中國(guó)企業(yè)的一線營(yíng)銷診斷

1、診斷一線治理(1) 針對(duì)診斷一線營(yíng)銷，曾有人發(fā)問(wèn)：“問(wèn)題真有這么嚴(yán)峻嗎？”我們的回答是：“中國(guó)企業(yè)的一線營(yíng)銷現(xiàn)狀確實(shí)是如此，只是問(wèn)題的嚴(yán)峻程度不同而已?！痹陂L(zhǎng)期的“從一線中來(lái)，到一線中去”的過(guò)程中，我們了解過(guò)大企業(yè)也了解過(guò)中小企業(yè)，發(fā)覺(jué)企業(yè)之間的問(wèn)題只是“五十步笑百步”而已。中國(guó)企業(yè)之因此“驚人的混亂”和“驚人的進(jìn)步”并存，是因?yàn)槠髽I(yè)總體上仍處于機(jī)會(huì)型市場(chǎng)中，抓住成功的機(jī)會(huì)就掩蓋了存在的問(wèn)題。 老總們適應(yīng)于坐在辦公室看著報(bào)表和報(bào)告推斷一線狀況，看到業(yè)績(jī)提升就自我感受良好。然而報(bào)告通過(guò)精心修飾，“屢戰(zhàn)屢敗”能夠?qū)懗伞皩覕覒?zhàn)”。老總們只有親自去基礎(chǔ)市場(chǎng)看，一線營(yíng)銷的現(xiàn)狀才能暴露在陽(yáng)光下。 我們的

2、觀點(diǎn)是：假如只是個(gè)不市場(chǎng)或個(gè)不業(yè)務(wù)員出問(wèn)題，根子也許在業(yè)務(wù)員身上；假如一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員都出問(wèn)題，根子一定在一線治理者身上；假如整個(gè)公司的業(yè)務(wù)員都出問(wèn)題，根子一定在老總身上。 事實(shí)上，一線治理者也專門委屈：“業(yè)務(wù)員素養(yǎng)這么差，我有什么方法？”確實(shí)，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員早已被擢升為一線治理者，假如得不到擢升，早就跳槽了；特不差的業(yè)務(wù)員，早已被淘汰了，假如還沒(méi)淘汰，講明一線治理者的治理有問(wèn)題；剩下的是什么？要么是新手，要么是平凡的業(yè)務(wù)員，這確實(shí)是一線治理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。假如一線治理者無(wú)法面對(duì)那個(gè)現(xiàn)實(shí)，或者面對(duì)現(xiàn)實(shí)束手無(wú)策，就不要做一線治理者。 一線治理者是公司治理的最后一關(guān)，然而，一線治理者把關(guān)的現(xiàn)狀比業(yè)務(wù)員

3、的現(xiàn)狀更值得擔(dān)憂，請(qǐng)看一系列典型現(xiàn)象。 一線治理的問(wèn)題 典型現(xiàn)象1：濫用“沒(méi)有任何借口”、“執(zhí)行力”。 案例：一家農(nóng)藥企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理在月初例會(huì)上查找到的上個(gè)月沒(méi)有完成任務(wù)的緣故是“業(yè)務(wù)員執(zhí)行力差”，分配當(dāng)月銷量任務(wù)，遇到業(yè)務(wù)員反對(duì)時(shí)，他又以“沒(méi)有任何借口”搪塞。 診斷：“沒(méi)有任何借口”、“執(zhí)行力”是近幾年的流行語(yǔ)，大伙兒對(duì)它們有專門多曲解，這誤導(dǎo)了專門多治理者。 先來(lái)看“執(zhí)行力”。執(zhí)行力包括兩個(gè)差不多問(wèn)題：一是執(zhí)行什么，這是治理者要解決的問(wèn)題；二是如何執(zhí)行，這是執(zhí)行者要解決的問(wèn)題。只有先解決“執(zhí)行什么”的問(wèn)題，才能解決“如何執(zhí)行”的問(wèn)題。當(dāng)治理者下達(dá)的月度打算只有“銷量打算”時(shí)，治理者和業(yè)務(wù)員

