基本薪酬制度設(shè)計(jì)

1、第五章 基本薪酬制度設(shè)計(jì)第一節(jié)職位薪酬體系設(shè)計(jì)一、職位薪酬體系的特點(diǎn)與建立流程（一）職位薪酬體系的特點(diǎn)及其適用性所謂職位薪酬體系，就是根據(jù)職位內(nèi)容和職位價(jià)值來(lái)決定職位薪酬水平的基本薪酬制度。職位薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、嚴(yán)格的職位分析與評(píng)價(jià)，比較客觀公正，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬。2、操作比較簡(jiǎn)單，透明直觀，容易理解，管理成本較低，有利于統(tǒng)一管理。3、邏輯性強(qiáng)，需調(diào)整時(shí)很容易進(jìn)行修改。1、不易反映同職位或職務(wù)內(nèi)部員工能力及勞動(dòng)效果上的差異，激勵(lì)作用十分有限。2、不承認(rèn)超出職位需要的個(gè)人能力或跨職位的其他技能。3、導(dǎo)致高職務(wù)和官本位取向。4、對(duì)職位評(píng)價(jià)的合理性、公正性和準(zhǔn)確性的要求很高。

2、5、當(dāng)員工晉升無(wú)望，且無(wú)其他激勵(lì)因素的情況下，員工獲得較大幅度加薪的機(jī)會(huì)很少，其工作積極性必然會(huì)受挫，甚至出現(xiàn)離職現(xiàn)象。6、以工作分析為基礎(chǔ)確定薪酬，缺乏彈性，并不適合于現(xiàn)代化的創(chuàng)新性組織，不能適應(yīng)變化加劇的外部環(huán)境。一、職位薪酬體系的特點(diǎn)與建立流程（二）實(shí)施職位薪酬體系的前提條件 職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化 職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定 是否具有按個(gè)人能力安排工作職位的機(jī)制 企業(yè)中是否存在相對(duì)較多的職級(jí) 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高一、職位薪酬體系的特點(diǎn)與建立流程（三）職位薪酬體系的建立流程通過(guò)工作分析，搜集企業(yè)內(nèi)各職位的相關(guān)信息進(jìn)行職位評(píng)價(jià)根據(jù)職位評(píng)價(jià)結(jié)果，建立職位結(jié)構(gòu)體系薪酬調(diào)查選擇

3、薪酬定位策略確定職位等級(jí)與薪酬等級(jí)的關(guān)系建立薪酬結(jié)構(gòu)二、職位工資制的設(shè)計(jì)（一）職位（崗位）工資制的含義與特點(diǎn)職位工資制是根據(jù)工作職位的特點(diǎn)確定職位等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資制度。最主要的形式：崗位等級(jí)工資制（企業(yè)工人）職位工資制（行政管理人員和專業(yè)技術(shù)人員）核心原則：“對(duì)崗不對(duì)人”二、職位工資制的設(shè)計(jì)職位等級(jí)工資制包括一崗一薪制和一崗數(shù)薪制兩種形式。一崗一薪制特點(diǎn)：（1）按照員工的工作職位等級(jí)規(guī)定工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)（2）提職才能增薪（3）員工要上崗工作必須達(dá)到職位既定的要求優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行缺點(diǎn)：不能體現(xiàn)相同職位員工之間由于經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)熟練程度不同而產(chǎn)生的勞動(dòng)差別以及新老員工之間的差別，在同樣職務(wù)、職

