平衡記分卡應(yīng)用案例之一可口可樂

1、看透平衡記分卡作者：康鋒 來源于：博銳管理在線 發(fā)布時間： 2004-5-28回顧 20 世紀九零年代以來企業(yè)管理理論的發(fā)展歷程，平衡記分卡（以下稱 BSC ）無疑是其中的里程碑之一。據(jù)統(tǒng)計，迄今為止，財 富 500 強企業(yè)中已有 40% 的企業(yè)在管理中引入 BSC 。國內(nèi)理論界對 BSC 也做了很多理論上的闡述，許多企業(yè)也開始越來越多地關(guān) 注或準備引入 BSC 。鑒于此，筆者在此不想再對 BSC 的基本理念和概念框架進行一般性介紹，而是針對目前業(yè)界在使用 BSC 這一管 理方法中的幾個難點加以闡發(fā)，以拋磚引玉。BSC ：是“對”的選擇嗎隨便檢視關(guān)于 BSC 的論述，你會看到關(guān)于 BSC 的許

2、多定位： BSC 是一個戰(zhàn)略執(zhí)行工具， BSC 是策略系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的三 位一體， BSC 是一個業(yè)績管理系統(tǒng)， BSC 是一個衡量系統(tǒng)，等等，不一而足，由此不難看出人們對 BSC 所給予的厚望。然而， BSC 真是如此有力嗎？答案因企業(yè)而異。因此，問題實際就變?yōu)椋阂?BSC 對你的企業(yè)而言是一個對的選擇嗎？稍稍反思一下 BSC 理論的演化，從最初作為一個組織績效衡量方法，進而成為企業(yè)整合和溝通的工具，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略管理工具本 身。 BSC 的演變實際折射出業(yè)界在這方面的實踐。在 90 年代初期的時候，對大多數(shù)企業(yè)而言， BSC 其實就是一個衡量組織績效的工 具，用研究者自己的話

3、來說就是 “The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance ” 。而到了 90 年代末， BSC 在實踐中則搖身變?yōu)閼?zhàn)略管理工具，對此，研究者則表述為：“Having Trouble With Your Strategy? Then Map It ”。這對國內(nèi)企業(yè)的啟示在于：我們在引入 BSC 時必須審視自己的現(xiàn)狀和需求，并非每一個企業(yè)都適合引入BSC 。BSC 是以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的。對國內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)而言，目前尚未形成戰(zhàn)略管理的自覺意識和既定流程，這時即便勉強引入 BSC 也 會因為組織戰(zhàn)略的頻繁變化導(dǎo)致 BSC 的名存實亡。 B

4、SC 崇尚的是良好的參和氣氛和便捷的溝通管道，否則 BSC 所倚重的四個層面的 各個關(guān)鍵成功因素及其背后的驅(qū)動因素很難被識別出來，更遑論在企業(yè)內(nèi)部進行廣泛溝通。 BSC 是一個戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具，這意 味著企業(yè)在引入 BSC 時必須結(jié)合現(xiàn)狀，如果企業(yè)目前的壓力在于獲取短期目標(biāo)如擴大市場份額、迅速降低成本等等，則這樣的企業(yè)其 實并不適合引入 BSC 。BSC ：為什幺、如何獲致平衡？正像字面意思所顯示的， BSC 的精髓正是追求在長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)和過程目標(biāo)、先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)和非財 務(wù)目標(biāo)、組織績效和個人績效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡。追求這種平衡對

