順利推行知識(shí)管理方法

1、如何順利推行知識(shí)治理案例背景 A醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司始建于20世紀(jì)80年代，是全國(guó)重點(diǎn)醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)的不斷進(jìn)展，A公司的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)，并與商業(yè)主渠道和數(shù)千家醫(yī)院建立了穩(wěn)定、良好的關(guān)系。同時(shí)，A公司專(zhuān)門(mén)注重信息化建設(shè)，先后上了ERP、CRM等多套系統(tǒng)，現(xiàn)代化的治理給企業(yè)帶來(lái)了良好的效益。 但是，A公司主管信息化工作的副總裁李興依舊遇到了難題。 以新藥的報(bào)批為例，其過(guò)程能夠分成幾個(gè)步驟：市場(chǎng)部門(mén)依照市場(chǎng)需要或者科研部門(mén)依照研發(fā)成果提出新藥申請(qǐng)；公司的新藥委員會(huì)假如認(rèn)為此新藥有價(jià)值，就要求研發(fā)部門(mén)進(jìn)行研發(fā)；新藥研發(fā)成功之后，市場(chǎng)部門(mén)還要做三期臨床試驗(yàn)；依照患者臨床試驗(yàn)所出現(xiàn)的問(wèn)題，科研部

2、門(mén)予以解決之后，新藥就能夠進(jìn)入批量生產(chǎn)時(shí)期。只有在批量生產(chǎn)成功之后，公司才會(huì)將此新藥報(bào)批。 這一過(guò)程往往需要9個(gè)月甚至更多的時(shí)刻才能完成。A公司并沒(méi)有將報(bào)批的流程固定下來(lái)，由于沒(méi)有規(guī)范的流程，時(shí)刻上也沒(méi)有一定的限制，如此全然沒(méi)有方法去跟蹤，信息出現(xiàn)了滯后的現(xiàn)象。A公司曾經(jīng)先后有兩種新藥去報(bào)批，難道因同一緣故使報(bào)批時(shí)刻延遲。李興講，假如這兩個(gè)新藥的項(xiàng)目經(jīng)理能共享一下有借鑒意義的資料，完全能夠幸免這種情況的發(fā)生。 而且李興認(rèn)為，由于A公司的營(yíng)銷(xiāo)成本較高，假如要提高利潤(rùn)率，必須要降低運(yùn)營(yíng)成本。要充分利用往常的知識(shí)積存，減少重復(fù)勞動(dòng)，提高效率。假如所有的銷(xiāo)售代表及所屬企業(yè)都能隨時(shí)隨地訪問(wèn)到自己需要的知

3、識(shí)、信息和專(zhuān)家資源，A公司就能夠在成本最優(yōu)的條件下支持銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。 從2003年年末開(kāi)始，在李興的建議下，A公司開(kāi)始推行知識(shí)治理，并差不多取得了一定的成效。新藥的報(bào)批時(shí)刻從過(guò)去的9個(gè)月縮短到了現(xiàn)在的3個(gè)月。 沒(méi)想到，知識(shí)治理的推行依舊遇到了專(zhuān)門(mén)大的阻力。盡管為職員溝通建立了多種渠道和方式，然而專(zhuān)門(mén)少有職員來(lái)貢獻(xiàn)知識(shí)，間或討論的也往往是工作以外的話題。專(zhuān)門(mén)多職員認(rèn)為，貢獻(xiàn)自己的知識(shí)將意味著個(gè)人價(jià)值的貶值。 李興現(xiàn)在也感到專(zhuān)門(mén)焦慮，假如職員不將自己最新最有用的知識(shí)貢獻(xiàn)出來(lái)的話，沉淀下來(lái)的公司知識(shí)庫(kù)只能是個(gè)雞肋，知識(shí)治理終將成為一句空話。該如何辦呢？ 知識(shí)共享需要激勵(lì)機(jī)制- 藍(lán)凌治理咨詢支持系統(tǒng)有限公

