6Sigma黃帶基礎(chǔ)培訓(xùn)

1、 6 Sigma 知識(shí)引見黃帶培訓(xùn) 6Sigma的開展歷史6Sigma于二十世紀(jì)八十年代由摩托羅拉公司提出并實(shí)施，并且實(shí)現(xiàn)了首席執(zhí)行官Robert Galvin與1981年提出的將質(zhì)量提高十倍的目的二十世紀(jì)九十年代結(jié)合信號(hào)公司的Larry Bossidy與通用電氣公司的杰克韋爾奇勝利地將6Sigma運(yùn)用到公司的變革之中，并且獲得了宏大勝利以上是第一代6Sigma第二代6Sigma與1994年在結(jié)合信號(hào)公司由CEO拉里博西迪指點(diǎn)并完成第一、二代6Sigma的不同在于第二代以顧客的需求為出發(fā)點(diǎn)，第一代6Sigma的流程為MAIC，而第二代6Sigma的流程為DMAIC。什 么 是 Sigma? S

2、igma 是 希 臘 字 母， 在 統(tǒng) 計(jì) 學(xué) 上 用 于 確 認(rèn) 總 體 特 征 標(biāo) 準(zhǔn) 偏 差 的 度 量， 用 以 衡 量 數(shù) 據(jù) 的 變 化 或 分 散 程 度。 缺陷: 客戶無法接受的效力均值變動(dòng)產(chǎn)品或效力輸出客戶關(guān)鍵要求減少流程輸出變動(dòng)6Sigma也是偏離程度的衡量，它用來闡明有多少數(shù)據(jù)落在客戶的要求范圍內(nèi) .6 Sigma 的 主 要 目的： 如 果 他 能 衡 量 一 個(gè) 過 程 有 多 少 缺 陷， 他 就 能 找 到 系 統(tǒng) 地 消 除 這 些 缺 陷 的 辦 法， 盡 可 能 地達(dá) 到 “ 零 缺 陷。2 Sigma- 每 場 他 將 失 掉 6 次 投 籃 命 中 的

3、機(jī) 會(huì) 3 Sigma- 每 場 他 將 失 掉 1 次 投 籃 命 中 的 機(jī) 會(huì) 4 Sigma- 每 9 場 他 將 失 掉 1 次 投 籃 命 中 的 機(jī) 會(huì) 5 Sigma- 每 2.33 年 他 將 失 掉 1 次 投 籃 命 中 的 機(jī) 會(huì) 6 Sigma- 每 163 年 他 將 失 掉 1 次 投 籃 命 中 的 機(jī) 會(huì)!假 設(shè) 他 每 年 打 100 場 籃 球 ， 每 場 投 籃 25 次 ， 那 么:但他們的行李運(yùn)輸?shù)腟igma程度為3.4 每經(jīng)手的一百萬件行李中有29,000件喪失4 Sigma 意味著 99.5%的產(chǎn)品和效力無缺陷，但同時(shí)也 意味著 航空公司 (衡量

4、年死亡率) Sigma程度為7.2 每一百萬乘客死亡人數(shù) 1 每天有7.5分鐘飲用不衛(wèi)生的水 每個(gè)月有210分鐘沒電 每年100,000個(gè)錯(cuò)誤藥方 每周2,500例不正確的外科手術(shù) 每小時(shí)20,000份喪失的郵件樹立了全新的質(zhì)量目的觀念，但不是質(zhì)量體系本身6 Sigma 的 6 個(gè) 主 題 真正地為客戶著想定 義 客 戶 的 要 求 對 照 客 戶 要 求 測 量 運(yùn) 作 表 現(xiàn) 置 身 于 新 發(fā) 展 及 繼 續(xù) 滿 足 要 求 的 前 列 數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)為導(dǎo)向的管理方式 怎 樣 的 度 量 對 測 量 經(jīng) 營 運(yùn) 作 更 為 重 要 ?我 究 竟 需 要 怎 樣 的 數(shù) 據(jù) 信 息 ?如 何

