高級(jí)物流員模擬試題

1、當(dāng)前文檔修改密碼：8362839高級(jí)物流員模擬題一、單項(xiàng)選擇題1. 不規(guī)則需求狀況下，營(yíng)銷治理的任務(wù)是（ B ）。A、改變市場(chǎng)營(yíng)銷 B、協(xié)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷C、刺激市場(chǎng)營(yíng)銷 D、開發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷2. 企業(yè)物流治理作為企業(yè)治理的一個(gè)組成部分，通過使物流功能達(dá)到最佳組合，在保證物流服務(wù)水平的前提下實(shí)現(xiàn)（ B ），這是現(xiàn)代企業(yè)物流治理的全然任務(wù)所在。A、物流效益的最大化 B、物流成本的最低化C、企業(yè)利潤(rùn)最大化 D、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)3. 科特勒認(rèn)為，營(yíng)銷治理的實(shí)質(zhì)是需求治理，即調(diào)節(jié)需求使之與企業(yè)供給相適應(yīng)。這一觀點(diǎn)以（ B ）為前提。A、假定買方是營(yíng)銷者 B、假定賣方是營(yíng)銷者C、假定買賣雙方互為營(yíng)銷者 D、假定需求大

2、于供給4. 制造商在某一地區(qū)通過最合適的幾家中間商銷售其產(chǎn)品，這種分銷策略是（ B ）。A、密集分銷 B、選擇分銷C、獨(dú)家分銷 D、區(qū)域分銷5. 關(guān)于“物流”有多種定義，比如：“物流是物質(zhì)資料從供給者向需要者的物理性移動(dòng)，是制造時(shí)刻性、場(chǎng)所性價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)?！庇秩纾拔锪魇枪?yīng)鏈運(yùn)作中，以滿足客戶要求為目的，對(duì)物資、服務(wù)和相關(guān)信息在產(chǎn)出地和銷售地之間實(shí)現(xiàn)高效率和低成本的正向和反向的流淌和儲(chǔ)存所進(jìn)行的打算、執(zhí)行和操縱的過程?！边@兩種定義的區(qū)不在于（ A ）。A、包含的要素不同 B、目標(biāo)不同C、觀看視角不同 D、依據(jù)的理論不同（GB/T18354-2001的物流定義：物流是指物品從供應(yīng)地向同意地的

3、實(shí)體流淌過程，依照實(shí)際需要，將運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等差不多功能有機(jī)結(jié)合，形成完整的供應(yīng)鏈，為用戶提供多功能、一體化的綜合性服務(wù)。）6. 從原則上講，物流治理和作業(yè)必須以（ D ）為導(dǎo)向。A、效率 B、利潤(rùn)C(jī)、效果 D、顧客7. 在實(shí)施物流與商流分離策略時(shí)，分工協(xié)作的差不多準(zhǔn)則是（ D ）。A、商流必須服從物流 B、商流和物流要合理配置C、有利于實(shí)現(xiàn)物流功能 D、物流必須服從商流8. 為提高物流活動(dòng)效率，在物流運(yùn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)要考慮（ D ）A、盡量減少中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù) B、盡量采取混合結(jié)構(gòu)C、盡量采取直送結(jié)構(gòu) D、空間和時(shí)刻因素的相互作用9. 對(duì)（ B ）的成功打算和調(diào)

4、度要緊依靠于對(duì)關(guān)鍵性內(nèi)部能力或瓶頸的合理安排。A、“V”字型供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) B、“A”字型供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)C、“T”字型供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) D、“M”字型供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)10. 在物料治理中，物料的需求具有不同的性質(zhì)，其中（ C ）是指那些不確定的、隨機(jī)性的、企業(yè)自身不能操縱的需求。A、從屬需求 B、相關(guān)需求C、獨(dú)立需求 D、互補(bǔ)需求11. （ C ）的關(guān)鍵確實(shí)是合理確定客戶訂單分離點(diǎn)。A、物流延遲策略 B、完全延遲策略C、生產(chǎn)延遲策略 D、模塊化生產(chǎn)12. 物料需求打算（MRP）和配送需求打算（DRP）的全然差異在于（ A ）。A、面臨的需求性質(zhì)不同 B、差不多原理不同C、所運(yùn)用的技術(shù)手段不同 D、服務(wù)對(duì)象不同13

5、. 快速反應(yīng)（QR）是美國(guó)紡織服裝業(yè)進(jìn)展起來的一種整體業(yè)務(wù)方法，其方法是運(yùn)用（ A ）。A、實(shí)時(shí)銷售系統(tǒng) B、JIT生產(chǎn)方式原理C、MRP的原理 D、DRP的原理14. 從對(duì)市場(chǎng)的反映方式上看，企業(yè)整體運(yùn)作系統(tǒng)能夠分為供給推進(jìn)模式和需求拉動(dòng)模式，相關(guān)于物流治理（ D ）。A、供給推進(jìn)模式比需求拉動(dòng)模式更適用B、需求拉動(dòng)模式比供給推進(jìn)模式更適用C、為保證實(shí)現(xiàn)物流治理目標(biāo)，應(yīng)堅(jiān)持統(tǒng)一的模式D、兩種模式能夠同時(shí)采納15. 在生產(chǎn)單位內(nèi)集中了為制造某種產(chǎn)品所需要的不同類型的生產(chǎn)設(shè)備和不同工種的工人，對(duì)其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品進(jìn)行不同工藝方法的加工，每一個(gè)生產(chǎn)單位差不多上能獨(dú)立完成該種產(chǎn)品的全部或大部分工藝過程，

6、這種組織方式是（ B ）。A、工藝專業(yè)化 B、對(duì)象專業(yè)化C、定制生產(chǎn) D、成批生產(chǎn)16. （ D ）的特點(diǎn)是生產(chǎn)出的產(chǎn)品和使用的設(shè)備、工藝流程差不多上固定且標(biāo)準(zhǔn)化的，工序之間幾乎沒有在制品儲(chǔ)存。A、離散型生產(chǎn)物流 B、項(xiàng)目型生產(chǎn)物流C、工序間物流 D、連續(xù)型生產(chǎn)物流17. 從本質(zhì)上看，ERP仍然是以MRP為核心，但在功能和技術(shù)上卻超越了傳統(tǒng)的MRP,它以（ A ）為驅(qū)動(dòng)。A、顧客 B、物流C、生產(chǎn)資源 D、信息18. 實(shí)施供應(yīng)商治理用戶庫(kù)存（VMI）的技術(shù)手段是（ D ）。A、打破各自為政的庫(kù)存治理模式 B、在用戶和供應(yīng)商之間建立合作性策略C、使供需雙方能共享利益和消除白費(fèi) D、有效執(zhí)行連續(xù)補(bǔ)

