優(yōu)秀項目經(jīng)理應(yīng)備技能

1、優(yōu)秀項目經(jīng)理應(yīng)備技能 HYPERLINK http:/sunlordinc./learn/list.php?vbox=&s=8c9f6ef6d809c3c4c69fa98cc3ced63d&bianhao=WB09&countid=&grkcid=2769482 l # t a 項目管理需要知道的幾個概念引言美國曾經(jīng)做過一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理這個職務(wù)企業(yè)最需要，最近10年來，項目管理在全世界都非常紅火，很多企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)需要一個項目經(jīng)理，或者需要一大批項目經(jīng)理，很多人想做項目經(jīng)理，也有很多專業(yè)經(jīng)理人希望在他的專長中加入項目管理這一專業(yè)。通過研究可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)代整個世界進(jìn)步的腳步加快了很多，現(xiàn)在的科

2、技生產(chǎn)量兩三年就翻一番，在這么快的速度下，傳統(tǒng)的組織、傳統(tǒng)的管理已沒有辦法應(yīng)付，要在第一時間做出反應(yīng)，必須有一個能夠快速反應(yīng)的組織，這就是項目組織。傳統(tǒng)的組織促進(jìn)了項目組織的形成，尤其是在快速進(jìn)步的企業(yè)中，激烈競爭的企業(yè)必須用項目管理來讓它的組織活化，讓它的組織扁平化，讓它的組織能夠第一時間作出反應(yīng)。另外，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在全世界注目的焦點(diǎn)都在中國，中國成為全世界兵家必爭之地，但是很多企業(yè)進(jìn)入中國后會發(fā)現(xiàn)中國市場太大了，這樣一個難以想像的市場，企業(yè)派來一個店、一組人只不過是杯水車薪，整個中國可能需要100位總經(jīng)理，100批能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才，這樣的人才要多久才能培養(yǎng)成？要快速培養(yǎng)成，只有一種方式

3、，那就是引進(jìn)項目管理。以前的競爭是大魚吃小魚，現(xiàn)在的競爭是快魚吃慢魚，誰的速度慢，即使規(guī)模龐大也有可能被淘汰。而項目管理如同作戰(zhàn)，將這些人才放入戰(zhàn)場，一年內(nèi)只要沒有陣亡，他就會成長為將軍，這是慘烈的人才養(yǎng)成法，速度快，收效大，而且這樣培養(yǎng)成的人才，將來身經(jīng)百戰(zhàn)，攻無不克，戰(zhàn)無不勝，比起那些在紙上談兵、靠在學(xué)校里上了很多課培養(yǎng)出來的人才更能參加實(shí)戰(zhàn)，所以很多企業(yè)希望借著項目管理，把這些人才在短時間內(nèi)培養(yǎng)成能夠獨(dú)當(dāng)一面、全方位作戰(zhàn)、而且能夠為企業(yè)開疆辟土的新型人才，這就是項目經(jīng)理和項目管理被企業(yè)大量需要的原因。日常、項目、目標(biāo)、方針、策略管理什么是項目管理？通常來說，管理可以分為五個層面，第一個層

4、面叫做日常管理，第二個層面是項目管理，第三個層面是年度目標(biāo)與預(yù)算管理，即目標(biāo)管理，第四個層面叫做方針管理，最后一個層面叫愿景管理。日常管理：例行工作日常管理就是讓企業(yè)維持正常運(yùn)作的管理，又稱為讓企業(yè)能夠持續(xù)運(yùn)作的管理，這是一切管理的基礎(chǔ)。如果一個企業(yè)連正常運(yùn)作都做不好，經(jīng)常有后顧之憂，經(jīng)常要去救火，大大小小的問題應(yīng)接不暇，還有什么心力去改善，去做讓企業(yè)提升的項目？日常管理設(shè)法做到基本能夠合格，才能開始進(jìn)行其他的管理和改善。項目管理：三個月內(nèi)可完成之改善項目管理并不是包山包海、遙遙無期、一做幾年，項目是針對日常管理做不到、做不好的部分，組成一個項目，然后針對這個部分加以改善，做到做好之后，再納入

5、并回歸到日常管理，所以項目管理嚴(yán)格說起來，它是一個特定事項上的短期改善，這個短期就是三個月，一個項目最長就是三個月。根據(jù)對許多企業(yè)的調(diào)查，如果一個企業(yè)真心做改善，不管這個項目多困難，最長時間應(yīng)該就是三個月。項目本身是一個確定路線的工作，在一個非常明確的項目上，做一個短期有效的改善，這才是項目管理。目標(biāo)管理：一年內(nèi)可完成之改善目標(biāo)管理首先是一個年度的，比如說2006年的目標(biāo)管理一定是針對整年的。目標(biāo)管理的第二個特點(diǎn)是高挑戰(zhàn)性，高挑戰(zhàn)即超出現(xiàn)在的水平，必須針對現(xiàn)行管理做一些突破性的改善，這個突破性改善就是目標(biāo)管理的目標(biāo)。目標(biāo)不是業(yè)績目標(biāo)、不是獲利目標(biāo)，而是在一個高挑戰(zhàn)的業(yè)績及獲利目標(biāo)之下，要求必須

6、針對現(xiàn)行管理定一些突破性的改善目標(biāo)。目標(biāo)管理即是針對這個突破性目標(biāo)所做的管理，因為要做改善，肯定要成立一些改善項目，同時要加一個預(yù)算。一般的，有目標(biāo)無預(yù)算難以管控，有預(yù)算沒目標(biāo)難以執(zhí)行，目標(biāo)一定要用預(yù)算來管控，這才是完整的目標(biāo)管理。方針管理：一至三年之發(fā)展方向方針管理是企業(yè)發(fā)展方向的管理，不能今年定個目標(biāo)，明年又往另外一個方向前進(jìn)，后年再往其他方向前進(jìn)，必須有一個明確的發(fā)展方向，通常大概一次定一到三年的發(fā)展方向，例如2007年到2009年的發(fā)展方向，而2007年的目標(biāo)就是從發(fā)展方向中挑出來的，目標(biāo)一定要從方針中找出來，才能引導(dǎo)企業(yè)正確的發(fā)展方向。愿景管理：三年以上之發(fā)展藍(lán)圖愿景管理是企業(yè)5年、

7、10年、20年發(fā)展的一個理想的遠(yuǎn)景，比如說企業(yè)希望成為第一品牌，成為中國第一，更希望有一天能夠成為世界第一，這就是愿景。在愿景目標(biāo)下設(shè)定一些發(fā)展的方針，又在方針下設(shè)立年度的挑戰(zhàn)目標(biāo)，再在這個目標(biāo)下做一些改善的項目。 圖1-1 日常、項目、目標(biāo)、方針、愿景管理關(guān)系示意圖在日常管理有余力之下，然后去做好改善，達(dá)成年度目標(biāo)，按照企業(yè)的發(fā)展方向，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景，這是整個管理的層面。而一個短期有效的改善，就叫項目管理。美式、日式、中式項目管理美式項目管理項目管理最先是從西方國家開始的，美國的項目管理就是西式項目管理的代表，美國是一個高效率快節(jié)奏的國家，美式項目管理的特點(diǎn)也是時間性非常強(qiáng)的，一旦決定開