5、利 用 這 些 數(shù) 據(jù) 信 息 來 獲 取 最 大 的 收 益 ?關(guān)注過程,過程管理及提高控 制 過 程 不 僅 僅 是 一 個(gè) 不 可 避 免 的 麻 煩 ， 而 實(shí) 際 上 是 一 種 建 立 競 爭 優(yōu) 勢 的 方 法 以 給 客 戶 以 更 有 價(jià) 值 的 回 報(bào) 6 Sigma 的 6 個(gè) 主 題 (續(xù)) 積極自動(dòng)的管理 制 定 明 確 的 目 標(biāo) 及 度 量 順 序 并 要 經(jīng) 常 檢 查 回 顧 集中精神于預(yù)防 問 題的發(fā)生, 而不是 救 火式去處理問題 要 敢問 我 們 為 什 么 這 樣 做 事 情 ， 而 不 是 盲 目 地 辯 解 說 “ 我 們不斷都這樣 做, 而且做的

6、很好 無界限的協(xié)作要 有 利 用 客 戶 和 流 程 知 識(shí) 使 各 方 都 獲 益 的 態(tài) 度 追求完美, 寬容失敗 不 斷 努 力 達(dá) 到 始 終- 完 美 因 為 用 戶 對 完 美 的 定 義 會(huì) 不 斷 地 發(fā) 生 變 化 并 愿 意 接 受 和 處 理 偶 爾 發(fā) 生 的 挫 折 為什么實(shí)施 6 Sigma? 曾經(jīng)被證明關(guān)鍵勝利要素的第一要素使客戶至上成為能夠，推進(jìn)公司的戰(zhàn)略和企業(yè)文化變革重塑 Caterpillar 每一部門及員工, 經(jīng)銷商和供應(yīng)商都會(huì)參與進(jìn)來 我們必需使6 Sigma 成為一種生活方式以驅(qū) 動(dòng)貫穿整個(gè)價(jià)值鏈的繼續(xù)改良.在擴(kuò)展的企業(yè)范圍內(nèi)采用實(shí)施 6 Sigma

7、方法論 推 動(dòng) 成 本 降 低 并 改 進(jìn) 產(chǎn) 品 / 過 程 的 質(zhì) 量 其 他 公 司 在 交 易 領(lǐng) 域 內(nèi) 已 獲 得 高 達(dá) 75% 的 收 益 明晰 一 致 承 諾 基 本 的 原 那么 領(lǐng) 導(dǎo) 層 應(yīng) (3C) - 清 晰- 一 致 - 承 諾當(dāng)年 收 益 超 過 投 資 全 職 的 實(shí) 施 倡導(dǎo) 者 無 可 替 代 的 全 職 黑 帶 一 些 最 優(yōu) 秀 的 人 員 從 事 最 優(yōu) 先 的工程 高 速 6 Sigma 將影響一切的區(qū)域生 產(chǎn) 區(qū) 域 交 易 區(qū) 域 設(shè) 計(jì) 區(qū) 域卡特彼勒公司于2001年開場推行6 Sigma，它將6 Sigma 作為一種突破業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略來實(shí)施

8、，重點(diǎn)想經(jīng)過推行6 Sigma獲得利潤的提高、業(yè)務(wù)的增長、降低本錢，并且在質(zhì)量和可靠性上有所突破。 截止到2006年底，經(jīng)過推行6Sigma管理，卡特彼勒公司原先制定的戰(zhàn)略目的得以勝利實(shí)現(xiàn)，并且大大超出了其估計(jì)的目的，也使卡特彼勒由2000年201億美圓的銷售收入開展到2006年的415億美圓，凸顯6Sigma威力，進(jìn)一步穩(wěn)定了其在全世界工程機(jī)械領(lǐng)域的龍頭位置。 卡特彼勒為什么推行6SigmaDMAIC按Sigma 的質(zhì)量要求改善現(xiàn)有的流程、產(chǎn)品、效力和工廠 利用并堅(jiān)持經(jīng)過改善與創(chuàng)新所獲得的收益DMEDI按Sigma的質(zhì)量要求發(fā)明新的流程、產(chǎn)品、效力和工廠創(chuàng)新流程改善流程流程管理明晰一致承諾6

