成本管理咨詢的方法概述

1、二、成本治理咨詢的方法成本治理咨詢的目的在于關心企業(yè)改善成本治理，降低產品成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，成本治理咨詢應從對企業(yè)的成本水平分析開始，找出差距和問題，然后對企業(yè)成本的形成過程和成本治理的狀況進行分析和評價，找出轉換機能和治理職能上存在的問題，即成本水平不佳的緣故，最后提出糾正措施和建議。? 企業(yè)成本水平分析企業(yè)成本水平分析包括三方面內容：一是分析企業(yè)總的成本水平；二是分析各戰(zhàn)略經(jīng)營領域的成本水平；三是分析各戰(zhàn)略經(jīng)營領域中要緊單位產品成本的水平。1.企業(yè)總成本水平的分析。分析評價總成本水平，是把企業(yè)實際總成本和打算成本，以及同行業(yè)的先進成本水平作比較，然后再對構成總成本的各要素

2、進行分析，查找要緊的阻礙因素。進行分析的要緊成本指標有企業(yè)產品總成本和可比產品成本降低額、降低率，阻礙因素的分析，通常能夠從產品產量的變動、產品品種結構的變動、單位產品成本的變動三個因素來分析。其計算公式如下：產量變動阻礙成本降低額 =S(本期實際產量咨夏曄導勢驕懷殺)準蘋芙檔吐-打算降低額產品品種結構變動阻礙成本降低額 =S(實際產量咨夏曄導勢驕懷殺) -S(實際產量準蘋懷殺)-S(實際產量咨夏曄導勢驕懷殺)準蘋芙檔吐產品品種結構阻礙成本降低率=S(實際產量咨夏曄導勢驕懷殺)-S(實際產量準蘋單位成本) S(實際產量咨夏曄導勢驕懷殺)單位產品成本變動阻礙成本降低額=S(實際產量準蘋懷殺)-S

3、(實際產量資導實成本)單位產品成本變動 =實 際阻礙成本降低率 降低率 -S(實際產量咨夏曄導勢驕懷殺)-S(實際產 量準蘋懷殺) _ S(實際產量咨夏曄導勢驕懷殺)通過產量、產品結構和單位產品成本變動對成本水平阻礙的分析，能夠確定阻礙企業(yè)成本水平的要緊因素，從而提出相應的措施或進一步作分析。只是，那個地點產量和產品結構的變動，是屬于經(jīng)營打算治理上的問題，而單位產品本變動則是成本治理的問題。因此，還要深入分析單位產品成本的構成和變化情況。2.各戰(zhàn)略經(jīng)營領域成本水平的分析。分析各戰(zhàn)略經(jīng)營領域的成本水平是確定其經(jīng)營資本利潤率的基礎工作，是制定企業(yè)戰(zhàn)略不可缺少的依據(jù)。當企業(yè)組織機構的設置，特不是財務

4、會計帳簿的設置與戰(zhàn)略經(jīng)營領域結構比較一致時，分析工作比較容易進行。否則，分析的難度比較大。我國缺乏戰(zhàn)略意識的企業(yè)一般不進行這種分析；既便是戰(zhàn)略意識比較強的企業(yè)，多數(shù)還沒有在財務的成本治理工作中作這種努力。因此，分析時，咨詢人員需要取得財務人員和有關人員的充分理解與支持，盡量運用已有的成本數(shù)據(jù)作推算。分析時要特不注意：(1)企業(yè)的營業(yè)費用(生產制造費、銷售費用、企業(yè)治理費等)在各經(jīng)營領域間的分攤是否合理?(2)企業(yè)的營業(yè)外費用(貸款利息費、票據(jù)貼現(xiàn)費、有價證券出售等)在各經(jīng)營領域間的分攤是否合理?(3)企業(yè)的專門費用(資產出售費等)在各戰(zhàn)略經(jīng)營領域間的分攤是否合理?3.要緊產品單位成本分析。在經(jīng)