8、始項目管理，從人員的篩選到項目的結(jié)束，都有很嚴(yán)格的時間界限。日式項目管理亞洲的管理以日本最為先進(jìn)，而日本的項目管理也代表了亞洲項目管理的最高形式，日本國財力充沛，而且很多企業(yè)也進(jìn)入了成熟期，愿意在科研、管理等改善上進(jìn)行投資，在項目管理上能大量投資，以金錢換空間是其特點(diǎn)。中式項目管理中國的項目管理觀念引自西方，包括項目這個詞也是翻譯而來，當(dāng)然，中國臺灣地區(qū)一般是用專案來表示項目。由于國情因素，很多企業(yè)剛從建立期過渡到成熟期，在管理的投資上都比較有限，而且人才也是制約中國項目發(fā)展的主要矛盾，很多人還誤將計劃作為項目管理。4、項目管理ABC項目管理的核心，可以簡單的用ABC來表示，ABC分別是Aut

9、hority、Baseline和Control三個單詞的首位字母，這三個單詞的意思綜合起來，就是項目管理的核心要求。A：Authority指權(quán)責(zé)明確A是英文單詞Authority的首字母，表示權(quán)責(zé)明確，成立一個項目后，這個項目組織是脫離現(xiàn)有組織的，它是獨(dú)立的組織，也是一個獨(dú)立管理的組織，項目管理也是自成一格的，不受干擾。這是權(quán)責(zé)相互的項目組織跟管理，即項目管理不受原有規(guī)章約束，既然是獨(dú)立管理，原來的規(guī)章就不能約束這個項目組織，所以它要另定一套權(quán)利義務(wù)的關(guān)系，叫權(quán)責(zé)相互的關(guān)系。B：Baseline指活動范圍及限制B是英文單詞Baseline的首字母，表示的是底線、范圍。項目組織雖然是獨(dú)立的，不受

10、原有的管理約束，但是它有個底線，不能超出這個底線、范圍，在這個范圍里面，可以完全按照規(guī)劃去做，但是超出這個范圍就要受到約束，即有個底線的限制。C：Control指交期、品質(zhì)、成本等C是英文單詞Control的首字母，表示項目的管控。任何管理只要是項目管理都必須接受管控，管控一般有三項，有時也分解成五項，而最被重視的是交期，就是項目的完成期限，這是第一重要的，尤其像很多企業(yè)，現(xiàn)在交期成為其決勝關(guān)鍵；第二個是品質(zhì)，品質(zhì)就是項目目標(biāo)達(dá)成的程度；第三個是成本，成本就是項目預(yù)算、管控的程度，比如項目給了100萬的預(yù)算，有沒有超支等。有些情況下有的企業(yè)加入研發(fā)和服務(wù)，成為五項，因為項目里面還有些研發(fā)，研發(fā)

11、的能力能不能配套上來很重要；服務(wù)則指明了利害關(guān)系。項目相關(guān)名詞：計劃、方案、活動等計劃 比如國家建設(shè)計劃、節(jié)能計劃等，計劃可能只是高高在上的一個從戰(zhàn)略地位出發(fā)提出的構(gòu)想。方案計劃可以分解成子計劃，子計劃里面則可能分成幾個方案，方案也是一個很龐大的目標(biāo)，方案又可能組成項目。項目項目就是一個針對性非常強(qiáng)的個案了，譬如能源消耗、污染、機(jī)器能源轉(zhuǎn)換的效率等就可以是一個項目，項目是非常細(xì)化的改善，項目要有實(shí)操性和可執(zhí)行性。活動項目又可以分解成活動，例如在項目下成立小組，由小組進(jìn)行改善活動。任務(wù) 活動的下面是分配任務(wù)，任務(wù)就是一個完全很明確的個人的執(zhí)行。5、工序（WBS）項目能不能成功的關(guān)鍵，叫做Work

12、 Breakdown Structure，簡稱WBS，中文意思是工序，也叫工作分解結(jié)構(gòu)。今天的項目之所以能夠普及，大家都能夠運(yùn)用，是因為電腦的發(fā)達(dá)，以及項目管理軟件的發(fā)達(dá)，大家不必再去學(xué)一些早期使用的計劃評核術(shù)或者CPM要勁法，現(xiàn)在只要買一套軟件，填入企業(yè)的要求資料，軟件就會自動做好工作評核，甚至連EAP項目里面都有項目管理的功能，所以今天只要知道一些項目管理的觀念，還有一些基本技巧就行了。雖然這樣，但工作分解結(jié)構(gòu)還是必須由人來完成。把一個項目分成多少個活動，把這個活動分出多少個任務(wù)，這個任務(wù)的分解如果不當(dāng)，就會無法管控，或者是負(fù)擔(dān)太重。分解的太細(xì)，負(fù)擔(dān)重；分解的太粗，無法管控，如何做一個有效

13、的分解，通?？梢允褂萌齻€經(jīng)驗做法。8/80法則8/80講的是8小時到80小時，是工作日的時間，也就是說，做這個項目，把它分解成工時的時候，這個工作做的時間不要低于8小時，不要高于80小時，低于8小時太細(xì)，高于80小時可能失控，當(dāng)然工作到底要做多少時間，應(yīng)該有它的一個標(biāo)準(zhǔn)，公式的概念不要太細(xì)、不要太粗。這是完全自由心證的判斷，如果要把工作分解，就需要知道分解之后對項目的管控有沒有幫助，如果沒有幫助，盡量不要分解，因為分解之后負(fù)擔(dān)會加重，如果有幫助才去分解，到底有無幫助要由項目經(jīng)理跟項目成員的經(jīng)驗去判斷。WBS是項目管理的一個基本工作，如果這個工作做不好，工時分得不當(dāng)，那么電腦排出來的CPM就會有

14、問題，照著這個CPM去執(zhí)行，當(dāng)然最后會有很多進(jìn)展的矛盾問題出現(xiàn)。二會期法則 二會期法則指專案項目一定有它的檢討會或追蹤檢討會，而工作不要超過檢討會的兩個會期，如果這次檢討會時間還沒完成，則一定要按下一次檢討會時間完成，如果超過太多會期的話，時候就來不及了，當(dāng)然這個會是多久開一次則要視項目的情況而定，有的項目可能天天開會，有的項目兩天開一次會，有的項目30天開一次會，但是都不能超過兩次的項目檢討會的會期。如果有用法則第二節(jié)： HYPERLINK http:/sunlordinc./learn/list.php?vbox=&s=8c9f6ef6d809c3c4c69fa98cc3ced63d&bi

15、anhao=WB09&countid=&grkcid=2769482 l # t a 項目的定義與特性（上）引言各個書店關(guān)于項目管理的書，可能至少有500本，賣得好的也可能有50本，所以書店有個項目管理柜子，專門放項目管理的書，但這些書大都瞎子摸象，找到大象腿的就說啊，項目管理就是柱子，摸到大象肚子的則認(rèn)為項目管理就是一堵墻，到目前為止，關(guān)于項目管理還沒有完整的理論，學(xué)術(shù)研究也沒有完整的經(jīng)驗，只能各憑本事、各憑造化。但很多的項目都是由經(jīng)驗法則構(gòu)成，只要肯用心去投入，認(rèn)真地去想，很多方法會法由心生。 2、目標(biāo)明確項目就是通過一組人，為了明確可行的目標(biāo)，在特定的限制下，甘冒風(fēng)險，克服困難，運(yùn)用各種

