企業(yè)再造項(xiàng)目策劃規(guī)范

1、企業(yè)再造（1993） -企業(yè)再造也譯為“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年開始在美國出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營治理方式的一種新的理論和方法。所謂“再造工程”，簡(jiǎn)單地講確實(shí)是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、治理及運(yùn)作方式。按照該理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學(xué)院教授邁克哈默（MHammer）與詹姆斯鈔票皮（JChampy）的定義，是指“為了飛越性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營基準(zhǔn)，對(duì)工作流程（business process）進(jìn)行全然性重新考慮并完全改革”，也確實(shí)是講，“從頭改變，重新設(shè)計(jì)”。為了能夠適應(yīng)新的世界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)必須摒棄已成慣例的

2、運(yùn)營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營、治理及運(yùn)營方式。一、企業(yè)“再造工程”產(chǎn)生的背景 企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了專門大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些治理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)： (1) 顧客（Customer）買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。(2)競(jìng)爭(zhēng)（Competition）技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷進(jìn)展，發(fā)生了全然性的變

3、化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。 (3)變化（Change）市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化差不多成為持續(xù)不斷的情況。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下進(jìn)展起來的企業(yè)經(jīng)營治理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)全然性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。 在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探究，1993年哈默和鈔票皮出版了再造企業(yè)（Reengineering t

4、he Corpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個(gè)治理思潮能將美國的競(jìng)爭(zhēng)力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)治理、多樣化、Z理論、零基礎(chǔ)預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件治理、走動(dòng)治理、矩陣治理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，鈔票皮又出版了再造治理。哈默與鈔票皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)以后的生存進(jìn)展空間。這一全新的思想震動(dòng)了治理學(xué)界，一時(shí)刻“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大伙兒談?wù)摰臒衢T話題，哈默和鈔票皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)刻里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱

5、點(diǎn)。IBM信用公司通過流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時(shí)刻的故事更是廣為流傳。 二、企業(yè)“再造工程”的要緊程序企業(yè)“再造”確實(shí)是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對(duì)企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行完全的變革。在具體實(shí)施過程中，能夠按以下程序進(jìn)行。1對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)覺其存在問題。依照企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地講，原來的作業(yè)程序是與過去的市場(chǎng)需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場(chǎng)需求、技術(shù)條

6、件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會(huì)降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：功能障礙：隨著技術(shù)的進(jìn)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作（TNE），個(gè)人可完成的工作額 度就會(huì)發(fā)生變化，這就會(huì)使原來的作業(yè)流程或者支離破裂增加治理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會(huì)造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，形成企業(yè)進(jìn)展的瓶頸。重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的阻礙是不同的。隨著市場(chǎng)的進(jìn)展，顧客對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化?？尚行裕阂勒帐袌?chǎng)、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。為了對(duì)上述問題的認(rèn)

7、識(shí)更具有針對(duì)性，還必須深入現(xiàn)場(chǎng)，具體觀測(cè)、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。 2設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓舞創(chuàng)新。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí)，能夠考慮：將現(xiàn)在的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行； 給予職工參與決策的權(quán)力；為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所進(jìn)行；盡量減少檢查、操縱、調(diào)整等治理工作； 設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（Case maneger）。關(guān)于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評(píng)估，選取可行性強(qiáng)的方案。

8、3制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，因此，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。4組織實(shí)施與持續(xù)改善。 實(shí)施企業(yè)再造方案，必定會(huì)觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，慎重推進(jìn)。既要態(tài)度堅(jiān)決，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識(shí)，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會(huì)進(jìn)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對(duì)企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。 三

9、、企業(yè)“再造工程”的效果與問題 “再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略治理咨詢公司）對(duì)北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75差不多進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，余下的公司一半也在考慮如此的項(xiàng)目。American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費(fèi)用超過10億美元。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對(duì)集成電路的訂貨處理程序的周期時(shí)刻減少了一半還多，改變了顧客的中意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達(dá)到了前所未有的收入。 在企業(yè)再造取得成功同時(shí)，另一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實(shí)施中高失敗率的緣故。大伙兒認(rèn)為，企業(yè)再造理論在實(shí)施中易出現(xiàn)的問題在于：流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計(jì)與治理流程的相互關(guān)系?？傮w來講，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革制造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來。有些治理學(xué)者通過大量研究流程重建的實(shí)例，針對(duì)再造工程的理論缺陷，進(jìn)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程治理的新方法。其內(nèi)容是以流程為差不