7、給程序19. 在物流作業(yè)成本分析中，（ B ）是物流作業(yè)成本分配的歸屬。A、物流資源動(dòng)因 B、成本對(duì)象C、物流作業(yè)動(dòng)因 D、物流作業(yè)過程20. 在大規(guī)模定制生產(chǎn)中，在采?。?A ）模式的情況下客戶訂單分離點(diǎn)越是向生產(chǎn)過程的下游移動(dòng)。A、面向訂單設(shè)計(jì) B、面向訂單制造C、面向訂單裝配 D、面向客戶的信息反饋二、多項(xiàng)選擇題1. 市場(chǎng)細(xì)分的客觀基礎(chǔ)是（ ABC ）。A、需求的差異性 B、需求的相似性 C、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) D、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力E、生產(chǎn)技術(shù)水平 E、目標(biāo)市場(chǎng)2. 以市場(chǎng)營(yíng)銷觀念來理解產(chǎn)品，核心產(chǎn)品包括哪些要素（AC ）。A、消費(fèi)者的體驗(yàn) B、產(chǎn)品包裝 C、產(chǎn)品功能 D、產(chǎn)品品質(zhì)E、產(chǎn)品品牌 F、產(chǎn)

8、品質(zhì)量保證3. 實(shí)現(xiàn)物流功能和目標(biāo)的前提包括（ ACD ）A、理解組織的真實(shí)使命 B、分析物流作業(yè)各環(huán)節(jié)的活動(dòng)C、為物流治理制定市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)向的目標(biāo) D、設(shè)計(jì)價(jià)值交付體系E、物流成本 F、定價(jià)策略4. 供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)手段包括（CDEF ），對(duì)每個(gè)驅(qū)動(dòng)手段必須進(jìn)行選擇。A、利潤(rùn) B、價(jià)格 C、庫(kù)存 D、運(yùn)輸 E、設(shè)施 F、信息5. 在以核心企業(yè)作為產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)者的結(jié)構(gòu)條件下，供應(yīng)鏈治理要緊集中在（A ）A、對(duì)經(jīng)銷商、用戶的選擇、信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、需求預(yù)測(cè)打算與治理、分銷渠道治理、用戶治理與服務(wù)等方面B、供應(yīng)商的選擇、信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)打算、生產(chǎn)作業(yè)打算、跟蹤操縱、庫(kù)存治理、供應(yīng)商與采購(gòu)治理等方面C

9、、協(xié)調(diào)好產(chǎn)、供、銷的關(guān)系，信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)，打算、操縱、支持治理，物流治理，信息流治理等方面D、對(duì)中小經(jīng)銷企業(yè)與大的供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)、信息交換和對(duì)中小經(jīng)銷企業(yè)的操縱等方面6. 從傳統(tǒng)的治理模式向市場(chǎng)營(yíng)銷整合供應(yīng)鏈治理模式，理論上要通過（ ABCDE ）。A、基礎(chǔ)分析 B、職能集成 C、內(nèi)部供應(yīng)鏈整合D、外部供應(yīng)鏈整合 E、營(yíng)銷整合聯(lián)盟7. 物流規(guī)劃過程中的首要問題確實(shí)是搞清對(duì)規(guī)劃形成的限制因素，以下哪些能夠歸為限制因素。（ AEFGH ）A、客戶服務(wù) B、設(shè)施選址戰(zhàn)略 C、庫(kù)存戰(zhàn)略 D、運(yùn)輸戰(zhàn)略 E、需求 F、產(chǎn)品特性 G、物流成本 H、定價(jià)策略8. 物流服務(wù)質(zhì)量是指物流服務(wù)固有的特性滿足物流客

10、戶和其它相關(guān)要求的服務(wù)，其中（AF ）相關(guān)于客戶來講在性質(zhì)上是不同的。A、物流技術(shù)質(zhì)量 B、運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量 C、配送服務(wù)質(zhì)量D、保管服務(wù)質(zhì)量 E、庫(kù)存服務(wù)質(zhì)量 F、物流功能質(zhì)量9.在供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)中，反映供應(yīng)鏈可靠性的指標(biāo)包括（BDF ）A.供應(yīng)鏈反應(yīng)時(shí)刻長(zhǎng)度 B.訂單完成提早期 C.上游企業(yè)生產(chǎn)柔性D.訂單完成率 E.供應(yīng)鏈治理成本 F.訂單履行完備率 G.成本收益率H.供應(yīng)率庫(kù)存總時(shí)數(shù)10. 高效客戶反應(yīng)系統(tǒng)（ECR）是供應(yīng)鏈物流的一種形式，其治理策略組成包括（ ACEG ）。A、高效率備貨 B、高效率生產(chǎn)治理 C、高效率補(bǔ)充庫(kù)存D、高效率的市場(chǎng)調(diào)查 E、高效率促銷 F、高效率的售后服務(wù)G、

11、高效率引進(jìn)商品11. 按成組工藝形式組織生產(chǎn)物流的要緊優(yōu)點(diǎn)是（ BCEF ）。A、減少運(yùn)輸次數(shù) B、簡(jiǎn)化零件的加工流程 C、減少物流迂回路線D、縮短運(yùn)輸路線 E、在滿足品種變化的基礎(chǔ)上有一定的批量生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)F、具有柔性和適應(yīng)性 G、在制品少且生產(chǎn)周期短12. 物流服務(wù)能夠認(rèn)為是通過物流活動(dòng)向顧客提供及時(shí)而又準(zhǔn)確的產(chǎn)品遞送服務(wù)，并促進(jìn)企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。因此，物流服務(wù)的顧客包括（ABCDE ）A、企業(yè)內(nèi)部職員 B、企業(yè)內(nèi)部組織和部門 C、消費(fèi)者D、批發(fā)商 E、零售商 F、物流功能質(zhì)量13. 在現(xiàn)代生產(chǎn)作業(yè)和物流治理中，使備貨生產(chǎn)方式與訂貨生產(chǎn)方式的界限越來越不明顯的關(guān)鍵是（ ABCD ）。

12、A、縮短生產(chǎn)周期 B、提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化 C、提高零部件的通用化D、提高制造系統(tǒng)的柔性 E、利用大量流水生產(chǎn)線的優(yōu)勢(shì) F、減少單件小批量生產(chǎn)的成本14. 理貨是配送中心的一項(xiàng)重要作業(yè)內(nèi)容，也是配送區(qū)不于一般送貨的重要標(biāo)志，理貨包括（ ADE ）等項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)。A、物資分揀 B、預(yù)備物資 C、制定配送打算D、包裝 E、配貨 F、流通加工15. 按照邁克爾。波特提出的價(jià)值鏈概念，企業(yè)價(jià)值活動(dòng)分為差不多活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類，其中（ ACDF ）屬于差不多活動(dòng)。A、進(jìn)貨后勤 B、技術(shù)開發(fā) C、生產(chǎn)作業(yè)D、發(fā)貨后勤 E、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 F、市場(chǎng)銷售三、推斷題1. 商流與物流運(yùn)作分離的作用在于增加專業(yè)化的機(jī)會(huì)

