(整理)KPI業(yè)績考評體系的建立

1、為了(wi le)加強(qiáng)對公司人員的業(yè)績考評和獎懲機(jī)制，需要建立業(yè)績考評體系三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績 效 考 核隨 時 間 進(jìn) 步 的 情 況 分 析 、 計 劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯 報 、 指 導(dǎo) 向 上 匯 報 的 重 點(diǎn) 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 業(yè)績考評體系定義 業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能(zhnng)和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和方案、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實(shí)現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)化，提高業(yè)務(wù)水平。*1第一頁，共二十五頁。業(yè)績考評(ko pn)與鼓勵溝通流程公司 薪資結(jié)構(gòu)(jigu)與薪酬和季度

2、獎計算實(shí)例 考核對培訓(xùn)的支持作用員工鼓勵方案工 作要 點(diǎn) 負(fù)責(zé)人 管理(gunl)參謀 公司高層、人力資源部鼓勵溝通考核過程 指標(biāo)確定 考評實(shí)施流程及溝通流程評分流程 公司各級人員及人力資源部 依 據(jù) 三 個 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo)： 對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 指 標(biāo) 計 算 的 可 操 作 程 度 該 崗 位 對 指 標(biāo) 的 可 控 程 度 第二頁，共二十五頁。的制定(zhdng)方式根據(jù)公司目標(biāo)規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營方案和財務(wù)預(yù)算，對其進(jìn)行分解；確定各部門的目標(biāo)完成方案、確定各部門的預(yù)算；在

3、定崗(dn n)定級的根底上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的；部門(bmn)經(jīng)理級干部 副總級干部適用人員：各副總負(fù)責(zé)公司一個方面的工作考核期間為一月主要指標(biāo)：與整個公司和管理部門的經(jīng)營狀況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)管理一個部門的工作考核期間為一月主要指標(biāo)：根據(jù)各部門實(shí)際情況例舉例一第三頁，共二十五頁。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定(zhdng)方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)(yw)“價值樹“價值(jizh)樹第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績指

4、標(biāo)總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00 01 02舉例二第四頁，共二十五頁。第一步：開發(fā)(kif)業(yè)務(wù)“價值樹資本(zbn)投資回報利潤(lrn)投資資本銷售收入本錢流動資本固定資本舉例二潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)每噸市場價市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸本錢存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第五頁，共二十五頁。第二步：確定影響大的“關(guān)鍵(gunjin)業(yè)績指標(biāo)舉例(j l)二潛在(qinzi)的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在百種指標(biāo)中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，那么對回報影響的情況百分比1541299

5、322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第六頁，共二十五頁。第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(yj)指標(biāo)分配給有關(guān)經(jīng)理舉例(j l)二 總裁資本投資回報銷售收入增長(zngzhng)利潤.經(jīng)營運(yùn)作付總裁每噸產(chǎn)品總本錢每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn).經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價格市場占有率應(yīng)收款天數(shù).工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率.月度季度1年度報告頻率每日第七頁，共二十五頁。第四步：確立(qul)“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)在未來(wili)三年重視資本投資回報率()到達(dá)30%將經(jīng)營(jngyng)利潤率提高4個百分點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)本錢降低10%2001 2002 200326% 28% 30%82

6、% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70舉例二產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點(diǎn)每噸電耗下降30%說明性目標(biāo)第八頁，共二十五頁。每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)(bioxin)及下月度工作方案 溝通(gutng)方案 工作(gngzu)總結(jié) 交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)收集取得數(shù)據(jù)依照評分表評分由直接上級與員工進(jìn)行個別交流聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營情況由總裁主持召開總裁會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月度工作的具體安排各部門按照下月度工作目標(biāo)與方案開展工作由直接上級通知各人員總裁會議決定

7、，并進(jìn)行必要的溝通溝通獎懲結(jié)果完成方案考評的具體實(shí)施流程圖人力資源部同時并行寫出分析結(jié)果，實(shí)施鼓勵方案，并在總裁會上通報各部門注：以上實(shí)施流程是考評的根本原那么，公司可根據(jù)實(shí)際作相應(yīng)調(diào)整第九頁，共二十五頁。評分依據(jù)各職位的具體考核指標(biāo)計算而得出(d ch)某月評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例實(shí)施(shsh)舉例以權(quán)重反映(fnyng)各指標(biāo)的相對重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績到達(dá)目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績者留有空間第十頁，共二十五頁。填寫(tinxi)評分表指 標(biāo) 權(quán) 重 資料(zlio)來源 評分表綜合(zngh)評分 得 分 目標(biāo)值 實(shí)際值姓 名填表時間部門/ 公司職 務(wù) 用戶數(shù)市場部200X年X月X日財

8、務(wù)財務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場部第十一頁，共二十五頁。由直接(zhji)上級與員工單獨(dú)進(jìn)行交流(即本例中,由總裁與單獨(dú)進(jìn)行交流)交流溝通(gutng)程序： 匯報本月工作要點(diǎn)和下月工作目標(biāo) 與各經(jīng)理討論評分結(jié)果 就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識目的(md)：參加者：時間：交流溝通初步的考核結(jié)果給提出意見和解釋問題的時機(jī) 約半小時第十二頁，共二十五頁。主持召開總裁(zngci)會議，總結(jié)本月的經(jīng)營情況，并制定下月工作的具體安排目的：在考核的根底上，對各部門本月的工作業(yè)績(yj)作全面總結(jié)和考核，并制定下月的工作方案參加者：總裁與副總裁主持者：會議時間：2-3小時總裁會議議題：總結(jié)