4、位或工種內(nèi)部缺乏激勵(lì)。二、職位工資制的設(shè)計(jì)職位等級(jí)工資制包括一崗一薪制和一崗數(shù)薪制兩種形式。一崗數(shù)薪制較適合職位劃分較粗，職位內(nèi)部技術(shù)要求有些差異的工種或技術(shù)要求復(fù)雜的職位，尤其晉升和提薪機(jī)會(huì)也比較少的職位。二、職位工資制的設(shè)計(jì)（二）職位薪點(diǎn)工資制職位薪點(diǎn)工資制的含義在應(yīng)用要素積分法進(jìn)行職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來(lái)確定員工實(shí)際勞動(dòng)報(bào)酬的一種工資制度。個(gè)人總點(diǎn)數(shù)：職位點(diǎn)數(shù)、表現(xiàn)點(diǎn)數(shù)和加分點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值：基值和浮動(dòng)值員工的工資標(biāo)準(zhǔn)=員工個(gè)人的總點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值二、職位工資制的設(shè)計(jì)（二）職位薪點(diǎn)工資制職位薪點(diǎn)工資制的含義采取比較合理的要素計(jì)點(diǎn)法（或稱計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)因素法）原則：“以職位為主確定薪點(diǎn)數(shù)、以績(jī)效考核增

5、減薪點(diǎn)數(shù)、以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞核定工資總額、以結(jié)算工資總額確定薪點(diǎn)值”二、職位工資制的設(shè)計(jì)（二）職位薪點(diǎn)工資制職位薪點(diǎn)工資制的具體操作方法（1）職位分析（2）職位評(píng)價(jià)職位點(diǎn)數(shù)（3）員工考評(píng)表現(xiàn)點(diǎn)數(shù)（4）對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，得出員工的加分點(diǎn)數(shù)（5）對(duì)員工所在職位的職位點(diǎn)數(shù)、表現(xiàn)點(diǎn)數(shù)和加分點(diǎn)數(shù)進(jìn)行匯總，得到員工的個(gè)人總點(diǎn)數(shù)（6）確定職位薪點(diǎn)值（7）計(jì)算薪點(diǎn)工資二、職位工資制的設(shè)計(jì)（三）談判工資制談判工資制的含義結(jié)合企業(yè)職位薪酬與市場(chǎng)上該類人員的薪酬水平，采取企業(yè)與任職者談判協(xié)商的方式，來(lái)靈活敲定某個(gè)人實(shí)際薪酬的一種薪酬制度。二、職位工資制的設(shè)計(jì)（三）談判工資制特點(diǎn)：職工的薪酬水平由企業(yè)根據(jù)員工所任職

6、務(wù)及員工的工作能力與員工當(dāng)面協(xié)商確定，并受勞務(wù)市場(chǎng)的供求狀況和企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況因素的影響。只適用于那些有與企業(yè)平等談判資本的特殊的“企業(yè)人才”，它可以確定某個(gè)人的薪酬水平，但并不能決定企業(yè)整體的薪酬結(jié)構(gòu)與員工的平均薪酬水平。企業(yè)對(duì)生產(chǎn)需要的專業(yè)技術(shù)水平高的員工愿意支付較高的薪酬。企業(yè)和員工應(yīng)當(dāng)對(duì)薪酬收入嚴(yán)格保密，不得向他人泄露。二、職位工資制的設(shè)計(jì)（三）談判工資制談判工資制的適用范圍：特殊的技術(shù)人才（或管理人才）二、職位工資制的設(shè)計(jì)（三）談判工資制談判工資制的優(yōu)點(diǎn)（1）有利于吸引、留住特殊人才。（2）薪酬管理的靈活性強(qiáng)。（3）是一種很好地體現(xiàn)能力、貢獻(xiàn)與利益相聯(lián)系的激勵(lì)薪酬機(jī)制，能最大限度地激發(fā)員

7、工的積極性，有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報(bào)酬。（4）有利于員工之間不在工資上互相攀比，減少矛盾。二、職位工資制的設(shè)計(jì)（三）談判工資制談判工資制的缺點(diǎn)（1）容易出現(xiàn)同工不同酬。（2）可能會(huì)使企業(yè)的薪酬管理成為無(wú)序。（3）議薪不是一成不變或總是上升的，可能有升有降。第二節(jié)職位評(píng)價(jià)技術(shù)一、職位評(píng)價(jià)概述（一）職位評(píng)價(jià)的含義含義：在職位分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對(duì)職位的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，系統(tǒng)地確定職位在組織中的相對(duì)價(jià)值，并據(jù)此建立起一個(gè)涵蓋組織中所有職位的價(jià)值（等級(jí)）結(jié)構(gòu)。一、職位評(píng)價(jià)概述特點(diǎn)：（1）評(píng)價(jià)的中心是“事”而非人（2）是對(duì)企業(yè)各類職位的相