4、司咨詢副總監(jiān) 吳慶海博士 每個(gè)人表面上都支持“知識(shí)共享”，但是現(xiàn)實(shí)情況卻不如人意。什么緣故會(huì)存在這種情況呢？大伙兒什么緣故不情愿共享他們所明白的東西呢？如何讓職員產(chǎn)生依靠性并讓共享知識(shí)成為一種適應(yīng)呢？ 從該案例中我們能夠看到： 首先，A公司導(dǎo)入知識(shí)治理后，新藥的報(bào)批時(shí)刻從過(guò)去的9個(gè)月縮短到了現(xiàn)在的3個(gè)月，差不多是一個(gè)了不起的成績(jī)了，這講明通過(guò)加強(qiáng)知識(shí)共享，能夠克服過(guò)去由于信息不對(duì)稱(chēng)而產(chǎn)生的工作障礙，在某些方面會(huì)見(jiàn)效顯著。 其次，A公司建立了推行知識(shí)治理的多種渠道和方式，可見(jiàn)在工具和手段方面，A公司差不多具備了專(zhuān)門(mén)好的基礎(chǔ)條件。 然而A公司依舊碰到職員不情愿共享知識(shí)的問(wèn)題，那個(gè)問(wèn)題實(shí)際上是許多導(dǎo)

5、入知識(shí)治理后的企業(yè)普遍面臨的一種挑戰(zhàn)：花費(fèi)不菲、苦心建立的功能強(qiáng)大的知識(shí)治理系統(tǒng)差不多跑起來(lái)了，配套的知識(shí)治理的考核和激勵(lì)制度也差不多公布，知識(shí)治理的培訓(xùn)和宣傳差不多狂轟濫炸了一通多種“法寶”用盡，但是通過(guò)一段時(shí)刻后，發(fā)覺(jué)一切大概又回到了老模樣。 心理障礙亟待清除 每個(gè)人表面上都支持“知識(shí)共享”，但是現(xiàn)實(shí)情況卻不如人意。什么緣故會(huì)存在這種情況呢？大伙兒什么緣故不情愿共享他們所明白的東西呢？如何讓職員產(chǎn)生依靠性并讓共享知識(shí)成為一種適應(yīng)呢？ 我們總結(jié)過(guò)一個(gè)模型叫“知識(shí)共享心理障礙金字塔”，初期的知識(shí)治理導(dǎo)入一般能夠打破職員“不明白”層面的心理障礙以及“不能夠”層面的心理障礙，然而要打破“不情愿”層

6、面的心理障礙，需要時(shí)刻的打磨，要看企業(yè)的核心價(jià)值觀是否真正鼓舞大伙兒共享知識(shí)，這將涉及企業(yè)文化層面的東西。冰凍三尺，非一日之寒。 大伙兒都明白，不管是修煉瑜伽，依舊器械健身，軀體初期都會(huì)有一個(gè)不適應(yīng)的時(shí)期，必須咬緊牙關(guān)邁過(guò)那個(gè)“高原期”，才能體會(huì)后面運(yùn)動(dòng)帶來(lái)我們的歡樂(lè)。 同樣，企業(yè)在推行知識(shí)治理時(shí)也會(huì)遇到一個(gè)坎，必須堅(jiān)持不懈，持之以恒，通過(guò)系統(tǒng)的解決方案來(lái)全面消除職員“不情愿”層面的心理障礙。 這是一種變革治理，有時(shí)候我們也稱(chēng)之為“職員轉(zhuǎn)變促成”。 職員轉(zhuǎn)變促成四要點(diǎn) 進(jìn)行職員的轉(zhuǎn)變促成有系統(tǒng)的解決方案，然而尤其需要關(guān)注以下四點(diǎn)： 1.獎(jiǎng)勵(lì)和擢升那些情愿學(xué)習(xí)、共享知識(shí)的人 在中國(guó)人的傳統(tǒng)觀念中

