“圣才”是企業(yè)家最高境界

1、 “圣才”是企業(yè)家最高境界對于公司的決策層來講，高明比聰明更重要；你想做大智若愚的高明，還是做聰明的笨蛋蠢材。 “圣才”是企業(yè)家的最高境界；具有讓利、讓名、讓位，容人、容錯、容異者的度量和胸懷，大智若愚、胸懷若谷，但不善于做具體事情的人稱作“圣才”；他也是統(tǒng)帥眾多企業(yè)家的人?！皫洝钡牡谝宦毮苁墙y(tǒng)領“將”的，而非領兵的，“將”的第一職能是統(tǒng)率兵的，二者定位一定找準，絕不能角色扮演模糊，更不能角色互換。企業(yè)家應是企業(yè)戰(zhàn)略家，其重大職責就是進行企業(yè)戰(zhàn)略管理，扮演戰(zhàn)略角色，不同于一般的管理者，他們不是從事具體的管理業(yè)務、執(zhí)行命令或進行具體監(jiān)督，而是主要從事如下職責的工作：一、企業(yè)家職責1. 戰(zhàn)略管理，

2、把握和解決企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略中的主要矛盾制定和實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)家最重要的職責之一，它占據企業(yè)家絕大部分時間，也是考核其工作稱職與否的重要指標。在影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的諸多因素中，起決定作用的因素僅僅是其中一、二項，如果這一兩項完全解決，企業(yè)就會發(fā)生一個質變，上升一個新高度，但同時又出現(xiàn)一些新的問題，進一步影響企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)成長壯大的過程就是一個尋找這些起決定作用的問題，并加以解決的過程。根據自身優(yōu)勢資源以及市場的環(huán)境、需求、未來行業(yè)走向以及競爭態(tài)勢，經過分析、比較、評估，選定出企業(yè)發(fā)展總的戰(zhàn)略方案，明確企業(yè)發(fā)展方向和運營范圍；運營模式；資源優(yōu)化配置；核心競爭力的培養(yǎng)及利用的方式手段等。其中該

3、方案的提出與制定都是以企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)及利用為中心進行規(guī)劃和設計的。loCaLHOSt美國美林公司的經營格言是：“首席執(zhí)行官應當做什么？在以往成功的基礎上努力進取。在這一過程中，你要保持和發(fā)揚公司已有的核心價值?！毕乱徊骄褪菓?zhàn)略的執(zhí)行：首先，將戰(zhàn)略方案具體化，即制定戰(zhàn)略實施計劃，將總體站路目標分解為若干戰(zhàn)略分目標，并相應地將戰(zhàn)略資源分配到各個經營單位和有關職能部門，為戰(zhàn)略實施提供資源保證。其次，設計并建立與企業(yè)總體戰(zhàn)略和分戰(zhàn)略相適應的組織體系，即確定實現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結構，明確職責分工，集權和分權程度，管理組織柔性程度。最后確定基本的協(xié)調和控制制度，選擇正確的控制、獎懲手段等。2. 選帥拔將選

4、拔人才，建立有效的人才選拔和培訓制度，重點人物親自面試，重點培養(yǎng)，因為對人的投資是最有效的投資。之所以在企業(yè)家的各項職責中，把選“帥、將”放到第一位，是因為在企業(yè)的各種經營要素中，人是最活躍的因素，所起的作用最大，也是企業(yè)家最重要的一項工作。跨國集團的老板一般把全年相當比例的時間都放到人才的選拔上與培養(yǎng)上。企業(yè)家的責任在于尋找比自己能干的下屬為企業(yè)工作，進而把他們培養(yǎng)成為第一流的企業(yè)家、業(yè)界明星，給他們以能施展才華的舞臺，激勵他們盡最大的努力來工作。在卡耐基墓碑上刻著這樣幾行字：這里安葬著一個人他最擅長的能力是把那些強過自己的人組織到他服務的管理機構之中。3. 協(xié)調企業(yè)與外部重要部門、組織的各

5、種關系為企業(yè)謀求最佳生存環(huán)境，協(xié)調企業(yè)外部各種資源的關系是企業(yè)家的必修課。如協(xié)調上下游、關聯(lián)企業(yè)；政府；金融部門；各種促進會、社團組織；科研院所等關系。 二、“圣才”是企業(yè)家最高境界對于公司的決策層來講，高明比聰明更重要。高明的人把大道理留給自己，把小道理留給別人。企業(yè)家是經營與管理的專家，如同科學家、藝術家、*家一樣，是一個社會階層，他們以創(chuàng)辦和經營企業(yè)為職業(yè)和事業(yè)?，F(xiàn)在的民營企業(yè)掌權者和國有企業(yè)的領導，他們之中有不少比例是不符合企業(yè)家的要求的。企業(yè)家是非常具有創(chuàng)新、敢于冒險、敢于破壞和建立的一個群體，他們身上的這種精神在任何學校學不來的，是與生俱來和后天培養(yǎng)的，是企業(yè)得以發(fā)展的主要原動力，

