中國企業(yè)績效管理的基本問題與方法選擇

1、中國企業(yè)績效管理的根本問題與方法選擇中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授 、博導(dǎo)華夏基石企業(yè)管理咨詢公司 董事長 彭劍鋒講師引見彭劍鋒，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國企業(yè)結(jié)合會管理咨詢業(yè)委員會副主任，北京企業(yè)家協(xié)會副會長。曾任中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院副院長。彭劍鋒教授長期深化企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢效力，先后被深圳華為公司、山東六和集團、新奧集團等企業(yè)聘為高級管理顧問、專家組組長, 他所指點的專家團隊為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，、 均就出其所指點的管理咨詢團隊之手。 曾獲第二屆中國人力資源管理大獎“十佳人物，被中國企業(yè)結(jié)合會管理咨詢委員會評為“十大值得尊崇的管理咨詢專家 。第一單

2、元 企業(yè)績效管理的根本問題精品資料網(wǎng)cnshu企業(yè)生存和開展的中心命題： 發(fā)明杰出績效，堅持企業(yè)業(yè)績的繼續(xù)增長。企業(yè)沒有業(yè)績就沒有生存和開展權(quán)。實際與實際的世界級難題?？冃鞘裁?？績效概念的模糊性。義務(wù)績效？行為績效？周邊績效？相關(guān)利益者績效價值取向的矛盾與平衡股東價值績效與相關(guān)利益者績效價值取向的矛盾？績效管理的過程重要還是結(jié)果重要？過程與結(jié)果的矛盾，長期與短期的矛盾，定性與定量的矛盾。財務(wù)績效與非財務(wù)績效的矛盾績效要素的復(fù)雜性？績效構(gòu)成緣由與績效目的達成的不確定性。變化條件下的績效管理的不確定性 一、問題的提出：績效管理是一個世界級的管理難題：精品資料網(wǎng)cnshu“績效管理是一個世界級的管

3、理難題！ GE前總裁 杰克韋爾奇 “績效主義毀了索尼！績效管理導(dǎo)致索尼：熱情集團消逝了！挑戰(zhàn)精神消逝了！團隊精神消逝了！ 索尼前常務(wù)董事 天外伺郎鏈接：績效主義毀了索尼企業(yè)家對績效管理的正反觀念反方： “績效考核，不論稱它為控制管理或其他什么名字。包括目的管理在內(nèi)，是獨一對今日美國管理最具有破壞性的力量。他不無幽默的告誡他的美國同胞，“至少我們不能把它出口到對美國友好的國家。 質(zhì)量管理巨匠戴明精品資料網(wǎng)cnshu正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。IBM：讓業(yè)績說話Performance Says IBM文化的內(nèi)核，就是“高績效文化，1993年4月郭士納上任后，不僅提出了IBM新的根

4、本價值體系，同時提出了IBM的企業(yè)文化中心，進而經(jīng)過建立IBM獨特的PBC績效承諾，以價值評價結(jié)果與價值分配聯(lián)動為媒介，迅速有效地將IBM的中心價值觀，轉(zhuǎn)變?yōu)楸淮蠖鄶?shù)員工所接受的企業(yè)文化，從根本上改動了IBM員工的行為方式和行為結(jié)果。 “最優(yōu)秀的公司指點人會給本人的公司帶來高績效的公司文化。 “擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠實程度也很高，除了本人的公司不愿到其他任何公司。IBM 前CEO 郭士納 華為1996年開場試行干部考核制度；97 年全面推開干部考核與員工計量任務(wù)制；98年我們推行績效改良系統(tǒng)，按績效改良來確定員工的待遇及其升幅；99年引入平衡記

