我國跨國公司的國際化戰(zhàn)略以華為公司為例 工商管理專業(yè)

1、目 錄TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc17574 摘 要 PAGEREF _Toc17574 1 HYPERLINK l _Toc21693 第1章 緒論 PAGEREF _Toc21693 2 HYPERLINK l _Toc15738 1.1研究背景 PAGEREF _Toc15738 2 HYPERLINK l _Toc244 1.2研究意義 PAGEREF _Toc244 3 HYPERLINK l _Toc21954 1.3國際化戰(zhàn)略基本概念及相關文獻綜述 PAGEREF _Toc21954 4 HYPERLINK l _Toc19670 1.4 研究方法

2、 PAGEREF _Toc19670 5 HYPERLINK l _Toc19853 1.5 本文的創(chuàng)新與不足之處 PAGEREF _Toc19853 5 HYPERLINK l _Toc1598 第2章 國際化戰(zhàn)略理論分析 PAGEREF _Toc1598 6 HYPERLINK l _Toc9626 2.1我國企業(yè)走向國際化的動因 PAGEREF _Toc9626 6 HYPERLINK l _Toc15723 2.2 國外企業(yè)國際化戰(zhàn)略模式和借鑒 PAGEREF _Toc15723 6 HYPERLINK l _Toc10535 2.3 我國電子企業(yè)國際化戰(zhàn)略模式及借鑒 PAGEREF

3、_Toc10535 7 HYPERLINK l _Toc32040 2.4對華為的戰(zhàn)略參考 PAGEREF _Toc32040 7 HYPERLINK l _Toc10495 第3章 華為國際化戰(zhàn)略現狀 PAGEREF _Toc10495 9 HYPERLINK l _Toc1371 3.1 華為國際化戰(zhàn)略背景 PAGEREF _Toc1371 9 HYPERLINK l _Toc28691 3.2華為國際化經營現狀 PAGEREF _Toc28691 9 HYPERLINK l _Toc2525 3.3 華為公司國際化經營環(huán)境分析 PAGEREF _Toc2525 11 HYPERLINK

4、l _Toc1382 第4章 華為國際化戰(zhàn)略選擇 PAGEREF _Toc1382 12 HYPERLINK l _Toc20211 4.1華為國際化戰(zhàn)略目標 PAGEREF _Toc20211 12 HYPERLINK l _Toc17345 4.2 戰(zhàn)略類型分析 PAGEREF _Toc17345 12 HYPERLINK l _Toc7975 4.2.1 技術研發(fā)力度大 PAGEREF _Toc7975 12 HYPERLINK l _Toc15142 4.2.2 產品國際化 PAGEREF _Toc15142 12 HYPERLINK l _Toc19571 4.2.3 人才培養(yǎng) PA

5、GEREF _Toc19571 13 HYPERLINK l _Toc25609 4.3選擇跨國戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc25609 13 HYPERLINK l _Toc24802 4.4 華為企業(yè)對我國企業(yè)國際化戰(zhàn)略的指導 PAGEREF _Toc24802 13 HYPERLINK l _Toc17421 4.4.1 要獲得“走出去，活下去”的勇氣與毅力 PAGEREF _Toc17421 13 HYPERLINK l _Toc22909 4.4.2 把握走出去的所有機遇 PAGEREF _Toc22909 13 HYPERLINK l _Toc25344 4.4.3 價格戰(zhàn)略性價比

6、 PAGEREF _Toc25344 13 HYPERLINK l _Toc19891 4.4.4學習國際競爭對手經驗 PAGEREF _Toc19891 14 HYPERLINK l _Toc2518 第5章華為公司保持國際競爭力的對策建議 PAGEREF _Toc2518 15 HYPERLINK l _Toc27368 5.1技術創(chuàng)新 PAGEREF _Toc27368 15 HYPERLINK l _Toc10421 5.2 提升品牌知名度 PAGEREF _Toc10421 15 HYPERLINK l _Toc10229 5.3 優(yōu)化人力資源 PAGEREF _Toc10229 1

7、5 HYPERLINK l _Toc11568 5.4 構建華為國際化風險管理體系 PAGEREF _Toc11568 15 HYPERLINK l _Toc19898 5.5 控制關鍵技術等自主知識產權 PAGEREF _Toc19898 16 HYPERLINK l _Toc28636 結 論 PAGEREF _Toc28636 17 HYPERLINK l _Toc28636 致 謝 PAGEREF _Toc28636 18 HYPERLINK l _Toc227 參考文獻 PAGEREF _Toc227 19摘 要全球經濟一體化，生產要素跨國流動越來越多，世界各國之間的企業(yè)越來越多地走

