實施計劃流程管理提升企業(yè)執(zhí)行力

1、實行流程治理 全面提升企業(yè)執(zhí)行力把復(fù)雜的工作簡單化，確實是貢獻；把簡單的工作復(fù)雜化，確實是扯皮。通過開展流程治理，確實是規(guī)定我們要做的，做到我們規(guī)定的，糾正我們做錯的，完善我們不足的，記下我們做過的目的，做到凡事有章可循、凡事有人負責(zé)、凡事有人監(jiān)督、凡事有據(jù)可查，最終達到提升公司執(zhí)行力的目的。2005年3月31日上午，北京中電力射陽港咨詢組專家劉振利代表咨詢公司宣讀了射陽港發(fā)電有限公司流程治理項目的評審報告：公司流程治理體系健全完善，流程治理實施有序、操縱有力，并建立了持續(xù)改進的長效機制，初步完成從面向職能到面向流程治理的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了預(yù)期的策劃目標(biāo)，正式通過評審。 這一評審結(jié)果，標(biāo)志著全國首家

2、發(fā)電廠實行流程治理，取得了初步成功。同時，也意味著射陽港發(fā)電有限責(zé)任公司告不了傳統(tǒng)的面向職能的流程，開始了面向流程、以客戶為導(dǎo)向、以流程產(chǎn)出為中心的新流程。射電邁出的這一步，不只是在該公司的進展史上，也將在中國電力進展史上留下光輝的一頁。回憶一年多來的流程治理實施經(jīng)歷，中電力咨詢公司的專家、射電的各級領(lǐng)導(dǎo)與項目組的成員差不多上感慨萬千。 治理不能只是模仿，更需要創(chuàng)新 2004年往常，射陽港發(fā)電有限責(zé)任公司就差不多取得了一流企業(yè)、江蘇省文明標(biāo)兵單位等各種榮譽稱號，但公司的領(lǐng)導(dǎo)班子仍保持清醒的頭腦，認(rèn)識到公司在治理上模仿多、創(chuàng)新少，難以得到持續(xù)改進與進展，為提高公司的綜合績效，當(dāng)年把同業(yè)比較、企業(yè)

3、文化構(gòu)建、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)與人力激勵機制改進等作為四大治理工程列入了公司的年度工作打算。如何開展同業(yè)比較，尤其針對公司的治理工作，如何對標(biāo)改進，是一個全新的課題，通過調(diào)研，決定引入流程治理積極推進同業(yè)比較工作。起初對是實施三標(biāo) 依舊實施流程治理，曾發(fā)生過內(nèi)部的討論與爭吵。最后一致認(rèn)為，治理不能只是模仿，更需要創(chuàng)新。盡管其它企業(yè)都在搞三標(biāo)，更沒有發(fā)電廠僅實施流程治理，但為什幺不能從我們公司開始呢？最終確定，在公司內(nèi)實施流程治理，通過流程改進，來全面提升企業(yè)的執(zhí)行力。 需要的不只是咨詢公司，更是導(dǎo)師 在確定實施流程治理以后，公司立即成了流程治理項目組，由公司總經(jīng)理擔(dān)任項目組長，由紀(jì)委書記擔(dān)任項目辦主

4、任。首先組織對流程治理的概念與相關(guān)知識進行學(xué)習(xí)，并在公司局域網(wǎng)上建立了專門的討論交流平臺，用于學(xué)習(xí)交流有關(guān)流程治理的知識與體會。項目組制定了開展流程治理的工作打算，布置落實內(nèi)部流程疏理。到2004年3月，在完成初步的流程識不以后，關(guān)于如何進一步識不、建立、改進流程，以及如何優(yōu)化與運作流程，項目組一時之間失去了明確的方向。通過學(xué)習(xí)與交流，項目組認(rèn)識到光依靠自身開展流程治理存在專門多不足，既缺少流程治理的實際實施經(jīng)驗，又缺少對流程治理具體程序與方法的理解，需要請專業(yè)的導(dǎo)師來指導(dǎo)我們開展這項工作。 選擇一個合適的咨詢公司，是保證流程治理實施成功的關(guān)鍵。項目組通過對流程治理理論的學(xué)習(xí)，清晰的認(rèn)識到，流

5、程治理不只是簡單的識不與建立流程，更不只是繪制流程圖，而且是一個長效的運作機制。因此選擇咨詢公司，不只是協(xié)助公司在短時刻內(nèi)識不與建立流程，完成本次的流程治理實施項目，更希望咨詢老師在指導(dǎo)公司完成流程治理實施過程的同時，關(guān)心公司培養(yǎng)一支能獨立開展流程治理的內(nèi)部隊伍，以保證公司的流程治理長效的運行，并把這項內(nèi)容作為選擇咨詢公司的重要條件。通過調(diào)研、咨詢與比較，最終選擇了北京中電力咨詢公司作為公司實施流程治理的合作伙伴。 識不的不僅是流程，更是差距 在開展流程治理之前，公司進行了多次培訓(xùn)，其中有公司內(nèi)部開展的，也有由咨詢公司專家主講的，分不對三標(biāo)體系知識、流程治理基礎(chǔ)概念、流程治理的方法、流程治理的