5、企業(yè)而言并非可有可無，而是 生死攸關(guān)的，這主要緣于下述事實：企業(yè)不再僅僅作為追求利潤的主體，而是成為一個向客戶、股東、員工、社區(qū)乃至社會提供價值 的主體。如果脫離了自身所能提供的價值，則企業(yè)本身在現(xiàn)代社會就失去了存在的最大理由。為了提供最大化價值，企業(yè)必須從原來單一重視財務(wù)表現(xiàn)的窠臼中脫身，對其在客戶面、內(nèi)部流程面及學(xué)習(xí)成長面的諸表現(xiàn)予以關(guān)注。 同時，企業(yè)不得不擺脫過去那種對短期經(jīng)營業(yè)績的過度關(guān)注，轉(zhuǎn)而重視一些對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響的因素如客戶滿意度、員工 素質(zhì)、組織信息系統(tǒng)建立等等。并且，企業(yè)非但要關(guān)注資本回報率、息稅后利潤、現(xiàn)金流量等結(jié)果性指標(biāo)，更要對促成這些結(jié)果過程 因素進行梳理。所

6、有這些都反映出，在現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策框架中需要同時權(quán)衡的因素明顯增加，而這一切又必須在適應(yīng)外部環(huán)境 急劇變化時迅速完成，企業(yè)急需一個框架，來幫它實現(xiàn)這種平衡 , BSC 的出現(xiàn)正好適應(yīng)了企業(yè)的這一需求。從企業(yè)在使用 BSC 過程中反映出的問題來看，難點通常是如何在 BSC 中的四個層面上來明確關(guān)鍵成功因素及其衡量標(biāo)準，并在這些 標(biāo)準之間形成一種平衡結(jié)構(gòu)。這中間的核心在于如何確定各因素之間的驅(qū)動關(guān)系。讓我們看看某企業(yè)的 BSC ，其中每個層面所包括關(guān) 鍵因素如下：財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率客戶面客戶面客戶滿意度品牌市場價值內(nèi)部營運面內(nèi)部流程面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善學(xué)習(xí)和成長面員工生產(chǎn)力

7、員工滿意度上述各關(guān)鍵成功因素之間存在驅(qū)動關(guān)系，如改善員工生產(chǎn)力就可以提高客戶滿意度，改善企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)；改善企業(yè)內(nèi)部運營就可以提 高客戶滿意度等等。這些驅(qū)動關(guān)系符合我們的經(jīng)營常識，然而實際就是這樣嗎？這樣的驅(qū)動關(guān)系可靠嗎？確定驅(qū)動關(guān)系的實質(zhì)是將企 業(yè)的戰(zhàn)略 “作業(yè)化 ”，形成明確的輸入和輸出系統(tǒng)，從而決策者才可以知道為了得到某個層面的改善，需要控制哪些驅(qū)動因素。這里有 兩個關(guān)鍵的問題需要解決：一是確定不同層面的關(guān)鍵成功因素之間的驅(qū)動關(guān)系，譬如內(nèi)部運營面的改善究竟如何提高了企業(yè)在客戶面的表現(xiàn)，這是真正的難點所 在。這通常需要企業(yè)考慮綜合運用各種方法如價值鏈分析法、杜邦分析法、作業(yè)成本法和統(tǒng)計分析法

8、等，通過定性分析和定量分析相 結(jié)合的方法，明確不同因素之間的驅(qū)動關(guān)系及其顯著程度。例如，針對一家準備引入 BSC 的企業(yè)，可以先進行流程分析，確定企業(yè)的 核心流程和輔助流程(或者制造流程和業(yè)務(wù)流程)，明確企業(yè)的各增值環(huán)節(jié)；在此基礎(chǔ)上就可以針對流程進行作業(yè)成本分析，從而完 成對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的價值和成本分析。企業(yè)可以根據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合 BSC 的理論框架，較為明確地識別不同層面的關(guān)鍵成功因素及衡 量標(biāo)準。要指出的是，這里所確定的不同層面的關(guān)鍵成功因素及其驅(qū)動關(guān)系，仍需通過企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的積累、企業(yè)戰(zhàn)略的變化以及市 場環(huán)境的變化進行調(diào)整。二是明確不同層面的關(guān)鍵成功因素的構(gòu)成及衡量標(biāo)準，如對一家企業(yè)而言