13、。（ ）2. 物流戰(zhàn)略定位的要點(diǎn)是以分工和作業(yè)化協(xié)作為要緊動(dòng)身點(diǎn)，確定打算期內(nèi)物流治理所應(yīng)達(dá)到的水準(zhǔn)，分析那個(gè)水準(zhǔn)是否切實(shí)可行，并提出充分的依據(jù)。（ ）3. “效益背反”是物流治理中專門普遍的現(xiàn)象，這一現(xiàn)象與物流治理目標(biāo)相矛盾。（ ）4. 區(qū)域物流平臺(tái)是企業(yè)物流治理過程中需要合理操縱的方面（ ）5. 依照準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）方式的思想，制造系統(tǒng)中要從零件到組裝再到總裝的方向制定準(zhǔn)時(shí)的物流打算（ ）6. 制造資源打算（MRP）與物料需求打算（MRP）的不同之處在于操縱對(duì)象不同（ ）7. 物流打算與運(yùn)作往往貫穿于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的各種職能之中，因此，關(guān)于企業(yè)物流治理來講，矩陣型組織結(jié)構(gòu)比職能型組織結(jié)構(gòu)更

14、為先進(jìn)。（ ）8. 戰(zhàn)略成本治理范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部，還超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織的成本治理（ ）9. 一個(gè)以流程為中心的企業(yè)和一個(gè)傳統(tǒng)的以職能為中心的企業(yè)的全然區(qū)不是企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程不同。（ ）10. 流程再造和設(shè)計(jì)的具體工作是盡一切可能減省流程中非增值活動(dòng)以及調(diào)整流程的核心增值活動(dòng)，其差不多原則確實(shí)是清除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化。其中，自動(dòng)化關(guān)于任何流程的有效治理與操縱差不多上必須的（ ）。四、簡(jiǎn)述題1. 簡(jiǎn)述物流規(guī)劃的差不多約束因素。答：（1）需求。不僅需求的水平極大地阻礙著物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模，而且需求的地理分布也決定著物流網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)、層次。（2）客戶服務(wù)?？蛻舴?wù)包括庫(kù)存可得率、送貨速度、訂單履行的速

15、度和準(zhǔn)確性等等。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力、市場(chǎng)環(huán)境的變化，原來確定的客戶服務(wù)目標(biāo)的前提和依據(jù)就會(huì)發(fā)生變化，物流服務(wù)水平就要符合新的打算前提，這時(shí)企業(yè)通常就需要重新制定物流戰(zhàn)略。（3）產(chǎn)品特征。物流成本受產(chǎn)品的特征阻礙專門大，產(chǎn)品的重量、數(shù)量、體積、價(jià)值和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等特征發(fā)生較大的變化時(shí)，重新規(guī)劃物流系統(tǒng)就可能是必須的。（4）物流成本。企業(yè)實(shí)物供給、分銷過程中產(chǎn)生的成本往往決定著物流系統(tǒng)重新規(guī)劃的頻率。（5）定價(jià)策略。定價(jià)政策決定了買方/賣方是否承擔(dān)某些物流活動(dòng)的責(zé)任，也阻礙著商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移和分銷渠道內(nèi)運(yùn)輸責(zé)任的劃分2、簡(jiǎn)述物流作業(yè)成本治理含義及過程.答：物流作業(yè)成本治理是通過作業(yè)治理對(duì)所有作業(yè)進(jìn)行動(dòng)

16、態(tài)反映，自始至終追蹤現(xiàn)金流入與流出的全過程。一方面通過物流成本核算系統(tǒng)把資源的消耗和作業(yè)聯(lián)系起來，進(jìn)而把作業(yè)和產(chǎn)品聯(lián)系起來；另一方面，把物流內(nèi)部一系列作業(yè)提供給客戶的價(jià)值和企業(yè)的收入聯(lián)系起來。物流作業(yè)成本治理作為一個(gè)明細(xì)的信息系統(tǒng)，通過對(duì)作業(yè)追蹤，進(jìn)行動(dòng)態(tài)反映，能夠?yàn)橹荚诟倪M(jìn)物流作業(yè)活動(dòng)而進(jìn)行的作業(yè)治理提供所需的信息。 物流作業(yè)成本操縱以物流作業(yè)成本分析作為要緊的信息來源，其要緊過程是：（1）確認(rèn)作業(yè)的增值性，是指辨不作業(yè)是增值作業(yè)依舊增值作業(yè)，增值作業(yè)是那些為企業(yè)帶來利潤(rùn)的作業(yè)，它們是企業(yè)成功的關(guān)鍵。（2）作業(yè)重構(gòu)，是從作業(yè)層次上重新設(shè)計(jì)組織的各項(xiàng)工作，由于作業(yè)是組織的各個(gè)差不多活動(dòng)，因此重

17、構(gòu)作業(yè)，也即重構(gòu)了組織，重構(gòu)了物流系統(tǒng)。（3）作業(yè)重構(gòu)后，企業(yè)建立起了一個(gè)強(qiáng)化增值作業(yè)的“該是如何”的模型，然而一個(gè)增值作業(yè)本身并不意味著它就能高效率地工作并產(chǎn)生高效益，因此，還須對(duì)增值作業(yè)進(jìn)行改進(jìn)和完善，以最先進(jìn)的物流系統(tǒng)為基準(zhǔn)，爭(zhēng)取達(dá)到或超過它。（4）績(jī)效評(píng)估，要緊目的確實(shí)是使物流作業(yè)不斷地改進(jìn)，要想使物流作業(yè)持續(xù)不斷地改進(jìn)，就必須不斷地衡量增值作業(yè)和那些使物流成本增加的關(guān)鍵因素，監(jiān)測(cè)作業(yè)的完成，衡量作業(yè)的效果。3、理解國(guó)際班輪運(yùn)輸?shù)呢涍\(yùn)單證流程。P4074、掌握國(guó)際集裝箱物資運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)、形態(tài)和交接方式。P4145、試述物流增值服務(wù)的差不多內(nèi)容和形式。答：（1）增加便利性服務(wù)。如門到門的一

18、條龍服務(wù)，提供完備的作業(yè)提示，自動(dòng)訂貨，傳遞信息，省力化設(shè)計(jì)等等。（2）加快反應(yīng)速度的服務(wù)。如應(yīng)用電子商務(wù)系統(tǒng)，重新設(shè)計(jì)流通渠道，減少物流環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化物流過程。（3）降低成本的服務(wù)。通過利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和范圍經(jīng)濟(jì)性，實(shí)現(xiàn)大范圍、多品種、綜合性運(yùn)輸作業(yè)，降低單位物流成本。（4）延伸服務(wù)。如將供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)，包括調(diào)查預(yù)測(cè)、采購(gòu)及訂單處理、物流方案規(guī)劃、庫(kù)存操縱等有效集成在一起。6、試述物流活動(dòng)制造空間效用的過程和形式答：空間效用指的是“物”從供給者到需求者之間有一段空間差。供給者和需求者之間往往處于不同的場(chǎng)所，由于改變“物” 的不同步場(chǎng)所存在位置，制造的價(jià)值稱做空間效用。物流制造空間效用是由現(xiàn)代社會(huì)產(chǎn)業(yè)