5、營領域結構復雜、產品品種眾多的企業(yè)，需要選擇重點分析對象。所謂要緊產品，包括兩層含義：(1)代表產品，即分析了該產品的成本后，就可推算出其他產品的成本情況；(2)成本因素是成功關鍵之一，而該產品在戰(zhàn)略經(jīng)營領域各品種中，對經(jīng)濟效益有舉足輕重的阻礙。不同的戰(zhàn)略經(jīng)營領域有不同的要緊產品。分析單位產品成本存在的問題，是把實際成本水平與打算成本目標、歷史最好水平，特不是同行業(yè)的平均水平與先進水平進行比較后，查找重大的差距。分析工作可按成本項目展開，也可按變動成本和固定成本分類展開。分析時，要通過ABC排列圖，找到對單位產品成本阻礙最大的成本項目或因素，作重點分析。推斷單位產品成本的問題，要抓住兩個環(huán)節(jié)，

6、即實際成本是什么，目標成本應該是什么。假如通過抽樣核實，發(fā)覺客戶的實際成本數(shù)據(jù)不能反映真實情況，目標成本標準(包括各材料消耗定額、各加工工時定額、各費用標準定額等)又嚴峻脫離競爭的形勢，咨詢人員需要進行親自測算。同時，在分析具體成本因素時，還要注意以下要點：(1)材料費分析要點：是否具有操縱實際消耗量和提高原材料利用率的意識、措施?是否研究過降低采購價格的措施?標準價格、消耗定額的計算方法是否妥當?庫存程度是否合理?(2)工資費用分析要點：是否具有掌握實際工作時刻和提高工作效率的意識及具體措施?工資比率的決定方法是否合理?工作人員的積極性如何?標準工資和工時定額的設定方法是否妥當?是否作過必要

7、的差異分析?多余的二線人員是否進入一線工作?(3)車間經(jīng)費分析要點：車間經(jīng)費預算編制的狀況如何?其預確實是否有彈性?標準值的確定是否妥當?是否積極地操縱實際發(fā)生的車間費用?在差異分析后是否作出必要的處理?(4)企業(yè)治理費分析要點：治理費中各部分費用是否必要、是否合理?各部分費用的結構是否合理?治理費的預算和企業(yè)的需要是否平衡?治理費的使用是否嚴格按照預算執(zhí)行?是否定期對實際使用中的差異進行分析、查找緣故，并提出必要的糾正措施?假如要更完全地了解阻礙成本項目的緣故，還能夠對治理費用的各個具體項目再作分析。? 成本的形成過程分析企業(yè)的實際總成本、各經(jīng)營領域的實際成本和名單位產品的實際成本均是在投入

8、、轉換、產出過程中形成的。因此，要解決成本水平高的問題，必須進一步分析問題產生在轉換機能的哪些環(huán)節(jié)。其分析過程如下：第一步：描述與成本水平問題有關要緊工作流程的現(xiàn)狀。各部門、各項工作均有工作程序(例如：設計部門從新產品的經(jīng)濟、技術可行性研究開始直至產品設計定型的流程，備件從同意訂貨、制定打算，直至生產、庫存、發(fā)運的流程)。不管工作程序是否符合制度規(guī)定，咨詢人員要了解工作過程實際是如何樣進行的，并用解析分析法予以客觀描述。第二步：推斷工作流程中造成成本問題嚴峻的關鍵環(huán)節(jié)。咨詢人員會發(fā)覺工作流程中的許多問題。這時，要把注意力集中在造成重大成本問題的關鍵環(huán)節(jié)上，講明是什么活動、什么時刻以及由哪些崗位