8、對(duì)價(jià)值進(jìn)行衡量的過(guò)程（3）職位評(píng)價(jià)只能解決內(nèi)部公平問(wèn)題（4）職位評(píng)價(jià)一般是對(duì)性質(zhì)相同的職位的評(píng)判，應(yīng)盡量在相同的職務(wù)系列中進(jìn)行一、職位評(píng)價(jià)概述職位評(píng)價(jià)與職位分析之間的關(guān)系職位分析是人力資源管理的一個(gè)基礎(chǔ)性工作，也是職位評(píng)價(jià)的前期準(zhǔn)備階段職位評(píng)價(jià)是在職位分析基礎(chǔ)上對(duì)職位在組織中的相對(duì)價(jià)值作出評(píng)價(jià)，是對(duì)職位的價(jià)值評(píng)價(jià)過(guò)程。方法不同。一、職位評(píng)價(jià)概述（二）職位評(píng)價(jià)的目的根本目的：決定組織中各個(gè)職位之間相對(duì)價(jià)值的大小（1）建立衡量職位價(jià)值級(jí)別的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（2）為合理確定職位薪酬提供依據(jù)（3）對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值導(dǎo)向一、職位評(píng)價(jià)概述（三）職位評(píng)價(jià)的原則（1）對(duì)崗不對(duì)人原則（2）適用性原則（3）評(píng)價(jià)方法、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一

9、原則（4）員工參與原則（5）結(jié)果公開(kāi)原則一、職位評(píng)價(jià)概述（四）職位評(píng)價(jià)方案的確定（1）選擇評(píng)價(jià)的職位（2）選擇職位評(píng)價(jià)的方法 職位評(píng)價(jià)方法分類表 比較范圍 比較基礎(chǔ) 整體工作（定性評(píng)估非量化）非整體工作或因素（定量評(píng)估量化）職位與職位比較排序法要素比較法職位與標(biāo)準(zhǔn)比較分類法要素計(jì)點(diǎn)法一、職位評(píng)價(jià)概述（四）職位評(píng)價(jià)方案的確定（3）確定職位評(píng)價(jià)方案的適用范圍職位評(píng)價(jià)方法分類所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素考慮整體職位要素比較法要素計(jì)點(diǎn)法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較二、排序法排序法的內(nèi)涵排序法的操作步驟排序法的分類排序法的優(yōu)缺點(diǎn)二、排序法排序法的操作步驟（1）準(zhǔn)備階段（2）排

10、序階段（3）職位評(píng)價(jià)結(jié)果匯總二、排序法排序法的分類（1）直接排序法（2）交替排序法（3）配對(duì)比較法直接排序法舉例價(jià)值高價(jià)值低總裁首席建筑師設(shè)計(jì)師高級(jí)技師技師秘書/接待員清潔工交替排序法舉例價(jià)值高價(jià)值低總裁首席建筑師秘書/接待員清潔工最高次高最低次低配對(duì)比較法 職位A 職位B 職位C 職位D 職位E 職位F 職位G 總計(jì) 職位名稱職位A 6 總 裁職位B 5 副總裁/首席建筑師職位C 3 高級(jí)技師職位D 1 技師職位E 0 秘書/接待員職位F 1 評(píng)估師職位G 4 設(shè)計(jì)師二、排序法排序法的優(yōu)缺點(diǎn)快速、簡(jiǎn)單、費(fèi)用比較低，容易理解和溝通，適合于規(guī)模小、生產(chǎn)單一、工作類型和職位較少的中小企業(yè)（1）缺乏