16、可用工具、技巧及資源，并爭取相關(guān)單位支援，達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的活動，所以，項目有以下的要求：需求目的清楚需求目的清楚，很多人對自己的需求，對自己要做這個項目的目的不清楚，但他們卻自以為是，這就是通常容易犯的目標(biāo)認(rèn)識誤區(qū)。符合設(shè)定目標(biāo)當(dāng)時之環(huán)境、背景、條件設(shè)定的目標(biāo)，要符合設(shè)定目標(biāo)當(dāng)時的環(huán)境、背景、條件，同樣的一個目的，十年前跟現(xiàn)在目標(biāo)肯定不同，改革開放前定的目標(biāo)跟改革開放后定的目標(biāo)也肯定不同，在北京定的目標(biāo)跟在上海定的目標(biāo)也肯定不同，在中國定的目標(biāo)跟在美國定的目標(biāo)也肯定不同，同樣是海爾，但海爾的美國策略跟中國的渠道策略就不相同。做項目要有明確可行的目標(biāo)，對于項目的明確，要求有幾分?jǐn)?shù)據(jù)做幾分規(guī)劃，做到

17、哪里再視情況調(diào)整，例如，甲有三分?jǐn)?shù)據(jù)，甲做三分規(guī)劃，這是100明確，但是當(dāng)甲做到二分半的時候，在進(jìn)展中會增加了數(shù)據(jù)，有了五分?jǐn)?shù)據(jù)了，這時甲就再改成五分的規(guī)劃，再做到四分半的時候，甲又增加了數(shù)據(jù)，有七分?jǐn)?shù)據(jù)了，這時甲就再改成七分的規(guī)劃，這叫100的明確。這個明確是必須隨著進(jìn)展隨時調(diào)整，是動態(tài)的明確。短、中、長與個別、整體 常常有人說項目有短期、中期、長期之分，其實(shí)這個講法是錯的，項目都是短期的，就是三個月，中期的可能就是計劃了，長期的是一個更大的整合型計劃，所以項目沒有短、中、長三期，只有短期。也有人說有個體項目和整體項目，其實(shí)項目都是個體的，整體的一定是計劃，所以這是一般人容易謅入的誤區(qū)。3/

18、非重復(fù)性有效納入日常管理：無效則無必要再做很多企業(yè)一而再再而三地做品質(zhì)提升項目，效率改善項目，成本降低項目，如果這個品質(zhì)提升的項目是有效的，就應(yīng)該納入日常管理，變成日常管理，沒有理由每隔幾年就來一次品質(zhì)提升項目，所以項目必須是非重復(fù)性的。如果重復(fù)做下去，只有兩個情況：第一個改善的成果沒有納入日常管理，沒有維持住，這表示整個項目白做了；第二種情況則做的不是項目，只是喊口號、做宣傳、搞了一些形式，而沒有真正做成項目。結(jié)案原則項目不但要一次性解決，還要持續(xù)性地讓這個效果維持下來，這就是做一個項目經(jīng)理或公司做項目管理必須做到的，今天做好了一個項目，則一定要通過結(jié)案要把這個項目的成果納入日常管理，列入管

19、制，讓它繼續(xù)運(yùn)作，讓它繼續(xù)發(fā)揮，從此沒有必要再成立相同項目，這叫做結(jié)案原則，不能做這樣的結(jié)案，則項目一次性做完了，成果卻不能維持住，只有一次性的效果，是非常可惜的。第三節(jié)： HYPERLINK http:/sunlordinc./learn/list.php?vbox=&s=8c9f6ef6d809c3c4c69fa98cc3ced63d&bianhao=WB09&countid=&grkcid=2769482 l # t a 項目的定義與特性（下）1、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)莫陷入技術(shù)窠臼很多人聽到技術(shù)兩個字就覺得很復(fù)雜，很專業(yè)，就有點(diǎn)害怕，其實(shí)是被技術(shù)這兩個字唬倒了，根據(jù)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗可以發(fā)現(xiàn)，任何人在企

20、業(yè)內(nèi)大量重復(fù)運(yùn)用的技術(shù)都可以標(biāo)準(zhǔn)化，而凡是可以標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)一般正常人都可以學(xué)得會。技術(shù)與常識假設(shè)某技術(shù)已經(jīng)大量重復(fù)運(yùn)用，而且可以標(biāo)準(zhǔn)化了，嚴(yán)格說起來就不再是技術(shù)，而成為了常識，就像開車，進(jìn)入汽車時代，開車就是常識了，同樣的，信息時代的電腦操作一般人都會了，一些還沒上學(xué)的小孩子可以在電腦上玩游戲，因為大量重復(fù)地應(yīng)用，大量的標(biāo)準(zhǔn)化，大量的工具的改善，現(xiàn)在電腦操作也成為常識了。真正的技術(shù)，是還沒有大量重復(fù)運(yùn)用，還無法標(biāo)準(zhǔn)化的，有它的專業(yè)性和復(fù)雜性。 2、不確定性項目具有不確定性，某個項目以前做不好，甚至以后也不知道它會怎么樣，這說明了它的不確定性，這是早期的想法，今天，其實(shí)可以認(rèn)為項目100的確定，

21、它的成功率也應(yīng)該能得到大幅提升。為什么會有不確定性存在，這主要是有四個構(gòu)面造成的。 一定趨勢 雖然對明天、對下一周、下個月的事情不能完全確定，但是有一些事情可以十分肯定，明天會不會繼續(xù)做事先安排好的事？沒有意外的話，下個月會不會留在現(xiàn)在的企業(yè)？等等，很多事情是確定的，就像很多女孩子對于她的未來，她要結(jié)婚要生小孩，雖然是未來三年五年后的事，她還是十分肯定的，這就是一定趨勢。 多重選擇 例如要問一個人他離婚的可能性有多少，不離婚的可能性有多少，分居的情況有多少，因為意外而造成單身的可能性有多少，假設(shè)對每一種可能發(fā)生的狀況事先都做好對策，則不管發(fā)生哪種狀況都在預(yù)想的對策中，這就可以看作是確定的，只是

22、這種確定性存在多重選擇。 設(shè)定范圍 例如一個人一輩子走下去，一直到終止，他的生活和工作，大多情況下不會脫出現(xiàn)在一定的范圍，雖然他可能夢想騎著馬在原野上奔馳，但很少有人突然不顧一切，去實(shí)踐童年的夢想，或突然放下一切，遁入空門，這就說明了多數(shù)情況下存在一定范圍。 萬一 真正的不確定只有一種，叫做萬一，例如常說萬一如何如何，這就是不能確定，但一般情況下，萬一的可能性都是比較小的，不應(yīng)該以萬一做借口，把可以做好對策的事情卻不去做，這就造成了放棄。所以其實(shí)很多的人生不是不確定，它是有各種可能的幾種狀況，這幾種狀況你只要事先針對每一個狀況，可能發(fā)生的狀況，想好對策，它是可以確定的，可以肯定的，或者是一定范

23、圍，只要它發(fā)生任何情況，不超出這個范圍，基本上是可以確定的，切身相關(guān)的事情絕大多數(shù)更是可以確定的。3、時間及預(yù)算限制限制因素項目的特性下，有一些限制的因素，通過限制讓大家隨時要保持直覺反應(yīng)。根據(jù)限制去好好利用項目，讓項目在第一時間做出反應(yīng)。項目條件任何一個項目都有它的條件，這個條件包括時間的限制、人力的限制，預(yù)算的限制，活動范圍的限制等，這叫項目條件，每一個條件都是可以用來交換的，項目很短的時間，那就要給項目比較多的人，或者要給項目比較多的錢；給項目比較有限的經(jīng)費(fèi)，那么就要給項目比較多的資源，這叫項目條件，而每一個條件都是可以交換的。項目本身是獨(dú)立組織，不受原有規(guī)章制度的約束，那么項目要不要任