9、 Sigma 綜述改 進(jìn) 過 程 : DMAIC確 定 機(jī) 遇 D 測 量 績 效 M 分 析 機(jī) 遇 A 改 進(jìn) 績 效 I 控 制 績 效 C創(chuàng) 建 過 程 : DMEDI確 定 機(jī) 遇 D 測 量 客 戶 需 求 M 探 索 設(shè) 計(jì) 方 案 E 開 發(fā) 具 體 設(shè) 計(jì) D 實(shí) 施 具 體 設(shè) 計(jì) I 6 Sigma 有何不同?“正 確 的 項(xiàng) 目 倡 導(dǎo) 者 和 黑 帶 共 同 配 合 來 選 擇 最 有影 響 的 項(xiàng) 目( 給 用 戶 提 供 最 有 價(jià) 值 的 回 報(bào) ， 向 公 司 策 略 目 標(biāo) 看 齊 ， 影響 底 線 效 益 等 )“正 確 的 工 具 大 部 分 的 工 具

10、 方 法 與 以 往 的 改 進(jìn) 方 法 沒 有 什 么 不 同 ( 例 如 DMAIC: 界 定， 度 量， 分 析， 改 進(jìn) 和 控 制 ) 但 是 . 6 Sigma 在 其 體 系 中 增 加 了 另 外 一 個(gè) 應(yīng) 用 統(tǒng) 計(jì) 工 具 的 尺 度“正 確 的 人 領(lǐng) 導(dǎo) 者 / 倡導(dǎo)者 主黑帶黑 帶 綠 帶 實(shí)現(xiàn)目的的 “關(guān)鍵群體快速將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果：一致性優(yōu)先排序企業(yè)目的CSF業(yè)務(wù)單位目的CSF戰(zhàn)略改良領(lǐng)域工程將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)工程章程要素 一 個(gè) 項(xiàng) 目 的 章程 要 素 如 下 :對 業(yè)務(wù)案例 : 目 的 機(jī) 遇 闡 述: 業(yè)務(wù)所受影 響 目 標(biāo) 闡 述 : 成 功 標(biāo) 準(zhǔn) 項(xiàng)

11、目 范 圍 : 邊 界 項(xiàng) 目 計(jì) 劃 : 活 動(dòng) 小 組 選 擇 : 誰參與和干什 么 項(xiàng) 目 章程 對 業(yè)務(wù)案例 我們?yōu)槭裁匆@樣做?機(jī) 遇 闡 述 我 們 正 在 經(jīng) 歷 什 么 “痛 苦? 出 了 什 么 問 題 ?目 標(biāo) 闡 述 我 們 的 改 進(jìn) 目 標(biāo)是 什 么 ?項(xiàng) 目 范 圍 我們具有什么 權(quán) 限 ? 我 們 正 在 進(jìn) 行 什 么 過 程 ? 什么不在范圍之內(nèi) ?項(xiàng) 目 計(jì) 劃 我 們 如 何 才 能 完 成 ? 我 們 何 時(shí) 完 成 這 個(gè) 工 作 ?小 組 選 擇 小 組 成 員 是 哪 些 ? 小 組 成 員 各 自 的 職 責(zé) 是 什 么 ?公 司 從 中 能 獲