8、向國際，各國之間經濟越來越相互依存，跨國企業(yè)國際化進程越來越受到關注。經濟全球化的進一步深化帶動了我國跨國企業(yè)的國際化發(fā)展，同時，國際化發(fā)展也受到了全球化中文化價值觀差異的影響。本文的研究對象華為公司經過20多年的發(fā)展，從國內的一家民營企業(yè)走向了全球領先的通訊設備供應商的行列，在開拓海外市場的過程中，華為公司認識到必須正視國際化戰(zhàn)略對公司發(fā)展的影響。本文從理論和實踐兩個方面深入研究中國企業(yè)國際化行為，以企業(yè)國際化作為研究的出發(fā)點，通過企業(yè)國際化的一般性分析，結合發(fā)達國家、新興市場及發(fā)展中國家的特殊性，梳理理論演進脈絡，總結實踐經驗，最終落腳到中國現代企業(yè)國際化的特殊性。本文以華為有限公司為例，

9、通過對華為公司步入國際市場的運用對策，將最后結果使用在國內日后發(fā)展上，給這些企業(yè)帶來一些發(fā)展方向，讓其可以加入到國際行列里，還能夠更好地面對當前國際化產生的各種挑戰(zhàn)?；谶@些，當前就華為的國際化策略背景、發(fā)展情況、動機以及給其他公司造成的影響進行分析，借助于有關調查內容能夠給我們國家步入國際化發(fā)展帶來一些啟發(fā)。關鍵詞:華為有限公司 國際化 戰(zhàn)略 對策建議第1章 緒論1.1研究背景 改革開放以前，中國公司的國際化戰(zhàn)略以引進、模仿為主，進口海外先進的產品設備、購買高科技技術以及聘用海外高級管理人員是中國企業(yè)改善技術研發(fā)水平的主要途徑。但是自改革開放以后，中國公司的國際化戰(zhàn)略便從之前的內向型轉向外向

10、型發(fā)展。尤其是在 2001 年中國領導人就制定了“走出去”戰(zhàn)略，隨后國家和地方政府也陸續(xù)制定各種旨在激勵企業(yè)開展國際化的政策措施，同時加強了中國公司海外投資服務體系的創(chuàng)建。伴隨這一戰(zhàn)略的提出，許多中國企業(yè)踏上國際化的征途1。尤其是在中國加入世貿組織（WTO）以后，中國政府實行的“引進來”和“走出去”相結合的政策，使得中國企業(yè)國際化腳步進一步加快， 對此也引發(fā)了有關學術探討的熱潮。不過，近年來學者在國際化戰(zhàn)略的探討上主要側重于企業(yè)的國際化路徑、必備條件以及驅動條件等因素，很少有學者探討國際化戰(zhàn)略對企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新行為的影響。近年來，由于國際政治經濟形式復雜多變，再加上國際金融危機余波的影響， 世界經

11、濟增長速度普遍緩慢，全球企業(yè)的國際化進程進入一種“冰凍期”。在整體經濟形勢利空的情況下，中國政府擴大了對開展國際化的企業(yè)的政策扶持，鼓勵企業(yè)加快“走出去”的腳步。2015 年，在世界市場不景氣以及世界貿易深度下滑的大環(huán)境下，中國的對外貿易也經歷了一定程度的下滑，但是從國際比較來看，中國的對外貿易仍然是好于大多數經濟體的。2015 年，中國貿易的出口份額在世界市場份額中的比例為 13.8%，比二零一四年提高一點五個百分點，保持了中國在國際市場上貨物貿易和出口第一大國的地位1?？偠灾瑥目傮w上來看，中國企業(yè)的國際化正在如火如荼的開展著，在全世界的投資范圍也進一步擴大，因此對中國企業(yè)開展國際化戰(zhàn)略

12、的研究具有一定的現實意義。華為有限公司的國際化運營策略使用了引進來和走出去互相結合的辦法。引進來，就是將國際上一些較為領先的管理經驗、專業(yè)人才還有先進科技引進來；走出去，就是出去參與各類展覽，在其他國家創(chuàng)建研發(fā)場地、辦事處等。華為國際化和西方公司的國際化存在一些差異，華為國際化依據了自身特點，是中西結合的產物。其在實現國際化時就是在公司規(guī)模與管理上和跨國巨頭不斷的減少差距的過程。當然，當國際化戰(zhàn)略的不斷推入，其和跨國企業(yè)相比，在成本優(yōu)勢上有所減少。當前，華為研發(fā)早已完成了全球化，這就代表著，在研發(fā)范疇里，華為的成本和跨國企業(yè)已經保持平衡。當前，成本優(yōu)勢主要展現在生產、銷售和服務上。隨著中國在經