24、何限制？如果不限制的話，項目就會為所欲為失去控制，所以項目也要受到限制，但項目可以用自己受到的限制去跟公司交換特權(quán)或額外的資源，限制其實(shí)對項目經(jīng)理或項目成員就是交換條件，公司限制項目，就必須另外給項目一些額外的資源來補(bǔ)償，所以做項目的人可以透過這個限制來爭取對項目有利的條件，這是一個交換，或者叫一個取舍，如果將這種交換運(yùn)用得當(dāng)，就能得到有利條件。信息不足很多人做項目時常認(rèn)為信息不夠，有足夠的信息，所以才沒辦法做出正確的決策，這個講法是有爭議的，得到全部完整的信息也未必能做正確決策，如果是一個很有經(jīng)驗的管理者，他的項目拼圖只要拼出幾塊，就知道大概的全貌了。所以，項目不是要全部的信息，而是要充分的

25、信息，信息不存在夠不夠的問題，而取決于如何經(jīng)由一個有效的充分信息來作出一個正確的規(guī)劃和決策。第二種情況是信息泛濫，垃圾信息太多，把垃圾刪掉的時候，又會把有用的信息也刪掉了，最后才發(fā)現(xiàn)信息錯誤或不夠，所以對于信息應(yīng)該做一個有效的篩選，保留有用的信息，然后做出正確的判斷。技術(shù)瓶頸預(yù)測不準(zhǔn)技術(shù)瓶頸會造成日常管理做不到，做不好，要突破瓶頸，通常有三個經(jīng)驗辦法：內(nèi)部整合、外部尋求于先進(jìn)國家和標(biāo)桿企業(yè)、上網(wǎng)征求。第一個內(nèi)部整合，很多企業(yè)內(nèi)都存在它的技術(shù)，但是這些技術(shù)分布在各部門，沒有整合在一起，所以沒有辦法做一個完整的解決方案，當(dāng)出現(xiàn)技術(shù)瓶頸的時候，要先從內(nèi)部把這些技術(shù)整合在一起，也許就能夠突破技術(shù)瓶頸。

26、第二個是向外部尋求，這個尋求有兩個目標(biāo)，一個是先進(jìn)國家，先進(jìn)國家的這個技術(shù)可能早就已經(jīng)是開放的，向先進(jìn)國家去找技術(shù)，也可能就能夠突破技術(shù)瓶頸。二是標(biāo)桿企業(yè)，即行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，標(biāo)桿企業(yè)通常有雄厚的技術(shù)力量，對技術(shù)瓶頸可能已經(jīng)突破，通過向標(biāo)桿企業(yè)尋求技術(shù)學(xué)習(xí)，也可以突破技術(shù)瓶頸。第三個上網(wǎng)征求，網(wǎng)上有很多怪杰，專門破解難題，而且是不收費(fèi)的。有一家企業(yè)上網(wǎng)去找技術(shù)幫助，結(jié)果一下子找到了21個答案，其中有18個可用。資源不足做項目預(yù)測不準(zhǔn)是正常的，千萬不要浪費(fèi)掉數(shù)據(jù)資訊，不要在抱怨完了以后也就完了，要留下記錄，讓下一次預(yù)測的準(zhǔn)確度提升，如果這次不準(zhǔn)，下次還是重蹈覆轍，那就是沒能汲取教訓(xùn)，這必然資源不足

27、做項目預(yù)測不準(zhǔn)是正常的，千萬不要浪費(fèi)掉數(shù)據(jù)資訊，不要導(dǎo)致工作效率低下。時間太短、人員太少、錢太少就是資源不足，資源太少完全不足，沒辦法做，而資源很充裕也不好，資源太充裕會產(chǎn)生懈怠，過猶不及，資源適度不足，有的時候反而會產(chǎn)生緊迫感，這種緊迫感會讓大家凝聚向心力，會讓大家激發(fā)潛能、精打細(xì)算。一個專案經(jīng)理，在資源不足的時候，要讓大家知道，就是因為有限的資源，所以一個人要當(dāng)三個人用，一分錢要當(dāng)三分錢用，一分時間要同時做很多事。借著這個不足產(chǎn)生的緊迫感，讓大家齊心努力地全力以赴。彈性不足項目一般都是通過預(yù)測確定的，既然是預(yù)測，就一定跟實(shí)際情況不一樣，所以每一個項目的規(guī)劃，一定要保留調(diào)整的彈性，沒有彈性無

28、法應(yīng)變。外在災(zāi)變很多項目的失敗往往是不可抗力因素，是人為無法控制的因素，叫外在災(zāi)變，但作為一名項目經(jīng)理，沒有任何借口，包括不可抗力因素，包括天災(zāi)，也就是說不能以天災(zāi)做借口，不能以人為不可抗力做借口，作為項目失敗的理由，失敗了就是領(lǐng)導(dǎo)無方，管理無能，努力不夠，方法錯誤，只有抱有這種心態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)，才能在項目中取得勝利。4、以最終成果為中心(量化)基準(zhǔn)和目標(biāo)有人說項目做得多成功、多輝煌，這都是空的，項目的結(jié)果唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)就是成果，要以最終成果為中心，不能提出量化的數(shù)據(jù)當(dāng)成果項目的都是空的，這個量化有兩個內(nèi)容，一個叫基準(zhǔn)，一個叫目標(biāo)，基準(zhǔn)是項目實(shí)施之前的水平，要拿數(shù)據(jù)來量化，比如說要提升質(zhì)量，現(xiàn)在質(zhì)量的

29、良品率是90，這就是量化了的基準(zhǔn)，要把它提升到95，這是量化的目標(biāo)。反映在財務(wù)報表量化的數(shù)據(jù)必須換成財務(wù)報表上的利潤，例如EPS每股獲利如果從90提到95，但每股獲利沒有增加，則只能代表是數(shù)字游戲，所以反映在財務(wù)報表上應(yīng)該有兩個量化，一個是數(shù)字的量化，一個是利潤的體現(xiàn)，不能體現(xiàn)在利潤上，這個項目的成果就是假的?！咀詸z3-1】針對項目的最終成果，提出更好的改善建議。1.如何量化基準(zhǔn)和目標(biāo)？_2.如何反映在財務(wù)報表上？_3.如何保證財務(wù)報表上數(shù)據(jù)的真實(shí)性？_生命周期性-草擬、規(guī)劃、執(zhí)行、控制、回饋任何一個項目大概都有5個動作，從虛擬專案，到規(guī)劃專案，到執(zhí)行專案到控制專案，最后一個是反饋，但很多的項

30、目，前面4個都做了，反饋卻沒做，如果項目不做反饋就是一次性的，做了反饋才能有持續(xù)性。反饋就是企業(yè)的知識管理，做好反饋，給企業(yè)帶來的價值大概等于3年獲利的累積，如果一年獲利是3千萬，企業(yè)的知識管理就是9千萬的價值，如果一年獲利是2個億，企業(yè)的知識管理就是6個億的價值，至少等于3年的活力，但真的能把企業(yè)的知識管理做好的企業(yè)不足千分之一。反饋包括兩層意思，它們是：項目改善成果如何維持與運(yùn)用把這個項目完成之后，成果如何維持在公司，以及如何繼續(xù)運(yùn)用，繼續(xù)發(fā)揮它的效果，即項目改善的成果如何維持和運(yùn)用。項目改善經(jīng)驗如何積累、擴(kuò)散、傳承項目改善的經(jīng)驗如何積累、擴(kuò)散、傳承，即如何積累在企業(yè)，如何擴(kuò)散給其他人，如