9、，其在客戶面所要明確的關(guān)鍵成功因素是什幺，是企業(yè)對客 戶需求的反應(yīng)速度？是售后服務(wù)？等等。這通常需要通過流程分析和市場調(diào)研相結(jié)合的方式來進行，藉此明確該層面關(guān)鍵成功因素的 構(gòu)成(如結(jié)果 / 過程、先行 /滯后、財務(wù) /非財務(wù)等等)、衡量標(biāo)準及其各自所占的權(quán)重。此處所謂的權(quán)重既包括BSC 不同層面的關(guān)鍵成功因素數(shù)量的分布，也包括同一層面不同因素之間的權(quán)重。根據(jù) BEST PRACTICES 對全球成功實施 BSC 的企業(yè)統(tǒng)計結(jié)果，企業(yè) 在建立 BSC 時，財務(wù)面、客戶面、內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí)成長面的關(guān)鍵成功因素所占比重通常為 22% 、 22% 、 34% 、 22% ，并且非財 務(wù)因素應(yīng)當(dāng)占到 8

10、0% 。至于同一層面不同因素所占的權(quán)重就需要根據(jù)層次分析法來予以確定。BSC ：是空中樓閣還是積沙成塔？對許多企業(yè)而言，引入 BSC 的主要困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)來支持 BSC 的運行，這種困難在財務(wù)面以外的其它三個層面上表現(xiàn)的尤 為突出。例如某企業(yè)的 BSC 中明確了內(nèi)部流程面的關(guān)鍵成功因素包括建立快速服務(wù)信道、經(jīng)銷商品質(zhì)、完美的訂單等。對此，在 BS C 中須將其轉(zhuǎn)化為目標(biāo)( objectives )、衡量標(biāo)準( measurements )、指標(biāo)( targets )、舉措( initiatives )。這時就需要企業(yè)有 比較完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。以完美的訂單為例，其目標(biāo)就可以包括完成訂單的速

11、度、完成訂單的準確性、完成訂單的成本等。接下來，就 要確定衡量標(biāo)準如完成訂單時間、完成訂單出錯率、降低單個訂單的成本等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)決策層目標(biāo)和行業(yè)最佳實踐確定相應(yīng) 的指標(biāo)，如在未來半年中，將訂單完成時間縮短為 3 周，訂單出錯率降到 2% 以下，單個訂單的成本降為 25 美元?？梢钥吹?，這里需 要很多數(shù)據(jù)如企業(yè)目前完成訂單的時間、出錯率及成本記錄、完成訂單的各環(huán)節(jié)所費時間、成本及有關(guān)出錯記錄、同行業(yè)的這些數(shù)據(jù) 記錄等。這些數(shù)據(jù)有些是企業(yè)目前的信息系統(tǒng)中所沒有的。這就意味著企業(yè)在引入 BSC 時必須十分重視內(nèi)部業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)，否則 BSC 就會成為空中樓閣。反觀業(yè)內(nèi)現(xiàn)狀，我們許多對 BS

12、C 情有獨鐘的企業(yè)在這方面基礎(chǔ)很薄弱，對此，筆者的建議是，這類企業(yè)在著手建立企業(yè)的 BSC 時， 就必須同時考慮相關(guān)的數(shù)據(jù)采集，了解目前在這方面的瓶頸和改善措施。這樣才不會導(dǎo)致 BSC 引入后落入缺乏數(shù)據(jù)來源、發(fā)揮不了應(yīng) 有的決策指引和執(zhí)行指導(dǎo)作用。顯然，這對任何一家企業(yè)來說，都不是一蹴而就的事情，企業(yè)在初期可能需要 BSC 實施中的某些不夠完美之處、循序漸進、持續(xù)改善，方可積沙成塔、終見成效。像其它管理理論一樣， BSC 的也是歷經(jīng)十?dāng)?shù)年，才漸趨成熟并為業(yè)界所認同。 BSC 目前在國內(nèi)也形成了不小的熱潮，這是很可喜的現(xiàn) 象。這里要指出的是，管理變革并非時尚流變，需要的是清醒的頭腦和務(wù)實的舉措