7、，有一種思想根深蒂固知識(shí)確實(shí)是權(quán)力！讀書(shū)讀好了能夠升官發(fā)財(cái)。師傅教徒弟時(shí)也大多會(huì)“留一手”以防“教會(huì)徒弟，餓死師傅”。 現(xiàn)代的企業(yè)也同樣存在那個(gè)問(wèn)題，盡管每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到在企業(yè)中分享知識(shí)是有益的，然而每個(gè)人依舊擔(dān)心假如貢獻(xiàn)出自己的核心知識(shí)，自己的價(jià)值就沒(méi)有了。 因此，必須找到一個(gè)能夠加強(qiáng)知識(shí)共享的治理方法，獎(jiǎng)勵(lì)和擢升那些情愿學(xué)習(xí)、共享知識(shí)的人，同時(shí)懲處那些不情愿如此做的人。 2.結(jié)合日常工作及業(yè)務(wù)流程來(lái)加強(qiáng)知識(shí)固化和共享機(jī)制 我們能夠看到，假如將日常的工作平臺(tái)(特不是OA辦公平臺(tái))與一些業(yè)務(wù)流程(例如項(xiàng)目治理流程)相結(jié)合，知識(shí)治理更多地作為一種背后的治理支撐無(wú)處不在，那樣就可不能擔(dān)心知識(shí)治理后期

8、的推動(dòng)和應(yīng)用了。 因此，好的技術(shù)平臺(tái)能夠關(guān)心固化流程和知識(shí)，建立一個(gè)合理的“知識(shí)漏斗”機(jī)制，讓工作過(guò)程中的知識(shí)通過(guò)技術(shù)工具沉淀在一個(gè)大平臺(tái)上。 3.在技術(shù)的基礎(chǔ)上，還需要加強(qiáng)面對(duì)面的交流和溝通 進(jìn)展心理學(xué)家Eric Erickson指出，“我們本能上確實(shí)是好為人師的物種”。我們?cè)谝粋€(gè)陌生的地點(diǎn)問(wèn)路時(shí)，一般都會(huì)得到熱心的關(guān)心。不人求助“如何用Excel畫(huà)出氣泡圖”的時(shí)候，假如我們明白也一定會(huì)傾囊相授。 然而專(zhuān)門(mén)驚奇，我們或許會(huì)在踢球的更衣室里提及剛解決的一個(gè)技術(shù)難題，卻不情愿將解決該難題的方法寫(xiě)入冷冰冰的“知識(shí)庫(kù)”里。 因?yàn)橄蛑R(shí)庫(kù)錄入知識(shí)特不枯燥，更重要的是沒(méi)有任何反饋，沒(méi)有一聲“感謝”，沒(méi)有

9、同伴贊美的口氣和觀賞的目光。因此在技術(shù)的基礎(chǔ)上，不能遺忘面對(duì)面的交流和溝通。 例如，我們能夠定期召開(kāi)高層經(jīng)驗(yàn)分享傳播會(huì)。中高治理層現(xiàn)身講法，每人一年進(jìn)行一次全員經(jīng)驗(yàn)分享，介紹自己工作心得、感悟及專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)等。 同時(shí)，能夠定期召開(kāi)諸如“知識(shí)火把”等專(zhuān)業(yè)知識(shí)交流分享會(huì)，結(jié)合專(zhuān)家?guī)?，?qǐng)某個(gè)領(lǐng)域的高手做該領(lǐng)域的知識(shí)傳遞。 通過(guò)這些豐富多彩的面對(duì)面交流的形式能夠彌補(bǔ)技術(shù)的剛硬有余、柔性不足的弊端。 4.悉心培育一種安全、信任的氛圍 假如見(jiàn)解和觀點(diǎn)受到嘲弄、批判或忽略，職員會(huì)覺(jué)得其貢獻(xiàn)受到威脅和懲處，他們會(huì)從談話中退出。相反，當(dāng)人們能自由地問(wèn)一些傻傻的問(wèn)題，或提出一些新奇的、甚至是稀奇古怪的建議時(shí)，共