31、何傳承給以后的人，這兩件事其實(shí)就是知識管理。依照項目生命周期可以將項目劃分為如圖3-1所示：圖3-1 項目生命周期性劃分圖第四節(jié) HYPERLINK http:/sunlordinc./learn/list.php?vbox=&s=8c9f6ef6d809c3c4c69fa98cc3ced63d&bianhao=WB09&countid=&grkcid=2769482 l # t a 項目管理的特性引言臺灣有一個非常有名的教授，他寫了一本書管理新世紀(jì)，書中講到管理就是整合，整本書把整合分成立體的，每個立體各有構(gòu)面，組成了幾十個構(gòu)面，整本書看完以后，如何整合？講不出來，因為整合有很強(qiáng)的實(shí)用性和操

32、作性，一定要做過的人才能有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗，否則即使是一個很有名的學(xué)者，恐怕也不能說出How to do（怎么辦）。通過對項目管理定義和特征的研究，可以發(fā)現(xiàn)項目與日常管理和計劃的異同，而項目管理的開展，必須以實(shí)際的效果作為成敗的依據(jù)，所以在項目的開展過程中要發(fā)揮系統(tǒng)觀念與整合功能，時時處處以項目經(jīng)理為中心，并通過水平與垂直結(jié)構(gòu)的交織來構(gòu)建項目的組成，通過與正常組織的協(xié)調(diào)來取得項目所需資源，但在項目的業(yè)績考核中，不能單以項目成敗論管理，而要結(jié)合時、事、人等因素客觀予以評價。2、發(fā)揮系統(tǒng)觀念與整合功能系統(tǒng)：一脈相承、整體融入項目管理要發(fā)揮系統(tǒng)觀念和整合功能，項目是一個獨(dú)立組織，項目管理不受原有規(guī)章約束，但

33、是它必須受到系統(tǒng)的概念、觀念的約束，項目不能夠脫離系統(tǒng)，項目也不能抵觸企業(yè)的文化政策和利益，不要因為做項目而傷害甚至違背企業(yè)的政策和文化，這是一個概念的約束，更重要的是項目最后的成果要能夠融入企業(yè)的政策和文化，不要項目做完了以后，企業(yè)沒辦法用項目成果。項目成果與企業(yè)格格不入，那項目就白做了。整合：資源重分配、共用、回收、再生、分解、充分利用項目的資源是有限的，整合就是整合有限資源，發(fā)揮無限力量。如果不能善用資源，不能把資源整合好，就無法滿足高難度的項目條件。可以把一些可用的資源回收，讓它循環(huán)使用，以便節(jié)約資源；也可以通過資源回收的二次加工來再生資源，對所有資源的分解也可以產(chǎn)生新的資源，可以加大

34、資源利用率。整合的過程可以通過資源重分配實(shí)現(xiàn)，在項目早期，為了平等公平，一般把資源平均分配，結(jié)果造成每個人對資源分配的不滿，最后就覺得資源不足；如果把資源全部集中起來，讓每個人各取所需，則資源的分配每個人都會滿意。所以資源重分配不是平均分配，平均分配不能滿足每個人的需求；資源重分配也不是強(qiáng)制分配，而是自由選擇。一個資源不管是平均分配還是強(qiáng)制分配，即使分配到的東西就是對方需要的，對方也會不滿意，這是心理作用，但如果由需求方自主選擇，則對這個資源的忍耐度和滿意度會大幅提升。整合的第二個途徑是資源的共用，有時候資源不一定要分配，比如說一個活動場地，每個人去了以后畫地為王，從此不讓別人進(jìn)來，這個場地大

35、概只容幾個人用，但是如果大家都不占，大家就都可以進(jìn)進(jìn)出出共用這個場地?！景咐坑幸粋€村子，有100多戶人家，村長家里有電話，而其他100戶全部用分機(jī)，通過這種方式全村共用電話線，大家都規(guī)定說話時間不能太長，而且接電話時別人也不能監(jiān)聽，全村很和諧地共用這一條電話線。但反過來，有時候給每家一條線卻又會常常不夠用，有的人家里用三條錢，一條上網(wǎng)，一條對外公開，一條只對最私密朋友才能使用，這就是資源共享和分配的例子。3、以項目經(jīng)理為中心項目經(jīng)理是項目的核心，他為這個項目的成敗要負(fù)完全責(zé)任。項目經(jīng)理對公司，一個人要負(fù)全部的成敗責(zé)任，項目成員對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理對公司負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理不能把他的責(zé)任轉(zhuǎn)移給項

36、目成員，而要一個人把全部責(zé)任承擔(dān)起來。所以項目經(jīng)理有完全的決策權(quán)，他是這個項目的靈魂人物，是這個項目的窗口，他完全代表這個項目，他就要完全負(fù)起成敗的責(zé)任?！咀詸z4-1】針對項目經(jīng)理的作用和現(xiàn)在的具體表現(xiàn)進(jìn)行判斷，參照下表，看看哪些方面需要加強(qiáng)。項目經(jīng)理的作用靈魂人物是否加強(qiáng)建議：項目窗口是否加強(qiáng)建議：項目的核心是否加強(qiáng)建議：成敗責(zé)任是否加強(qiáng)建議：4、臨時性組織臨時性組織項目活動一般的時效為3個月，所以項目建立以后，人員可以從組織的其他環(huán)節(jié)抽調(diào)而來，也可以從組織外進(jìn)行招聘，還可以從別的組織中借調(diào)，但不管使用哪種方法，都說明項目是臨時性組織，項目一旦完成或不能完成，項目組織都要解散。項目組織有始有

37、終雖然項目的時間性很短，項目的人員也是從各處調(diào)集而來，但項目必須有始有終，對于順利完成的項目，解散后也需要留下文字性的資料和具有實(shí)質(zhì)意義的反饋，而對于沒有完成的項目，也需要對結(jié)果進(jìn)行回饋，通過回饋，為以后的項目積累經(jīng)驗。有別于項目管理之組織項目管理是個臨時性組織，不是常設(shè)性的，項目完成之后就要解散，項目沒有完成，項目的時間到了也要分散。在很多企業(yè)內(nèi)，項目管理的組織可以常設(shè)，它不是做項目，而是來管理項目或服務(wù)項目的，而做項目的組織一定是臨時性的，現(xiàn)在的企業(yè)有太多的項目在進(jìn)行，就必須設(shè)一個專門的部門，來對這個項目進(jìn)行審核、管控以及考績，這是項目管理的組織跟做項目的組織的區(qū)別所在。5、向正式組織爭取

38、資源與正式組織爭取資源由于項目時效性的要求，項目必須與原有的組織爭取資源，爭取人，爭取預(yù)算，爭取一些其他的軟件硬件的支持，通過這些特權(quán)性的資源支持，項目才能在有限的資源下完成工作。 但是，這種資源的爭取，必須以原組織的支持為前提，否則，雖然取得了資源，也有可能得罪原組織，而這些利害關(guān)系者的一舉一動勢必對項目的進(jìn)行產(chǎn)生重要的影響。事前確立分配原則，爭取項目優(yōu)先在爭取分配原則的時候，事前，項目經(jīng)理確認(rèn)之后，一定要跟公司談好分配原則，談好做項目的是哪幾個人、多少錢、多少時間，如果資源跟原單位沖突的話，要爭取到項目優(yōu)先，一個項目不能夠有優(yōu)先，這個項目是有問題的。力爭VS.利爭項目是預(yù)測，預(yù)測的結(jié)果可能