6、這種創(chuàng)造精神是推動社會進步的重要力量，是人類一種最高的思維方式。這種精神反映到企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展中，無論哪個國家、哪個民族的企業(yè)成功者，都有殺出來的黑馬，都是在別人意料不到的領域、以意料不到的方式，取得意料不到的成功。正是基于企業(yè)家以上的特點，筆者把能人分成四種，其中第四種的“圣才”是企業(yè)家的最高境界：第一種是能獨立做事的人稱作“人才”；第二種是能指揮、帶領一群人做事的人稱作“將才”；第三種是駕御能指揮一群人做事的人的人稱作“帥才”；第四種是具有讓利、讓名、讓位，容人、容錯、容異者的度量和胸懷，大智若愚、胸懷若谷，但不善于做具體事情的人稱作“圣才”；在一個企業(yè)里，“圣才”是統(tǒng)帥眾多“帥才”的人。

7、企業(yè)欲快速發(fā)展，必須借助外部的力量，不可避免的要引進高智商、高能力的企業(yè)家、職業(yè)經理人、技術、策劃等專家，這就要求企業(yè)領軍人物善于讓名、讓利、讓權、讓位。但真正不折不扣地做到者是鳳毛麟角。對于商界頂級人物來講，決定企業(yè)做強、做大的決定因素不是領軍人物自身的業(yè)務能力，而是能駕御大量將才、帥才的能力和具有圣才的度量、胸懷。實質上這是一種最難學習的商界最高境界，這正是對企業(yè)家的要求。古往今來，成大事者少，成大事而久存者更少，原因即如此。“圣才”的另一個評判標準是：不僅自己是企業(yè)家，而且周圍還有眾多追隨的企業(yè)家，并把這些企業(yè)家培養(yǎng)成為“圣才”。您是想成為一名企業(yè)家，還是想成為眾多企業(yè)家追隨的人？三、“

8、帥”與“將”的職能原則1.“帥”是將“將”的，“將”是將兵的“帥”、“將”的角色定位“帥”的第一職能是統(tǒng)領“將”的，而非領兵的，“將”的第一職能是統(tǒng)率兵的，二者的角色一定找123下一頁 準，并加以明確，絕不能角色扮演模糊，更不能角色互換。但令人遺憾的是，大量效益不佳的企業(yè)老板經常犯這個看似簡單的錯誤。為什么在中國象棋的規(guī)則中，把“帥”的能力規(guī)定得很弱，而“車”、“炮”、“馬”則武藝超群，能力非凡，這樣的規(guī)定雖然和我國古代君主制的國情有關，但在“帥”與“將”的角色擔當上也是很明智的，是有道理的?！皫洝迸c“將”的培養(yǎng)與選拔因為“帥”的職責是統(tǒng)領眾多“將”的，所以“帥”無需完全掌握和了解“將”所掌握

9、的知識和技能，無需有“將”高超的執(zhí)行與實施能力。“帥”雖然沒有“將”掌握的專業(yè)知識多，但卻知道“將”適合在什么位置，適合做什么工作。如：國際上流行的職業(yè)經理人制度，每個經理人經常在各個行業(yè)中任職，對所從事的行業(yè)都不很精通，但依舊能把企業(yè)經營管理得很好。我國現(xiàn)有的選拔制度是既是培養(yǎng)帥才，同時又是將才的制度。大量不是將才而是帥才的人則被排斥在企業(yè)高層領導之外。而企業(yè)最需要的恰恰是帥才，其次才是將才。但是現(xiàn)企業(yè)界有一種普遍的做法是：不管你是否帥才，一進公司，就得從最低層做起，一級一級往上走。這樣的優(yōu)點是：熟悉公司底層情況，在基層鍛煉時考驗你是否具有培養(yǎng)價值。但最大的缺點是“帥才”在基層做的工作都是“