6、工具、流程治理的審核等五大系列知識進行了全面系統(tǒng)的培訓(xùn)。通過如此的過程，不只是向各級治理人員傳授了流程治理的相關(guān)知識，更讓公司職員明確了實施流程治理的意義，形成了實施流程治理的必要性與迫切性的共識。通過統(tǒng)一思想認(rèn)識，既贏得了公司領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，也贏得了群眾的積極參與，這也是后來流程治理得以成功實施的基礎(chǔ)與保障。 流程的識不是以流程的產(chǎn)出入手，從一級開始，逐級進行，對治理流程進行描述。在咨詢公司的專家來之前，公司各部門就差不多完成了內(nèi)部的流程識不，但許多部門存在顧慮，擔(dān)心提出的問題太多，顯示部門治理水平太差，造成不行的阻礙，因此有許多問題就不敢提。咨詢老師來了之后，首先通過與公司領(lǐng)導(dǎo)層達成一致

7、意見，開展流程治理，不是為了批判，而是為了發(fā)覺不足，加以改進，看的不是現(xiàn)在而是今后，是實施流程治理后的狀況。讓各職能部門放開包袱，積極識不流程。通過反復(fù)識不流程，從不理解、不耐煩，到細心，再到認(rèn)真。從156個流程到141個流程，再到123個流程。流程數(shù)量是少了，但流程的質(zhì)量卻有了質(zhì)的提高。為了便于流程治理的實施與改進，決定首批流程治理不是普遍開花，而只是針對公司生產(chǎn)經(jīng)營治理的要緊流程，雙方討論確立戰(zhàn)略治理、經(jīng)營治理、資源治理三大領(lǐng)域一百多個流程作為本次流程治理的實施重點內(nèi)容。建立流程，規(guī)定我們要做的 在內(nèi)部識不流程以后，由咨詢公司進行初步流程現(xiàn)狀的評估與診斷，并提出診斷報告，指出當(dāng)前流程治理存

8、在的問題，需要改進的地點，以及如何進行改進。并在咨詢老師的指導(dǎo)下，繪制了流程圖，編制了流程的描述性文件，制定了支持性程序文件，收集與整理了相關(guān)的法規(guī)性文件。 為確保建立的流程處于治理狀態(tài)，公司建立了文件化流程治理體系，即：編制流程治理手冊，作為開展流程治理法規(guī)性文件；編制流程描述文件，對建立流程予以標(biāo)準(zhǔn)化；編制流程作業(yè)文件，對作業(yè)層、操作性文件也按照流程描述文件要求，建立作業(yè)文件；為開展對流程治理審核與評估，配置了四個支持性程序文件。流程體系文件的建立，使原有流程治理進入制度化。通過統(tǒng)稿形成共識，保證了流程的正常運行。 為了讓全體職員明確開展流程治理以后，應(yīng)該做什幺，怎幺做，公司于2004年1

9、2月1日召開了流程公布會。在公布會上，先由各流程的責(zé)任部門，講述該流程在往常執(zhí)行過程中要緊存在的問題，現(xiàn)在作了哪些修改，以后在執(zhí)行時需要注意什幺問題。通過如此一個過程，讓全體員了解了新的流程體系與公司原有的治理體系存在什幺的差不，明確了要做的，最后才由公司總經(jīng)理宣布流程治理體系正式實行。 執(zhí)行流程，做到我們規(guī)定的 實行流程治理的目的，確實是為了防止治理的層層衰減，提升企業(yè)執(zhí)行力。因此，在流程治理開始運作以后，要緊強調(diào)的確實是具體執(zhí)行流程。在流程試運行期間，項目組與咨詢公司的老師經(jīng)常抽查流程的執(zhí)行情況，對其中存在的問題及時指出來，加以改進。流程執(zhí)行過程中最容易出現(xiàn)的問題確實是記錄不及時，流程執(zhí)行

10、的具體證據(jù)確實是及時記下我們所做的。為了保證流程的實行，將流程治理與信息化工作相集合，通過治理信息系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程，是保證流程治理實現(xiàn)的強有力手段。如在打算治理中，過去常為材料打算未及時購置發(fā)生矛盾，現(xiàn)在通過打算治理系統(tǒng)，即時記錄打算流轉(zhuǎn)的每個步驟處理的具體人員與時刻，分清了責(zé)任，也促使相關(guān)人員及時完成相關(guān)工作；另外，在原有流程執(zhí)行時，常需要辦公室督促相關(guān)部門填報月度部室工作打算，但打算可能是部門未報，也可能是領(lǐng)導(dǎo)未批；自應(yīng)用電子流程以后，各部門何時填報、公司領(lǐng)導(dǎo)何時批復(fù)、批復(fù)的內(nèi)容都清清晰。不光監(jiān)督了部門的工作，對公司領(lǐng)導(dǎo)的工作也是一種監(jiān)督。而且應(yīng)用電子化流程，擴大了監(jiān)督的范圍，增加了不同流