11、詳細(xì)具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（2）缺乏精確的度量手段（3）在職位較多的企業(yè)中，職位分布呈寶塔形，高級(jí)職位較少，中級(jí)職位較多，而下級(jí)職位種類繁多，數(shù)量很大。在這種情況下，對(duì)于一些價(jià)值差異不是很明顯的職位之間要排列出次序，其可靠性很難達(dá)成共識(shí)。二、排序法排序法的優(yōu)缺點(diǎn)（4）在職位的數(shù)量太多時(shí)排序法的使用難度會(huì)很高，在通常情況下，15種職位可能是使用排序法的一個(gè)上限。（5）由于方法較簡(jiǎn)單、粗糙，職位排列法只適用于那些規(guī)模較小、生產(chǎn)單一、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、職位類別較少而員工對(duì)本企業(yè)各項(xiàng)工作又十分了解的小型企業(yè)，對(duì)于大型企業(yè)則不適合采用此方法。三、分類法（一）分類法的含義分類法，它需要從橫向和縱向?qū)β毼贿M(jìn)行分類，并制定出

12、一套供參照用的職位分類標(biāo)準(zhǔn)（主要是級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)），然后將待定級(jí)的職位與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較分析和整體的綜合性評(píng)價(jià)，并將其編入相應(yīng)的職位級(jí)別中，從而確定每個(gè)職位不同的職位價(jià)值。三、分類法（二）分類法的操作步驟劃分職位類別確定合適的職位等級(jí)數(shù)量制定等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)確定不同類型、不同等級(jí)職位之間的相對(duì)價(jià)值關(guān)系根據(jù)職位等級(jí)定義對(duì)職位進(jìn)行等級(jí)分類（套級(jí)）三、分類法（三）分類法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單，容易解釋，執(zhí)行起來(lái)速度較快，對(duì)評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來(lái)較為容易。當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時(shí)尤其有用。可以將各種職位容納到一個(gè)系統(tǒng)之下。三、分類法（三）分類法的優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)：在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起

13、通用的職位等級(jí)定義。職位等級(jí)描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)之中去。可能會(huì)有人試圖通過(guò)修改或歪曲職位描述來(lái)操縱職位評(píng)價(jià)結(jié)果。對(duì)職位要求的說(shuō)明可能會(huì)比較復(fù)雜。對(duì)組織變革的反應(yīng)不太敏感。四、要素計(jì)點(diǎn)法（一）要素計(jì)點(diǎn)法的含義首先選定職位共有的主要影響因素（薪酬要素），還要對(duì)每個(gè)薪酬要素進(jìn)行等級(jí)劃分和界定，并賦予不同的點(diǎn)數(shù)，由此建立起職位評(píng)價(jià)體系；然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，分別確定待評(píng)職位中的每一個(gè)薪酬要素實(shí)際所處的等級(jí)以及相應(yīng)的點(diǎn)數(shù)；最后只需把待評(píng)職位在每一個(gè)薪酬要素上的點(diǎn)數(shù)進(jìn)行加總就可以得出該職位的總點(diǎn)數(shù)，以此來(lái)決定其相對(duì)價(jià)值。四

14、、要素計(jì)點(diǎn)法（二）要素計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：為評(píng)價(jià)者提供了一種定量化的手段；可以運(yùn)用可比性的點(diǎn)數(shù)來(lái)對(duì)不相似的職位進(jìn)行比較；廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位；能夠反映企業(yè)獨(dú)特的需要和文化，強(qiáng)調(diào)企業(yè)認(rèn)為有價(jià)值的那些要素。四、要素計(jì)點(diǎn)法（二）要素計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)：方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗費(fèi)時(shí)間，開(kāi)發(fā)成本較高；在薪酬要素的確定與界定、等級(jí)定義以及點(diǎn)數(shù)權(quán)重確定等方面都存在一定的主觀性；當(dāng)職位內(nèi)容發(fā)生變化時(shí)，薪酬要素及其重要性也會(huì)發(fā)生變化，但對(duì)其進(jìn)行的調(diào)整往往是滯后的。四、要素計(jì)點(diǎn)法（三）要素計(jì)點(diǎn)法的操作步驟三大要素：薪酬要素、反映每一種薪酬要素的相對(duì)重要程度的權(quán)重；數(shù)量化的薪酬要素衡量尺度。1、獲取職位信息2、選取合