5、分卡；2002年華為干部大會提出華為干部選拔要從二維構(gòu)造轉(zhuǎn)向三維構(gòu)造，從品德和業(yè)績二維轉(zhuǎn)向品德、業(yè)績和素質(zhì)三維。 華為文化本質(zhì)上是“藍血績效文化，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向與執(zhí)行，將外部競爭壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競爭力，不斷激活沉淀層，從而構(gòu)成了華為“三高的文化氣氛高壓力、高績效、高報答。在傳送這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全經(jīng)過績效來進展人才的選拔與任用?！吧细蕩X上出干部?！罢l最有業(yè)績，誰最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)。華為 任正非精品資料網(wǎng)cnshu豐田的實際“才干還是“績效？考核還是績效改良？豐田長期以來用才干提升和繼續(xù)改善替代績效考核 。豐田并未著重制定適用于全

6、公司的考核制度，簡化考核管理活動為以下三方面： 全球績效考核：公司的績效表現(xiàn)如何？從財務(wù)、質(zhì)量及平安等方面選取考核目的；營運績效考核：工廠或部門的績效表現(xiàn)如何？選取流程導(dǎo)向的考核目的；嚴(yán)厲的績效改善目的：事業(yè)單位或任務(wù)團隊的表現(xiàn)如何？豐田所看重的是各任務(wù)團隊與各項方案的績效目的進展，所采取的考核目的視任務(wù)團隊或方案試圖達成的結(jié)果而定。對于豐田來說，齊一、規(guī)范化的全球考核目的并不是那么重要，公司更注重的是以考核驅(qū)動處理問題，獲得才干的繼續(xù)提升和改善。 是績效管理錯了，還是對績效管理的誤解？ 績效管理是把雙刃劍，用好了可以協(xié)助企業(yè)不斷提升績效，用不好會傷了本身。關(guān)鍵能否適當(dāng)和到位。精品資料網(wǎng)cns

7、hu二、企業(yè)績效管理所面臨的主要問題與誤區(qū)、企業(yè)績效考核與管理與企業(yè)戰(zhàn)略績效目的脫節(jié)，績效目的不能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略目的與管理改良訴求，導(dǎo)致企業(yè)績效價值導(dǎo)向偏離組織文化與目的，考核目的與方向不明?？己巳狈ξ幕膬?nèi)在支持?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)戰(zhàn)略落地的工具，實現(xiàn)組織目的是績效考核與管理的根本出發(fā)點；文化是考出來的，同時績效管理需求文化支持；、績效考核與管理責(zé)任、分工、定位模糊不清，各級管理者績效管理的認(rèn)識與才干短缺，績效考核與管理僅僅成為人力資源部門的事情，沒有變成各級管理者的責(zé)任，績效考核被視為額外的任務(wù)負擔(dān)各級管理者是企業(yè)績效管理第一責(zé)任人及直接責(zé)任人；、績效考核只關(guān)注結(jié)果，很少留意行為；只盯住過去

8、，很少留意未來，而忽視了對過程的嚴(yán)厲控制和管理?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向的矛盾，如何平衡結(jié)果與過程、財務(wù)目的與非財務(wù)目的、長期與短期目的之間的矛盾由單一結(jié)果到對過程的關(guān)注，全面績效管理；4、組織績效目的與部門團隊、個人績效目的脫節(jié)，個人績效考核結(jié)果與企業(yè)績效“兩張皮；重個人績效輕組織績效團隊與流程績效，淡化了員工的協(xié)作認(rèn)識與團隊精神，如何經(jīng)過組織績效目的層層傳送到部門與個體，建立績效責(zé)任體系與團隊績效組織、部門、個人績效目的的聯(lián)動，實現(xiàn)個人績效與組織績效的有效結(jié)合；精品資料網(wǎng)cnshu、企業(yè)的績效考核目的構(gòu)造設(shè)置不合理，考核規(guī)范模糊，難以量化，難以操作，考核目的繁瑣與單一片面、缺失與溢出的