10、享知識(shí)就變成了制造性的過(guò)程。 每個(gè)組織中都有自己的文化。不管整個(gè)的企業(yè)文化是如何樣的，經(jīng)理個(gè)人和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該能夠在他們自己的工作小組或成員之間培育一種合作的氣氛。 人們天生就不情愿在與其他人還不熟悉時(shí)便與他們共享信息，因此解決方案就要給人們制造機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诟鞣N正式或非正式安排中認(rèn)識(shí)并相互阻礙。 當(dāng)?shù)教幎汲錆M了信任時(shí)，信任就成了一種力量，這種力量能使團(tuán)隊(duì)成員精神飽滿，激發(fā)出制造性的貢獻(xiàn)，使在一起工作成為一件歡樂(lè)的情況。 知識(shí)治理的含義 知識(shí)治理是一種企業(yè)治理思想，從那個(gè)角度來(lái)看，信息技術(shù)為企業(yè)構(gòu)筑知識(shí)治理平臺(tái)提供了可能。 知識(shí)治理系統(tǒng)的建設(shè)不同于企業(yè)以往就事論事式的單一項(xiàng)目建設(shè)，而是企業(yè)治理

11、思想的實(shí)現(xiàn)。它不僅僅包括信息系統(tǒng)范疇的內(nèi)容，還包括企業(yè)治理制度的建立健全等內(nèi)容。 知識(shí)治理系統(tǒng)的建設(shè)將以知識(shí)的積存、共享、交流為手段，以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為最終目標(biāo)，企業(yè)的所有職員都將受益。 知識(shí)治理包含了以下幾層含義： (1)知識(shí)治理應(yīng)以人為本、面向應(yīng)用。 在知識(shí)治理的概念中，人(包括個(gè)人、部門(mén)和整個(gè)組織)是知識(shí)活動(dòng)的主體和中心，人是知識(shí)的要緊載體，同時(shí)又是知識(shí)的利用者，計(jì)算機(jī)和信息系統(tǒng)等只是輔助工具。 知識(shí)治理的終極目標(biāo)是促進(jìn)個(gè)人、部門(mén)和組織知識(shí)的進(jìn)化和創(chuàng)新并力求產(chǎn)生新的價(jià)值，因此知識(shí)治理必須圍繞人對(duì)知識(shí)的查找、學(xué)習(xí)、共享、利用和創(chuàng)新來(lái)進(jìn)行。 (2)知識(shí)治理是一種制度和方法。 知識(shí)治理是

12、用來(lái)辨不、治理和共享機(jī)構(gòu)中所有信息資源的系統(tǒng)的方法，包括對(duì)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的知識(shí)資源進(jìn)行明晰化、系統(tǒng)化的治理，以及組織、傳遞、利用和開(kāi)發(fā)這些知識(shí)的過(guò)程。 這些信息資源包括數(shù)據(jù)庫(kù)、文檔、政策和業(yè)務(wù)流程，以及企業(yè)內(nèi)部職員頭腦中的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 (3)知識(shí)治理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、螺旋上升的過(guò)程。 通過(guò)使用包含在文檔、系統(tǒng)中或其他形式的信息，知識(shí)治理能夠在個(gè)人和群組中進(jìn)行協(xié)作，并在相互的交流中獲得知識(shí)的進(jìn)化與制造，然后開(kāi)始新的一輪知識(shí)應(yīng)用和創(chuàng)新過(guò)程。 (4) 知識(shí)治理需要繼承和集成其它信息系統(tǒng)。 在知識(shí)治理實(shí)踐中，一般需要一定的信息積存和治理基礎(chǔ)，還需要較好的信息交流和流通渠道，這就要求利用信息技術(shù)來(lái)建立相應(yīng)系統(tǒng)，

13、促進(jìn)信息的收集和治理知識(shí)的共享和傳遞等。(5)實(shí)施知識(shí)治理，需要把握積存、共享和交流三個(gè)原則。 知識(shí)治理是一種文化和態(tài)度- 新華信治理顧問(wèn)有限公司咨詢顧問(wèn) 余征坤 知識(shí)治理在于通過(guò)人與人、人與信息的交叉來(lái)積存成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)生創(chuàng)新，并由創(chuàng)新而最終形成企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。李興應(yīng)該有意識(shí)地培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)所有職員對(duì)知識(shí)治理的態(tài)度。 在“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的今天，企業(yè)的進(jìn)展和成長(zhǎng)與知識(shí)有密不可分的聯(lián)系，知識(shí)作為企業(yè)的一種重要資源，差不多成為企業(yè)構(gòu)成的重要部分。 李興盡管意識(shí)到知識(shí)治理在企業(yè)中的重要性，但他面臨的最大問(wèn)題確實(shí)是如何把知識(shí)治理落到實(shí)處，這也是專(zhuān)門(mén)多企業(yè)面臨的一個(gè)共性問(wèn)題。那么，如何樣才能在企業(yè)

