戰(zhàn)略所需的具體行動應(yīng)對策略和應(yīng)對戰(zhàn)略如何具體操作 ( 7 ）確定在應(yīng)對策略實施后期望的殘留風(fēng)險水平是多少。9 ）借助物質(zhì)障礙將風(fēng)險和被保護對象隔離風(fēng)險管理的核心問題是考慮項目的綜合成本效益，過度的風(fēng)險管理措施并不一定符合綜介成本最低的原則風(fēng)險的減輕并不能從改變上消除風(fēng)險，還會存在殘留的風(fēng)險，有時可能造成錯覺，反而增加風(fēng)險要分配給最有能力控制風(fēng)險的、也有最好的控制動機的一方，如果擬分擔(dān)風(fēng)險的一方具備這樣的條件，就沒有理由將風(fēng)險傳遞給它們，否則反而會增大風(fēng)險。風(fēng)險自留是種

37、建認在風(fēng)險評估基礎(chǔ) 的財務(wù)技術(shù)，主要依靠項目參與主體自己的財力去彌補財務(wù)卜的損失。如果采 項目日風(fēng)險白留的方案，分析承擔(dān)的風(fēng)險必須和所能獲得的收益相平衡風(fēng)險自留所造成的損失不應(yīng)超過項目參與主體的承擔(dān)能力，也就是說，風(fēng)險自留的前提是決策者應(yīng)掌握較完備的風(fēng)險信息。當(dāng)企業(yè)采用自留的方式應(yīng)對風(fēng)險時，一般會提前準(zhǔn)備一筆預(yù)備費，并制定詳盡的進度后備措施和技術(shù)后備措施( 4 ）風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移：是風(fēng)險管理的一個十分重要和常用的手段，風(fēng)險轉(zhuǎn)移可不是純粹地向他人轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，是通過某種方式將某此風(fēng)險的后果連同對風(fēng)險）、認對的權(quán)力和責(zé)任轉(zhuǎn)移給他人；風(fēng)險轉(zhuǎn)移是合法的、正當(dāng)?shù)模环N高水平管理的體現(xiàn)，主要有非保險轉(zhuǎn)移和保險

38、轉(zhuǎn)移兩個大的類別風(fēng)險轉(zhuǎn)移主要有以下幾種形式：l ）采用保證擔(dān)保方式轉(zhuǎn)移風(fēng)險，是一種風(fēng)險量不變的轉(zhuǎn)移力式，只是風(fēng)險承擔(dān)的主體發(fā)生了變化； 2 ）采用 適當(dāng)?shù)姆职揭皇睫D(zhuǎn)移風(fēng)險，是專業(yè)化施工的必然產(chǎn)物，是一種改變風(fēng)險里的轉(zhuǎn)移力一式； 3 ）采用適當(dāng)?shù)暮贤瑮l件轉(zhuǎn)移風(fēng)險； 4 ）工程保險是一種非常有效的風(fēng)險轉(zhuǎn)移方式；它引人了由市場利益驅(qū)動的風(fēng)險轉(zhuǎn)移機制，是一種補償性的轉(zhuǎn)移方式需要注意的是，并不是任何風(fēng)險都科以通過保險來得到轉(zhuǎn)移，必須是可保風(fēng)險9 . 2 . 6 風(fēng)險監(jiān)控 1 風(fēng)險監(jiān)控的含義風(fēng)險監(jiān)控（ Risk Monitoring ）就是通過對風(fēng)險規(guī)劃、識別、估計、評價、應(yīng)對全過程的監(jiān)視和控制，從而保

39、證風(fēng)險管理能到達預(yù)期的目標(biāo)。監(jiān)控風(fēng)險實際就是考察各種風(fēng)險控制行動產(chǎn)生的實際效果、確定風(fēng)險減少的程度、監(jiān)視殘留風(fēng)險的變化情況，進而考慮是否需要調(diào)整風(fēng)險管理計劃以及是否啟動相應(yīng)的應(yīng)急措施等2 風(fēng)險監(jiān)控的目的風(fēng)險監(jiān)控就是監(jiān)視項目的進展和項日環(huán)境，即項目情況的變化，其目的是： ( l ）核對風(fēng)險管理策略和措施的實際效果是否與預(yù)計的相同； ( 2 ）尋找機會改善和細化風(fēng)險規(guī)避計劃，獲取反饋信息，以便將來的決策更符合實際。無論什么時候，只要在風(fēng)險監(jiān)控的過程中發(fā)現(xiàn)有新的風(fēng)險因素，就要對其進行重新估算。除此之外，在風(fēng)險管理的進程中，即使沒有新的風(fēng)險出現(xiàn)，也需要在項口的里程碑等關(guān)鍵時段對風(fēng)險進行重新估計。3 風(fēng)

