精進(jìn)生產(chǎn)管理之TOC辦法

1、精進(jìn)生產(chǎn)管理 -TOC方法* -*TOC (Theory of Constraints)制約管理理論生產(chǎn)管理范圍工廠生產(chǎn)(WIP)*客戶供貨商生產(chǎn)營管理成品物料將原物料轉(zhuǎn)換成成品有關(guān)的所有活動(dòng)與功能，不含外包生產(chǎn)前置時(shí)間客戶下訂單物料采購時(shí)間投單生產(chǎn)入庫交運(yùn)*WIP=Work in Process(在制品)2生產(chǎn)管理所面臨的挑戰(zhàn)生產(chǎn)管理面臨的典型挑戰(zhàn):庫存太高，交期不好，生產(chǎn)周期時(shí)間太長，額外的生產(chǎn)成本(例如加班，外包，空運(yùn)費(fèi)運(yùn)等等)太高，實(shí)際產(chǎn)出量與規(guī)劃的產(chǎn)出量有落差，產(chǎn)能無法提升請(qǐng)問下面哪一個(gè)是造成的主因?變異性太大(供給，生產(chǎn)，需求與質(zhì)量問題)交期時(shí)間太短產(chǎn)能不夠急單太多管理做的不好其它

2、3績效改善之幅度TOC改善項(xiàng)目啟動(dòng)飛機(jī)引擎部件生產(chǎn)工廠4TOC改善項(xiàng)目啟動(dòng)家具生產(chǎn)工廠TOC改善項(xiàng)目啟動(dòng)TOC改善項(xiàng)目啟動(dòng)5不銹鋼廚房用具生產(chǎn)工廠抑制投料1 個(gè)月訂單延遲6生產(chǎn)管理游戲說明工廠只有四個(gè)工作站: A, B, C, D工廠只生產(chǎn)四種產(chǎn)品: 產(chǎn)品#1,產(chǎn)品#2, 產(chǎn)品#3,產(chǎn)品#4.四種產(chǎn)品的生產(chǎn)流程:產(chǎn)品#1: A-B-A-D產(chǎn)品#2: C-D-B-B產(chǎn)品#3: A-C-B-C產(chǎn)品#4: A-B-B-D每一產(chǎn)品在每一工作站的生產(chǎn)加工時(shí)間都為1天，每一產(chǎn)品的理論生產(chǎn)時(shí)間為4天市場可接受的交貨期是幾天? 4天? 8天? 12天? 16天?AC#1#3#4 #2#2BD#1#4#3投料區(qū)

3、出貨區(qū)7 所有的變異(外在因素)都不存在，也沒有不好的內(nèi)部規(guī)定 我們交期績效表現(xiàn)好嗎? 我們的生產(chǎn)前置時(shí)間好嗎? 我們?cè)谥破犯邌? 我們獲利好嗎?容易管理嗎?請(qǐng)討論為什么會(huì)是這樣的結(jié)果與如何改善?89我們做生產(chǎn)管理計(jì)劃與計(jì)劃執(zhí)行管控的方法 (現(xiàn)在的生產(chǎn)管理機(jī)制無法有效面對(duì)問題) 沒有建立正確的思維:客戶訂單是管理生產(chǎn)的首要驅(qū)動(dòng)力沒有控管投料，造成太早投料，堆積在B工作前面，在制品(WIP)增高，工單生產(chǎn)周期時(shí)間拉長(太早投料)因?yàn)樵谥破诽嘣斐葿工作站與非B工作站無法做對(duì)工單，造成有些工單生產(chǎn)周期時(shí)間拉的更長(超出答應(yīng)的時(shí)間)(做錯(cuò)優(yōu)先級(jí))我們沒有及時(shí)注意快要延遲的訂單，采取修復(fù)行動(dòng)使工單準(zhǔn)時(shí)