13、。優(yōu)秀的企業(yè)正是經(jīng)過一次次管理變革的洗禮，終 于走向并保持卓越。筆者在此斗膽斷言，伴隨著這場方興未艾的 BSC 潮流，終會有一批企業(yè)因之而成長壯大，強化其競爭優(yōu)勢，讓我 們拭目以待！平衡記分卡的使用分析研究作者：不詳 來源于：， 發(fā)布時間： 2005-7-24一、應(yīng)運而生 - 平衡記分卡考核體系的提出20 世紀 80 年代和 90 年代，很多公司認識到僅僅使用財務(wù)數(shù)字進行管理的局限性，所以它們把質(zhì)量控制作為宣傳口號和組織原則。 公司競相追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆?鮑德里奇國家品質(zhì)獎( Malcolm Baldrige )、日本的戴明獎( Deming Prize )以及歐洲的 EFOM

14、獎。有些公司紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財務(wù)指標(biāo)一樣都不能 夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財務(wù)上還是陷入了困境。許多美國公司開始意識到，僅僅使用財 務(wù)數(shù)字進行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝。于是一些公司強調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織，并且建 立了客戶關(guān)系管理體系；有些公司選擇了發(fā)展核心競爭力，或者進行企業(yè)流程再造；還有一些公司重點強調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理。 財務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重要，并且都可以在公司的價值創(chuàng)造過程 中發(fā)揮重要的作用，但是每

15、一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構(gòu)成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。僅僅強調(diào) 管理過程中的某一個方面則容易鼓勵次優(yōu)化，從而妨礙公司更大目標(biāo)的實現(xiàn)。如何權(quán)衡兩者，甚至其他更多因素之間的得失，必須用 一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位，成為當(dāng)時理論和實務(wù)界的時尚。 在這個前提下，美國哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)課程教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓，在總結(jié)了12 家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長達一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。并最早發(fā)表于 199 2 年 1/2 月號的哈佛商業(yè)評論

16、中。最初，平衡計分卡作為一種新的績效考核方法。現(xiàn)在的平衡計分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它 作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一 套系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成 功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成戰(zhàn)略和目標(biāo)。二、平衡記分卡的核心內(nèi)容及其簡要分析 平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)( Financial )、客戶( Customers )、內(nèi)部經(jīng)營過程( Internal Business Progress

17、)、學(xué)習(xí) 和成長( Learning and Growth )四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系( cause-and-effect links )展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn) 績效考核 - 績效改進以及戰(zhàn)略實施 - 戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。以財務(wù)為核心，就是在業(yè)績評價過程中，要從股東及出資人的立場出發(fā)，樹立 “企業(yè)只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足和發(fā) 展所需要的資本 ”的觀念。從財務(wù)的角度看，公司包括 “成長 ”、“保持 ”及“收獲”三大戰(zhàn)略方向；和此相配合，就會形成三個財務(wù)性主題： “收入成長及組合 ”、“成本降低 ? 生產(chǎn)力改進 ”、“資產(chǎn)利用 ? 投資戰(zhàn)略 ”。企業(yè)應(yīng)根據(jù)所確定的不

18、同的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略主題而采用不同 的業(yè)績衡量指標(biāo)。因為企業(yè)所重視的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略主題不同時，其財務(wù)面的衡量內(nèi)容及重點就會發(fā)生變化。如當(dāng)公司立足于 “成長 ” 戰(zhàn)略而追求 “收益和組合 ”的主題時，其重視的指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)為 “新產(chǎn)品(服務(wù))及新顧客的收益百分比 ”。當(dāng)重視生產(chǎn)力的提高時，可能選 用的指標(biāo)為每位員工創(chuàng)造的收益等。以顧客為核心所設(shè)計的平衡計分卡一般包括以下五個方面：市場占有率、顧客的獲得、顧客的保持、顧客滿意度及顧客獲利能力(這 是企業(yè)所最后追求的)，且每一方面都有其特定的衡量指標(biāo)。顧客因素在平衡計分卡中占有重要地位，因為如果無法滿足或達到顧客 的需求時，企業(yè)的遠景及目標(biāo)就很難實現(xiàn)。以內(nèi)