19、結(jié)構(gòu)、社會(huì)分工所決定的，要緊緣故是供給和需求之間的空間差，商品在不同地理位置有不同的價(jià)值，通過物流將商品由低價(jià)值區(qū)轉(zhuǎn)到高價(jià)值區(qū)，便可獲得空間效用。有以下幾種具體形式：（1）從集中生產(chǎn)場(chǎng)所流人分散需求場(chǎng)所制造空間效用?，F(xiàn)代化大生產(chǎn)的特點(diǎn)之一，往往是通過集中的、大規(guī)模的生產(chǎn)以提高生產(chǎn)效率，降低成本。在一個(gè)小范圍集中生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠復(fù)蓋大面積的需求地區(qū)，有時(shí)甚至可復(fù)蓋一個(gè)國(guó)家乃至若干國(guó)家。通過物流將產(chǎn)品從集中生產(chǎn)的低價(jià)位區(qū)轉(zhuǎn)移到分散于各處的高價(jià)位區(qū)有時(shí)能夠獲得專門高的利益。（2）從分散生產(chǎn)場(chǎng)所流入集中需求場(chǎng)所制造空間效用。假如物品是分散生產(chǎn)出來的，而一個(gè)大都市的需求卻相對(duì)大規(guī)模集中，這也形成了分散生產(chǎn)

20、和集中需求，物流便依此取得了空間效用。（3）在低價(jià)值地生產(chǎn)流入高價(jià)值地需求制造空間效用?，F(xiàn)代社會(huì)中供應(yīng)與需求的空間差彼彼皆是，十分普遍，除了大生產(chǎn)所決定之外，有許多是自然地理和社會(huì)進(jìn)展因素決定的，復(fù)雜交錯(cuò)的供給與需求的空間差差不多上靠物流來彌合的，物流也從中取得了利益。（4）在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中，國(guó)際分工和全球供應(yīng)鏈的構(gòu)筑，一個(gè)差不多選擇是在成本最低的地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)，通過有效的物流系統(tǒng)和全球供應(yīng)鏈，在價(jià)值最高的地區(qū)銷售，信息技術(shù)和現(xiàn)代物流技術(shù)為此制造了條件，使物流得以制造空間效用。7、簡(jiǎn)要講明集裝化的條件。答：（1）通用化。集裝化要與物流全過程的設(shè)備與工藝相適應(yīng)，不同形式的集裝化方法之間、同一種

21、集裝化方法的不同規(guī)格的集裝工具之間相協(xié)調(diào)，以便在物流全過程中暢通。（2）標(biāo)準(zhǔn)化。從集裝化術(shù)語的使用，集裝工具的外形和重量，集裝工具材料、性能、試驗(yàn)方法，裝卸搬運(yùn)加固規(guī)范，以及編號(hào)標(biāo)志，都必須標(biāo)準(zhǔn)化，體現(xiàn)為國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，以便進(jìn)行全社會(huì)和國(guó)際間流通和交換。（3）系統(tǒng)化。集裝化不單純是指集裝工具，還包括成套物流設(shè)施、設(shè)備、工藝和治理的總和，是一個(gè)聯(lián)系生產(chǎn)、流通、消費(fèi)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。通過集裝化手段，使物流實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和批量化，從而使物流活動(dòng)實(shí)現(xiàn)社會(huì)化、機(jī)械化、自動(dòng)化，并降低物流成本。五、綜合分析、計(jì)算和案例題題目1 B汽車銷售公司是一家汽車分銷商，要緊從事批發(fā)業(yè)務(wù)，向方圓300公里以內(nèi)的8個(gè)零售點(diǎn)提供

22、貨源。公司要緊經(jīng)銷工程用專用汽車，共5種車型，每種車型的價(jià)格及去年銷售實(shí)績(jī)?nèi)缦卤硭荆很囆虯BCDE單價(jià)（萬元）1822324550去年銷售實(shí)績(jī)1月043202月3910423月516241844月529452535月329724246月430362127月316251218月21018829月2121910110月26429211月4141711412月3290163 B公司每次采購(gòu)訂貨是通過電子數(shù)據(jù)交換渠道進(jìn)行的，每次訂貨費(fèi)用包括通信費(fèi)、手續(xù)費(fèi)等1600元，訂貨周期(從訂貨到收貨)約30天。給零售點(diǎn)發(fā)貨，從收到訂單至到達(dá)零售點(diǎn)處只需要4天。每種汽車的成本是售價(jià)的70，每輛車月庫(kù)存費(fèi)用大約是

23、進(jìn)貨成本的05。B公司對(duì)今年專用汽車市場(chǎng)的前景看好，依照銷售部門的預(yù)測(cè)，今年的銷量有可能比去年增加20，B公司不想失去銷售時(shí)機(jī)。請(qǐng)依照以上情況進(jìn)行計(jì)算分析，為B公司制定一份今年的庫(kù)存操縱打算。(差不多要求；講明分析方法，列出計(jì)算過程和打算結(jié)果。)答：（1）運(yùn)用定量訂貨方法分不確定每種汽車的經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量，作為庫(kù)存操縱的參照。（2）分不計(jì)算每種車型的去年銷售總量。A型車：36輛、 B型車：204輛、 C型車：311輛D型車：178輛、 E型車：28輛。（3）按銷售預(yù)測(cè)數(shù)量，分不計(jì)算每種車型的經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量。題目2 奧康集團(tuán)創(chuàng)建于1988年， 是一家從3萬元起家，進(jìn)展至擁有6億多資產(chǎn)，年銷售額達(dá)到10

24、.7億元的民營(yíng)企業(yè)，奧康是浙江省重點(diǎn)骨干企業(yè)、中國(guó)百?gòu)?qiáng)民營(yíng)企業(yè)，該公司產(chǎn)品獲得首批免檢稱號(hào)，并連續(xù)三屆蟬聯(lián)中國(guó)真皮鞋王稱號(hào)。奧康擁有三大針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)的品牌：奧康、康龍和漂亮佳人。2002年據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，奧康皮鞋市場(chǎng)占有率位居全國(guó)第二位。 1998年往常奧康差不多是沿用“以產(chǎn)定銷”模式，總部生產(chǎn)部門生產(chǎn)什么，營(yíng)銷部門就推銷什么，代理商就賣什么。這一套業(yè)務(wù)模式在奧康的進(jìn)展過程中起過比較重要的作用，因?yàn)槿绱俗?，總部的“主?dòng)權(quán)”比較大，但在運(yùn)做的過程中，矛盾也逐步暴露了出來：由于總部信息的片面性，形成了公司總部“以我為主”、“自己講了算”，最后導(dǎo)致與市場(chǎng)需求的脫離，特不是導(dǎo)致了庫(kù)存的加大，利潤(rùn)的