12、 得 什 么? 客 戶 從 中 能 獲 得 什 么 ? “Y 指 標(biāo) “X 指 標(biāo) 戰(zhàn) 略排序情況如何 ?收益是如何分類的?等 級 1 直接影響公司的利潤&損失工程和財(cái)務(wù)影響之間明晰的因果關(guān)系 可量化并可丈量的利潤&損失 綠色美圓 等 級 2資源在有預(yù)算需求的區(qū)域的再利用 等 級 3可防止的 發(fā)明出能最終減少費(fèi)用的機(jī)遇 不能直接導(dǎo)致一個(gè)過程的變化BenefitLevel IIILevel ILevel II6 Sigma 角色和責(zé)任Who Deploys6 Sigma 角 色 決策指點(diǎn)層 (Executive Leadership)實(shí)施倡導(dǎo)者 (Deployment Champions)工程發(fā)

13、起人 (Project Sponsors)流程一切人 (Process Owners)主黑帶 (Master Black Belts)黑帶 (Black Belts)綠帶 (Green Belts)黃帶 (Yellow Belts)Who Deploys6 Sigma 角 色 領(lǐng) 導(dǎo) 層 擁 有 關(guān) 注 責(zé) 任 機(jī) 遇 鼓 勵(lì) Who Deploys6 Sigma 角 色 實(shí)施倡導(dǎo)者 直 接 向 副 總 裁 或 董 事 經(jīng) 理 匯 報(bào)， 開 始 時(shí) 必 須 是 全 職 . 負(fù) 責(zé) 實(shí) 施 6 Sigma 的 部 署 計(jì) 劃 并 負(fù) 責(zé) 實(shí) 施 他 們 的 經(jīng) 營 單 元 負(fù) 責(zé) 6 Sigma

14、 支 持 的 有 效 性 和 溝 通 渠 道 ， 包 括 與 其 它 的 經(jīng) 營 單 元 的 協(xié) 作 幫 助 經(jīng) 營 單 元 領(lǐng) 導(dǎo) 項(xiàng) 目 的 資 源 分 配 并 確 定 項(xiàng) 目 的 主 次 與 項(xiàng) 目 發(fā)起 人 協(xié) 調(diào) 項(xiàng) 目 的 計(jì) 劃 支 持 高 層 管 理Who Deploys 工程擔(dān)任人(sponsor and owner) 部門經(jīng)理/生 產(chǎn) 線 經(jīng) 理 /過 程 所 有 者 項(xiàng) 目 確 定 項(xiàng) 目 排 序 項(xiàng) 目 選 擇 項(xiàng) 目 實(shí) 施 6 Sigma 角 色 Who Deploys 主 黑 帶 全 職 肩 負(fù) 6 Sigma 長 期 的 技 術(shù) 使 命 負(fù) 責(zé) 培 訓(xùn) 黑 帶

15、并 進(jìn) 行 訓(xùn) 練 與 指 導(dǎo) 具 有 熟 練 的 技 術(shù) 技 巧 , 強(qiáng) 有 力 的 參 與, 及 讓 人 心 悅 誠 服 的 領(lǐng) 導(dǎo) 能 力 以 確 保 項(xiàng) 目 快 速 實(shí) 施 . 6 Sigma 角 色 Who Deploys 黑 帶 專 職 培 訓(xùn) 綠 帶 領(lǐng) 導(dǎo) 項(xiàng) 目 小 組 一 起 工 作 , 指 導(dǎo) 并 通 報(bào) 管 理 層 改 進(jìn) 計(jì) 劃 使 用 6 Sigma 工 具 及 方 法 利用網(wǎng) 絡(luò)/與 其 他 黑 帶 相 互 協(xié) 作 6 Sigma 角 色 Who Deploys6 Sigma 角 色 綠 帶 兼 職 (20% 的時(shí)間) 從 事 項(xiàng) 目把 6 Sigma 方 法 論