13、濟全球化浪潮中所占的份額越來越大，中國企業(yè)加快“走出去” 是唯一選擇，也是充分發(fā)揮國際比較優(yōu)勢并擴大自身企業(yè)規(guī)模的必經之路。中國企業(yè)大規(guī)模的開展國際化戰(zhàn)略，一方面會給企業(yè)自身帶來巨大商業(yè)機會，但是另一方面也會給企業(yè)帶來無限風險。所以，每個公司在實施國際化戰(zhàn)略的進程中， 國際化擴張到底會對公司的研發(fā)創(chuàng)新能力產生怎樣的影響？企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略能夠對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮應有的促進效應嗎？對其可能的調節(jié)因素又是什么？這些問題都有待理論分析和實證檢驗。這也是本文展開有關研究的現實出發(fā)點2。1.2研究意義隨著中國公司越來越多的參與海外市場競爭，各國文獻對中國公司的國際化 發(fā)展現狀的研究程度也越來越深入。當下，各

14、國專家已從多個方面對中國企業(yè)的 國際化現象進行了探討，并取得了顯著的成果。在當前競爭最為激烈的電子通信領域，華為面臨國際市場的挑戰(zhàn)，不斷突破，取得了卓越的成績，這得益于與其出色的掛計劃戰(zhàn)略方針。在市場經濟還尚未高度發(fā)達的中國背景下，華為作為最早進入移動交換機制造和基礎電信設備供應的供應商之一的純民營資本企業(yè)，面對中國半壟斷的運營商和中國電信的龐大市場，之所以發(fā)展的如此迅速，其影響力在 2008 年商業(yè)周刊作為唯一入選的中國企業(yè)位列全球十強，我們認為其原因很大程度上始于其較早的國際化路徑。作為一家民營企業(yè)，其國際化進程的主要目的并不是傳統(tǒng)國際化理論通過拓展其企業(yè)邊界實現壟斷優(yōu)勢和內部化優(yōu)勢攫取利

15、潤的手段。而在于華為在國際市場中根據實際需要不斷調整戰(zhàn)略方式3-4?！叭A為在市場中的逆襲，是偶然和必然共同作用的結果，但是更為關鍵的還是必然性的，具有管理體制、銷售方式、人才管理、國際化策略、企業(yè)文化以及研發(fā)策略等。華為可以變成國內企業(yè)里的領軍者，這些因素都是無法缺少的。華為是我們國家當前實現國家化的一個公司，因為其較高水平的服務與優(yōu)質的商品，讓其在國際市場中站穩(wěn)了腳跟，變成國內企業(yè)步入國際市場的典范。所以，探究其國際化發(fā)展策略，對我們國家民營公司發(fā)展與進步，給國內公司步入國際化有著非常關鍵的借鑒與參考價值。1.3國際化戰(zhàn)略基本概念及相關文獻綜述國際化戰(zhàn)略是指將主要市場由國內向國外延伸的戰(zhàn)略（

16、Johanson 和 Vahlne,1977），企業(yè)開展國際化戰(zhàn)略，是公司把本國市場發(fā)展到國外市場，站在更高的 角度開展生產經營活動，以國際市場為導向，充分利用所有的生產要素，在國際 分工與國際競爭的過程中，調整并升級企業(yè)自身產業(yè)結構，并加強企業(yè)在國外市 場上的競爭力（謝光亞和王宇，2008）。Hitt（1997）表示國際化是公司市場地 域多元化導致的現象，公司在不同的市場上開展業(yè)務，因為文化、法律、習俗等 方面的區(qū)別而使得企業(yè)產生的研發(fā)、銷售、生產制造等各種業(yè)務均稱之為國際化。學者 Vernon（1966）從產品的角度開展研究，將公司的國際化進程看做一個逐漸形成與變化的過程，同時在產品生命周

17、期理論的角度闡述了公司的國際化進程。此外企業(yè)的國際化戰(zhàn)略形式并不是單一不變的，Young 等（1989）提出隨著企業(yè)的的不斷發(fā)展與壯大，企業(yè)的國際化戰(zhàn)略形式越來越多樣，如 FDI、出口、技術許可、管理合同、國際分包等5-8。公司通過推進國際化戰(zhàn)略會給公司帶來諸多好處。如 Dunning（1988）從內部化角度、地理位置角度和所有權角度出發(fā)，發(fā)現企業(yè)的國際化戰(zhàn)略會給企業(yè)帶來諸如資源、技術等方面的機會。Hite 和 Hesterly（2001）通過學術研討指出公司國際化戰(zhàn)略是促進公司成長的關鍵因素之一。他們結合網絡理論，指出因國際化戰(zhàn)略所形成的外部網絡可以幫助企業(yè)爭取更多技術上的機會、盡可能地使用