25、降低。 1999年，奧康實(shí)行生產(chǎn)、營(yíng)銷兩分離，全面導(dǎo)入訂單制，即生產(chǎn)部門生產(chǎn)什么，不是生產(chǎn)部門講了算，而是營(yíng)銷部門講了算，而營(yíng)銷部門依照市場(chǎng)的信息，分公司的需求、代理商的訂單進(jìn)行信息整合，最后形成需求，向生產(chǎn)部門下訂單，也叫以銷定產(chǎn)。這種訂單制的實(shí)施，實(shí)質(zhì)上確實(shí)是把生產(chǎn)部門變成營(yíng)銷部門的“加工廠家”。如此，奧康的訂單制、以客戶為中心的業(yè)務(wù)運(yùn)做模式得以慢慢形成。在整體思路以訂單制為中心的模式中，奧康還通過對(duì)其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行改造，使得整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行有了保障。 奧康現(xiàn)在除了在臺(tái)灣、香港、澳門三地沒有營(yíng)銷機(jī)構(gòu)外，在全國(guó)31個(gè)省、直轄市、自治區(qū)都擁有了自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，106個(gè)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，2800多家連鎖

26、專賣店，1000多家店中店，并在意大利的米蘭成立了境外分公司，在西班牙的馬德里設(shè)立了辦事處。強(qiáng)大的終端網(wǎng)絡(luò)，促使奧康產(chǎn)品“能流”、“速流”。奧康公司的目標(biāo)是，奧康出廠產(chǎn)品三天內(nèi)就能夠通過專賣店及轉(zhuǎn)柜出現(xiàn)在消費(fèi)者面前，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷工作的第一步：“買得到”對(duì)皮鞋行業(yè)而言，許多是季節(jié)性的產(chǎn)品，關(guān)于這種類型的產(chǎn)品，確實(shí)是比時(shí)刻，比速度。奧康公司看到，關(guān)于一些暢銷的產(chǎn)品，假如能搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)星期上貨、一個(gè)月出貨就搶先占據(jù)了市場(chǎng)，關(guān)于市場(chǎng)治理的終極目的也在于此，假如產(chǎn)品慢于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步，就會(huì)形成積壓。在一定意義上講，市場(chǎng)的治理講到底是對(duì)庫(kù)存 的治理。奧康公司傳統(tǒng)的庫(kù)存治理要緊通過手工做帳與每月盤點(diǎn)的方式來實(shí)

27、現(xiàn)，這種方法在企業(yè)處于中小規(guī)模時(shí)期還能適應(yīng)，然而企業(yè)進(jìn)展到一定時(shí)期后，特不是面隊(duì)市場(chǎng)快速變化、皮鞋季節(jié)分化日益明顯的態(tài)勢(shì)，不能及時(shí)清晰地對(duì)庫(kù)存結(jié)構(gòu)及數(shù)量作出準(zhǔn)確的反映，就回在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)特不被動(dòng)的局面。有時(shí)，庫(kù)存處于警戒線后，必須在一月后通過全國(guó)大盤點(diǎn)后才能夠得知，而這時(shí)，當(dāng)想要進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候差不多晚了。為此，奧康與中國(guó)對(duì)答的軟件商之一用友公司合作，著手建立全國(guó)營(yíng)銷的分銷系統(tǒng)，對(duì)每個(gè)分公司、辦事處分配電腦，并與總部電腦進(jìn)行連接，使各網(wǎng)點(diǎn)與總部進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，最后達(dá)到信息快速共享的目的。如此，總部與分公司、分公司與終端網(wǎng)點(diǎn)的信息溝通、反饋及處理就全部在電腦上操作完成。形成一個(gè)快速的信息反應(yīng)鏈，每個(gè)

28、銷售分公司的銷售網(wǎng)點(diǎn)每天的銷售情況就一目了然。不管到奧康全國(guó)任何一個(gè)分公司、辦事處的任何一臺(tái)電腦上，都能夠了解到公司產(chǎn)品的庫(kù)存總數(shù)、當(dāng)天銷售、累計(jì)銷售、某一類型產(chǎn)品的數(shù)量及尺碼，總部對(duì)一些暢銷品種就能立即作出反應(yīng)，打好時(shí)刻戰(zhàn)，產(chǎn)品的南貨北調(diào)迅速完成，促進(jìn)了總部的決策活動(dòng)和全國(guó)市場(chǎng)整體把握，把全國(guó)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)降低，提高整體的經(jīng)濟(jì)效益。在奧康的內(nèi)部有一種共識(shí)：在金鈔票貪污、物品貪污、信息貪污中，最可怕的是信息貪污。為此，奧康總部專門設(shè)立了一個(gè)由20多人組成的信息部門，負(fù)責(zé)收集分析全國(guó)的市場(chǎng)信息，為公司的生產(chǎn)、營(yíng)銷、開發(fā)提供依據(jù)。同時(shí)，每個(gè)分公司、每個(gè)專賣店也落實(shí)專人負(fù)責(zé)信息工作，并與總部進(jìn)行對(duì)接。信息

29、人員依據(jù)工作分工，每天收集來自全國(guó)各分公司、辦事處、一線的信息；在全國(guó)收集不同季節(jié)、不同類型的產(chǎn)品信息，為公司的市場(chǎng)規(guī)劃提供依據(jù)?？偛縿t每天利用晨會(huì)對(duì)信息進(jìn)行篩選、分析并分流后，交由相關(guān)部門處理、并對(duì)前一天的信息結(jié)果進(jìn)行反饋。公司還通過每天的信息匯總、每周的信息匯總、每月兩期的營(yíng)銷快訊、E-MAIL等載體將信息落實(shí)傳達(dá)到相關(guān)人員，為他們的工作提供依據(jù)。每天全國(guó)每個(gè)專賣店、商場(chǎng)專柜都將丹田的銷售情況經(jīng)由一定的渠道層級(jí)反饋到總部。為此，總部每天都能及時(shí)而有準(zhǔn)確的了解到當(dāng)天的產(chǎn)品銷售情況，從而對(duì)市場(chǎng)作出迅速而又準(zhǔn)確的反應(yīng)。依照以上情況回答下列問題1、結(jié)合奧康公司所處行業(yè)的特點(diǎn)，針對(duì)奧康公司的“訂單制

30、”營(yíng)銷系統(tǒng)和目標(biāo)，提出兩種物流運(yùn)做方案，講明物流運(yùn)做方案的具體內(nèi)容和依照。（3分）2、如何理解“市場(chǎng)的治理講到底是對(duì)庫(kù)存的治理”（3分）3、分析講明奧康公司信息系統(tǒng)的運(yùn)行對(duì)其物流治理的阻礙。（2分）答：1、這一問題沒有惟一的標(biāo)準(zhǔn)答案。答題要明確以下方面的內(nèi)容：（1）講明設(shè)計(jì)物流運(yùn)作方案的前提，包括奧康公司所在行業(yè)及奧康公司營(yíng)銷系統(tǒng)的特點(diǎn)。（2）應(yīng)提出兩種的不同的物流運(yùn)作方案。（3）講明各種方案的主導(dǎo)思想、原則和目標(biāo)。（4）講明各種方案實(shí)施的手段。（5）講明各種方案實(shí)施需要具備的條件。2、（1）應(yīng)當(dāng)將庫(kù)存看成是一項(xiàng)投資，庫(kù)存在企業(yè)資產(chǎn)中占據(jù)重要的位置，許多企業(yè)的庫(kù)存達(dá)到總資產(chǎn)的50%以上，減少庫(kù)