9、、哪些人、如何樣造成的；講明該問題與流程的上游“供應者”有什么關系，對流程的下游“用戶”造成了什么阻礙。第三步：研究改進轉換機能，降低成本的措施。其差不多方法是運用價值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具體分析關鍵環(huán)節(jié)的要點如下：(1)描述部門功能。該部門在組織機構中處于何地位?該部門由哪些工作人員組成?其人數(shù)與姓名?該部門承擔的任務或功能有哪些?該部門的每項功能需要多少時刻來完成(以人/年計算)?全部功能需要多少時刻來完成?(2)描述部門各功能提供的產品或服務。每個功能各由哪些活動組成?活動方式是什么?每個功能提供什么產品或服務?每個功能的產品或服務向誰提供?哪些部門是其“用戶”?什么時

10、刻提供?頻率如何?每個功能與上游哪些“供應”部門發(fā)生聯(lián)系?輸入要素是什么?每個功能的承擔者是誰?其人數(shù)與姓名?所需用的工作時刻是多少人/年?(3)描述部門各功能的成本。每個功能的人工費用是多少?每個功能的設備、設施折舊費是多少?每個功能的辦公用品、辦公設備費用是多少，或材料、工具費是多少?每個功能的其他費用還有哪些?各多少?每個功能的年總費用是多少?部門各功能的年總費用是多少?通過上述三項分析，該部門的功能、功能成本及服務狀況更具體清晰了。下一步的工作則是組織該部門的工作人員與上游“供應者”、下游“用戶”一起研究以下問題，并作出改進建議?！坝脩簟毙枰裁串a品和服務?對現(xiàn)產品和服務需要作哪些改進

11、?部門需要承擔什么功能?哪些需要加強?哪些需要補充?哪些需要取消?哪些需要簡化?部門的功能成本如何降低?功能成本目標的上限是多少?降低率是多少?對各種建議作歸納整理后，要汲取有關部門負責人參與改進建議的可行性及利弊評價，以取得意見的統(tǒng)一。作出決策后，要制定實施規(guī)劃，推動成本的關鍵部門切實解決問題。值得注意的是，從改變工作程序、工作內容、工作方法入手提高轉換機能的效率、降低成本，是大有潛力可挖的。然而，完全依靠當事部門人員設想改善方案，可能專門難有突破和創(chuàng)新；而完全依靠外來人員(咨詢人員、企業(yè)其他部門)設想改善方案又容易遭到當事部門人員心理上的抵制。因此，將兩種力量專門好地結合，使改善方案既符合

12、工作的需要，又符合部門人員各自的追求，則是關鍵。? 成本治理職能分析當成本問題嚴峻，由來已久，并有擴大趨勢時，就需要進行更深一層的緣故分析，即研究解決成本治理中存在的問題。成本治理職能與戰(zhàn)略相聯(lián)系的成本方針和戰(zhàn)術治理兩部分。后者包括預測、打算、核算、分析、考核、獎懲等具體職能。在此概括為成本打算與成本操縱兩大職能。1.成本方針分析。其分析要點如下：(1)企業(yè)是否有明確的成本方針?正確否?(2)企業(yè)是否規(guī)定了各戰(zhàn)略經(jīng)營領域中具體的成本方針?正確否?(3)企業(yè)的成本問題居于什么戰(zhàn)略地位?是否恰當?(4)企業(yè)是否確定了解成本治理的戰(zhàn)略重點?是否恰當?2.成本打算職能分析。成本打算職能包括預測和打算兩

13、個方面。(1)成本預測。其任務是掌握成本以后變化的趨勢，為成本打算提供依據(jù)。成本預測工作通常采納各種定性和定量的分析方法。對成本預測工作的分析要把握以下要點：是否進行成本預測?假如進行，預測的內容是否全面?預測的方法是否科學、適用?預測的人員素養(yǎng)是否適當?預測的質量(與實際成本水平的差異)是否較好?(2)成本打算的編制是否符合科學的程序?成本打算的科學編制程序是：預測單位產品目標成本?計算可比產品成本的降低率?測算變動成本和固定成本項目的降低率?測算、確定、修訂定額?核算單位打算成本、編制企業(yè)的各項成本打算?分解企業(yè)成本打算，并落實到各部門、各車間?編制企業(yè)成本打算。(3)成本打算體系是否完整