15、適的薪酬要素（1）必須是和工作相關(guān)的（2）選擇適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方向的（3）數(shù)量應(yīng)當(dāng)精而少最為常見(jiàn)的選擇四種要素：技能、努力、責(zé)任和工作條件薪酬要素舉例 技能要求 工作知識(shí)；教育程度；經(jīng)驗(yàn)；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。 努力程度 體力和腦力的發(fā)揮程度。 承擔(dān)責(zé)任 決策的影響；對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)資源以及物力資源的控制情況。 職位條件 完成工作時(shí)的環(huán)境狀況。四、要素計(jì)點(diǎn)法（三）要素計(jì)點(diǎn)法的操作步驟3、對(duì)每一種薪酬要素劃分等級(jí)并加以界定每一種薪酬要素的等級(jí)數(shù)量取決于組織內(nèi)部所有被評(píng)價(jià)職位在該薪酬要素上的差異程度。薪酬要素（自主性）的等級(jí)界定舉例表為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛

16、的目標(biāo)。確定管理路線，并且對(duì)職能單位的總體結(jié)果負(fù)責(zé)。在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問(wèn)題解決建議進(jìn)行決策。所負(fù)責(zé)的公司總體目標(biāo)達(dá)成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時(shí)，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)。可能需要根據(jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查，可隨時(shí)向管理人員求助。運(yùn)用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級(jí)管理人員的檢查，管理人員會(huì)隨時(shí)應(yīng)其要求而為其提供幫助。5

17、 級(jí)4 級(jí)3 級(jí)2 級(jí)1 級(jí)四、要素計(jì)點(diǎn)法（三）要素計(jì)點(diǎn)法的操作步驟4、確定不同薪酬要素在職位評(píng)價(jià)體系中所占的“權(quán)重”或者相對(duì)價(jià)值2種權(quán)重分配方法：將總體的權(quán)重水平可以定為100%，然后分配到各個(gè)薪酬要素中。先對(duì)權(quán)重最高的要素賦值100%，然后根據(jù)相對(duì)其重要性的百分比確定序列次高要素的賦值，以此類推。報(bào)酬要素權(quán)重的確定報(bào)酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報(bào)酬要素對(duì)于總體職位評(píng)價(jià)結(jié)果的貢獻(xiàn)程度或者是所扮演的角色。知識(shí)技能監(jiān)督責(zé)任決策預(yù)算影響溝通工作條件總計(jì)20%5%25%25%10%10%5%100%報(bào)酬要素報(bào)酬要素權(quán)重四、要素計(jì)點(diǎn)法（三）要素計(jì)點(diǎn)法的操作步驟5、確定采用的總點(diǎn)

18、數(shù)并根據(jù)權(quán)重分配到每個(gè)薪酬要素及其各個(gè)等級(jí)中（1）確定總點(diǎn)數(shù)（2）根據(jù)總點(diǎn)數(shù)和權(quán)重去確定各要素（包括子要素）的點(diǎn)數(shù)（3）確定各要素中各等級(jí)的點(diǎn)數(shù)算術(shù)方法和幾何方法舉例：報(bào)酬要素等級(jí)的點(diǎn)數(shù)確定（5.1）知識(shí)（200）12345報(bào)酬要素等級(jí)709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術(shù)法身體技能（50）監(jiān)督責(zé)任（250）舉例：報(bào)酬要素等級(jí)的點(diǎn)數(shù)確定（5.2）決策（250）12345報(bào)酬要素等級(jí)88114148192250123453546597710020406080