4、完成(沒有以交期為主的修復(fù)行動(dòng)機(jī)制)追求局部效率的心態(tài)，A/C兩工作站要求投料造成在制品太多(認(rèn)為資源閑置是不好的)為什么游戲案例無法得到想要達(dá)成的生產(chǎn)管理目標(biāo)? 9有更好的方法嗎?讓我們來看如何應(yīng)用TOC來改善生產(chǎn)管理計(jì)劃與計(jì)劃執(zhí)行管控(重建工廠生產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)制)，以便能夠管理變異，使變異不會(huì)影響生產(chǎn)運(yùn)營績效10制約管理(Theory of Constraints, TOC)，是以色列管理大師高德拉特博士，在80年代，以自然科學(xué)原則為基礎(chǔ)所發(fā)展出來的一套，可以應(yīng)用于企業(yè)領(lǐng)域的管理思維與方法目標(biāo)仍然不足夠關(guān)鍵鏈絕不是靠運(yùn)氣選擇醒悟制約管理(Theory of Constraints, TOC)

5、TOC視組織為系統(tǒng)，由一系列相互依存的部門或資源組成，存在著變異(統(tǒng)計(jì)波動(dòng))，有其要達(dá)成的目標(biāo)，且有制約。制約就是阻礙組織達(dá)成其最高目標(biāo)績效的東西11TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約TOC認(rèn)為組織系統(tǒng)就像一條環(huán)環(huán)相扣的鏈條，一條鏈條的強(qiáng)度是由最弱的環(huán)決定的，所以制約管理改善的第一步是找出最弱的一環(huán)制約因素可以是產(chǎn)能，例如產(chǎn)能不足。制約因素可以是時(shí)間，例如我們的時(shí)間比市場要的來得長。制約因素可以是市場，例如我們有足夠的產(chǎn)能與競爭力的時(shí)間，但是卻沒有足夠的訂單。當(dāng)然制約因素可以是人的行為12TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二: 決定如何挖盡制約我們找出了最弱的一個(gè)環(huán)后，應(yīng)設(shè)法強(qiáng)

6、化它。我們可以增加它缺少的東西(步驟四)，或更好的利用它現(xiàn)有的東西。由于前者通常都會(huì)增加成本，因此我們應(yīng)先挖盡制約因素的潛能，例如:如果制約因素是產(chǎn)能瓶頸，在我們考慮增加它的產(chǎn)能之前，應(yīng)先確保瓶頸已被百分之百有效運(yùn)用13TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二: 決定如何挖盡制約步驟三: 所有的全力配合步驟二的決定配合包含兩方面:我們應(yīng)有效管理所有非制約因素資源，確保挖盡制約因素潛能的決定能夠執(zhí)行(這樣做是為了保障有效產(chǎn)出)我們應(yīng)有效管理所有非制約因素資源，確保它們出的東西不會(huì)比制約因素所需的多(這樣做是為了控制成本)我們決定挖盡最弱的一環(huán)，盡用它的產(chǎn)能，其它環(huán)就必須配合，否則決定就無法

7、執(zhí)行。14TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二: 決定如何充分挖盡制約步驟三: 所有的全力配合步驟二的決定步驟四:提升系統(tǒng)制約加強(qiáng)最弱的一環(huán)，方法是增加它的產(chǎn)能(例如:增加人手，買新機(jī))，使它的表現(xiàn)提升這個(gè)要在步驟四才做，是因?yàn)槌杀据^高，通常挖盡制約因素的潛能已足夠15TOC聚焦管理五步驟步驟一:找出系統(tǒng)制約步驟二: 決定如何挖盡制約步驟三: 所有的全力配合步驟二的決定步驟四:提升系統(tǒng)制約步驟五:假如制約在步驟四被打破，回到步驟一，不要讓慣性成為制約最弱的一環(huán)加強(qiáng)后， 它有可能不再是最弱了。這不代表系統(tǒng)已沒有最弱的一環(huán)了，我們要重復(fù)步驟一至四，針對(duì)新的最弱的一環(huán)運(yùn)作。請(qǐng)緊記:制約因素