18、國外市場的資源、盡可能的挖掘企業(yè)隱藏的潛力，因此可以達到促進企業(yè)成長的目的。但是，當下，學術界對于如何測度公司的國際化戰(zhàn)略未形成一致觀點。Lu 等（2001）指出，企業(yè)國際化戰(zhàn)略的范疇既包括對外直接投資，也包括出口活動。左晶晶和唐躍軍（2014）等現有研究主要采用海外銷售收入在總銷售收入中的份額、海外資產占總資產的比例、海外雇員數占總雇員數的比例等指標來衡量。綜合考慮指標合理性和數據可得性，本文對企業(yè)國際化戰(zhàn)略的刻畫采用海外銷售收入占比指標9-10。1.4 研究方法 本論文采用理論的文獻分析法和與實際相結合的案例研究法。 （1）文獻分析法 充分利用互聯網、查閱期刊、論文、書籍等資源，對企業(yè)成長

19、，跨國公司，以及國際化的知識技術能力戰(zhàn)略的現狀進行分析挖掘，查閱大量國內外相關理論文獻，以支撐論文的理論構建。 （2）案例研究法 回顧華為有限公司年報以及相應的知識積累國際化的戰(zhàn)略方式以及相關舉措，歸納出華為的發(fā)展的相關特點和優(yōu)勢，為中國民營跨國公司知識能力的積累提供借鑒。 1.5 本文的創(chuàng)新與不足之處 本文寫作有兩方面的創(chuàng)新。首先本文以華為有限公司的案例研究更具有針對性。有關企業(yè)成長和國際化方面的研究盡管已經汗牛充棟，但大多數都將企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施看成基于外部環(huán)境的策略選擇，對于通過全方面考察企業(yè)國際化戰(zhàn)略過程還不多。 另一方面，作為中國民營企業(yè)的排頭兵，深圳華為在國際化方面的成就是有目共

20、睹的，而以往有關華為的案例都比較具體到操作層面，本文通過案例與理論框架的分析給出一定的行業(yè)視角。 不足之處：本文由于數據收集渠道的局限，未能深入華為進行一手數據的收集，僅憑借二手數據的分析跟蹤華為知識積累進程，具有一定的局限性。同時由于本人水平有限，未能很深刻系統(tǒng)的解決知識積累國際化相關的許多有關技術層面的戰(zhàn)略關聯性問題，并缺乏定量的實證分析。第2章 國際化戰(zhàn)略理論分析2.1我國企業(yè)走向國際化的動因 中國因為有著較大的市場空間與廉價的勞動力，已經變成當前各大企業(yè)入駐的首選場地。經濟全球化對國內公司帶來了非常大的威脅，也是不斷的讓我們國家公司獲得發(fā)展的絕好機會，開拓國內市場。更多的外來公司步入到

21、國內，這樣我們國家的公司就會因為競爭不斷的增強自身實力，這樣也會促進他們走出去，不斷的讓自己強大起來。2.2 國外企業(yè)國際化戰(zhàn)略模式和借鑒(1)以歐美企業(yè)為例 歐美公司在一百多年的時代發(fā)展中，累積了非常大的物質財富。特別是在二戰(zhàn)以后，歐美公司獲得了非常好的發(fā)展，新技術也是在不斷的更新，公司規(guī)模也是在不斷的拓展，資金累積也是在不斷變多，不斷的增強了開拓國際市場的能力。在這樣一個歷史環(huán)境下，首先就是國內公司正在遭遇著市場的飽和以及自身不斷拓展的生產規(guī)模，急需要不斷的向國際市場邁進，為了實現這一目標很多公司都開始設定了屬于自身的國際化策略。其次，歐美政府是公司發(fā)展最為巨大的后盾，使用了很多較為全面的