14、中做好知識(shí)治理工作呢？ 首先，要明白知識(shí)治理的實(shí)質(zhì)是什么。 知識(shí)治理的本質(zhì)依舊一個(gè)治理問(wèn)題，不管是ERP，依舊CRM或是其他網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都只是一種工具和載體。假如沒(méi)有實(shí)質(zhì)內(nèi)容，各種各樣的信息系統(tǒng)只是個(gè)形式而已。 知識(shí)治理不等于信息技術(shù)，信息技術(shù)提供解決問(wèn)題的手段，而不是解決問(wèn)題本身。 沒(méi)有一個(gè)涵蓋全局的業(yè)務(wù)環(huán)境，沒(méi)有在長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略指導(dǎo)下的流程、人員和技術(shù)的整合，知識(shí)治理不可能達(dá)到預(yù)期效果。 A醫(yī)藥集團(tuán)股份公司在新藥報(bào)批過(guò)程制度化之前，即使有先進(jìn)的信息系統(tǒng)，依舊不能解決新藥報(bào)批時(shí)刻長(zhǎng)和相同的錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題，確實(shí)是最好的例證。 其次，知識(shí)治理要形成制度。 任何一項(xiàng)新的變革都會(huì)遇到不同程度的阻力，因?yàn)槎?/p>

15、數(shù)人總是對(duì)變革有抵制的情緒。在變革的初期，把知識(shí)治理工作形成制度專(zhuān)門(mén)有必要。 比如，A公司能夠規(guī)定，在新品報(bào)批的每個(gè)時(shí)期結(jié)束后，項(xiàng)目經(jīng)理都必須認(rèn)真完成本時(shí)期工作的總結(jié)，包括成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)。 在惠普公司內(nèi)部，制度化的知識(shí)治理差不多形成了一個(gè)良好的機(jī)制，鼓舞職員參與知識(shí)分享，并與個(gè)人業(yè)績(jī)考核和晉升機(jī)會(huì)掛鉤。 第三，知識(shí)治理也是一種文化和態(tài)度。 知識(shí)存在于人的頭腦中，假如你問(wèn)不同的人什么是知識(shí)治理，每個(gè)人都會(huì)有不同的回答。對(duì)這種比較“虛”的東西進(jìn)行治理，也難怪會(huì)有專(zhuān)門(mén)大的難度。 知識(shí)治理不是一個(gè)項(xiàng)目，知識(shí)治理也不是一個(gè)解決方案，知識(shí)治理實(shí)際上是一種文化和態(tài)度。 知識(shí)治理在于通過(guò)人與人、人與信

16、息的交叉來(lái)積存成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)生創(chuàng)新，并由創(chuàng)新而最終形成企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。李興應(yīng)該有意識(shí)地培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)所有職員對(duì)知識(shí)治理的態(tài)度。形成學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)知識(shí)增加的基礎(chǔ)，知識(shí)不是到要用的時(shí)候才需要學(xué)習(xí)的。 知識(shí)治理不是僅僅依靠條文或者制度就能達(dá)到預(yù)期效果的，必須有企業(yè)文化為知識(shí)治理營(yíng)造氛圍，必須有良好的企業(yè)文化作為知識(shí)治理的土壤。 第四，搭建知識(shí)治理的框架。 知識(shí)治理的框架能夠分為個(gè)人、組織、業(yè)務(wù)、環(huán)境四個(gè)層次。 在個(gè)人層次上，知識(shí)分享要植入個(gè)人的學(xué)習(xí)程序，以便使所需的技能做到潛移默化。認(rèn)識(shí)到知識(shí)分享是個(gè)人和組織成功的關(guān)鍵，是推動(dòng)知識(shí)分享的要緊動(dòng)力。 在組織層次上，公司要大力倡導(dǎo)分享和交流的文化并引入相應(yīng)的考核和激勵(lì)措施。 在業(yè)務(wù)層次上，A公司的銷(xiāo)