8、轉(zhuǎn)移后，我們應(yīng)重新檢查為充分利用和全力配合舊制約因素而做出的所有決定。制約因素轉(zhuǎn)移，整家公司都需要重新定向16材料TI產(chǎn)出(Throughput, T):組織產(chǎn)生錢的速度營運(yùn)費(fèi)用(Operating Expense, OE):組織產(chǎn)生T所需的錢投資(Investment, I):投資在組織上的錢，可以是資產(chǎn)也可以是負(fù)債(例如存貨，應(yīng)收帳款，機(jī)器設(shè)備等等)T =售價(jià)材料成本(售價(jià)真正變動(dòng)成本) 凈利 = T - OE投資報(bào)酬率 = (T - OE)/I生產(chǎn)力 = T/OEOETOC以T, I, OE三指標(biāo)作為改善決策羅盤透過T, I, OE可以知道局部決策對(duì)整體績效的影響應(yīng)用TOC五聚焦步驟于生

9、產(chǎn)管理游戲確認(rèn)(Identify)系統(tǒng)的制約B作業(yè)員? 還是市場(客戶訂單)?決定如何充份利用或挖盡(Exploit)系統(tǒng)的制約每張客戶訂單都能準(zhǔn)時(shí)達(dá)交，同時(shí)縮短生產(chǎn)前置時(shí)間(速度)心態(tài)的改變-認(rèn)同客戶訂單是生產(chǎn)管理的節(jié)奏，并以交期當(dāng)作主要績效指標(biāo)系統(tǒng)全力配合(Subordinate)步驟2的決策了解制約(瓶頸)觀念透過改善物的流動(dòng)來改善交期與時(shí)間提升系統(tǒng)制約(持續(xù)改善)為了持續(xù)改善，定期(每周) 檢討緩沖滲透的原因，持續(xù)改善物的流動(dòng)監(jiān)督產(chǎn)能，以辨識(shí)產(chǎn)能制約資源(CCR)，并加以管理，如需要應(yīng)用產(chǎn)能負(fù)荷規(guī)劃方法押交期與決定投料日挑戰(zhàn)并調(diào)整移轉(zhuǎn)批量的大小，以支持生產(chǎn)流動(dòng)181919每個(gè)系統(tǒng)的績效

10、是受制于非常少數(shù)的制約因素制約因素可以是產(chǎn)能，例如產(chǎn)能不足。制約因素可以是時(shí)間，例如我們的時(shí)間比市場要的來得長。制約因素可以是市場，例如我們有足夠的產(chǎn)能與競爭力的時(shí)間，但是卻沒有足夠的訂單。當(dāng)然制約因素可以是人的行為瓶頸:可用產(chǎn)能小于需求產(chǎn)能的資源CCR:可用產(chǎn)能仍大于需求產(chǎn)能，但是產(chǎn)能最緊的資源瓶頸決定系統(tǒng)的產(chǎn)出大小，瓶頸一小時(shí)的損失是整個(gè)系統(tǒng)一小時(shí)的損失，節(jié)省非瓶頸一小時(shí)僅得到一個(gè)幻覺福特/大野耐一物的流動(dòng)改善理念觀念四:要落實(shí)管理機(jī)制，追求局部效率觀念必須揚(yáng)棄(源閑置不是浪費(fèi))觀念一:透過改善物的流動(dòng)(Flow-等同于前置時(shí)間)，精進(jìn)營運(yùn)管理績效(交期，速度，質(zhì)量，成本)觀念二:要達(dá)成物