22、策略去支持與鼓勵國內公司向外拓展，從而變成促進國內 公司快速發(fā)展。其主要使用的策略有：（1）歐在稅收上向跨國企業(yè)帶來了更多的政策優(yōu)惠；（2）創(chuàng)建了海外投資保障體制，給跨國企業(yè)對外投資帶來了一些保障；（3）借助于外交方式對跨國企業(yè)海外投資帶來幫助；（4）不斷增添科技研發(fā)投入，關注科研與開發(fā)，給跨國企業(yè)帶來了非常好的發(fā)展優(yōu)勢11。另外，歐美公司在實現國際化的時候，比較關注對人才的吸收。在當前經濟競爭力，公司不光要給顧客帶來較為水準的商品，更為關鍵的就是要形成專業(yè)知識與人才。就是因為對這些方面的不斷關注與投入，才可以有效提高歐美公司的核心策略，全方位發(fā)掘知識資源，刺激公司創(chuàng)新實力，讓歐美公司在實行國

23、際化策略時，具有較為基礎的保障與獲取成功的重要武器。2.3 我國電子企業(yè)國際化戰(zhàn)略模式及借鑒(1) 海爾“安營扎寨”模式海爾為我們國家比較早跨入國際市場的一個公司。其使用的方式就是在海外創(chuàng)建屬于自身的生產場地，直接創(chuàng)建和宣揚自身品牌，創(chuàng)建自身在當地形象，這樣就可以較好的在當地銷售自己制造的商品，預防一些壁壘的約束等?！昂柺褂昧巳齻€走出去策略：首先就是讓商品走出去、其次就是品牌走出去，最后就是人才走出去12。而讓這三個策略獲得成功實施的關鍵就是創(chuàng)新與品牌建立，這對海爾而言就是品牌走出去與維持創(chuàng)新實力；同時它們之間也是互相關聯、互相促進：商品走出去為品牌走出的基礎，而人才走出去是保障品牌走出去的

24、關鍵?！?2) TCL品牌共享模式TCL國際化策略和海爾有著差異。其主要使用的品牌共享策略，就是將自身在國際上知名和不知名的品牌融合為一起，從而促進國內商品走出去，比方說TCL與德國施耐德，尤其是與法國湯姆遜等品牌之間的融合，促進了TCL的商品出口，也促進了該品牌在國際上的品牌實力。該模式最為主要的優(yōu)勢就是可以實現品牌長期共享，但是也會存在很大風險，就長遠意義上而言，還是要最后將自身品牌宣揚出去。海爾實現國際化主要是從美國、意大利等著手的。(3) 聯想“蛇吞象”模式聯想國際化其實在上個世紀九十年代就已經實施了。但是2004年底，其成功將IBN電腦機構兼并，讓聯想變成國際五百強之中。雖然這個收購

25、活動，在業(yè)界引起了兩個不一樣的看法，但是其能夠通過IBM品牌將聯想實現國際化，并購以后聯想就得到了該企業(yè)的團隊與銷售方式，讓聯想在歐美市場中得到非常多的主動權13。不過，這種方式是不是可以獲得成功的重點還是取決于兩個公司文化與團隊之間的融合。這種融合是需要慢慢開展的，因此聯想日后需要完成的事情依舊比較多。2.4對華為的戰(zhàn)略參考整體而言，華為當前國際化策略就是一種以技術為主的發(fā)展模式。增強創(chuàng)建與研發(fā)自身的科技系統(tǒng)，具有較為確定的國際發(fā)展目標，手下占據著發(fā)展中國家市場，然后在朝那些發(fā)達國家進軍。當前正面臨著發(fā)展瓶頸。因此，在實現國際化發(fā)展中，華為必須要不斷的整理與歸納經驗，參考其他公司的一些發(fā)展成

26、果與失敗教訓，找到一個符合自身發(fā)展的國際化軌道，這樣才是最為合適的辦法。只有做到這些，才可以在國際化軌道上得到更好發(fā)展。第3章 華為國際化戰(zhàn)略現狀3.1 華為國際化戰(zhàn)略背景我們國家步入世貿以后，國際化成為公司完成可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。從1998年之后，隨著國內電信市場中出現的競爭體制，特別是像摩托羅拉等跨國公司在國內電信市場中占據著主要位置，國內市場被很多跨國公司所侵蝕，國內發(fā)展較為遲緩，華為在國內的發(fā)展也是十分艱難?；仡檱鴥入娦攀袌霭l(fā)展進程，跨入二十一世紀以后，國內市場并無法做到之前的迅猛發(fā)展，依據有關研究數據能夠得出，電信經營公司固定資本投資年平均增長率從1996年25%到2000年減少到