9、本月各部門的工作成果以考核結(jié)果為根底，對本經(jīng)營期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾(modn)制定下月公司及部門的工作方案第十三頁，共二十五頁。制定方案后，由直接上級與各經(jīng)理溝通(gutng)下月工作方案交流溝通程序：直接上級向員工介紹下月工作方案答復(fù)員工可能提出的問題雙方就下月方案及實(shí)現(xiàn)方法達(dá)成(dchng)共識目的(md)：參加者：時間： 下達(dá)下月工作方案 進(jìn)行必要的溝通直接上級下級 約半小時第十四頁，共二十五頁。評分(png fn)流程計算(j sun)綜合得分參照評分(png fn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分統(tǒng)計實(shí)際完成情況期初

10、制定目標(biāo)標(biāo)的根據(jù)公司經(jīng)營方案及各部門、的方案、預(yù)算取得各指標(biāo)的標(biāo)的工 作要 點(diǎn) 舉 例銷售收入：30萬目標(biāo)：每月提交報告取得實(shí)際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算實(shí)際銷售額：32萬實(shí)際：經(jīng)常延遲5天提交報告參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，并填入相應(yīng)表格中得分：2分將各項(xiàng)得分加權(quán)平均，得出綜合評分第十五頁，共二十五頁。遠(yuǎn) 超 目 標(biāo)5超 過 目 標(biāo) 4達(dá) 到 目 標(biāo) 3遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1低 於 目 標(biāo)2可折算(sh sun)性指標(biāo)銷售收入達(dá)標(biāo)(d bio)3027例1實(shí)際(shj): 32例2實(shí)際: 293-可折算性指標(biāo)盡量折算定性指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間例2實(shí)際:介于2分和1分之間

11、評分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn) 超 目 標(biāo)5超 過 目 標(biāo) 4達(dá) 到 目 標(biāo) 3遠(yuǎn) 低 目 標(biāo) 1低 於 目 標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評分標(biāo)準(zhǔn)評分時可以盡量進(jìn)行折算第十六頁，共二十五頁。指標(biāo)中較主觀的指標(biāo)如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員(rnyun)的調(diào)查戶用下 屬被考核(koh)人上 級相關(guān)(xinggun)部門：滿意度綜合評價第十七頁，共二十五頁。人力資源系統(tǒng) - 公平、

12、具競爭力的薪資(xnz)水準(zhǔn)公平、具競爭力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的根本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格(hg)的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。確定(qudng)薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)那么強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：薪資調(diào)查 -相對市場，薪資具有競爭力內(nèi)部公平性： -薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依 市 場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。弱薪資體系第十八頁，共二十五頁。員工薪金(xnjn)與季度獎確定季度(jd)獎計算公式:季度獎=工資系數(shù)平均員工每月薪金=根本

13、工資+崗位(gng wi)工資+浮開工資*考核系數(shù)注考核系數(shù):根據(jù)值,計算系數(shù),其公式為值的平方/3的平方第十九頁，共二十五頁?？偨?jīng)理主持召開高層(o cn)經(jīng)理決策會議，決定部門經(jīng)理級干部的獎懲，同時總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級干部的獎懲目的：在考核的根底上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結(jié)，決定(judng)年終獎懲方案參加者：總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者：總經(jīng)理會議時間：半天至一天高層經(jīng)理決策會議議題： 總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果 以考核結(jié)果為根底，對部門經(jīng)理本期間的工作績效(j xio)進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論各部門本期間工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 確

14、定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度 討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人開展問題總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級干部的獎懲第二十頁，共二十五頁。各經(jīng)理的年終獎主要(zhyo)根據(jù)其年度綜合評分和根本工資確定年終獎計算公式:年終獎=月根本(gnbn)工資年終獎系數(shù)綜合評分年終獎系數(shù)(xsh)確定表綜合評分經(jīng)理類別下屬公司總經(jīng)理 其他中高層經(jīng)理320012第二十一頁，共二十五頁。舉例(j l)：某下屬公司總經(jīng)理的年終獎確定過程例如(lr)根本工資：5000 元/月月根本(gnbn)工資年終考核結(jié)果1-5分年終獎=500013.35=16750元年終獎=月根本工資年終獎乘數(shù)得分舉 例第二十二頁，共二十五頁。決定獎懲之后，由直接上級與被考核(koh)人單獨(dú)交流獎懲決定交流溝通程序： 直接上級向被考核人通報獎懲決定 答復(fù)被考核人可能提出的問題 雙方就獎懲決定達(dá)成(dchng)共識目的(md)：參加者：時間： 通報獎懲決定 進(jìn)行必要的溝通 被考核人直接上級 被考核人 約半小時第二十三頁，共二十五頁。KPI指標(biāo)(zhbio) 權(quán) 重 人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施獎懲(jingchng)決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，并存檔考核報告舉例KPI得分(d fn) 得 分對KPI得分的簡要評價:中高層經(jīng)理年度考核報告姓 名填表時間部門/ 公司職 務(wù)總經(jīng)理意見：簽 名：日 期：第二十四