19、部業(yè)務(wù)為核心，通常說來企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個方面：(1)革新過程；( 2 )營運過程；( 3)售后服務(wù)過程。企業(yè)因資源有限，為有效地運用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過程的有效，首先需要以顧客的需求和股東的偏好為依據(jù)，需要重視價值鏈的每個環(huán)節(jié)， 設(shè)法分析企業(yè)的優(yōu)勢在哪里，應(yīng)向哪個方向發(fā)展，如此才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢。第五項修煉中強調(diào)形成學(xué)習(xí)型組織，只有這樣才能促成組織的快速成長。平衡計分卡也體現(xiàn)了這一重要思想，以學(xué)習(xí)和成長為核心思想之一。將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定因素，分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增長等指標(biāo)，以考 核員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀和變化。如

20、果企業(yè)改善了這些方面，則員工的潛能就可能得以充分發(fā)揮，而企 業(yè)的技術(shù)結(jié)果就會進一步得到提高，企業(yè)的組織文化氛圍就會向更好的方向發(fā)展。這四個模塊是相互聯(lián)系、有機組合的整體，指標(biāo)和指標(biāo)之間互相驅(qū)動，以體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)。還不能相互獨立，指標(biāo)和指標(biāo)之間 是一片混亂，如同一盤散沙，這樣的平衡記分卡無法和企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，最終只得自嘲 “失敗乃成功之母 ”。他們運三、平衡記分卡在企業(yè)管理中的使用情況分析 平衡計分卡在企業(yè)管理中的使用已越來越廣泛。 過去 10 年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對平衡計分卡架構(gòu)進行了擴展和運用， 用平衡計分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功

21、。根據(jù) Gartner Group 調(diào)查表明：在財富 雜志公布的世界前 1000 位公司中有 55% 的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)， Bain&Company 調(diào)查也指出， 50% 以上的北美企業(yè)已采 用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。 最近由 William M. Mercer 公司對 214 個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)， 88% 的公司提出平衡計分卡對于員 工報酬方案的設(shè)計和實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計和 實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為 75 年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具?！捌胶庥嫹挚?”到底有何魅力，讓這么多企業(yè)愿意引進呢？

22、拿 Mobil 為例子， 1993 年的營運績效是同產(chǎn)業(yè)中的最后一名， 1994 年開始 實施 “平衡計分卡 ”后，第二年即迅速躍升到該產(chǎn)業(yè)第一名。 1998 年通用汽車歐洲公司的戰(zhàn)略委員會通過創(chuàng)建平衡計分卡，達到了提高 整個企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。該公司分布在不同國家的 8 個業(yè)務(wù)單位和 12 個職能部門，遵照一個共同的流程和樣 式，開發(fā)了各自的計分卡。此外，每個業(yè)務(wù)單位和職能部門都必須根據(jù)公司層次的記分卡要求，制定和其一致的優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略目標(biāo)。 在美孚石油公司，平衡計分卡正逐步成為個人計分卡的模板。美孚的某個大集團正在從事個人計分卡的工作，并取得了顯著的成效。 而這巨大變化的

23、原因在于通過 “平衡計分卡 ”的實施，可以讓企業(yè)管理者同時以不同的角度去看公司的整體表現(xiàn)，它納入了財務(wù)性指針 及顧客滿意度、內(nèi)部流程、組織學(xué)習(xí)及改善能力等營運性指針，可以轉(zhuǎn)換策略為營運，更提供了一套全面的管理架構(gòu)，能夠協(xié)助企業(yè) 在產(chǎn)品、流程、顧客及市場開發(fā)等重要的領(lǐng)域，激發(fā)出突破性的成長和進步。1996 年博意門的管理咨詢專家將平衡計分卡引入中國。 目前在國內(nèi)有眾多專家、 學(xué)者、 企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣和運用問 題。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡計分卡的學(xué)者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理 領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。目前國內(nèi)許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了