4、實(shí)際上都不明白應(yīng)該“執(zhí)行什么”。按照業(yè)務(wù)員的理解，完成銷量打算最簡(jiǎn)單的方法確實(shí)是促銷，因此業(yè)務(wù)員就只剩下一項(xiàng)工作：向公司要政策。 大多數(shù)治理者對(duì)執(zhí)行力的錯(cuò)誤理解是“在沒(méi)有支持的情況下獨(dú)立完成任務(wù)的能力”。 我們?cè)谥鞒忠患沂称菲髽I(yè)的銷售工作時(shí)，第一次例會(huì)難道開(kāi)了10多天。當(dāng)公司下達(dá)銷量目標(biāo)時(shí)，我們要求業(yè)務(wù)員拿出相應(yīng)的工作方案。業(yè)務(wù)員按照慣例，拿出的僅僅是銷量分解和促銷方案，沒(méi)有任何工作方案。我們要求：“月度工作方案只有詳細(xì)到人們一看方案，就明白只要按照該方案不折不扣地執(zhí)行，那個(gè)月的任務(wù)保證沒(méi)問(wèn)題時(shí)，才算合格，才能夠下市場(chǎng)?！币虼?，業(yè)務(wù)員的工作方案，必須當(dāng)著所有治理者的面一個(gè)個(gè)“過(guò)堂”，同意質(zhì)詢。

5、結(jié)果，做得最好的業(yè)務(wù)員修改了3遍方案，3次“過(guò)堂”才過(guò)關(guān)，最多的修改了6遍方案。 我們認(rèn)為：業(yè)務(wù)員的任務(wù)確實(shí)是不折不扣地執(zhí)行既定方案，治理者的任務(wù)是保證、監(jiān)督既定方案的執(zhí)行。假如方案得到執(zhí)行，銷量任務(wù)仍然完不成，責(zé)任在公司；假如方案得不到執(zhí)行，即使超額完成銷量任務(wù)，也要追究業(yè)務(wù)員和治理者的責(zé)任。首先有可執(zhí)行的工作方案，然后不折不扣地去做，這才是執(zhí)行力。因此，從治理角度看，執(zhí)行力首先是指導(dǎo)力（指導(dǎo)部下執(zhí)行），然后是監(jiān)督力（監(jiān)督部下執(zhí)行），而不是“獨(dú)立工作的能力”。 再來(lái)看看“沒(méi)有任何借口”。這句話實(shí)際上隱含著一個(gè)前提：首先要求治理者要在保障、支持上沒(méi)有任何借口，然后才能要求業(yè)務(wù)員在執(zhí)行上沒(méi)有任何

6、借口。“沒(méi)有任何借口”事實(shí)上是對(duì)治理者和業(yè)務(wù)員的對(duì)等要求，既要求業(yè)務(wù)員完成任務(wù)沒(méi)有任何借口，也要求治理人員在保障、支持方面沒(méi)有任何借口。 假如治理者只下達(dá)銷量目標(biāo)，然后就要求業(yè)務(wù)員“沒(méi)有任何借口”去實(shí)現(xiàn)，這實(shí)際上是治理者躲避責(zé)任的借口，是治理者無(wú)能的表現(xiàn)。 典型現(xiàn)象2：“勞模從政”后遺癥把自己當(dāng)做大業(yè)務(wù)員。 診斷：我們承認(rèn)，絕大多數(shù)一線治理者都曾經(jīng)是優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，但優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員就能夠自然地成為優(yōu)秀的治理者嗎？ 春秋戰(zhàn)國(guó)的改革家商鞅提出要獎(jiǎng)罰分明，他舉了一個(gè)例子：一個(gè)士兵戰(zhàn)斗專門勇敢，能夠獎(jiǎng)勵(lì)他當(dāng)長(zhǎng)官。另一位哲學(xué)家韓非子則不同意商鞅的觀點(diǎn)，他認(rèn)為：擢升勇敢的士兵當(dāng)長(zhǎng)官，可能會(huì)少了一個(gè)勇敢的士兵，