14、?(4)成本打算的先進性如何?能否為企業(yè)職工所同意?(5)成本打算在實施過程中遇到什么問題?什么緣故會遇到這些問題?其中屬于打算不符合實際情況的問題占多大比例?對成本打算工作的評價，可用“分析對比表”的形式進行，如表21.4.1所示。3.成本操縱職能分析。成本操縱的任務是跟蹤成本形成過程，核算實際成本信息，對比成本目標和各定額標準發(fā)覺偏差，分析重大偏差產生的緣故，并提出糾正的措施。分析成本操縱工作，要對成本操縱的要緊環(huán)節(jié)(事前、事中和事后)、程序、方法和效果進行評價，發(fā)覺要緊問題。 (1)對操縱環(huán)節(jié)的分析。對事前操縱，要緊應分析：有無明確的目標成本(即操縱標準)?目標成本是否具有動態(tài)合理性?各

15、項標準和定額是否先進合理?通過分析，不但要找出問題，還要關心企業(yè)正確地制定標準、定額。對事中操縱則應著重分析：企業(yè)的產品在生產經(jīng)營過程中，其成本的形成是否處于操縱狀態(tài)?成本形成過程中的信息能否及時反饋到操縱部門?操縱手段是否健全?其有效程度如何樣?企業(yè)是否已建立了成本操縱的責任體系?在發(fā)覺成本形成過程中出現(xiàn)超標準、超定額、超打算的偏差后，是否及時采取措施?對事后操縱的分析，要緊是檢查財務部門是否及時地分析偏差的緣故，并使之和事前操縱聯(lián)系起來修正標準、定額，強化事中操縱的措施。咨詢過程中，往往從一件典型的成本失控事件動身，或從某個問題嚴峻的產品或成本項目動身進行全過程分析，然后進行總的評價，提出

16、改進意見。(2)對成本核算的分析。成本核確實是對實際發(fā)生的成本信息所進行的核算和計算，它是成本操縱工作的基礎。對它的分析，要緊是對其準確性和及時性進行推斷、評價，并提出改進意見。對成本核算準確性的分析，須把握以下要點：成本核算的方法是否考慮到企業(yè)的生產類型和工藝特點?是否合理?各部門提供的原始成本資料是否準確?是否存在以打算成本、可能成本、定額成本代替實際成本進行核算的現(xiàn)象?在核算成本時，對原材料的價格差異是否進行了合理的調整?待攤費用的分攤方法和期限是否合理?是否存在沒有攤入、隨意攤入等現(xiàn)象?低值易耗品的攤銷方法是否合理?各種產品的成本核確實是否有互相混淆的現(xiàn)象?是否存在產品成本的結算期同產

17、量、收入、消耗的核算和起止日期不一致的情況?對成本核算及時性的分析，應把握以下要點：是否及時取得核算資料?是否及時結算有關帳目?是否按時提出準確的成本報表?(3)對成本分析的分析。成本分析是進行打算成本與實際成本的對比，推斷成本上升的關鍵因素，分析其緣故，提出降低成本的措施的重要工作。對其分析評價，應著重以下要點：成本分析的質量如何?分析的深度和中肯性如何?是否能操縱關鍵產品及關鍵成本項目?成本分析的效果如何?所提出的降低成本措施是否為領導采納?有關部門是否執(zhí)行?成本分析的制度如何?是否定期進行?是否形成以財務部門為中心的多層次、多部門的成本分析體系?(4)對成本考核的分析。成本考慮工作是成本的操縱部門對各成本中心(或工作部門)完成成本打算的情況進行檢查的工作。它與成本核算、成本分析工作有緊密關系，而考核的