9、景象并存，導(dǎo)致績效考核難以執(zhí)行，同時忽視了目的間的內(nèi)在邏輯關(guān)系及內(nèi)在一致性，以及各目的對總體績效目的的支持作用與奉獻程度績效考核目的與規(guī)范設(shè)置的科學(xué)程序與方法，績效考核目的設(shè)計的SMART原那么：詳細、可衡量、可到達、相關(guān)性以及時間；、績效考核方法與管理方式的選擇沒有根據(jù)企業(yè)的開展階段、行業(yè)特點、員工素質(zhì)特點進展選擇，績效考核與管理的方法體系不具有順應(yīng)性，同時在不確定的市場環(huán)境之中，績效考核方法難以順應(yīng)組織目的與職責(zé)的不確定性，及靈敏多變的任務(wù)團隊的要求，績效考核與管理不能順應(yīng)不同部門職能與業(yè)務(wù)部門，不同類型的員工的特點建立有效的績效考核與管理系統(tǒng)分層分類的績效管理體系建立與績效考核方法與方式

10、的動態(tài)順應(yīng)性。、績效考核與管理沒有與企業(yè)的管理改良有效結(jié)合，不能經(jīng)過績效管理發(fā)現(xiàn)并分析企業(yè)運營管理過程中的短板，并提出真實可行的績效改良措施，使績效管理成為一個繼續(xù)的績效改良過程績效考核結(jié)果不僅要成為獎罰根據(jù)，而且要成為運營診斷、團隊學(xué)習(xí)、績效改良工具?？冃Ц牧际强冃Э己伺c管理的中心內(nèi)容，企業(yè)的運營檢討與中期述職報告與績效管理；、績效考核與管理的信任與承諾關(guān)系難以建立，績效考核結(jié)果沒有成為企業(yè)鼓勵系統(tǒng)設(shè)計的根據(jù)，績效考核缺乏制度保證，使績效考核與管理流于方式，不具有執(zhí)行力績效合同的簽署與績效承諾；精品資料網(wǎng)cnshu、績效管理缺乏制度保證及其它管理系統(tǒng)的支持和配合，沒有堅實的管理根底作支撐，績

11、效管理孤軍深化，得不到相應(yīng)的支持和協(xié)助，難以耐久，執(zhí)行力缺乏?？冃Ч芾淼臋C制與制度保證，績效管理的執(zhí)行力 10、績效考核只是簡單的往下壓目的，忽視經(jīng)過績效溝通與績效反響對員工的任務(wù)績效改良與才干提升提供指點、協(xié)助和支持溝通是績效管理的生命線，是提升組織績效與員工才干的有效途徑 。本單元討論：他贊同天外伺郎的觀念嗎“績效主義毀了索尼？ 是推行績效管理毀了索尼，還是索尼績效管理出現(xiàn)了誤區(qū)“毀了索尼？ 贊同的請舉手；不贊同的請舉手，并闡明觀念。本企業(yè)績效管理所面臨的主要問題與誤區(qū)是什么？主要閱歷教訓(xùn)是什么？第二單元績效目的設(shè)計與績效管理的方法選擇精品資料網(wǎng)cnshu1、關(guān)鍵績效目的與管理系統(tǒng)Key

12、Performance Indicator)2、綜合平衡計分卡 the Balanced Score Card)案例：寶鋼3、標(biāo)桿基準(zhǔn)法Benchmarking4、經(jīng)濟價值增值法EVA案例：烽火通訊5、面向流程的績效目的Performance indicator based on process)6、360度考核目的體系(360 Degree Appraisal)案例：內(nèi)部客戶稱心度調(diào)查案例華潤6S企業(yè)績效目的設(shè)計與績效管理體系目前主要有六種思緒：什么是KPI？其特點是什么？1關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA，Key Results Area) 對組織使命、愿景與戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的影響和直接奉獻領(lǐng)