27、2%，在這以后發(fā)展還是十分緩慢，國內市場總體開始發(fā)展緩慢，同時因為政策因素造成新科技無法實現較好發(fā)展，華為也開始從國內市場得不到自身發(fā)展需求，這個時候國際市場卻具有著非常寬廣的空間，尤其是東南亞14。另外，華為的商品價格性能和科技領先性都都有著在國際上進行競爭的實力。在面臨國際大規(guī)模公司時，華為將市場定位在一些低端市場，這樣就能夠讓自己不斷的變強，穩(wěn)定下來。華為有著自主開發(fā)商品并吸收二次開發(fā)科技，讓出口商品在價格上有著非常大的韌性，并且商品生命周期比較小，為了得到投資回報，就必須要不斷的將運營風險給予削減，華為要依據當前市場不斷的將自身的商品研發(fā)成本減少。3.2華為國際化經營現狀(1) 全球銷

28、量2013年，國內市場完成了8400千萬，相比上漲百分之十四，其中，運營網絡業(yè)務出現了很少的上漲，公司與顧客業(yè)務得到了很快上漲，并且都實現了百分之三十五的上漲。因為網絡科技、專業(yè)化服務以及智能手機的廣泛使用，再加上北美市場的快速衰退，2013年所得銷售業(yè)績是31, 428百萬元，相比減少了1.3%。具體信息為下：因為聚焦戰(zhàn)略與以顧客為主的商品、商業(yè)與服務處理方案，華為變成運營廠家最為相信的合作伙伴。2013年，運營網絡業(yè)務給華為創(chuàng)造了166, 512百萬元銷售業(yè)績，相比上漲了百分之四十，2013年，無線設備實現了52, 503百萬元銷售業(yè)績，到2013年末，華為在全國范疇中設定的無線網絡超過了

29、五百個，終端服務實現了20多億。該年，穩(wěn)定的網絡設施銷售業(yè)績實現了45, 085百萬元15。圖3-1華為全球銷售收入明2013年，華為企業(yè)在運營網絡、公司、顧客等業(yè)務范疇中都獲得了非常好發(fā)展，這主要是因為華為平衡的創(chuàng)建了全球化分布，就是因為這些讓其在該年獲得了239, 025百萬元，相比上漲了百分之八。主要內容是下表：圖3-2華為公司近年銷售收入(2) 人才聘用現狀華為最近些年為了不斷加速國際化市場發(fā)展腳步，專門聘請了本地職員，并不斷的放寬本地職員招聘比率。華為招聘的海外人數每年保持著百分之十五的上漲速度，到2015年末，總共實現了15萬人，這些人員在華為的各個機構進行工作。華為職員來自于全球

30、的很多地區(qū)，海外人員就已經達到了三萬人，最近幾年還是有著不斷上漲的趨勢。由于華為不斷的增強國際化人才招聘力度，2015年國內職員在整體職員中所占比例要比上一年有所減少，削減了7.7%，到年底時，海外職員的本地化率就實現了百分之七十。3.3 華為公司國際化經營環(huán)境分析華為商品在國際市場中占據著很大比例，有著非常好的聲譽。華為和中興一同引領的國內通信生產公司在國際上具有的比值是無法忽視的，雖然很多發(fā)達國家的工業(yè)在國際上占據著很大的比例，但是華為所占的比值也是在不斷上漲，讓很多國家的工業(yè)巨頭都遭受著威脅，中國市場也開始被很多國外公司所關注，這些公司借助于不斷調節(jié)國際化策略，加速科技革新獲取更多市場份

31、額，華為要想讓自身一直保持著較好的市場份額并不斷提升自身的國際名氣，就一定要積極主動的開展國際化策略去完成這個目標。華為在擴展國際市場時，最開始選取的就是經濟較為發(fā)達的香港，將香港當作實現國際化運營的試金石，這也是因為香港和深圳之間的地理位置。華為在1996年得到了和香港較為先進的電信運營公司合作的機會，華為生產的設施可以較好的融合在當前環(huán)境里，占用的空間也是非常小，并且靈活性非常好，這些都是電信公司較為關注的。華為在第一次向國際市場邁進時，就不斷的提高了自身商品與服務水平。2000年之后，華為對非洲一些市場進行邁進。在發(fā)展中國家獲得較好成果時，讓其可以更有信心的朝著經濟發(fā)達的國家邁進。本世紀

32、開始，華為將目光放到歐洲與美國這個較為成熟的市場中，因為這些通信市場不僅有著國際上較大的市場占比，還是很多通訊巨頭的老窩。2001年其，華為就使用了1 OGSDH網絡商品當作步入德國市場的依據，華為和德國公司之間的合作讓其成功步入歐洲市場，其商品與服務也開始獲得更多認可16。第4章 華為國際化戰(zhàn)略選擇4.1華為國際化戰(zhàn)略目標華為公司基木法對華為企業(yè)的愿景進行了較為全面的闡述：“華為想要在電子信息市場完成客戶夢想，并憑借自身的不斷追求與努力，變成國際上較為領先的公司18。為了讓華為變成國際上較為領先的設備供應商，將永不步入信息服務行業(yè)，借助于市場壓力的產地，讓內部體制始終位于激活狀態(tài)。”當前企業(yè)