11、的流動(dòng)改善，必需要以平衡物的流動(dòng)的觀念設(shè)計(jì)生產(chǎn)系統(tǒng)觀念三:其次要有一個(gè)知道何時(shí)指導(dǎo)生產(chǎn)系統(tǒng)不要生產(chǎn)的管理機(jī)制(預(yù)防生產(chǎn)過多，做對(duì)優(yōu)先級(jí))，才不會(huì)傷害到系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動(dòng)豐田看榜，福特-空間，TOC-(控管投料時(shí)間不到不投料)20物的流動(dòng)，制造的根脈利益-服務(wù)(交期，時(shí)間)，營收(產(chǎn)能提升)，存貨，費(fèi)用，現(xiàn)金，品質(zhì)-是物的流動(dòng)化的紅利流的傳承原田武彥(前國瑞汽車總經(jīng)理)21物的流動(dòng)從生產(chǎn)管理的意思是在制品(可以轉(zhuǎn)換成有效產(chǎn)出的在制品)在生產(chǎn)系統(tǒng)流動(dòng)的速度(前置時(shí)間)，在制品少流動(dòng)速度就快物的流動(dòng)觀念倉庫供貨商倉庫R1R2R3倉庫客戶22當(dāng)在制品沒有流動(dòng)，就會(huì)累積，累積在制品就會(huì)占據(jù)空間與資金，

12、流動(dòng)速度就會(huì)慢下來(前置時(shí)間就會(huì)拉長)物的流動(dòng)觀念倉庫供貨商倉庫R1R2R3倉庫客戶2323羅哥第一次跟鐘納見面，鐘納問羅哥， 在下圖每站每小時(shí)平均可以產(chǎn)出10個(gè)，那一小時(shí)可產(chǎn)出幾個(gè)，羅哥說10個(gè)，鐘納說絕對(duì)無法產(chǎn)出10個(gè)，為什么?材料成品因?yàn)橘Y源間的依存關(guān)系及資源本身的波動(dòng)(變異性)，會(huì)嚴(yán)重影響系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動(dòng)透過骰子游戲，來看資源間的依存關(guān)系及資源本身的波動(dòng)(變異性)，對(duì)系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動(dòng)的影響24實(shí)行TQM、6、精實(shí)、確實(shí)可以降低波動(dòng)、變異，改善系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動(dòng)。這是持續(xù)的改善工作，但是短期內(nèi)很難看到系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動(dòng)的改善當(dāng)資源間有依存關(guān)系，除非無變異，否則采平衡產(chǎn)能(沒有

13、瓶頸或到處都是瓶頸)的觀念設(shè)計(jì)系統(tǒng)會(huì)傷害到系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動(dòng)如果資源間的依存關(guān)系及資源本身的波動(dòng)，會(huì)嚴(yán)重影響系統(tǒng)的產(chǎn)出與物的流動(dòng)，那我們?cè)O(shè)計(jì)生產(chǎn)系統(tǒng)為什么不采平衡流動(dòng)(不平衡產(chǎn)能，承認(rèn)瓶頸是存在的，且有瓶頸不是不好)設(shè)計(jì)?材料成品25因此當(dāng)資源間有依存關(guān)系，加上資源本身會(huì)有波動(dòng)，我們必須確定瓶頸所在，了解瓶頸決定系統(tǒng)的有效產(chǎn)出而要確保瓶頸的有效產(chǎn)出最大化，非瓶頸必須要比瓶頸有更大的產(chǎn)能(保護(hù)產(chǎn)能)，才能面對(duì)變異確保瓶頸的有效產(chǎn)出最大化，因此須采平衡流動(dòng)的觀念設(shè)計(jì)生產(chǎn)系統(tǒng)26保護(hù)性產(chǎn)能在制品緩沖空間緩沖1615141312有平衡流動(dòng)設(shè)計(jì)的生產(chǎn)系統(tǒng)，仍需要有一套管理機(jī)制來管理，才不會(huì)傷害到系統(tǒng)的