13、域，是決議戰(zhàn)略績效目的實現(xiàn)的關(guān)鍵要素的集合。 2關(guān)鍵業(yè)績目的KPIKey Performance Indicators 是對企業(yè)戰(zhàn)略勝利關(guān)鍵要素的提煉和歸納，并轉(zhuǎn)化為可量化或可行為化的目的體系。其目的是以關(guān)鍵績效目的為牽引，強化組織在某些關(guān)鍵績效領(lǐng)域的資源配置與才干，使得組織全體成員的行為可以聚焦在勝利的關(guān)鍵行為及運營管理重點上。一KPI目的體系設(shè)計的思緒與方法精品資料網(wǎng)cnshu2、關(guān)鍵績效目的的五大類型根據(jù)績效丈量內(nèi)容的區(qū)別，可以將績效目的分為根本目的、總量績效目的、比率績效目的和指數(shù)績效目的。各目的含義第一，根本目的是對單項產(chǎn)品、效力的績效進展丈量的目的。第二，總量目的是對一定期間或次數(shù)

14、的產(chǎn)品或效力的總體績效進展計量的目的。第三，比率目的是將總量與一定的參照對象進展比較的目的。 第四，指數(shù)目的是從總體中抽取一定的樣本進展丈量，并在一定的置信區(qū)間內(nèi)，反映總體程度的績效目的。第五，采用將上述四種目的交融在一同的目的，即混合目的。由于混合目的的綜合性，很多人贊成更多地運用這種目的。、關(guān)鍵績效目的關(guān)鍵目的追求偏執(zhí)，而不是平衡；追求目的的最小集合與聚焦。、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個或幾個關(guān)鍵的績效行為績效目的、研討組織戰(zhàn)略績效關(guān)鍵驅(qū)動要素，用簡約、明確、可操作的績效目的驅(qū)發(fā)動工圍繞運營的戰(zhàn)略與運營重點，承當(dāng)績效責(zé)任。要點是：設(shè)計KPI目的的四步法精品資料網(wǎng)cnshu2、KPI目的與規(guī)范設(shè)計的操作

15、要點三步驟確定KPI:魚骨圖分析，明確企業(yè)戰(zhàn)略績效目的，尋覓決議戰(zhàn)略績效目的勝利的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和關(guān)鍵要素進一步分解，對模塊進展解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描畫性的戰(zhàn)略性任務(wù)績效重點，是對維度目的的細化確定KPI目的。對于一個要素，能夠有眾多用于反映其特性的目的，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實踐操作，我們需求對眾多目的進展挑選，以最終確定KPI目的KPI設(shè)計KPI目的的四步法建立KPI績效目的的根本步驟任務(wù)闡明B : 確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域運用魚骨圖和業(yè)務(wù)價值樹法分析公司的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域C : 設(shè)計KPI并進展挑

16、選D : 起草, 討論, 逐級下達績效目的導(dǎo)出關(guān)鍵業(yè)績目的定義績效目的的設(shè)計原那么確定績效目的并進展挑選逐級下到達各部門和每一個崗位確定績效目的權(quán)重確定任務(wù)要項內(nèi)容A : 明確遠景目的及價值驅(qū)動明確公司使命、戰(zhàn)略目的及關(guān)鍵勝利要素明確公司的戰(zhàn)略驅(qū)動建立衡量公司勝利的關(guān)鍵要素建立衡量績效的主要領(lǐng)域建立衡量績效的主要工程建立目的體系包括KPI和任務(wù)要項案例一：華為 KPIs目的體系構(gòu)成1998為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必需執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs全公司范圍內(nèi)：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客效力市場領(lǐng)先利潤和增長世界一流通訊設(shè)備供應(yīng)商制造優(yōu)秀人與文化技術(shù)創(chuàng)新利潤

17、和增長市場領(lǐng)先顧客效力(二)、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡the Balanced Score Card是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有協(xié)助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開場實施。之所以叫“綜合平衡記分卡，主要是這種方法經(jīng)過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的位置上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具

18、，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和客觀評價之間、目的的前饋指點和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡的根底上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心位置。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了公司績效的廣度與總額。Kaplan卡普蘭Norton諾頓案例：某企業(yè)基于戰(zhàn)略的平衡計分卡績效管理體系設(shè)計案例：寶鋼案例：平衡計分卡的六步法精品資料網(wǎng)cnshu 財務(wù)角度 我們以何種籠統(tǒng)展現(xiàn)給股東/投資者？ 客戶角度我們以何種籠統(tǒng)展現(xiàn)給客戶？ 我們的運營效率如何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與開展角度我們的員工覺得如何？遠景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡的中心思想萬科案