39、在實(shí)際中會改變，改變了以后可能需要額外的資源了，但是當(dāng)時沒講好，這時不要用權(quán)力去爭，公司雖然給了項目經(jīng)理尚方寶劍，項目優(yōu)先，但是如果用這個尚方寶劍去要，當(dāng)這個提供資源的不痛快的時候，對方會搞小動作。所以這個時候在做項目過程中，還要爭取資源的時候，不要用權(quán)力去爭，要用利害來說服，以取代權(quán)力的爭奪。6、水平與垂直結(jié)構(gòu)交織水平與垂直結(jié)構(gòu)交織在項目的關(guān)系組織中，水平結(jié)構(gòu)與垂直結(jié)構(gòu)相互交織，相互作用，構(gòu)成了整個項目的結(jié)果關(guān)系。水平結(jié)構(gòu)一般是項目中的人員構(gòu)成，大家從不同的崗位抽調(diào)而來，通過整個項目的目標(biāo)體系組建成新的團(tuán)隊，并且都要使用原有崗位和單位的資源來為項目服務(wù)，在這種水平結(jié)構(gòu)中就摻雜了權(quán)力的垂直結(jié)構(gòu)

40、，而項目關(guān)系中的資源可能屬于水平結(jié)構(gòu)，也可能屬于垂直結(jié)構(gòu)，這樣，各種因素就構(gòu)成了一張網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)圖。傳統(tǒng)組織趨近項目組織傳統(tǒng)組織會趨近項目組織，第一個是在協(xié)調(diào)關(guān)系上，我們常常說，協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)，上行報告，下行指揮，平行協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)就是平行，就是不同單位、不同層級的當(dāng)事人可以面對面去協(xié)調(diào)。如果是協(xié)調(diào)，甲單位的經(jīng)理要找乙單位的職員，必須通過乙單位的經(jīng)理再找到乙單位的主管，然后再找到這個職員，反之職員亦如此，這樣速度慢，而且會扭曲?，F(xiàn)在使用協(xié)行，甲單位的經(jīng)理可以直接找到乙單位的職員，協(xié)行交流是最有效的一個協(xié)調(diào)關(guān)系。在項目中，要用協(xié)行來取代以前的那些透過層層轉(zhuǎn)遞的協(xié)調(diào)辦法。第二個是執(zhí)行功能，以前的執(zhí)行功能是單人單

41、職，一個蘿卜一個坑，一個人只要有一種專業(yè)，擔(dān)任一個職務(wù)，然后做到退休。但是項目管理不是，項目講的是一個蘿卜多個坑，每一個人必須要有多種專業(yè)，要能夠身兼數(shù)職，要能夠隨時接受職務(wù)的調(diào)動，崗位的調(diào)動。這在項目的執(zhí)行功能上，完全擺脫了一個蘿卜一個坑的限制，而變成一人多職，并且隨時接受調(diào)度。第三是權(quán)利義務(wù)的關(guān)系，今天在這里工作，表現(xiàn)好，領(lǐng)薪水，有獎金，有分紅，雖然很多公司都是一年考核一次，但項目是隨時考核，立即考核，不是等到年終才考核，這在以前的權(quán)力義務(wù)關(guān)系上已經(jīng)變得更明確，而且是更快速，項目結(jié)束以后立即論功行賞，考核越快速，通?？冃?。項目的考核是量化的，而不是主觀的優(yōu)良和差劣。例如主管看某人覺得

42、比較喜歡，就給打分高一點(diǎn)，看另一人長得難看，就給分低一點(diǎn)，這就是主觀的，而項目是客觀量化的。綜上所述，項目專案管理和傳統(tǒng)功能管理之間的異同比較可以總結(jié)如表4-1所示：項目專案管理 傳統(tǒng)（功能）管理 直線、幕僚組織二元化 層級組織模式仍然存在，但功能部門轉(zhuǎn)為支援單位，形成一網(wǎng)狀之權(quán)利與義務(wù)關(guān)系 功能部門負(fù)責(zé)完成機(jī)構(gòu)之主要目標(biāo)，直線式領(lǐng)導(dǎo)，幕僚提供建議 協(xié)調(diào)關(guān)系 直線主管部屬關(guān)系仍然存在，但注重平行及協(xié)行之間工作流向，合法性工作均可推動 主管部屬之權(quán)力關(guān)系存在于組織中，其業(yè)務(wù)注重上下運(yùn)作 指揮體系 以同事或管理者與技術(shù)專家關(guān)系推動專案 嚴(yán)守主管部屬關(guān)系，業(yè)務(wù)于金字塔形結(jié)構(gòu)中進(jìn)行組織目標(biāo) 管理專案為

43、相關(guān)單位共同責(zé)任，其目的為多元化 機(jī)構(gòu)決定組織目標(biāo)，其目的為一元化 執(zhí)行功能 專案經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)并整合各部門組成組織目標(biāo) 功能經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)部屬完成部門目標(biāo) 權(quán)力與義務(wù) 以支援人員之薪資、升遷及績效評估功能為經(jīng)理責(zé)任，專案經(jīng)理之義務(wù)超越權(quán)力 主管部屬及幕僚之權(quán)力義務(wù)關(guān)系明確存在于功能組織中 期限 專案于一定期限內(nèi)結(jié)束 長期提供人力、技術(shù)及設(shè)備支援 表4-1 項目專案管理與傳統(tǒng)管理比較分析 傳統(tǒng)組織趨近專案組織是不可逆的趨勢，有很多在變換的，包括以前的編制是一定的，以后的編制都不一定了，這個單位到底幾個人？要看任務(wù)需要了；包括以前考績就是主管在打分的，以后不是別人打分，自己打分，傳統(tǒng)組織會促進(jìn)項目專案組織的

44、發(fā)展項目專案組織會越來越變得更靈活、更快速，只有把傳統(tǒng)組織趨近于項目組織，才能夠在激烈競爭中，在快速變化中打勝仗，獲得競爭優(yōu)勢。具有適度彈性具有適度彈性：0-100% ? 15-30%？一個項目的規(guī)劃要保留多少彈性，才足以應(yīng)變，以及在有限的資源下，如何保留住這么多的彈性，這大概是做項目管理的人很難把握的。資源很有限，已經(jīng)很緊迫了，怎么可能還保留住這么多的彈性，那么要多少彈性呢？一般來講，變化在10以內(nèi)不算變化，10以內(nèi)應(yīng)該在允差范圍內(nèi)，差距10才叫變化，因此彈性一定要大于10。但是也不要太高，太高了大家會感覺到松懈，所以一般保留的彈性在1530，也就是說高于這個容差的10，但是也不要高于30，

45、因為高于30會讓大家覺得資源太充裕，會懈怠。問題是現(xiàn)在給的資源已經(jīng)很緊迫了，就算精打細(xì)算，很認(rèn)真去挪，只挪到5怎么辦？不夠的部分怎么辦，一般來講，資源再怎么緊迫，大家做有效的規(guī)劃還是可以挪出一部分來，但是可能不足以應(yīng)變。可調(diào)度：預(yù)備不時之需 資源并不是把它挪出來，而是放進(jìn)規(guī)劃內(nèi)，但是要注明它的可調(diào)度?？烧{(diào)度的意思就是當(dāng)有變化的時候，這個資源可以挪來做新用途，其實(shí)很多的資源是可調(diào)度的，可調(diào)度是項目管理里面一個非常重要的概念，但是哪些資源有可調(diào)度，要事先知道，到時候才能調(diào)度資源，才能讓這個資源足以應(yīng)變。8、不單以項目成敗論管理項目管理不以成敗論管理。當(dāng)然成敗跟管理有關(guān)，但不是絕對的，如果完全以成敗