11、程之間的聯(lián)系與交流，從而保證了流程的具體執(zhí)行。 優(yōu)化流程，完善我們不足的 優(yōu)化流程不對所有流程進行優(yōu)化改進，而對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中數(shù)量只占20%但效益卻占80%的重要流程進行重點改進。一方面咨詢公司的專家不是每一項具體工作的專家；另一方面，優(yōu)化流程試點，目的是為了教會公司流程治理隊伍進行流程流化的程序與方法。結(jié)合公司的實際情況，選定公司經(jīng)營治理的重點，就打算、預(yù)算、危險點的預(yù)控、可靠性治理、內(nèi)部審計操縱治理、教育培訓(xùn)治理等開展流程優(yōu)化的試點工作。采納，通過清除、簡化、整合、運用I T技術(shù)方法減少原流程中非增值活動，最大限度地減少流程中資源損耗，在咨詢老師指導(dǎo)下，撰寫出六份ESIA法相應(yīng)報告。 通過

12、這些試點流程的優(yōu)化過程，使具體業(yè)務(wù)人員認(rèn)識到原有流程存在的不足，熟悉了流程優(yōu)化的程序，掌握了ESIA法等具體的流程優(yōu)化改進方法。為以后持續(xù)改進流程，以及改進其它治理流程，積存了經(jīng)驗，培養(yǎng)了隊伍，奠定了基礎(chǔ)。 審核流程，糾正我們做錯的 為了能保證流程治理能持續(xù)有效的運作，公司在選擇咨詢公司時，就確立培養(yǎng)一支內(nèi)部審核員隊伍的思想。以便在流程運作過程中，及時檢查流程的執(zhí)行情況，糾正流程執(zhí)行的問題。為了達到如此的目的，一方面，讓選定的人員作為項目組成員全程參與流程治理的實施過程，同意流程審核的知識體系培訓(xùn)，參與流程審核員資格認(rèn)證，公司共有17人取得這項資格，而且，他們是國內(nèi)首批通過流程治理審核員資格認(rèn)

13、證的；另一方面，公司積極制造流程審核的實踐機會，讓他們流程審核的實踐中盡快成長起來。 2005年3月1日到3日，公司流程治理項目組組織對公司生技部、人力資源部和財務(wù)部等12個部門及相關(guān)現(xiàn)場行了審核。這次流程審核完全由公司內(nèi)部審核員擔(dān)綱完成，咨詢老師只是在旁邊觀看與指導(dǎo)審核員的審核過程，并不對具體的流程進行審核。審核中，采取了提問、介紹，抽樣檢查驗證、現(xiàn)場觀看和隨時做好審核記錄，并由被審核單位簽字確認(rèn)的方式方法，對建立的流程治理體系的符合性進行全面審核，通過審核，及時發(fā)覺流程執(zhí)行過程中存在的問題，并指出整改意見。同時，通過這次審核，也鍛煉了公司的內(nèi)部流程審核員隊伍。2005年3月23日到25日，

14、咨詢公司正式審核時，所有初審中提出的整改項都已得到落實與整改。 通過系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，一支訓(xùn)練有素、能發(fā)揮實效的流程審核員隊伍建立與成長起來，這是公司以后持續(xù)實施流程治理的保障。 持續(xù)改進，流程治理的長效運作機制 2005年4月1日，中電力射陽港咨詢組完成了射電流程治理項目，告不射陽港發(fā)電有限責(zé)任，但射電的流程治理工作，卻沒有因此而停止。流程治理要長效的運作下去，還需要對流程手冊的再學(xué)習(xí)，加深對流程的了解與掌握，重視流程執(zhí)行情況的記錄，強調(diào)不斷改進流程。 2005年4月3日，公司流程治理項目組又開始了新的流程治理項目。這一次不是請外部咨詢公司，而是由公司內(nèi)部的流程治理審核隊伍，針對黨政工團等原來未開展流程治理的業(yè)務(wù)，進行流程的識不、建立、優(yōu)化與改進。截止目前為止，項目組已完成行政治理、黨務(wù)治理、政工治理、工會治理、企業(yè)治理、武裝保衛(wèi)、紀(jì)檢監(jiān)察、后勤治理等14個一級流程、58個二級流程的梳理。2005年6月21日，已形成完成的流程目錄文檔。與此同時，公司流程審核隊伍，還