19、例 自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的概念以來，平衡計分卡的實際和運用閱歷了四個開展階段：第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，以為企業(yè)單純依托財務(wù)目的存在很大的問題，建議應(yīng)該從多個角度來審視企業(yè)即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與生長角度。強調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置平衡的衡量目的體系。這時候平衡計分卡是作為一個對績效評價的改良工具來運用的。第二代平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖工具，協(xié)助企業(yè)處理了如何挑選和歸類衡量目的的問題。強調(diào)衡量目的應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量目的體系。戰(zhàn)略使目的體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個可以協(xié)助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝

20、通戰(zhàn)略的有效工具。 精品資料網(wǎng)cnshu第三代平衡計分卡曾經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來運用。強調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動企業(yè)一切的人力、財力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去到達企業(yè)的戰(zhàn)略目的。 第四代平衡計分卡強調(diào)經(jīng)過組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)發(fā)明企業(yè)合力，即用平衡計分卡協(xié)助企業(yè)廓清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點和各業(yè)務(wù)和職能單位、董事會、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商以及聯(lián)盟協(xié)作同伴做有效溝通。企業(yè)的平衡記分卡為企業(yè)高層提供一整套治理框架，并協(xié)助企業(yè)發(fā)掘組織協(xié)調(diào)所產(chǎn)生的價值?，F(xiàn)代平衡計分卡的內(nèi)涵曾經(jīng)遠遠超脫傳統(tǒng)平衡計分卡的概念 “為了實現(xiàn)股東滿意，我們必須完成的財務(wù)目標(biāo)是什么？

21、財務(wù)層面目的措施目標(biāo)行動方案收益率成長股東價值“為了讓客戶、股東滿意，我們要完善哪個內(nèi)部流程？財務(wù)層面目的措施目標(biāo)行動方案收益率成長股東價值“為達成我們財務(wù)目標(biāo)，要做到哪些客戶服務(wù)？客戶層面目的措施目標(biāo)行動方案形象服務(wù)價格成本為達成目村，組織應(yīng)該如何開展學(xué)習(xí)與創(chuàng)新工作？學(xué)習(xí)層面目的措施目標(biāo)行動方案市場創(chuàng)新持續(xù)的學(xué)習(xí)智力資本財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)&生長平衡計分卡的四個角度第一代平衡計分卡戰(zhàn)略圖例如第二代平衡計分卡戰(zhàn)略地圖精品資料網(wǎng)cnshu平衡計分卡戰(zhàn)略地圖框架表示圖遠景市場領(lǐng)先者本錢效率高質(zhì)量保證技術(shù)投入財務(wù)客戶開展流程員工收益性本錢效率及時效力效力質(zhì)量技術(shù)支持得當(dāng)流程定位新產(chǎn)品開發(fā)及時創(chuàng)新才干

22、態(tài)度相關(guān)才干本錢/產(chǎn)出本錢/產(chǎn)出質(zhì)量本錢交貨周期新產(chǎn)品模型數(shù)每周創(chuàng)新方案知識程度態(tài)度到達目的的行動和擔(dān)任分配方案目 標(biāo)怎樣做關(guān)鍵業(yè)績目的衡量工具行動方案第三代平衡計分卡企業(yè)計分卡企業(yè)價值來源財務(wù)協(xié)同“我們?nèi)绾翁嵘鳂I(yè)務(wù)單位的股東價值？”內(nèi)部資本管理通過有效的內(nèi)部資本和勞動力市場的管理創(chuàng)造協(xié)同企業(yè)品牌將多元業(yè)務(wù)行和在同一品牌下，宣傳推廣共同的價值觀和主題客戶協(xié)同“我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來提升整體客戶價值？”交叉銷售通過在多個業(yè)務(wù)單元內(nèi)不同產(chǎn)品的交叉銷售創(chuàng)造價值共同價值定位通過在所有店面統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造一致的消費體驗內(nèi)部流程協(xié)同“我們?nèi)绾喂芾順I(yè)務(wù)單元的流程去生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，或價值鏈整合？”共享服務(wù)通