16、 融 入 日 常 工 作 中 Who Deploys6 Sigma 角 色 黃 帶 全 體 員 工 普及 培 訓(xùn) 持 續(xù) 改 進(jìn) 的 貢 獻(xiàn) 者 適 當(dāng) 的 項(xiàng) 目 小 組 兼 職 成 員 定義目的，指點(diǎn)一致性，獲得結(jié)果指點(diǎn)改革專職或外部顧問促進(jìn)問題的處理培訓(xùn)并指點(diǎn)黑帶和 6 Sigma綠帶專職促進(jìn)問題的處理培訓(xùn)并指點(diǎn)工程組驗(yàn)證工程的財(cái)務(wù)影響專職或?qū)Ｗ⒂谛∫?guī)模的機(jī)構(gòu)實(shí)施指點(diǎn)制定業(yè)務(wù)推行方案支持黑帶和工程發(fā)起人可以是工程發(fā)起人堅(jiān)持并發(fā)揚(yáng)收益公司推行倡導(dǎo)者工程發(fā)起人主黑帶流程擔(dān)任人財(cái)務(wù)代表執(zhí)行長官/管理層綠帶黑帶了解目的在其任務(wù)領(lǐng)域運(yùn)用概念全體職員黃帶奉獻(xiàn)者工程兼職6 Sigma 組織機(jī)構(gòu)工程擔(dān)任

17、人實(shí)施處理方案黑帶管理人試 行 實(shí) 施 整 合 6 Sigma 組 織24 個(gè) 月 24 個(gè) 月 正 在 進(jìn) 行 6 Sigma 成 為 我 們 的 思 維 ,行 為 和 工 作 方 式6 Sigma 工 具 及 方 法 已 融 入 所 有 的 工 作 過 程 中, 6 Sigma 技 能 人 人 掌 握 在 公 司 的 廣 大 范 圍 內(nèi) ,已 取 得 突 破 性 的 實(shí) 施 在 公 司 的 一 定 范 圍 內(nèi) , 6 Sigma 工 具 及 理 念 已 得 到 成 功 試 行 24 個(gè) 月 01/15/016 Sigma 文 化 變 革 遵守承諾深化交融Leadership is KEY6

18、 Sigma 的關(guān)鍵勝利要素信守承諾的指點(diǎn)層量化的衡量和結(jié)果鼓勵(lì) &責(zé)任全職的6 Sigma團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)戰(zhàn)略整合顧客&市場網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營過程框架信守承諾的指點(diǎn)層是 6 Sigma勝利的關(guān)鍵All Inclusive6 Sigma 適 用 于 我 嗎 ? 有 輸 出 時(shí) . 就 有 過 程 有 過 程 時(shí) . 就 有 績 效 偏 差 有 偏 差 時(shí) . 就 有 6 Sigma 機(jī) 會(huì) 6 Sigma 適用于一切職能部門，區(qū)域及運(yùn)營過程。6 Sigma 如 何 影 響 我 ? 延伸的企業(yè)方式 供應(yīng)商和經(jīng)銷商選擇他們本人的: 工程 黑帶 工程的挑選規(guī)定 他們堅(jiān)持利潤關(guān)鍵的是他們本人的決心工程選擇流程總結(jié)6 Sigma 是一種文化而非工具如何在最緊要關(guān)頭果斷決策正確人選用在您最重要的工程中推進(jìn)可用現(xiàn)實(shí)和數(shù)據(jù)證明的改善 山工為什么推行6Sigma在業(yè)務(wù)上獲得突破性進(jìn)展協(xié)助實(shí)現(xiàn)銷售和收入增長目的實(shí)現(xiàn)本錢降低目的實(shí)現(xiàn)我們產(chǎn)品和效力的質(zhì)量和可靠性的飛躍提高客戶忠實(shí)度、股東收益和職員稱心度卡特公司最正確實(shí)際推行戰(zhàn)略的復(fù)制與世界先進(jìn)管理方式結(jié)軌，提升SEM的管理程度從2004年6月開場正式開場推行6Sigma，先于正式的合資協(xié)議簽定。培訓(xùn)推行方案 推行倡導(dǎo)者研討會(huì) 管理層 承諾/發(fā)動(dòng)業(yè)務(wù)指點(diǎn)/工程發(fā)起人發(fā)動(dòng)第2月第3月第