7、多了一個(gè)無(wú)能的長(zhǎng)官。 沿海企業(yè)中“勞模從政”現(xiàn)象并不突出，但在內(nèi)地企業(yè)，官本位現(xiàn)象仍專門嚴(yán)峻，優(yōu)秀業(yè)務(wù)員假如不擢升可能會(huì)流失，而擢升了，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員卻不一定能成為優(yōu)秀的治理者。 大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)差不多成功解決了那個(gè)問(wèn)題。在大學(xué)，專業(yè)能力強(qiáng)的人能夠去當(dāng)講師、教授，治理能力強(qiáng)的人能夠去當(dāng)院長(zhǎng)、校長(zhǎng)。有時(shí)，聞名教授的聲望比校長(zhǎng)還高。惋惜，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有建立雙重升遷體制，大伙兒都希望在治理體系內(nèi)升遷。 當(dāng)優(yōu)秀業(yè)務(wù)員升遷為一線治理者后，他們?nèi)匀贿m應(yīng)于按照業(yè)務(wù)員的方式工作，把自己當(dāng)做一個(gè)“大業(yè)務(wù)員”，全然不顧自己的部下，眼里只有事，沒(méi)有人。 美國(guó)人對(duì)治理下了一個(gè)極其簡(jiǎn)單的定義：治理確實(shí)是通過(guò)不人使工作

8、得到完成。因此，一線治理者眼里首先要有業(yè)務(wù)員，然后才有工作。工作應(yīng)該由部下去做，千萬(wàn)不要講：“部下能力太差，還不如我親自動(dòng)手干呢！” 治理者的任務(wù)，首先是規(guī)劃市場(chǎng)、規(guī)劃業(yè)務(wù)員的工作；然后是指導(dǎo)（培訓(xùn)）業(yè)務(wù)員的工作；最后是監(jiān)督業(yè)務(wù)員的工作。用治理專業(yè)術(shù)語(yǔ)講確實(shí)是“打算、組織、指揮、協(xié)調(diào)、操縱”。 忠告一線治理者：千萬(wàn)不要成為獨(dú)來(lái)獨(dú)往、跑單幫的單干戶，一定要學(xué)會(huì)培養(yǎng)業(yè)務(wù)員，讓業(yè)務(wù)員出業(yè)績(jī)。當(dāng)你手下的業(yè)務(wù)員被擢升成一線治理者時(shí)，恭喜你，你又該提升了。 同時(shí)，也忠告企業(yè)老總們：千萬(wàn)不要以職務(wù)作為對(duì)一個(gè)人所做貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)有功勞的人，能夠獎(jiǎng)金鈔票、獎(jiǎng)榮譽(yù)和職稱，但職務(wù)只能授予有能力的人而不是有功勞的人。

9、 典型現(xiàn)象3：跟著感受走不明白應(yīng)該管什么、如何管。 案例：我們?cè)?jīng)問(wèn)一家企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理：“作為一個(gè)一線治理者，你應(yīng)該管什么？如何管？”該區(qū)域經(jīng)理想了專門長(zhǎng)時(shí)刻才回答：“月初開(kāi)會(huì)分配銷量，然后下市場(chǎng)，拿一堆票回來(lái)報(bào)銷。”這是一句大實(shí)話，當(dāng)我們把這句話講給老總聽(tīng)時(shí)，老總不禁苦笑。這不是個(gè)不現(xiàn)象。 診斷：“遇到什么問(wèn)題就解決什么問(wèn)題，發(fā)生什么事就做什么事?！边@確實(shí)是那些“問(wèn)題導(dǎo)向”的一線治理者的工作狀態(tài)。這類治理者惟一能夠自詡的確實(shí)是“沒(méi)有偷懶”，但解決問(wèn)題只是為工作掃清障礙，它不是工作的核心內(nèi)容。 治理者的首要職能是打算。治理者的工作首先是制定打算，然后做打算中的事。打算盡管能夠調(diào)整，但打算的主體

10、部分應(yīng)該確保完成。 診斷一線治理(2) 目前的一線治理現(xiàn)狀是，大多數(shù)企業(yè)都比較重視打算，月初開(kāi)完例會(huì)下市場(chǎng)前都要上交一份月度打算。然而，當(dāng)我們?cè)谠碌讍?wèn)業(yè)務(wù)員和一線治理者月初的打算是什么時(shí)，得到的回答通常是： “差不多交給公司了?！笨雌饋?lái)做打算是為了向公司交差。 “在我的日記本上?！贝蛩惚M管做了，但早已不記得了。 關(guān)于一線治理者而言，不僅對(duì)本人的打算要銘記在心，對(duì)業(yè)務(wù)員的工作打算也要如數(shù)家珍，否則，如何明白業(yè)務(wù)員每天做的是否是打算內(nèi)的工作？如何監(jiān)督業(yè)務(wù)員落實(shí)打算？假如講到執(zhí)行力，堅(jiān)決不移地落實(shí)打算確實(shí)是執(zhí)行力。 典型現(xiàn)象4：沒(méi)有建立有效的營(yíng)銷保證體系該講的沒(méi)講到，講到的沒(méi)做到，做到的沒(méi)見(jiàn)到。 診