23、過共享關(guān)鍵支持流程中的系統(tǒng)、設(shè)備和人員形成規(guī)模經(jīng)濟效益整合價值鏈通過行業(yè)價值鏈內(nèi)相連的流程進行整合而創(chuàng)造價值學(xué)習(xí)與成長協(xié)同“我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無形資產(chǎn)？”無形資產(chǎn)共享人力資本、信息資本和組織資本的發(fā)展第四代平衡計分卡組織協(xié)同發(fā)明價值精品資料網(wǎng)cnshu在戰(zhàn)略謀劃流程中建立組織協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略更新業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新董事會支持單元戰(zhàn)略更新客戶供應(yīng)商/戰(zhàn)略同伴人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財務(wù)12346758支持單元支持單元的效力業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元職能部門戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖董事會戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略方案流程業(yè)務(wù)單元方

24、案流程X=組織協(xié)同查驗點企業(yè)職能單元協(xié)同效應(yīng)企業(yè)價值定位企業(yè)計分卡財務(wù)協(xié)同“我們?nèi)绾翁嵘鳂I(yè)務(wù)單位的股東價值？”內(nèi)部資金的支持加大對新增長業(yè)務(wù)的投資力度從成熟業(yè)務(wù)賺取現(xiàn)金單店銷售增長戰(zhàn)略投資度自由現(xiàn)金流客戶協(xié)同“我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來提升整體客戶價值？”客戶移植將成熟客戶移植到新生業(yè)務(wù)單元品牌建設(shè)在主流生產(chǎn)線基礎(chǔ)上建立特色分支品牌來自共有客戶的收入單個顧客銷售額增長率主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額內(nèi)部流程協(xié)同“我們?nèi)绾喂芾順I(yè)務(wù)單元的流程去生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，或價值鏈整合？”終端商店群建立購物中心的商店群，促進跨品牌消費規(guī)模采購建立長期采購伙伴關(guān)系，確保高質(zhì)量/可靠的產(chǎn)品每平方英尺的銷售額商店顧客流量退貨率訂

25、單完成率學(xué)習(xí)與成長協(xié)同“我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無形資產(chǎn)？”構(gòu)建管理平臺共享戰(zhàn)略崗位及技能創(chuàng)造組織協(xié)同共享關(guān)鍵系統(tǒng)和知識人力資本準(zhǔn)備度關(guān)鍵員工輪崗率組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計劃相比共享最佳實踐案例基于組織協(xié)同的平衡記分卡三、標(biāo)桿基準(zhǔn)法Benchmarking)率先模擬就是創(chuàng)新參見展望07第一期Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與運用這種最正確標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將本身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進展評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效構(gòu)成緣由，在此根底上建立企業(yè)可繼續(xù)開展

26、的關(guān)鍵業(yè)績規(guī)范及績效改良的最優(yōu)戰(zhàn)略的程序與方法。精品資料網(wǎng)cnshu020406080100AB最優(yōu)本公司目的I差距標(biāo)桿類型：內(nèi)部標(biāo)桿競爭型標(biāo)桿功能型標(biāo)桿標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理戰(zhàn)略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研討行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，分析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的根本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿有兩個規(guī)范： 第一，應(yīng)具有杰出的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最正確實際的領(lǐng)先企業(yè)。精品資料網(wǎng)cnshu標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)1)第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)本錢部門

27、有類似的 特點。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實際是可以模擬的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個類似部門進展瞄準(zhǔn)。3、搜集資料和數(shù)據(jù)，深化分析標(biāo)桿企業(yè)的運營方式，從系統(tǒng)的角度分析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿，總結(jié)其勝利的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最正確管理實際，即標(biāo)桿企業(yè)到達優(yōu)良績效的方法、措施和竅門。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的企業(yè)或部門，反映