40、險監(jiān)控的過程與工具風(fēng)險監(jiān)控過程活動包括監(jiān)視項目風(fēng)險的狀況，如風(fēng)險是已經(jīng)發(fā)生，仍然存在還是已經(jīng)消失；檢查風(fēng)險應(yīng)對策略是否有效其主要內(nèi)容包括： ( 1 ）監(jiān)控風(fēng)險設(shè)想 ( 2 ）跟蹤風(fēng)險管理計劃的實施 ( 3 ）跟蹤風(fēng)險應(yīng)對計劃的實施 ( 4 ）制定風(fēng)險監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)。（5） 采用有效的風(fēng)險監(jiān)視和控制方法、工具 ( 6 ）報告風(fēng)險狀態(tài)。 ( 7 ）發(fā)出風(fēng)險預(yù)警信號（8） 提出風(fēng)險處置新建議風(fēng)險監(jiān)控技術(shù)可分為兩大類：一類用列監(jiān)控與項目、產(chǎn)品有關(guān)的風(fēng)險；一類用于監(jiān)控與過程有關(guān)的風(fēng)險風(fēng)險監(jiān)控技術(shù)有很多，本書第七章詳細介紹的盈得值法就是常用的風(fēng)險監(jiān)控方法；另外本章介紹的一些力法也叮用于風(fēng)險監(jiān)控，如風(fēng)險檢查表、流

41、程圖、故障樹等，下面再介紹一些風(fēng)險監(jiān)控的方法：（1）風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)是指對于項目管理過程中司能出現(xiàn)的風(fēng)險，采取超前或頂先防范的管理方式，一旦在監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)有發(fā)生風(fēng)險事件的征兆，及時采取校止行動并發(fā)出預(yù)警信號，以最大限度地控制不利后果的發(fā)生因此，項日風(fēng)險管理的良好開端是建立 一個有效的須警系統(tǒng)，及時察覺計劃的偏離。( 2 ）風(fēng)險應(yīng)急計劃風(fēng)險應(yīng)急計劃是為控制實施過程中有可能出現(xiàn)或發(fā)生的特定情況提前制定完備的準(zhǔn)備計劃。應(yīng)急計劃包括風(fēng)險的描述，完成計劃的假設(shè)，風(fēng)險發(fā)生的可能性，風(fēng)險影響以及適當(dāng)而迅速的反應(yīng)等一個有效的應(yīng)急計劃往往把風(fēng)險事件看做是由某種“觸發(fā)器” ( Trigger ）引起的，

42、即項目中的風(fēng)險存在著某種因果關(guān)系應(yīng)急計劃的基本格式是：決定目的，分析判斷，設(shè)計“如果是怎么辦”情景，預(yù)測影響，制度控制及控制方法，獲得反饋。( 3 ）風(fēng)險跟蹤報告成功的風(fēng)險管理工作都要及時報告風(fēng)險監(jiān)控過程的結(jié)果。風(fēng)險報告要求，包括報告格式和提交頻率，一般應(yīng)作為制定風(fēng)險管理計劃的內(nèi)容同樣考慮并納人風(fēng)險管理計劃。編制和提交此類報告一般是項日管理的一項日常工作。為了看出技術(shù)、進度和費用方而有無影響項目目標(biāo)實現(xiàn)和里程碑要求滿足的障礙，可將這些報告納人項日管理審查( 4 ）因果分析圖因果分析圖簡稱因果圖，俗稱魚刺圖。因果分析圖是以結(jié)果作為特性，以原因作為因素，在它們之間用箭頭聯(lián)系表示因果關(guān)系。因果分析圖

43、是一種充分發(fā)動員工動腦筋，查原因，集思廣益的好辦法，也特別適合于工作小組中實行質(zhì)量的民主管理）當(dāng)出現(xiàn) 成本超支問題，未搞清楚原因日，可針一對問題發(fā)動大家尋找可能的原因，使侮個人都暢所欲言，把所有可能的原因都列出來使用因果分析圖進行分析的步驟是：確定需要分析的風(fēng)險事件的特征或結(jié)果；召開調(diào)查研究會，分析造成風(fēng)險的原因；按大小原因順序，用箭線逐層逐個標(biāo)記在圖 上；逐步分析找出關(guān)鍵性原因；反復(fù)討論、核對查實，確定關(guān)鍵性原因，采取相應(yīng)對策 9 . 3 項目的成本風(fēng)險管理 9 . 3 . 1 項目成本風(fēng)險來源工程的成本風(fēng)險因素錯綜復(fù)雜，可以從不同的角度對其進行分類為了便于進行成本風(fēng)險的分析和應(yīng)對，根據(jù)風(fēng)險