19、10012345幾何法算術(shù)法預(yù)算影響（100）溝通（100）501001502002503546597710020406080100舉例：報(bào)酬要素等級(jí)的點(diǎn)數(shù)確定（5.3）工作條件（50）12345報(bào)酬要素等級(jí)幾何法算術(shù)法合計(jì)1020304050100010001823303850注：在幾何方法中，從每一報(bào)酬的1級(jí)到5級(jí)點(diǎn)值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)四舍五入后取整數(shù)。四、要素計(jì)點(diǎn)法（三）要素計(jì)點(diǎn)法的操作步驟6、運(yùn)用這些薪酬要素來(lái)評(píng)價(jià)每一職位四、要素計(jì)點(diǎn)法（三）要素計(jì)點(diǎn)法的操作步驟7、將所有被評(píng)價(jià)職位根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低排序，建立職位等級(jí)結(jié)構(gòu)點(diǎn)數(shù)區(qū)間=（最高點(diǎn)數(shù)最低點(diǎn)數(shù)）/職級(jí)數(shù)目8、工資轉(zhuǎn)換五、要

20、素比較法要素比較法是一種量化的職位評(píng)價(jià)方法，是在確定典型職位（或稱關(guān)鍵職位）和薪酬要素（即企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并愿意為之支付報(bào)酬的因素）的基礎(chǔ)上，對(duì)典型職位的薪酬要素進(jìn)行排序并確定每個(gè)薪酬要素的工資率，從而制成典型職位排序表，然后將待評(píng)的其他職位就薪酬要素與典型職位進(jìn)行比較，確定待評(píng)職位的工資率。五、要素比較法（一）要素比較法的操作步驟確定各職位的各項(xiàng)薪酬要素；從全部職位中選擇若干典型職位，將其作為評(píng)定其他職位的基準(zhǔn)職位；將典型職位的各要素的相對(duì)值從小到大排列，并分成若干等級(jí)；結(jié)合薪酬調(diào)查，給各典型職位的各要素等級(jí)賦予一定的數(shù)值或工資標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上，建立一個(gè)綜合的工資評(píng)定體系；把非典型職位按要素分項(xiàng)

21、與評(píng)定體系進(jìn)行比較，確定其相應(yīng)的數(shù)值和工資標(biāo)準(zhǔn)，加總各要素?cái)?shù)值和工資標(biāo)準(zhǔn)，得出各職位的相對(duì)數(shù)值或工資標(biāo)準(zhǔn)。五、要素比較法（一）要素比較法的操作步驟獲取職位信息，確定薪酬要素使用5種薪酬要素：心理要求、身體要求、技術(shù)要求、所承擔(dān)的職責(zé)和工作條件。選擇典型職位（1520個(gè)）并確定其薪酬額評(píng)價(jià)同一薪酬要素在各典型職位之間的重要程度，比較后排出要素序?qū)Φ湫吐毼坏男匠暌剡M(jìn)行重要性排序（要素序）表心理要求生理要求技術(shù)要求承擔(dān)責(zé)任工作條件職位A14112職位B31344職位C23223職位D42431五、要素比較法（一）要素比較法的操作步驟評(píng)價(jià)每一典型職位中各要素對(duì)此職位的重要性程度，并賦予權(quán)重系數(shù)將每一典型職位的薪酬額分配到其內(nèi)部的每一個(gè)薪酬要素上去在典型職位之間就相同薪酬要素的薪酬值進(jìn)行排序，即排出薪額序?qū)Φ湫吐毼坏男匠暌剡M(jìn)行薪酬值排序（薪額序）小時(shí)工資心理要求生理要求技術(shù)要求承擔(dān)責(zé)任工作條件職位A9.804.00(1)0.40(4)3.00(1)2.00(1)0.40(2)職位B5.601.40(3)2.00(1)1.80(3)0.20(4)0.20(4)職位C6.001.60(2)1.30(3)2.00(2)0.80(2)0.30(3)職位D4.001.20(4)1.40(2)0.40(4)0.40(3)0.60(1)五