11、斷：ISO9000是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織確定的質(zhì)量保證體系，它的精髓是三句話：該講的要講到，講到的要做到，做到的要見(jiàn)到。 “該講的要講到”，指的是制度建設(shè)和打算，即規(guī)章制度要完善，打算要周密。 “講到的要做到”，指的是在遵守規(guī)則的前提下，做打算中的事，不折不扣地執(zhí)行打算，講的是執(zhí)行力。 “做到的要見(jiàn)到”，指的是匯報(bào)和監(jiān)督體制?！皼](méi)有記錄就沒(méi)有發(fā)生”，這是對(duì)“做到的要見(jiàn)到”的最好解讀?！凹埳献鳂I(yè)”是解決那個(gè)問(wèn)題的最好方法。 一線治理者有一個(gè)不良的價(jià)值傾向，大概激勵(lì)和信任式的治理就崇高，而監(jiān)督和制衡式的治理則不符合“用人不疑，疑人不用”的古訓(xùn)。實(shí)際上，“用人不疑，疑人不用”是農(nóng)業(yè)社會(huì)的價(jià)值觀，現(xiàn)代商業(yè)社

12、會(huì)的價(jià)值觀是“用人要疑，疑人可用”，其前提確實(shí)是有效的監(jiān)督和制衡。 “紙上作業(yè)”的操作過(guò)程是：對(duì)集中治理的業(yè)務(wù)員，要實(shí)行“早請(qǐng)示、晚匯報(bào)”，每天要記工作日記，并由現(xiàn)場(chǎng)主管簽字確認(rèn)；對(duì)跑單幫的業(yè)務(wù)員，一定要通過(guò)現(xiàn)代通訊手段向總部或直接上司匯報(bào)當(dāng)日工作行程和工作效果，并同意上司的評(píng)價(jià)和工作指令。 在一家食品企業(yè)，我們要求業(yè)務(wù)員每天向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)當(dāng)日的工作，并由區(qū)域經(jīng)理書面記錄，然后由區(qū)域經(jīng)理安排第二天的工作，由業(yè)務(wù)員做書面記錄。月底總結(jié)時(shí)要看雙方的記錄，到底是一線經(jīng)理指揮失誤依舊業(yè)務(wù)員做得不到位。“紙上作業(yè)”保證了每項(xiàng)工作都能夠追蹤到責(zé)任人。 典型現(xiàn)象5：睜眼瞎不明白業(yè)務(wù)員在做什么。 案例：做市場(chǎng)

13、調(diào)研或開(kāi)銷售會(huì)議時(shí)，我們有一個(gè)考察業(yè)務(wù)員的絕招讓業(yè)務(wù)員把所在區(qū)域的地圖畫出來(lái)，并畫出訪問(wèn)要緊客戶的路線。凡是踏踏實(shí)實(shí)做基礎(chǔ)工作的業(yè)務(wù)員，畫地圖時(shí)一定胸有成竹；凡是只做表面工作的業(yè)務(wù)員一定會(huì)抓耳撓腮。 業(yè)務(wù)員沒(méi)有主動(dòng)做工作并不可怕，可怕的是一線主管對(duì)業(yè)務(wù)員的工作一無(wú)所知，以致業(yè)務(wù)員沒(méi)有改正的機(jī)會(huì)。 診斷：一線經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)員的治理差不多上處于“放羊”狀態(tài)，實(shí)在出格了才訓(xùn)斥一頓，至于業(yè)務(wù)員每天的工作是否有利于市場(chǎng)基礎(chǔ)的改善，是否有利于持續(xù)提升銷量，則心中沒(méi)數(shù)。 有些企業(yè)從跨國(guó)公司借簽了各種治理表格和匯報(bào)體制，這本來(lái)是一線治理者的有效工具，但是，大多數(shù)一線治理者把這些看做負(fù)擔(dān)，仍然適應(yīng)于從結(jié)果看過(guò)程，只