46、來論管理，就會有人蒙受不白之冤，也就會有人撿了現(xiàn)成的便宜，有可能是管理很好，但是整個大環(huán)境讓項目沒有辦法達(dá)成，也有可能是項目管理不好，在分析中應(yīng)以管理論管理，所以要就事論事地給予項目評價?！景咐坑幸患夜緦?shí)施一個降低成本的項目，實(shí)施下去以后，其中一個總務(wù)部門下屬的管車輛派遣部門就定了一個目標(biāo)，公務(wù)車使用的車輛燃料費(fèi)要降10，這個項目容不容易做到？雖然這個部門管車輛派遣，但使用車輛的單位不是自己部門，如果那些使用單位要用車輛，這個部門不能阻止其使用，該如何降低車輛燃料費(fèi)10，但是項目實(shí)施還不到1個月，時間還沒到，總部門宣布這個項目的目標(biāo)達(dá)成了，大家都覺得很好奇，怎么達(dá)成的？原來是中油宣布降價1

47、0，請問這個項目目標(biāo)達(dá)到跟這個車管部門的努力有沒有關(guān)系？跟它的管理有沒有關(guān)系？都沒有，這是看天吃飯，所以要扣除外在因素再來論管理。 HYPERLINK http:/sunlordinc./learn/list.php?vbox=&s=8c9f6ef6d809c3c4c69fa98cc3ced63d&bianhao=WB09&countid=&grkcid=2769482 l # t a 項目管理的原則引言項目的成敗取決于項目經(jīng)理的作用發(fā)揮，但同時，項目所組建的臨時組織或團(tuán)隊是否具有相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力也決定了項目的戰(zhàn)斗力，所以，項目活動的完成必須是參與項目的所有人齊心協(xié)力共同發(fā)揮作用才可以，而項目團(tuán)隊

48、的激勵和授權(quán)對團(tuán)隊成員的戰(zhàn)斗力發(fā)揮也具有很重要意義，懂得激勵的團(tuán)隊才能士氣高漲，懂得授權(quán)的團(tuán)隊才能放手操作，這都是項目管理的基本原則?；I組具執(zhí)行力之團(tuán)隊項目最好是多少人呢？有三種說法，第一種認(rèn)為1到20人，即至少要有1個人，但不要超過20個人，因為人一多很難行動，但這個說法太粗略；第二種說法叫7加減2人，即一個項目最好是7個人，不要少于5個人，不要多于9個人；第三種說法認(rèn)為項目所需人數(shù)是項目所需專業(yè)都齊備的最少人數(shù)，專業(yè)齊備就是項目需要各種專業(yè)人才要齊備，最少人數(shù)即不能再減少的人數(shù)。所以項目的人數(shù)要求是越少越好，因為項目，講究的是快速行動力，如果人多了，還要商量著辦，還要個別通知，勢必影響速度

49、，但具體的人數(shù)要由項目的性質(zhì)而定，有的項目需要很多專業(yè)，有的項目可能只要少數(shù)專業(yè)，所以不能一概而論。觀念契合團(tuán)隊要符合幾個概念，第一是觀念契合，很多時候大家覺得觀念契合好像根本不可能做到，其實(shí)觀念相同是很容易做到的。什么叫契合？契合就是從不同的觀念中找出相同的部分或找出相合的部分。大家觀念雖然不同，但是可以相合。很多人把契合當(dāng)成相同這是誤解，作為團(tuán)隊，首先要觀念契合，如果觀念不契合，就無法開展討論，就無法開展合作。功能互補(bǔ)要合作就要功能互補(bǔ)，這是完全可以控制的。什么叫做功能互補(bǔ)？就是甲的專業(yè)跟乙的專業(yè)是互補(bǔ)的，甲需要乙，乙需要甲，我們需要他，他也需要我們，這叫互補(bǔ)。因為互補(bǔ)就會合作，如果專業(yè)相

50、同，甲不需要乙，乙不需要甲，最后反而會產(chǎn)生相互爭奪，所以功能互補(bǔ)就能合作。功能互補(bǔ)是操之在專案項目經(jīng)理手上，項目經(jīng)理找某個人，他們彼此是互補(bǔ)的，他必須合作，否則做不成項目。行動合作支援真正的執(zhí)行力體現(xiàn)在團(tuán)隊成員之間是真心合作，還是表面合作，是主動支援，還是被動找對方，對方是否是真支援，真心合作。主動支援就是執(zhí)行力，表面合作，被動不支援，雖然大家要喊口號，喊完以后，口里說合作，心里卻想你算老幾啊，誰跟你合作？看到對方需要，就自動去支援，不是被動支援，真心合作而不是表面合作，這是不容易做到的。如何能讓一個團(tuán)隊做到真心合作，主動支援？第一個是共同目標(biāo)，讓這個團(tuán)隊有一個共同目標(biāo)，當(dāng)然有共同目標(biāo)的時候，

51、大家就會真心合作。第二是共同利害，當(dāng)大家的利害綁在一起的時候，他做不好也會妨礙你，他做好了你也得利，這時候就會主動支援。共同目標(biāo)真心合作，共同利害主動支援。激勵團(tuán)隊士氣及使命感項目經(jīng)理要激勵這個團(tuán)隊，就要激勵它的士氣和使命感。來參與項目的人可能是被主管嫌棄的人，可能主管認(rèn)為不是主要的人，所以他的士氣低落，他根本不會有崇高的使命感，因此需要在第一時間，這個時間一般是項目成立的三天內(nèi)，讓這個團(tuán)隊有高昂的士氣和神圣的使命感。如果一個項目大家士氣低落，認(rèn)為失敗了也無所謂，這個項目跟我無關(guān)，我根本沒有使命感，項目經(jīng)理一個人能完得成嗎？所以項目經(jīng)理如果不能在三天內(nèi)，激勵他們，讓他們產(chǎn)生高昂的士氣和神圣的使

52、命感，這個項目經(jīng)理就應(yīng)該準(zhǔn)備接受失敗?？简灴简?，又叫激將法，激將法正確講法叫激兵成將法，將會自我激勵，兵才需要別人激勵。所以考驗說，就是怎么樣能夠把握參與人的那種很沮喪的心情并告訴他，哎呀，你不要抱怨，今天你認(rèn)為你被埋沒了，你認(rèn)為你行，你的主管不知道，不欣賞你，但是你來到這里，真金不怕火煉，你能夠通過這次考驗，做出來以后，大家對你刮目相看，你的主管也必然會重用你，即通過考驗來令人刮目相看。栽培參與項目其實(shí)就是要把一個人栽培成一個獨(dú)當(dāng)一面的人才，今天公司給了你這個機(jī)會，你應(yīng)該好好把握，把自己栽培成棵大樹，而不要浪費(fèi)了這次機(jī)會，雖然可能主管的心態(tài)不一定正確，但是通過這次栽培，你來證明給各位看，你真

53、的是一棵能夠成長的大樹。成就現(xiàn)在很多人的追求已經(jīng)不是金錢物質(zhì)了，已經(jīng)不是為了潛在工作，而是要追求成就感，追求榮譽(yù)感，追求被肯定，希望在企業(yè)的歷史上記上一筆，但是在企業(yè)內(nèi)做得再好，表現(xiàn)的機(jī)會是幾百分之一、幾千分之一、幾萬分之一，別人看不到，現(xiàn)在參與項目，項目成功了就是幾分之一的成就，所有人都看得到，所以參與項目才能體現(xiàn)生命價值，體現(xiàn)工作價值，體現(xiàn)追求成就感的那種榮譽(yù)。迪斯尼樂園就是這樣做的，迪斯尼樂園從它的發(fā)展史中，將一些表現(xiàn)杰出的員工記錄進(jìn)迪斯尼的歷史，但是要成為被記錄歷史的員工，一年只有一位名額，這就需要爭取。成長在原來的崗位上要成長很慢，但是參與到項目中后，可以發(fā)現(xiàn)原來十幾年的成長，在項目