28、他們本人目前的績效及管理現(xiàn)狀。 作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反響了樣本范圍內(nèi)的平均程度，經(jīng)過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)部門在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實際與本企業(yè)的業(yè)績進展比較與分析，找出績效程度上的差距，以及在管理實際上的差別。自創(chuàng)其勝利閱歷，確定適宜本企業(yè)的可以趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績規(guī)范及其最正確實際。 在分析差距和確定績效規(guī)范時應(yīng)思索一下要素： 1運營規(guī)模的差別以及規(guī)模經(jīng)濟本錢的效率差別。 2企業(yè)開展階段的管理實際與業(yè)績

29、差別。 3企業(yè)文化理念與管理方式的差別，如集分權(quán)，資 源共享程度以及內(nèi)控程度的特點。 4產(chǎn)品特性及消費過程的差別。 5 運營環(huán)境與市場環(huán)境的差別。精品資料網(wǎng)cnshu標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目的與前景讓全體員工了解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目的，提出改良方案。6、采取行動。制定詳細的行動方案，包括方案、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成果評價。7、將標(biāo)桿法作為一個繼續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進展總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進展改良。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理任務(wù)之中，使之成為一項固定的績

30、效管理活動繼續(xù)推進。顧客基準(zhǔn)標(biāo)桿基準(zhǔn)案例EVA (Economic Value Added, 經(jīng)濟添加值是由美國思騰思特管理咨詢公司Stern Stewart Consulting Co.Ltd 在80年代提出，并在90年代迅速走紅的一種價值管理方法。Stern和Stewart是斯騰斯特公司的開創(chuàng)人。EVA的根本概念是投資報答超越資本本錢的那部分剩余收益，用公式表示為：EVA = NOPAT wacc*TCNOPAT (Net OPerating income After Tax) 指的是稅后凈利潤；waccWeighted Average Cost of Capital指的是資本的加權(quán)平均本

31、錢率；TCTotal Capital指的是運用的全部資本量。資本本錢wacc*TC其實就是經(jīng)濟學(xué)家所說的時機本錢，是指投資者投資到一個工程上而放棄的，在其它風(fēng)險相當(dāng)?shù)墓こ掏顿Y所得到的預(yù)期報答。由于傳統(tǒng)的會計處置并不能完全真實的反響企業(yè)的價值發(fā)明與剩余價值，因此需求對會計科目進展調(diào)整，以順應(yīng)EVA的計算。因此企業(yè)真實的EVA為：EVA = 調(diào)整后的NOPAT wacc*調(diào)整后的TC四經(jīng)濟價值增值法(EVA-extra value added) 48 EVA不鼓勵以犧牲長期業(yè)績的代價來夸張短期效果，如削減研討和開發(fā)費用的短期行為，而是鼓勵企業(yè)進展能給企業(yè)帶來長久利益的投資決策，如新產(chǎn)品的研討和開發(fā)

32、支出、人力資源的培訓(xùn)和教育費用、營銷費用等。 因此，EVA反對在當(dāng)期直接扣減的會計處置方法，而要求先予以資本化，在以后合理的期限內(nèi)予以攤銷。這種做法減少了管理人員為獲得當(dāng)期較高的EVA而削減此類支出的動機，有利于防止運營者短期行為的發(fā)生，鼓勵他們做出能為企業(yè)帶來長期業(yè)績和開展的行動。五面向流程的績效目的設(shè)計基于企業(yè)的業(yè)務(wù)和效力流程來確定關(guān)鍵績效目的體系，要點是基于業(yè)務(wù)與效力流程的關(guān)鍵節(jié)點建立里程碑式的績效規(guī)范。案例：六西格瑪與基于流程的績效管理案例：基于精益六西格瑪?shù)目冃Ч芾矸椒ò咐貉邪l(fā)人員考核目的的提取基于IPD流程精品資料網(wǎng)cnshu 六360度考核周邊績效案例：某企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同評價360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生任務(wù)關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進展全方位、多維度的績效評價的過程。這些信息的來源包括