33、在商品發(fā)展方向與管理目標上，都是將業(yè)內最好的當作目標。華為創(chuàng)始人任正非在國際化運營商有著十分強大的市場觀察力與未雨綢繆的戰(zhàn)略目光，當華為最開始在數字掌控上獲得了一些成果時，就開始預測到在某個時期以后國內通信市場必定會實現飽和，這樣就會造成華為必定要在國際市場中獲得發(fā)展，這樣才可以保障其不斷發(fā)展與進步。華為是國際上通信設施最好的供應廠家，不斷學習國際上較為先進的技術與管理經驗，獲取最好的部分，去除不好的地方，借助于和國際上先進企業(yè)的合作與學習，不斷增強自身實力。4.2 戰(zhàn)略類型分析4.2.1 技術研發(fā)力度大通信主要是建立在高科技技術之上的，華為對科技的研發(fā)力度在業(yè)內也是始終位于國際上先進水平，著

34、重開發(fā)基礎科技。柳宋平就這樣說道：“華為最為珍貴的，并非是寬闊的廠房，不是專業(yè)的人才，也不是市場價值，而是所有較為完善的知識產權與核心技術?！?.2.2 產品國際化除了要使用國際合作的辦法去保持自身科技的領先以外，華為在國外還創(chuàng)建了許多科研所。吳建國就曾經這樣說道：“為了加速華為在國際上的發(fā)展，必須要不斷的促進商品研發(fā)進程?！比暌院螅A為在美國、瑞典等國家創(chuàng)建了專門的科研所，國際上較為專業(yè)的人才、領先的科技都是使用很多種辦法被引進中國，給華為商品研發(fā)帶來了非常好的技術與服務。IT網絡的全方位覆蓋，讓其網絡可以覆蓋到之前尚未覆蓋的區(qū)域，給華為在所有科研所的連線帶來了很大便捷，國際化腳步又邁出了

35、十分關鍵的一步。4.2.3 人才培養(yǎng)大家都知道，人才是公司發(fā)展基礎，國際通信生產行業(yè)的競爭也是在不斷加劇，他們之間比拼的是技術、商品、管理與服務，但是最后還是人才之間的競爭?！白叱鋈ァ钡墓驹趪H市場中不斷的拓展業(yè)務，誰能夠當作和本地市場進行有效交流的“用具”，承擔更為準確了解當地市場需求的重任？最后所得答案必定是只有本地人才可以承擔這個責任。除了這些，人才本地化還能夠被當作是公司和本地市場與政府間的潤滑劑，給不斷開拓國際市場帶來較為便捷的條件。華為國際化可以給當地帶來更多工作崗位，這樣的企業(yè)必定是可以獲得當地政府的支持與幫助，這就讓該公司可以得到更多發(fā)展機會，并且和當地之間的關系更為融洽。4

36、.3選擇跨國戰(zhàn)略華為成功的完成國際與多國策略，當前使用的就是全球策略，借助于不斷的改革，不斷的融入到國際市場中，這對其創(chuàng)建自身品牌、融合資本還有在服務、商務形式更為靠近當地市場的具體方案中帶來了較為結實的基礎。4.4 華為企業(yè)對我國企業(yè)國際化戰(zhàn)略的指導4.4.1 要獲得“走出去，活下去”的勇氣與毅力華為公司基本法的作者吳春波就曾經說道：“短期投機活動并非是華為步入國際市場目標，其能夠開展國際化的基礎就是因為將活下去當作目標，活下去與走出去之前的關系非常緊密，并且互相影響，要想生存下去，就一定要做到走出去，只有做到這些，才可以活下去19?！?4.4.2 把握走出去的所有機遇外在環(huán)境變差，行業(yè)競爭

37、變強，市場對成本與服務水平的要求卻是在變高，成本與高水準服務就是華為最為主要優(yōu)勢。其在科技研發(fā)上一直都是比較強，這也給技術上的創(chuàng)新帶來保障，給其在市場中的競爭帶來了很好基礎。4.4.3 價格戰(zhàn)略性價比價格策略時華為在國際市場中得到成功的關鍵，也是其不斷獲得進步的法寶。在很多年的發(fā)展中華為開展了“科技占比高，愿望小”的戰(zhàn)略，給其在市場業(yè)績與占有率上都帶來了非常重要的作用。很多年里，為了獲取更多海外市場，其憑借著自身較為領先的科技與成本優(yōu)勢，甚至使用國際廠商都無法接受的低價到處出擊，這個戰(zhàn)略給其獲取海外市場帶來了很大幫助。4.4.4學習國際競爭對手經驗華為從最先無人知曉的企業(yè)發(fā)展到現在，都是因為其