31、存投資，就能夠節(jié)約儲(chǔ)存成本。（2）一反面，庫(kù)存的規(guī)模和結(jié)構(gòu)從全然上是由于市場(chǎng)性質(zhì)和交易效率決定的，另一方面，對(duì)庫(kù)存的投資風(fēng)險(xiǎn)最終體現(xiàn)為市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。由于存貨所占用的資金是企業(yè)作業(yè)最大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，在保證市場(chǎng)效率的前提下提高資金利用率，意味著庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)得以降低。（3）庫(kù)存的重要作用確實(shí)是滿足市場(chǎng)需求的數(shù)量和結(jié)構(gòu)，通過利用生產(chǎn)和銷售過程中的經(jīng)濟(jì)規(guī)模來減少成本。庫(kù)存對(duì)支持企業(yè)市場(chǎng)策略也起著重要作用，假如市場(chǎng)策略要求專門高的響應(yīng)水平，那么能夠通過定位大量庫(kù)存靠近用戶來取得這種響應(yīng)。相反，也能夠利用庫(kù)存使自己變得更有效率，庫(kù)存決策確實(shí)是要在增加庫(kù)存獲得市場(chǎng)響應(yīng)和減少庫(kù)存獲得效率之間作出選擇，利用庫(kù)存作為驅(qū)動(dòng)來取

32、得市場(chǎng)營(yíng)銷策略要求響應(yīng)和效率水平。3、物流信息的質(zhì)量和及時(shí)性是物流作業(yè)的關(guān)鍵因素。（1）在公司整個(gè)業(yè)務(wù)過程中，物流活動(dòng)被分解為若干個(gè)時(shí)期和環(huán)節(jié)來進(jìn)行，假如沒有信息技術(shù)的支持，物流信息本身也被分散在不同的環(huán)節(jié)和不同的職能部門之中，在如此的條件下，物流活動(dòng)的運(yùn)行方式實(shí)際上是一種被動(dòng)的方式。（2）奧康公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定了要圍繞著市場(chǎng)的信息來組織自己的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這就要求物流活動(dòng)從一個(gè)被動(dòng)的載體轉(zhuǎn)化為一個(gè)主動(dòng)的載體，要依照市場(chǎng)的物流信息來合理的安排庫(kù)存，來合理的調(diào)配資源，來保證市場(chǎng)的供應(yīng)。（3）應(yīng)用信息技術(shù)以后，由于有了完全的信息，以及信息的透明和共享以后，過去的物流活動(dòng)從一個(gè)局部的環(huán)節(jié)變成了整個(gè)供應(yīng)鏈

33、上的系統(tǒng)化的活動(dòng)。題目3 從20世紀(jì)90年代末期開始的家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，一方面把家電這一原來的“幾大件”變成了普及的物品，另一方面價(jià)格戰(zhàn)直接成為利潤(rùn)下降的罪魁禍?zhǔn)住?000年，空調(diào)大戰(zhàn)導(dǎo)致美的公司主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)從上一年同期的22.19%降至17.89%，彩電大戰(zhàn)使四川長(zhǎng)虹、深康佳凈利潤(rùn)分不下降40.69%及40.53%，毛利潤(rùn)分不降至17.34%及17.28%，深康佳甚至出現(xiàn)了大額的虧損。在這種情況下，各種電企業(yè)紛紛采取措施進(jìn)行自救。由于能夠大幅減低成本，物流成為了專門多家電企業(yè)的“救命稻草”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)制造企業(yè)有90%的時(shí)刻花費(fèi)在物流上，只有10%用于制造，中國(guó)企業(yè)物流倉(cāng)儲(chǔ)成本占據(jù)總銷售成本的

34、30%-40%，較之發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)，供應(yīng)鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤(rùn)變得更加微薄。同時(shí)，中國(guó)特定的歷史國(guó)情，落后的基礎(chǔ)設(shè)施、混亂的分銷體系、地點(diǎn)愛護(hù)主義、不穩(wěn)定且不嚴(yán)格執(zhí)行的法律都給企業(yè)供應(yīng)鏈體系的成熟與完善造成了困難。美的公司在上市以后，為了既可滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品越來越苛刻的差異化需求和情愿支付的價(jià)格，又可確立在接近飽和的中國(guó)家電業(yè)生存空間中的獨(dú)特地位，在治理層融資收購(gòu)改革（MBO）的同時(shí)，用五年的時(shí)刻進(jìn)行了物流完善之路，首先，美的集團(tuán)進(jìn)行改組，使用“事業(yè)部制”和分級(jí)法人提高反應(yīng)速度，各“事業(yè)部”均通過相對(duì)獨(dú)立的后勤體系來覆蓋市場(chǎng)。 空調(diào)、風(fēng)扇是季節(jié)性強(qiáng)的產(chǎn)品，斷貨或者壓貨是常有的事。各事

35、業(yè)部的上千個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，分散在全國(guó)各地的100多個(gè)倉(cāng)庫(kù)里，有時(shí)一個(gè)倉(cāng)庫(kù)甚至只存有兩三種商品的“窗口”，光是調(diào)來調(diào)去確實(shí)是一筆巨大的開支。而且因?yàn)樾畔鲗?dǎo)渠道不暢，傳導(dǎo)鏈條過長(zhǎng)，市場(chǎng)信息又常常誤導(dǎo)工廠的生產(chǎn)，造成生產(chǎn)過量或緊缺，為減少無效物流，在保證事業(yè)部銷售的前提下，美的在1998-1999年開始建立“內(nèi)部虛擬物流中心”，通過物流中心內(nèi)部整合資源。初步改善整合物流環(huán)節(jié)中不合理方面，并為長(zhǎng)期物流進(jìn)展做預(yù)備的。內(nèi)部虛擬物流中心以滿足事業(yè)部所有日常銷售的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸要求為最高目標(biāo)。內(nèi)部虛擬物流中心以各事業(yè)部原有物流人員和操作流程為基礎(chǔ)，并分不運(yùn)作以保證與現(xiàn)在工作的連續(xù)性。物流中心的組織定位是行政上隸屬集