44、的來源對其進行分類，因為不同來源的風(fēng)險其應(yīng)對方法往往也不同，一般可將其分為以下兒類風(fēng)險：1 技術(shù)方面的來源技術(shù)方面的風(fēng)險來源大致可根據(jù)它們所處的階段將其分為勘察、設(shè)計、施工、運行這四個階段的技術(shù)性風(fēng)險來源，主要有地質(zhì)地基條件復(fù)雜、勘察不到位、規(guī)范引用不當(dāng)、設(shè)討一不合理、施下方案不完善、施 工技術(shù)不成熟、工藝設(shè)計流程不符合要求等。2 經(jīng)濟方面的來源這類風(fēng)險來源根據(jù)影響范圍可以分為兩類，一類是影響了整個社會經(jīng)濟人環(huán)境的風(fēng)險來源，如眼下的金融危機、通貨膨脹以及匯率、稅收的變動：另一類風(fēng)險來源的影響則僅限于建筑行業(yè)，如行業(yè)的景氣程度、國家基本建設(shè)投資總量的變化、建材和人工費的漲落以及一些僅限于建筑市場

45、的稅收及稅率變化。經(jīng)濟方面的來源這一方面的風(fēng)險來源對成本的影響具有兩面性，不利影響可能導(dǎo)致項目成本的增加，但有利的影響比如材料價格的卜跌可能節(jié)省定的項目成本、囚此建筑企、在考慮經(jīng)濟環(huán)境對成本的影響時要充分估計到雙方面的影響3 政治、政策力面的來源這方面的風(fēng)險不僅包括與建筑行業(yè)有關(guān)的法律、政策等發(fā)生變功而因此帶來的風(fēng)險，還包括國家發(fā)生政變，工發(fā)動罷 工清況給工程成本帶來的風(fēng)險。4 自然環(huán)境方面的來源自然環(huán)境方面的風(fēng)險來源是指建設(shè)項目實施期間可能碰上的氣候條件，以及所在地區(qū)客觀存在的地質(zhì)條件、現(xiàn)場條件等自然因索對項目造成的不確定性影響這些都可能造成項目成本不可預(yù)見的變動，甚至對整個項日的順利實現(xiàn)也

46、造成毀火性的影響主要存在的來源有：惡劣的氣候或氣象條件；在目前無法探明的地理情況；現(xiàn)場條件困難；火山、地震、山崩、泥百流等不可抗 力。5 人文方面的來源由于各地，尤其是國內(nèi)外風(fēng)俗習(xí)慣、文化背景的差異較大，承包商對程所在地的人文環(huán)境要有一個適應(yīng)期建設(shè)工程往往對當(dāng)?shù)氐纳鐣鞍≥^大，承包商從工程一開始就要注意處理好與當(dāng)?shù)厝嗣竦年P(guān)系，相互體涼，努力實現(xiàn)雙贏。由于建筑上程具有次性、上期長、技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險較大的特點，容易出現(xiàn)“三超”現(xiàn)象，因此需要對成本風(fēng)險進行有效的控制、成本風(fēng)險主要指項目實施期間影響項日的一些不確定因素，如政治、經(jīng)濟，自然環(huán)境等方面。9 . 3 . 2 項目成本風(fēng)險管理的原則在進行項目成

47、本風(fēng)險管理時，除 了要遵循風(fēng)險管理的一般原則以外，還需考慮到一些成本風(fēng)險管理中特有的原則( l ）責(zé)權(quán)相符( 2 ）合理設(shè)定質(zhì)量等級( 3 ）合理編制進度計劃項目的成本、質(zhì)量、工期二者是相互制約、相互影響的在同一項目中，者無法同時達到最優(yōu)，所以必須正確平衡這三個方面，使項目的整體效益達到最優(yōu)。9 . 4 建設(shè)項目全生命周期成本風(fēng)險管理隨著管理理論的發(fā)展，項目全壽命周期管理的觀念備受關(guān)注、傳統(tǒng)的項目管理中，可研單位、設(shè)計單位、施工單位之間的聯(lián)系較少，每個單位考慮問題的出發(fā)點往往局限于自已的專業(yè)角度，各個環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié)沒有一個統(tǒng)一的協(xié)調(diào)平臺，無法形成一個統(tǒng)一的成本風(fēng)險管理系統(tǒng)，因此應(yīng)對工程項目實

48、施全生命周期管理，將各個環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，實現(xiàn)工程的動態(tài)跟蹤即為建設(shè)一個滿足功能需求和經(jīng)濟上可行的項目，對其從下程前期策劃、到招投標(biāo)、簽合同、施工、試運、投人運營，直至項目報廢對收的全壽命個過程進行管理和控制在進行全壽命周期的成本風(fēng)險管理時，不可將這幾個階段割裂開來分別考慮，應(yīng)將他們作為一個整體進行綜合考慮，相與協(xié)調(diào)，最終達到成本風(fēng)險控制的目的全過程的成本風(fēng)險管理應(yīng)同時堅持全而控制原則個面控制原則就是在成本控制過程中，要求全員參與，對項日成本發(fā)生的整個周期進行科學(xué)合理的安排，包括全員、全過程、全項目的控制，也叫“一全”控制在全壽命周期中，成本的風(fēng)險管理要標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和科學(xué)化。在下面敘述的所有過程中，都應(yīng)合理運用上文提到的一此風(fēng)險管理手段，以加強成本風(fēng)險管理的可靠睦和有效