14、產(chǎn)出與物的流動(dòng)采平衡流動(dòng)觀念設(shè)計(jì)的生產(chǎn)系統(tǒng)，可以克服實(shí)際產(chǎn)出量與規(guī)劃產(chǎn)出量的落差，產(chǎn)能無法提升的問題但是在制品卻相當(dāng)?shù)母?。在制品高生產(chǎn)前置時(shí)間就會(huì)被拉長，同時(shí)容易做錯(cuò)優(yōu)先級(jí)，影響交期表現(xiàn)，傷害質(zhì)量，進(jìn)而影響產(chǎn)出量27快速得到改善效果的生產(chǎn)管理機(jī)制訂定生產(chǎn)緩沖時(shí)間，并依此時(shí)間控管投料確保WIP不要太高應(yīng)用緩沖管理確保做對(duì)優(yōu)先級(jí)緩沖管理的修復(fù)行動(dòng)就位: 當(dāng)系統(tǒng)無法支持工單從物料釋放到發(fā)貨區(qū)的流動(dòng)時(shí)，須保障修復(fù)行動(dòng)的實(shí)施(透過緩沖管理會(huì)議) 。如工單進(jìn)入紅色區(qū)時(shí)，則表示系統(tǒng)進(jìn)行有誤，如進(jìn)入黑色區(qū)則更嚴(yán)重。任何供單流動(dòng)停止，延誤或阻塞都有潛在的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵物料的管理28提生生產(chǎn)力的方法是:首先透過抑制生產(chǎn)

15、過多，然后由較少的人來生產(chǎn)，這些事情是無法計(jì)算清楚的，即使說明了，也沒人能理解，只好在現(xiàn)地仔細(xì)指導(dǎo)流的傳承原田武彥(國瑞汽車總經(jīng)理)29時(shí)間入庫交期日投料生產(chǎn)緩沖時(shí)間生產(chǎn)前置時(shí)間生產(chǎn)緩沖時(shí)間=一個(gè)最小可接受生產(chǎn)批量，從投料到完成所需的時(shí)間(含實(shí)際加工時(shí)間，搬運(yùn)與等候時(shí)間)生產(chǎn)緩沖時(shí)間要小于業(yè)界可以接受的交期時(shí)間生產(chǎn)緩沖時(shí)間觀念時(shí)間交期生產(chǎn)緩沖 （PB）物料釋放30SDBR(Simplified Drum-Buffer-Rope)TOC認(rèn)為大部分的公司瓶頸皆在市場Drum(鼓)=客戶需求排程Buffer(緩沖)=交期緩沖，投料到入庫出貨的時(shí)間，保護(hù)交期Rope(繩):依出貨步調(diào)控管投料TOC認(rèn)為

16、即使有瓶頸，也不一定需要排瓶頸排程，只要控管投料，做對(duì)優(yōu)先級(jí)即可出貨投料Drum生產(chǎn)緩沖時(shí)間Rope12345.12345.31時(shí)間交期Production Buffer - PB物料釋放時(shí)間交期Production Buffer - PB物料釋放工單 工單串穿生產(chǎn)區(qū)域嚴(yán)密監(jiān)控紅單紅單32歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社緩沖狀態(tài)%=(生產(chǎn)緩沖時(shí)間-距交期剩余時(shí)間)/生產(chǎn)緩沖時(shí)間)*100%TOC緩沖管理決定工單生產(chǎn)優(yōu)先級(jí)今天工單一工單二工單三工單四工單五33關(guān)鍵物料的管理備庫存的采TOC拉式補(bǔ)貨方式管理應(yīng)用時(shí)間緩沖管理-前置時(shí)間警示做跟催下單日63天交期日21天警示區(qū)3