10、將才”要做的事情，根本無法考驗你是否具備“帥才”的素質。因此這種做法對篩選“帥才”是不合適的。如果對于一個將才來講，從工人做起也是不合適的。目前國內企業(yè)家素質普遍不高，一個重要原因就是這種選拔帥才的機制造成的，使大量的將才放到“帥”的位置上。2.“帥”與“將” 職能分開，職責明確“帥”是決策者，是“綱”；“將”是執(zhí)行者，是“目”。為了更好地發(fā)揮綱舉目張地職能作用，二者的職責一定要明確，不能有任何交叉、干涉的地方?！皫洝辈豢紤]“將”思考的問題，不做“將”做的事。且不可有“事必躬親、事無巨細”，凡事“當仁不讓、非我莫屬”“舉輕若重”的工作作風。同時“將”也不可越俎代庖，越權行事?！皫洝焙帽热说拇竽X

11、，負責思考、決策的工作；“將” 好比人的小腦和手，負責決策的執(zhí)行。接到大腦的命令后，在保證一定靈活性的前提下，充分發(fā)揮小腦控制“手”機械運動的長處，優(yōu)質、高效地完成指定的任務。下面從新希望集團老板劉永好的一番話中能感受到一些啟發(fā)：“在企業(yè)管理上，作為一個集團企業(yè)，我們新希望集團的60多家企業(yè)分布在全國各地，有些我去了，有些我還沒有去過，我們的員工我認識一部分，大多數(shù)我不認識；我們公司每天都有好消息報上來，當然也有壞消息。有的事情明明是壞事，我本可以去制止他，但我沒有，為什么？因為我認為應該如此，這叫大事精明，小事糊涂。要留有空間，你什么事都管完了，留什么給你的下屬做？你的總經理做什么？這是一個

12、現(xiàn)代企業(yè)應該考慮到的，有時候裝糊涂是有好處的，能夠培養(yǎng)一批人。當然裝糊涂并不等于真糊涂，要是真的糊涂了，真的變成二百五，那就麻煩了”?，F(xiàn)代企業(yè)的“帥”更應該向劉備、劉邦這兩位古人學習：他們才是“帥”的最高境界。自己“無能”，卻管理、統(tǒng)轄大量的“高能”的將才。“帥”與“將”職責明確，職能分開，是由二者的思維方式和工作內容、性質決定的，同時對其自身素質的要求也有很大區(qū)別：“帥”是大智若愚的，不聰明，但必須高明“帥”不求比“將”聰明，但必須比“將”高明。且“帥”不能和”將”比聰明，比辦事能力強。“群臣不及則憂”，如果一個企業(yè)的上級事事比下屬聰明，說明這個領導無能；如果一個“笨蛋”能稱職地領導一群遠比

13、自己聰明的下屬，說明該“笨蛋”是一個高明的人。這也是由博士領導的企業(yè)往往做不過由農民企業(yè)家領導的企業(yè)的原因?！奥斆鞯膽腥诉m合做元帥”，“聰明的勤快人適合做參謀長”，說的就是這個道理。“帥”有哲學家的頭腦和思維方式，反映不一定要快，但思考問題的程度卻很深，很透。對“將”要求比較簡單：必須是聰明的。具有豐富的專業(yè)知識、很好的執(zhí)行能力和組織管理能力等。不僅所有權和經營權職責明確，職能分開；決策權與管理權職責明確，職能分開；而且管理者與操作者也要職責明確，職能分開。尤其是高級知識分子的操作者，如軟件開發(fā)人員，醫(yī)生，財務人員，律師，科研人員，工程設計人員，他們的任務靠自己的行為來實現(xiàn)，而管理者的目標則要

14、靠別人來實現(xiàn)。在組織結構中，業(yè)務主管和管理者應分開。業(yè)務主管負責管業(yè)務，管理者負責管人。3.“帥”的工作原則“將”雖隸屬于“帥”，但“帥”卻不能插手“將”所管轄的事，以便影響下屬工作的積極性和能動性，也避免了重復領導，同時因“帥”無權越級管理，因此企業(yè)必須建立一套健全、且行之有效的監(jiān)督機制，并由專人去監(jiān)督、反饋?！坝萌瞬灰?，疑人不用”和“分權和授權”是對該原則的最好詮釋。4.“將”的工作原則既“對事不對人”，因為只有對自己的職責負責，才能保證職責明確，職能分開的有效實施；才能對“帥”的主張、建議提出不同的觀點，使“帥”能從事物的正反兩方面來看問題。反面意見對企業(yè)決策非常重要，如果一項決策沒有反面意見，則這個決策最好不要實施。建立各種“將”的業(yè)務制度，使“將”只對自己職責負責，這樣就不會因“帥”非決策的原因失誤而影響企業(yè)。摩托羅拉公司非凡的總裁喬治菲希爾，