24、平衡計分卡的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分卡，還在此基 礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品。如山東魯能科技集團，將平衡計分卡的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品已運用于云南、廣西、東北等電力系 統(tǒng)?！懊Ψ炝?”。李介紹說，當(dāng)時主要 BSC 的實施，并把相應(yīng)的表格發(fā) 比較完整的四大考核指標(biāo) , 即財務(wù)指但是，平衡計分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分法。 各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計出各有特點的平衡計分卡，以便使其和自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。簡而言之，平衡計分卡系統(tǒng)是一個戰(zhàn)略 管理系統(tǒng)，不只是一個人力資源項目。如今我國很多公司也開始引進、研究和使用，

25、然而要成功的實施它卻不是一件容易的事，需要 適應(yīng)中國的國情，建立可以跟蹤和衡量的績效考評指標(biāo)，以及縮短操作時間。 例如， S 公司是我國的一家合資公司， 2001 年中期來了一位新的商務(wù)經(jīng)理。該公司考核指標(biāo)的混亂讓他發(fā)愁，當(dāng)他聽了一個關(guān)于平衡 記分卡的介紹后，覺得這個考核工具不錯，于是決定使用平衡記分卡。作為公司最主要的領(lǐng)導(dǎo)之一，他先召集公司內(nèi)部各部門負責(zé)人 開會，推銷 BSC ，并要求人力資源部拿出一個方案以便實施。 作為人力資源專員的李小姐從一開始就參加實施過程，她說為了制定合理的指標(biāo)，整個人力資源部 是在行政力量的推動下，他們制作了相應(yīng)的表格，然后也通過會議和電子郵件的形式向各部門說明了

26、 給各部門，告訴各部門 “S公司要制定新指標(biāo)了 ”。各部門經(jīng)過仔細的商量和人力資源部 “爭吵 ”后， 標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)和學(xué)習(xí)和發(fā)展指標(biāo)反饋到人力資源部，然后由商務(wù)經(jīng)理審定予以實施。問題隨之出現(xiàn)。在指標(biāo)反饋的時候，就有部門經(jīng)理反映，他們部門由于長時間沒有考慮過所對應(yīng)的軟指標(biāo)，比如 “學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo) ”， 他們不知道如何制定這項指標(biāo)。李小姐也發(fā)現(xiàn)，他們收回的新的指標(biāo)只是以前一些考核指標(biāo)的 “替代品 ”。而且，當(dāng)初他們沒有想到監(jiān) 控系統(tǒng)的問題，他們似乎也沒有足夠的人力和精力來考慮監(jiān)控系統(tǒng)的事。所以實施的 BSC 考核指標(biāo)難以監(jiān)控，在沒有建立和之相應(yīng)的 監(jiān)控體系的情況下，新制定的考核指標(biāo)并

27、沒有起到考核的作用。在這樣一種情況下，各部門經(jīng)理和員工們依舊以財務(wù)指標(biāo)為核心來開 展日常業(yè)務(wù)。很多員工覺得新考核指標(biāo)和以前的考核指標(biāo)相比沒什么不同。一位員工抱怨說： “要我每天填寫拜訪客戶的情況，比如次 數(shù)，可是這和我的薪酬沒有聯(lián)系 ”。而經(jīng)理同樣抱怨，他們收集好了這些考核情況，但怎樣知道他的員工拜訪客戶的效果如何？人力資 源部同樣也困惑， 這些情況匯總起來， 將來怎樣利用？ “我們關(guān)心的是收入 ”。于是部門的員工陷入一種困惑， 或者竟有 “嘲笑 ”新考核體 系的現(xiàn)象。一年后，該公司的業(yè)績不但沒有上升，反而下降。平衡記分卡的實施最終以該商務(wù)經(jīng)理的辭職還告終。 由此說明平衡記分卡在實踐中還是存在