17、4時(shí)間交期生產(chǎn)緩沖（PB）物料釋放存貨緩沖原物料原物料原物料一個(gè)零件的前置時(shí)間開始生產(chǎn)零件，或向外部供應(yīng)商訂購零件的時(shí)間時(shí)間生產(chǎn)的零件，或外購零件需要的時(shí)間35歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社時(shí)間生產(chǎn)緩沖（PB）物料釋投庫存緩沖原物料原物料原物料建立達(dá)交承諾為生產(chǎn)領(lǐng)域的首要衡量指標(biāo))設(shè)定具挑戰(zhàn)但可達(dá)成的生產(chǎn)緩沖（PB），并且按此釋放生產(chǎn)工單（ WO）通過使用緩沖管理（BM），根據(jù)對(duì)應(yīng)到客戶訂單的緩沖狀態(tài)，排定開工工單的優(yōu)先順序緩沖管理會(huì)議采取修復(fù)行動(dòng)監(jiān)督/管理選定之關(guān)鍵原物料與零件的可得性交期36歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社RMFGX非瓶頸資

18、源閑置不是浪費(fèi)(TOC-7)要讓X資源100%使用，所有非X資源必須要比X資源有更大的產(chǎn)能瓶頸前的非瓶頸資源如沒有比瓶頸更多保護(hù)性產(chǎn)能，是無法建立足夠及時(shí)的在制品來保護(hù)瓶頸的。同樣瓶頸后的非瓶頸資源如沒有比瓶頸更多保護(hù)性產(chǎn)能也無法將瓶頸產(chǎn)出的產(chǎn)品及時(shí)完成交運(yùn)的浪費(fèi)的定義: 投入成本比增加的有效產(chǎn)出(價(jià)值)還高37Road Runner之工作行為目前的工作行為-要看起來很忙所有的資源要盡量生產(chǎn)，結(jié)果瓶頸前的資源生產(chǎn)出多余的庫存，瓶頸后的資源常常被控訴生產(chǎn)的不夠多目前的工作行為只適用于瓶頸資源新的工作行為：Roadrunner工作行為，有工作做盡快做，沒有時(shí)就等待!Property of AOL-

19、Time WarnerBeep! Beep!38福特/大野耐一的物的流動(dòng)管理理念法改善物的流動(dòng)(Flow-等同于前置時(shí)間)是任何營運(yùn)管理系統(tǒng)的首要目標(biāo)其次要有一個(gè)知道何時(shí)指導(dǎo)營運(yùn)管理系統(tǒng)不要生產(chǎn)的管理機(jī)制(預(yù)防生產(chǎn)過多，做對(duì)優(yōu)先級(jí))豐田-看板，福特-空間，緩沖時(shí)間(控管投料時(shí)間不到不投料)要落實(shí)管理機(jī)制，追求局部效率觀念必須揚(yáng)棄(源閑置不是浪費(fèi))這個(gè)首要目標(biāo)的達(dá)成必需要以物的平衡流動(dòng)的觀念設(shè)計(jì)營運(yùn)管理系統(tǒng)必須要有一個(gè)能平衡流動(dòng)的聚焦持續(xù)改善程式 豐田降低庫存，福特觀察，TOC-緩衝管理結(jié)合IE，精益，六標(biāo)準(zhǔn)差做聚焦改善，並以T，I， OE做為評(píng)估準(zhǔn)則39緩沖管理持續(xù)改善20-80法則每次侵蝕到

20、紅色區(qū)或黑色區(qū)，從原因單紀(jì)錄一個(gè)原因統(tǒng)計(jì)列出前五大原因討論他們是否是訂單侵蝕到紅色區(qū)或黑色區(qū)的主要原因?qū)Ｗ⒆畲蟮脑蛟O(shè)定改善計(jì)劃在未來的20-80法則圖里此原因應(yīng)該慢慢減少 A原因 A原因改善前改善后侵蝕紅色區(qū)侵蝕黑色區(qū)結(jié)合傳統(tǒng)IE，精益，六標(biāo)準(zhǔn)差持續(xù)改善物的流動(dòng)物在工廠的四種狀態(tài)(停滯，檢查，搬運(yùn)，加工)減少前三種狀態(tài)可以縮短生產(chǎn)前置時(shí)間，影響前三種狀態(tài)大部分是內(nèi)部規(guī)定(TOC稱為管理變異)所造成的，例如:最小生產(chǎn)批量(生產(chǎn)批量大小與生產(chǎn)前置時(shí)間成正比)跟低價(jià)供貨商采購生產(chǎn)工單不可拆批(或生產(chǎn)批量等于移轉(zhuǎn)批量)追求局部效率的派工法則而減少加工時(shí)間是設(shè)備效率的改善(減少停機(jī)時(shí)間)，瓶頸機(jī)臺(tái)效率