38、不斷的向競爭對手學習，學習他們的管理經驗與營銷策略，這對其發(fā)展是十分關鍵的。第5章華為公司保持國際競爭力的對策建議5.1技術創(chuàng)新由于標準是商品進行研發(fā)的基礎，只有出現了標準才可以形成商品，標準要求對市場、顧客以及整個行業(yè)都是有著很強敏感度，并且標準的最后目標為商品。折舊要求華為一定要具有充足的創(chuàng)新實力。這和任正非所說的“永遠要領先對手半步”的策略并不互相矛盾，此處提到的是華為完成商品策略的問題，而基本性探究與標準性研究是實現華為發(fā)展與提升的關鍵。前者處理的為短期矛盾，后者則可以處理長期問題。5.2 提升品牌知名度在許多國家市場中不斷提高品牌名氣是需要建立在價格策略之上。但是當國際化腳步不斷加速

39、，“低價戰(zhàn)略”早就無法給華為在國際市場中獲得更多的品牌名氣與信譽度。華為在國際商具有了較為先進的科技，但是依舊是無法和那些巨頭相提并論，華為在國際市場中具有較多的市場占比，但是這些還是依靠著價格優(yōu)勢。要想不斷的增加市場占比，就需要調節(jié)和國際市場互相適應的運營策略，提高自身能力，提升科技先進性，在國際市場中繼續(xù)推出較為特殊的差異化商品，不斷提升國際名氣，在當前已有成果的基礎上，掌握好這些就會，才可以實現品牌價價值的再次提高20。5.3 優(yōu)化人力資源人力資源累積與構造對高科技產出的公司有著十分重要的功能。雖然華為曾經聘請很多知名公司當作人才資源管理的策劃師，但是其在國際市場中的人才構造失衡已經開始

40、有所展現，當前已有的人才構造早已無法適應當前公司發(fā)展，只有不斷的吸引更多人才加入，才可以讓華為保持著較強的人才優(yōu)勢。5.4 構建華為國際化風險管理體系華為國際化策略風險管理首先需要公司從本質上創(chuàng)建從風險辨別、研究到掌控的整個風險預防體系。公司全方位開展風險管理是給公司戰(zhàn)略的風險管理帶來服務，其需要公司所有職員的參加。在全面風險管理體系的幫助下，公司風險管理機構在公司有關領導者的帶領下，借助于思維方式去處理公司范疇中的風險管理矛盾，讓公司的管理理念與方式都能夠和公司文化互相融合21。中國公司在風險管理上和國際上領先的公司還是有著非常大差距，各種國家化公司都需要找到適合自身學習與參考的風險管理經驗

41、，創(chuàng)建一個適合公司全面開展風險管理的辦法。5.5 控制關鍵技術等自主知識產權知識產權是決定民營公司發(fā)展后勁最為關鍵的因子，也是讓其維持較強競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略部分，只有緊緊的掌握了知識產權，才能夠更好的預防風險的出現。華為在這個方面就可以參考可口可樂公司的管理經驗?？煽诳蓸返闹鳡I業(yè)務就是裝瓶與銷售，而其主要的配方與濃縮液的研發(fā)與生產卻是由總公司掌控。在很多年實踐里，能夠得出該公司從來沒有因為海外投資而造成的技術的外泄風險。結 論得益于以出口為重要手段的國際化戰(zhàn)略，來自新興市場國家的企業(yè)獲得了較快成長，通過國際化擴張來獲取和實現競爭優(yōu)勢是眾多企業(yè)的第一選擇。專門就華為的國際化策略實施，其實有著十分巨大的外在與內在優(yōu)勢，這就會讓華為形成巨大的發(fā)展前景，同時也會帶來很大的發(fā)展?jié)撃堋ν獍l(fā)展遭遇的困境是能夠依靠自身能力獲得解決，內部不利因子還能夠依靠有效的辦法進行有效解決。借助于研究華為向國際市場發(fā)展的先機和挑戰(zhàn)，就可以得出：首先，國內公司要想成功走出去，就一定要對自身優(yōu)勢進行有效掌握，傳統(tǒng)的價格優(yōu)勢并非是促進公