54、中三個月就能夠體現(xiàn)，三個月的成長勝過以前的10年，所以參與項目專案是最好的成長機(jī)會，要好好把握可以在三個月中，讓本身的專業(yè)有增進(jìn)，而且也能學(xué)習(xí)到其他的專業(yè)。以上的激勵方式，可以混用，不一定只用一種，總而言之，三天內(nèi)要讓項目成員得到激勵，產(chǎn)生高昂士氣和神圣使命感，做不到這一點(diǎn)，這個項目大概就是失敗的了。充分授權(quán)項目要能夠充分授權(quán)，項目管理必須充分授權(quán)，公司對這個項目經(jīng)理是完全授權(quán)的，項目經(jīng)理對項目成員也要充分授權(quán)，但是大家會擔(dān)心，授權(quán)變成放任怎么辦？或者是收不回來怎么辦？或者失控怎么辦？所以很多人對授權(quán)是又愛又怕的，愛的是可以把工作分出去，怕的是萬一失控怎么辦？其實(shí)這是很多人對授權(quán)的誤解。授權(quán)從

55、有管理學(xué)以來就一直在爭論，但是真正把授權(quán)搞懂的人不多，權(quán)力不在人手上，依法賦權(quán)，權(quán)力是在制度上，主管只是代表企業(yè)告訴你，公司有這樣的一個法制，你取得執(zhí)行這個法制的權(quán)力。很多人權(quán)力是依法賦權(quán)的，不是由人來授權(quán)的，是根據(jù)這個法制，你得到執(zhí)法的權(quán)力。因為是依法執(zhí)行所以把授權(quán)分成三級，一個企業(yè)能不能做大，能不能做久，就看做沒做好這三級授權(quán)，做不好就做不大，做大了也做不久。標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)80%以上法制的第一要件就是標(biāo)準(zhǔn)，只要有標(biāo)準(zhǔn)的，任何人可以依標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不需要請示、不需要指示，這個部分應(yīng)該占到80以上，不能占到80，是因為這個企業(yè)的管理層一定很多，是隨時要跟管理層請示導(dǎo)致的結(jié)果，所以一個企業(yè)至少有80的事情

56、定成標(biāo)準(zhǔn)，任何人都有權(quán)依標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不需要請示和指示，做不到這一點(diǎn)，這個企業(yè)主管會太累，就做不大了。職責(zé)授權(quán)15%左右但是有些事情不能定成標(biāo)準(zhǔn)，對沒有辦法定成標(biāo)準(zhǔn)的部分，要定一個崗位職責(zé)，授權(quán)上一級的主管依據(jù)他的崗位職責(zé)來判斷怎么做？叫做依崗位職責(zé)判行，執(zhí)行達(dá)15左右，這個也是可以應(yīng)變的彈性因為統(tǒng)統(tǒng)定成標(biāo)準(zhǔn)太僵化，而且也不可能，所以保留15的彈性，在這崗位職責(zé)不超出的情況下，他可以去判斷怎么去執(zhí)行。目標(biāo)授權(quán)5%以下但是還有一些事情連崗位職責(zé)也沒辦法定，因為這個情況可能是完全超出了想象，這個時候授權(quán)再上一級的主管，依企業(yè)的目標(biāo)來決行5以下，這個部分絕對不能高，不能超過5，這里的法就是目標(biāo)，目標(biāo)就是

57、公司的基本指導(dǎo)方針，所以這就是依法執(zhí)行的一個權(quán)力，一個企業(yè)80應(yīng)該讓第一線人員可以以標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，15讓中層主管依崗位職責(zé)判行，5以下由高層領(lǐng)導(dǎo)依目標(biāo)來決定。這個三級授權(quán)是一個企業(yè)能不能做大做久的分水嶺。暢通信息及交流渠道暢通信息及交流渠道信息的渠道常常堵塞，上情不能下達(dá)，下情不能上達(dá)，交流的渠道也是如此，例如，我要找我的主管談，或者我要找我的經(jīng)理談，老是他沒時間，或者很多人找他，我常常排隊都排不到，很多人總認(rèn)為所有的信息都要傳遞，所有的意見都要交流，實(shí)際上只有相關(guān)的信息才應(yīng)該傳遞，重大的意見才應(yīng)該去交流討論，這個信息跟這個項目是重大相關(guān)的，就必須要去傳遞，否則就會嚴(yán)重妨礙這個項目。這個意見是重大

58、相關(guān)的，不表達(dá)以后可能也妨礙執(zhí)行，所以要去傳遞，但是這兩項各占5，多了就表示管理上規(guī)劃有問題，重大相關(guān)跟重大異常大概各占5，所以一個重大相關(guān)的信息意見或建議要去傳遞，一個重大異常已經(jīng)造成這個項目的妨礙了，就要去傳遞，其他的則都不應(yīng)該傳遞，沒有消息也是好消息，一切正常就不要傳遞。層別正常與異常對于項目而言，水平關(guān)系和垂直關(guān)系相互交錯也相互作用，一個好的層別關(guān)系必須要求這些層別之間是正常的，而且層別中間的關(guān)系也應(yīng)該正常，如果層別與層別之間或?qū)觿e內(nèi)部出現(xiàn)異常，都將對項目產(chǎn)生潛在的危險。網(wǎng)絡(luò)早期的渠道是單線，比如說第一個人傳給第二個，第二個人傳給第三個，第三個人傳給第四個，然后傳回來，中間只要有一個人

59、不在，這個渠道就斷了，所以早期的單線渠道是很脆弱的，任何時間都可能中斷，后來渠道改成了一對多（one to all），有一個信息提供者，他傳給所有的人，這個傳遞中間沒有問題了，傳回來也沒有問題，但是問題是這個人如果不在了，這些人會全部失聯(lián)?，F(xiàn)在最新的渠道他是形成網(wǎng)絡(luò)，每一個人之間都有一個單獨(dú)的渠道，任何人不在都不影響其他的傳遞，這是現(xiàn)在科技發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，網(wǎng)絡(luò)就沒有任何傳遞堵塞的問題，也沒有因為任何人不在而造成整個中斷的問題。所以正常的信息不需要傳遞，異常的信息才要傳遞。不痛不癢的信息不要傳遞，重大相關(guān)的信息才要傳遞?；貜?fù)回復(fù)要求在信息的交流中有相互作用，產(chǎn)生互動，這是信息交流和傳遞的最佳方式，如

60、果只有下對上的匯報，或只有上對下的通知，則信息就沒有回復(fù)性，信息交流和傳遞就會成為形式，而其表現(xiàn)就是呆板的，對項目的實(shí)行就不能產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。7、非正式項目管理非正式項目管理在規(guī)劃內(nèi)的項目管理是正式的，不在規(guī)劃內(nèi)的叫做非正式項目管理，項目管理雖然有規(guī)劃，完全照規(guī)劃做，不見得行得通。有的時候，要超出規(guī)劃，做一些額外的管理，就是非正式的項目管理。多接觸執(zhí)行者及關(guān)系者項目成員天天在一起打仗，這就是接觸，利害關(guān)系者也經(jīng)常在會議上碰到，而多接觸就是要求非正式接觸，例如正式的會議上，別人問有沒有問題，大家回答沒問題，但如果會后一起去喝個小酒，酒后吐真言，坦誠相見之后，才發(fā)現(xiàn)原來還有另外的一面，這就是非