28、一些問題，主要是在使用過程中某些環(huán)節(jié)中出現(xiàn)了失誤所致。如 S 公司失敗的原因是指標(biāo)設(shè)計 不合理以及缺乏監(jiān)控體系和沒有和薪酬掛鉤，戰(zhàn)略規(guī)劃不嚴謹。 S 公司的商務(wù)經(jīng)理后來承認： “當(dāng)初實施 BSC 的時候并沒有考慮清楚它的內(nèi)涵和目的，確實，當(dāng)時我想的就是希望它作為一個考評工具而已 ”。四、平衡記分卡的適用情況研究上面 S 公司失敗的原因從另外一個角度看是實施的條件還不具備，如準備不夠充分，某些員工的能力，商務(wù)經(jīng)理的急于就成等。 那么什么樣的企業(yè)適合平衡計分卡呢？ 從實踐經(jīng)驗看，我認為平衡計分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)：、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸獾钠髽I(yè) 這是運用平衡計分卡的前提從組織層次上來

29、看，企業(yè)績效還可以劃分為員工個人績效、團隊績效和總體績效等三個層次來量度。所以平衡記分卡必須將公司、部 門和個人三者的利益結(jié)合起來，即能夠把組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標(biāo)達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益， 這是平衡計分卡研究的一個重要前提。我們可以以平衡計分卡為經(jīng)，個人績效發(fā)展為緯，促使個人績效發(fā)展和組織目標(biāo)戰(zhàn)略相連結(jié)， 以建構(gòu)一套客觀的量化指標(biāo)，將企業(yè)的愿景和使命透過平衡計分卡的財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四大板塊構(gòu)成整合。、面臨競爭壓力較大的企業(yè) 且這一壓力為企業(yè)所感知經(jīng)濟全球化的一個直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭。如今我國已經(jīng)加入了 WTO ，競爭壓力更大，

30、許多具有超前意識和 競爭意識的企業(yè)已經(jīng)為適應(yīng)加入 WTO 而準備；也有許多有識之士正在為我國的民族產(chǎn)業(yè)如何擺脫落后局面出謀劃策。這些都說明了 競爭能夠促使大家不斷地改變自我。競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內(nèi)在原因。但采取行動 必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。如果競爭壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競爭也是不會形成發(fā)展動力的。對于這樣的企業(yè)， 員工不可能很好的配合，如果管理者為了趕時髦而引入平衡計分卡，就如同給牛車安上飛機用的輪胎，不會起到應(yīng)有的積極作用。、以目標(biāo)戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)的長遠發(fā)展樹立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決 “如何才能達到這個目標(biāo)

31、 ”的問題提供思路。如果不以戰(zhàn)略為導(dǎo)向， 平衡記分卡和其它的考核方法沒什么區(qū)別，平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要使用平衡計分卡，必 須以企業(yè)戰(zhàn)略作為的導(dǎo)向。即使企業(yè)還沒有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計分卡，也可以幫助企業(yè)重新認識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。、適用于具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè) 在激烈的競爭中，采用平衡計分卡要求企業(yè)必須采取 “四輪驅(qū)動 ”（前輪是員工的積極參和，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣， 才能使企業(yè)機動靈活、反應(yīng)快速地運行于市場經(jīng)濟之中，而不會陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。平衡計分卡必須在民主式管理風(fēng)格的 企業(yè)平臺上運行，使員工能夠充分參和企業(yè)戰(zhàn)略的