21、改善可增加有效產(chǎn)出，非瓶頸幾臺(tái)改善可增加保護(hù)產(chǎn)能TOC透過緩衝管理指出改善的方向。借助改善系統(tǒng)，便能縮小生產(chǎn)前置時(shí)間，採購前置時(shí)間與庫存監(jiān)督產(chǎn)能，以辨識(shí)CCR(產(chǎn)能制約資源)，并加以管理 調(diào)適時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間調(diào)適時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間調(diào)適時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間產(chǎn)能制約資源 (Capacity Constraint Resource , CCR )非產(chǎn)能制約資源 Non-CCR空檔時(shí)間空檔時(shí)間瓶頸（Bottleneck , BN）採取各種改善行動(dòng)，釋放與充分利用CCR產(chǎn)能銷售與生產(chǎn)間的整體性同步方式歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社42DBR(Drum-Buffer-Rope)Drum(鼓):瓶頸

22、機(jī)器的工作排程，是主導(dǎo)系統(tǒng)的節(jié)奏Buffer(緩沖時(shí)間):保護(hù)瓶頸機(jī)器的時(shí)間(稱為瓶頸緩沖時(shí)間)與保護(hù)交期的時(shí)間(稱為交期緩沖時(shí)間)。瓶頸緩沖時(shí)間確保瓶頸不會(huì)挨餓，交期緩沖時(shí)間確保訂單交期不會(huì)受到影響。越大的緩沖，對(duì)變異有越大的保護(hù)，但是會(huì)有越大的在制品庫存與越長的生產(chǎn)周期時(shí)間Rope(繩):依瓶頸機(jī)器步調(diào)控管投料出貨投料Drum瓶頸緩沖時(shí)間Rope交期緩沖時(shí)間12345.12345.12345.43考慮CCR的計(jì)劃負(fù)荷下，計(jì)算計(jì)劃交期時(shí)間負(fù)荷100%50% 緩沖在此可安全地交互一張新客戶訂單物料釋放點(diǎn)50%緩沖全部的緩沖CCR的計(jì)劃負(fù)荷歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社

23、44一般批量作業(yè) 10作業(yè) 20作業(yè) 30前置時(shí)間批量減少 50%作業(yè) 10作業(yè) 20作業(yè) 30前置時(shí)間一般批量的前置時(shí)間縮減批量前置時(shí)間批量大小減半對(duì)生產(chǎn)前置時(shí)間的影響45TOC MTO 解決方案透過提升物的流動(dòng)，立即改善準(zhǔn)交率（DDP）激發(fā)方案 2 5持續(xù)改善:持續(xù)改善程序 （POOGI）激發(fā)方案 6 8戰(zhàn)略:公司擁有很高的準(zhǔn)交率 (DDP99%)建立正確的思維:客戶訂單是管理生產(chǎn)的首要驅(qū)動(dòng)力 鼓（ Drum ） 激發(fā)方案 1戰(zhàn)術(shù): 生產(chǎn)管理實(shí)施 MTO 解決方案簡化的鼓-緩沖-繩 ( Simplified Drum-Buffer-Rope, SDBR ) 及 緩沖管理 ( Buffer