36、團(tuán)，業(yè)務(wù)上服務(wù)于事業(yè)部。虛擬物流中心的要緊工作包括：倉(cāng)儲(chǔ)整合：進(jìn)行本部和外部倉(cāng)庫(kù)的全面整合，并合理設(shè)計(jì)全國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)；與第三方物流公司集中進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系；在不改變簽訂的物流合同的情況下，統(tǒng)一開展與第三方物流公司的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)治理；物流業(yè)務(wù)流程及規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化；制定流程、規(guī)章、職責(zé)等。在這一時(shí)期，內(nèi)部虛擬物流中心對(duì)倉(cāng)庫(kù)治理進(jìn)行全面的整合，包括統(tǒng)一租憑、治理、監(jiān)控等。同時(shí)在不具備整合的IT系統(tǒng)支持下，各事業(yè)部物流人員仍按照原有流程執(zhí)行發(fā)貨運(yùn)輸。發(fā)貨打算也臨時(shí)沒有整合。2000年，在重整供應(yīng)鏈的一系列的動(dòng)作，美的通過建立自己的第三方物流公司安得物流，不僅解決了物流成本居高不下的問題，還造就了一個(gè)新

37、的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。安得物流公司的要緊業(yè)務(wù)是建立自己的平臺(tái)，包括倉(cāng)儲(chǔ)平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。美的把各個(gè)事業(yè)部原先分散的倉(cāng)儲(chǔ)資源整合起來交給安得，使安得在全國(guó)建立了比較健全的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。信息技術(shù)平臺(tái)在當(dāng)年也試運(yùn)行，安得還掌總管庭事業(yè)部的全部運(yùn)輸業(yè)務(wù)和空調(diào)實(shí)業(yè)部三分之一的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。安得的出現(xiàn)使得美的公司總部的物流工作量大量減少，工作趨向監(jiān)督、治理，要緊包括：物流的全面整合集成化，包括發(fā)貨運(yùn)輸打算整合和倉(cāng)儲(chǔ)整合；集中招標(biāo)治理第三方物流公司，對(duì)物流公司進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)治理、評(píng)估及合同簽訂；集成的IT系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用，IT系統(tǒng)支持事業(yè)部各自的庫(kù)存補(bǔ)貨打算自動(dòng)化，并依照不同的發(fā)貨打算指定運(yùn)輸打算。安得的出現(xiàn)還使美的公司依照安得的

38、價(jià)格，能夠去壓外部運(yùn)輸公司的價(jià)，使得運(yùn)輸費(fèi)消減了10%以上，一年下來能夠節(jié)約幾百萬元。同時(shí)，服務(wù)水平也提高了。家庭電器事業(yè)部的倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)往常也是外包，現(xiàn)在2000多萬臺(tái)產(chǎn)品的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)全部交給安得，安得24小時(shí)發(fā)貨，做到物資先進(jìn)先出，減少積壓折價(jià)的壓力，還實(shí)現(xiàn)電腦治理、信息反饋，這些是往常沒法做到的。美的往常的裝車時(shí)刻需要60分鐘，現(xiàn)在加快到每20分鐘裝一車，往常上午10點(diǎn)前能發(fā)車的專門少，現(xiàn)在早上8點(diǎn)半就能夠大批發(fā)車了。由于儲(chǔ)運(yùn)資源的整合，在物流公司投入運(yùn)作的半年內(nèi)，美的各事業(yè)部運(yùn)輸成本平均下降了10%，全集團(tuán)的倉(cāng)儲(chǔ)成本也下降了10%。然而由于歷史緣故，有些運(yùn)輸公司與銷售客戶有著捆綁的關(guān)系，安

39、得還不能把整個(gè)美的集團(tuán)的儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)全部整合，因此對(duì)運(yùn)輸?shù)闹卫磉€不到位。在那個(gè)時(shí)期，美的一般采取招標(biāo)的形式來選擇物流服務(wù)商，安得也是競(jìng)標(biāo)之一。第三方物流公司的招標(biāo)由總部和事業(yè)部共同完成，并按照公開、公平、高校的原則執(zhí)行物流公司招標(biāo)每年定期進(jìn)行一次。招標(biāo)小組包括三個(gè)事業(yè)部的代表，共同起草競(jìng)標(biāo)要求，同時(shí)同意應(yīng)標(biāo)書，并按另行制定的嚴(yán)格評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審評(píng)。從2002年中期，安得物流公司開始利用自主開發(fā)的信息系統(tǒng)，使美的集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺(tái)作保障，美的原有的100多個(gè)倉(cāng)庫(kù)精簡(jiǎn)為8個(gè)區(qū)域倉(cāng)，在8小時(shí)能夠運(yùn)到的地點(diǎn)，全靠配送。如此一來美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%-20%。同時(shí)從

40、市場(chǎng)第一線到工廠生產(chǎn)的信息傳遞鏈條大大縮短，各事業(yè)部更有效地實(shí)現(xiàn)了訂單生產(chǎn)，減少了生產(chǎn)環(huán)節(jié)不必要的白費(fèi)。2002年11月1日，美的集團(tuán)旗下的安得物流公司在廣州正式成立“安得供應(yīng)鏈技術(shù)有限公司”。安得供應(yīng)鏈技術(shù)有限公司注冊(cè)資金僅為160萬人民幣，其業(yè)務(wù)定位在“為客戶提供高端服務(wù)”的“第四方物流”。圍繞效益的那個(gè)考核的第一標(biāo)準(zhǔn)，美的開展了名為“供應(yīng)鏈整合”的治理創(chuàng)新活動(dòng)。各事業(yè)部?jī)?nèi)采納“成本倒逼法”，從產(chǎn)品最后的售價(jià)，推導(dǎo)出各環(huán)節(jié)的造價(jià)。在原材料采購(gòu)環(huán)節(jié)，通過網(wǎng)上公開招標(biāo)投標(biāo)，杜絕了暗箱操作帶來的成本黑洞；在制造環(huán)節(jié)，進(jìn)行技術(shù)改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中就開始了。在那個(gè)時(shí)期

41、，美的公司總部的要緊工作要緊集中在規(guī)劃和整合方面。將倉(cāng)庫(kù)治理、運(yùn)輸治理及具體運(yùn)作全權(quán)下放到少數(shù)幾個(gè)優(yōu)秀的第三方物流公司治理，美的公司總部只負(fù)責(zé)日常的協(xié)調(diào)監(jiān)督和以下幾方面的工作：先進(jìn)的物流規(guī)劃針對(duì)物流和零售進(jìn)展趨勢(shì)，如電子商務(wù)、現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的飛速進(jìn)展等，探討實(shí)踐應(yīng)對(duì)策略和方案，包括物流規(guī)范及流程改進(jìn)；物流趨勢(shì)分析；物流治理信息化、網(wǎng)絡(luò)化；電子商務(wù)等的策劃與實(shí)施；集團(tuán)IT系統(tǒng)進(jìn)展在物流完善的情況下，依重要次序，開始相關(guān)環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈整合，如打算預(yù)測(cè)銜接、客戶服務(wù)銜接等。依照以上情況回答下列問題；1、通過分析總結(jié)，講明美的集團(tuán)公司物流治理系統(tǒng)變革的主導(dǎo)思想、差不多內(nèi)容、前提條件和優(yōu)、缺點(diǎn)。（5分）2、