32、制定和實施，如果一個企業(yè)尚不是民主式管理風(fēng)格，則在實施平衡計分卡的過程中， 隨著員工參和度的提高，可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L(fēng)格。從這一意義上來說，平衡計分卡不僅具有業(yè)績評價功能，還具有改變企 業(yè)文化的作用。、成本管理水平較高的企業(yè) 平衡計分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來的利潤是多少，這個要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實現(xiàn)的。如果一個管理成本較高 的企業(yè)實行平衡記分卡后，成本管理水平?jīng)]有變化，勢必增加管理成本，有可能得不償失。只有引入新的成本管理方法? 作業(yè)成本法，才能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況。當(dāng)然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。五、平衡記

33、分卡在我國使用中應(yīng)注意的問題 雖然平衡計分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性和實際效果，國外企業(yè)通過采用平衡計分卡而脫胎換骨的例證也時有所聞，然而， 我國要想成功地實施平衡計分卡仍是一項大挑戰(zhàn)，需要投入相當(dāng)?shù)某杀竞土Χ?。結(jié)合 S 公司失敗的教訓(xùn)，在實施過程中，我覺得應(yīng)注 意如下幾方面的問題：、切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗 實踐證明，只有將平衡計分卡的原理和企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完 成的平衡計分卡。因為不同的公司有不同的背景和戰(zhàn)略任務(wù)，所以各自平衡計分卡四個層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的 目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；另外不同公

34、司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？傊?， 每個企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影 響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。、應(yīng)注意企業(yè)管理信息質(zhì)量的提高 和歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡使用的效果。因為信息的精 細度和質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實施平衡計分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計和推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡 量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應(yīng)有作用，還會挫傷企業(yè)對其使用的積極性。、要正確對待實施過程中投入

35、成本和收益之間的關(guān)系平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務(wù)方面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間，使投入和產(chǎn)出、成本和效益之間有一個時間差，這可能是 6 個月，也可能是 12 個月，或更長的時間。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務(wù)指標(biāo)卻下降 的情況。關(guān)鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，能否在可預(yù)見的時間內(nèi)從財務(wù)指 標(biāo)中收回，不要因為實施了 6 個月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠些。、平衡計分卡的執(zhí)行要和獎勵制

36、度結(jié)合 公司中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更 具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分， 使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果和獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵和懲罰。六、其它 運用平衡計分卡之前，要看設(shè)計出的計分卡所揭示的四個指標(biāo)之間能否存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。因為這種嚴密的因果關(guān)系鏈在一個 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，計分卡所涵蓋的四個方面指標(biāo)并不是必須 的

37、。其次，要看看組織內(nèi)部和實施平衡計分卡相配套的其他制度是否健全。包括財務(wù)核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán) 責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及和績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。另外，還要看組織內(nèi)部每個崗位的員工是否都勝任各自 工作的，不能勝任的就要進行相應(yīng)的培訓(xùn)，只有在此基礎(chǔ)上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績效才有意義。平衡記分卡理論為何會得到如此高的評價呢？ 轉(zhuǎn)帖 作者： ziwujie 來源于：， 發(fā)布時間： 2005-5-7 平衡記分卡理論為何會得到如此高的評價呢？哈佛商業(yè)評論將平衡記分法評為 75 年來最具影響力的管理學(xué)說。根據(jù) Gartner Group 的調(diào)查顯示，在財富排名前 1000 家 公司中 55% 以上已經(jīng)實施了平衡記分卡。 Brain Company 調(diào)查也指出， 50% 以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估工具， 并且平衡記分卡所揭示的非財務(wù)考核方法在這些公司中被廣泛的運用于員工獎金計劃的設(shè)計和實施中。 希爾頓酒店賓館部總裁 Dieter Huckstein 先生評價說： “卡普蘭和諾頓創(chuàng)造的平衡記分卡已經(jīng)深入人心，成為今天和明天的商業(yè)模式。我們自己對平衡記分卡的使用 不僅使我們得以將戰(zhàn)略具體化并為股東帶來良好回報，還將我們的團隊以這個體系為中心團結(jié)起來，使用這個