24、Management, BM )46歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社運(yùn)營層面:具體做法TOC MTO 解決方案透過提升物的流動(dòng)，立即改善準(zhǔn)交率（DDP）激發(fā)方案 2 5持續(xù)改善持續(xù)改善程序 （POOGI）激發(fā)方案 6 8建立正確的思維:客戶訂單是管理生產(chǎn)的首要驅(qū)動(dòng)力 鼓（ Drum ） 激發(fā)方案 1戰(zhàn)術(shù):生產(chǎn)管理實(shí)施 MTO 解決方案簡化的鼓-緩沖-繩 ( Simplified Drum-Buffer-Rope ,SDBR ) 及 緩沖管理 ( Buffer Management ,BM )激發(fā)方案 1建立達(dá)交承諾為生產(chǎn)領(lǐng)域的首要衡量指標(biāo)。47歐德，可汗，持續(xù)改善:TO

25、C生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社TOC MTO 解決方案透過提升物的流動(dòng)，立即改善準(zhǔn)交率（DDP）激發(fā)方案 2 5持續(xù)改善持續(xù)改善程序 （POOGI）激發(fā)方案 6 8建立正確的思維:客戶訂單是管理生產(chǎn)的首要驅(qū)動(dòng)力 鼓（ Drum ） 激發(fā)方案 1戰(zhàn)術(shù):生產(chǎn)管理實(shí)施 MTO 解決方案簡化的鼓-緩沖-繩 ( Simplified Drum-Buffer-Rope ,SDBR ) 及 緩沖管理 ( Buffer Management ,BM )激發(fā)方案 2設(shè)定具挑戰(zhàn)但可達(dá)成的生產(chǎn)緩沖（PB），并且按此釋放生產(chǎn)工單（ WO）。激發(fā)方案 3通過使用緩沖管理（BM），根據(jù)對(duì)應(yīng)到客戶訂單的緩沖狀態(tài)，排定開工工

26、單的優(yōu)先順序。激發(fā)方案 4緩沖管理的修復(fù)行動(dòng)就位。激發(fā)方案 5監(jiān)督/管理選定之關(guān)鍵原物料與零件的可得性。48歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社TOC MTO 解決方案透過提升物的流動(dòng)，立即改善準(zhǔn)交率（DDP）激發(fā)方案 2 5持續(xù)改善持續(xù)改善程序 （POOGI）激發(fā)方案 6 8建立正確的思維:客戶訂單是管理生產(chǎn)的首要驅(qū)動(dòng)力 鼓（ Drum ） 激發(fā)方案 1戰(zhàn)術(shù):生產(chǎn)管理實(shí)施 MTO 解決方案簡化的鼓-緩沖-繩 ( Simplified Drum-Buffer-Rope ,SDBR ) 及 緩沖管理 ( Buffer Management ,BM )激發(fā)方案 6為了持續(xù)改善，定期(每周) 檢討緩沖滲透的原因。激發(fā)方案 7監(jiān)督產(chǎn)能，以辨識(shí)CCR（產(chǎn)能制約資源），并加以管理。激發(fā)方案 8挑戰(zhàn)并調(diào)整移轉(zhuǎn)批量（TrB）的大小，以支持生產(chǎn)流動(dòng)。49歐德，可汗，持續(xù)改善:TOC生產(chǎn)管理指南，電子工業(yè)出版社生產(chǎn)管理的挑戰(zhàn):在同意的預(yù)算范圍內(nèi)，準(zhǔn)時(shí)(根據(jù)承諾的交期)交付對(duì)的產(chǎn)品(根據(jù)承諾的規(guī)格與數(shù)量)實(shí)行TOC來管理生產(chǎn)的流動(dòng)性能，而SDBR是實(shí)施的模型現(xiàn)況分析，審查現(xiàn)有管理流程和程序，并且明確陳述:現(xiàn)在過去未來現(xiàn)有水平目標(biāo)水平現(xiàn)有系統(tǒng)中被停止或被取代的部分現(xiàn)有系統(tǒng)中維持不變的部分新的部分-建議的解