42、在美的集團(tuán)公司物流治理系統(tǒng)變革過程中，由于歷史緣故，有些運(yùn)輸公司與銷售客戶有著捆綁的關(guān)系，所屬安得公司還不能把整個(gè)美的集團(tuán)的儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)全部整合。美的采取招標(biāo)的形式來選擇物流服務(wù)商，安得也是競(jìng)標(biāo)方之一，試分析這一做法可能產(chǎn)生的問題，并提出對(duì)策。（3分）3、2002年11月1日，美的集團(tuán)旗下的安得物流公司在廣州正式成立“安得供應(yīng)鏈技術(shù)有限公司”，其業(yè)務(wù)定位在“為客戶提供高端服務(wù)”的“第四方物流”。簡(jiǎn)述“第四方物流”的含義，針對(duì)美的集團(tuán)的物流治理系統(tǒng)，評(píng)價(jià)安得供應(yīng)鏈技術(shù)有限公司業(yè)務(wù)定位的意義。（2分）答：1（答題參考）（1）美的集團(tuán)公司用五年的時(shí)刻進(jìn)行的物流治理系統(tǒng)變革過程，確實(shí)是通過不斷完善的物流設(shè)

43、計(jì)保證公司總成本領(lǐng)先，又能實(shí)行適度差異化。在變革的具體操作上以集團(tuán)層面的物流整合為主導(dǎo)思想。（2）集團(tuán)層面的物流整合的差不多內(nèi)容是：在集團(tuán)層面的整合專注于物流方面的改進(jìn)，以規(guī)模優(yōu)勢(shì)取得低成本，高效率的客戶服務(wù)水平。統(tǒng)一各事業(yè)部在本部和外部的倉(cāng)儲(chǔ)治理; 集中安排各事業(yè)部的運(yùn)輸，對(duì)第三方物流公司進(jìn)行集中、公開、高效地招標(biāo)。（3）前提條件是：物流改進(jìn)是現(xiàn)在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)上比較迫切需要的，倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸作為后勤服務(wù)能夠在集團(tuán)層面上統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行，同時(shí)有助于直接提高客戶服務(wù)質(zhì)量。（4）優(yōu)點(diǎn)：專注于物流問題的解決，而不是過早跳躍到整個(gè)供應(yīng)鏈的整合上；合理發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)；顯著加強(qiáng)物流職能。除日常倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸外，專職人員關(guān)注

44、物流進(jìn)展趨勢(shì)，不斷提高運(yùn)作水平，完善信息系統(tǒng)支持。缺點(diǎn)：事業(yè)部有可能誤解為權(quán)力被削弱，在感情和觀念上需要時(shí)刻來同意這種整合方法；整個(gè)供應(yīng)鏈的全面整合對(duì)事業(yè)部與集團(tuán)公司總部物流治理功能的銜接、合作要求較高。2（答題參考）（1）歷史緣故形成的內(nèi)部運(yùn)輸公司與銷售客戶的捆綁關(guān)系體現(xiàn)了局部利益，美的采取招標(biāo)的形式來選擇物流服務(wù)商，安得公司是競(jìng)標(biāo)方之一，這可能由于原來的利益關(guān)系使得內(nèi)外部形成默契排擠安得公司，這對(duì)安得公司本身運(yùn)轉(zhuǎn)及實(shí)現(xiàn)整合內(nèi)部物流業(yè)務(wù)的目標(biāo)不利。（2）可能的對(duì)策是，公司可從整體上支持安得公司，使其具備能夠與外部物流服務(wù)商競(jìng)爭(zhēng)的條件，同時(shí)，對(duì)原有的利益關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)。3（答題參考）（1）第四方

45、物流的概念首先是由安德森咨詢公司提出的，其差不多定義是：一個(gè)調(diào)配和治理組織自身的及具有互補(bǔ)性的服務(wù)提供商的資源、能力與技術(shù)，來提供全面的供應(yīng)鏈解決方案的供應(yīng)鏈集成商。從概念上來看，第四方物流是有領(lǐng)導(dǎo)力量的物流提供商，它能夠通過整個(gè)供應(yīng)鏈的阻礙力，提供綜合的供應(yīng)鏈解決方案，也為其顧客帶來更大的價(jià)值，它不僅操縱和治理特定的物流服務(wù)，而且對(duì)整個(gè)物流過程提出解決方案，并通過電子商務(wù)將那個(gè)過程集成起來。（2）安得供應(yīng)鏈技術(shù)有限公司的成立只是一個(gè)信號(hào)，標(biāo)志著美的公司想以高效高質(zhì)，低成本和先進(jìn)的信息技術(shù)支持提供全方位最佳的客戶物流服務(wù)，但這與美的公司整體業(yè)務(wù)還不相適應(yīng)。題目4 F電器有限公司是1994年由日

46、本S公司出資70%，中國(guó)M電子公司出資30%組成的中日合資企業(yè)。其注冊(cè)資金為650萬美元，投資金額為1300萬美元，引進(jìn)日本生產(chǎn)技術(shù)，以29英寸以上高清晰度、數(shù)字化彩電生產(chǎn)為主。公司1996年11月正式投產(chǎn)，年生產(chǎn)能力為29英寸以上彩電12萬臺(tái)。 F公司內(nèi)銷產(chǎn)品由Q公司負(fù)責(zé)銷售和售后服務(wù)。投產(chǎn)前，公司已獲得生產(chǎn)許可證和CCEE認(rèn)證，設(shè)計(jì)和健全了完備的質(zhì)量手冊(cè)、程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書，并打算兩年后申請(qǐng)IS09000認(rèn)證。證書投產(chǎn)時(shí)，依照分析時(shí)期逐步國(guó)際化的指導(dǎo)思想，公司決定除顯像管、外殼、外包裝、講明書等印刷品、行輸出變壓器、電源線、消磁線圈外，其它零部件均采納進(jìn)口材料，其中，外殼、外包裝等難以運(yùn)輸?shù)牟考?yīng)商都位于公司當(dāng)?shù)馗郊?，如A工程塑料廠確實(shí)是公司選定的一家電視機(jī)外殼供應(yīng)商。 F公司采納嚴(yán)格的庫(kù)存操縱政策，未設(shè)立專門的倉(cāng)庫(kù)，不僅國(guó)內(nèi)采購(gòu)的大部品（如機(jī)殼、紙箱、泡沫墊等）的存量不得超過兩天的生產(chǎn)量。而且合格成品只能容納2-3天的生產(chǎn)量，因此要求Q公司在成品判定合格后的第二天就必須調(diào)貨至分銷商處。 F公司正式投產(chǎn)的第一個(gè)月，生產(chǎn)情況比較順利。當(dāng)在第二個(gè)月的一天卻發(fā)生了一件意料之外的情況A工程塑料廠向公司提供的一批29英寸電視機(jī)前框，被進(jìn)廠檢驗(yàn)室判定為質(zhì)量不合格，無法交貨。盡管A廠又立即送來一批，當(dāng)發(fā)覺仍然達(dá)不到要求。通過一天的幾次換貨后，檢驗(yàn)