14、要銷量上去了就一好百好，全然不管過(guò)程。因此，在跨國(guó)公司行之有效的治理工具，到了大多數(shù)本土企業(yè)就失效了。這些責(zé)任不在業(yè)務(wù)員，一線治理者要承擔(dān)要緊責(zé)任。 正因?yàn)橐痪€治理者不明白業(yè)務(wù)員在干什么，因此每當(dāng)開(kāi)銷售會(huì)議時(shí)，一線經(jīng)理們專門少批判業(yè)務(wù)員，反而關(guān)心業(yè)務(wù)員掩蓋問(wèn)題：只要銷量沒(méi)上去，一定講是公司出了問(wèn)題，如質(zhì)量不如競(jìng)品好，價(jià)格沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，銷售政策不如競(jìng)品優(yōu)惠，廣告投入沒(méi)有競(jìng)品大 優(yōu)秀企業(yè)的治理差不多能夠“管到每個(gè)人（Everyone）每天（Everyday）的每一件事（Everything）”，如此的治理體制才能夠保證業(yè)務(wù)員即使出錯(cuò)也只錯(cuò)一天，即使偷懶也只能偷一天的懶，通過(guò)有效的治理使業(yè)務(wù)員“被迫勤

15、奮、被迫成功”。 典型現(xiàn)象6：工作圍著銷量轉(zhuǎn)，銷量圍著促銷轉(zhuǎn)。 診斷：上旬忙著開(kāi)例會(huì)，中旬忙著解決遺留問(wèn)題，下旬忙著促銷沖銷量，這是專門多一線經(jīng)理的典型工作狀態(tài)。 我們的觀點(diǎn)是：假如為了沖量而沖量，所采取的措施一定帶有“竭澤而漁”、“飲鴆止渴”的副作用，每次沖量都會(huì)為下次沖量制造更大的難度。只有圍繞營(yíng)銷基礎(chǔ)工作做增量，銷量才能持續(xù)增加。 在銷售與市場(chǎng)2004年第12期的封面專題明年銷量增長(zhǎng)從哪里來(lái)中，我們給出了一個(gè)清晰的思路：首先找到能夠增加銷量的工作，然后扎扎實(shí)實(shí)地做這些工作，增量則是自然而然的事。比如，關(guān)于飼料企業(yè)來(lái)講，假如銷量翻一番，意味著終端養(yǎng)殖戶必須翻一番，業(yè)務(wù)員的工作就專門簡(jiǎn)單，要

16、么要求經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)養(yǎng)殖戶來(lái)進(jìn)行，要么關(guān)心經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)養(yǎng)殖戶來(lái)進(jìn)行。總而言之，飼料公司業(yè)務(wù)員的增量工作確實(shí)是千方百計(jì)增加養(yǎng)殖戶，業(yè)務(wù)員的核心工作要圍繞開(kāi)發(fā)養(yǎng)殖戶來(lái)進(jìn)行，區(qū)域經(jīng)理的治理工作要圍繞保證、監(jiān)督、支持業(yè)務(wù)員開(kāi)發(fā)養(yǎng)殖戶來(lái)進(jìn)行。然而，確實(shí)是這么簡(jiǎn)單的思維方式，大多數(shù)飼料企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理確實(shí)是想不到、做不到。 典型現(xiàn)象7：工作無(wú)布局，市場(chǎng)無(wú)重點(diǎn)。 案例：在一家年銷售額5億元的白酒企業(yè)，一個(gè)省區(qū)經(jīng)理被派到外省開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，他手下只有3名業(yè)務(wù)員，卻在省內(nèi)處處設(shè)點(diǎn)。一個(gè)業(yè)務(wù)員治理著10多個(gè)客戶，全然無(wú)法做基礎(chǔ)市場(chǎng)。每個(gè)市場(chǎng)都不想放棄，結(jié)果是每個(gè)市場(chǎng)都沒(méi)有成功。 診斷：大企業(yè)早已成功實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)重心下沉、市場(chǎng)細(xì)分

17、，每個(gè)業(yè)務(wù)員在有限的市場(chǎng)上精耕細(xì)作。大多數(shù)中小企業(yè)仍然處于跑馬圈地時(shí)期，封一個(gè)省級(jí)經(jīng)理，就想把全省都做完；封一個(gè)大區(qū)經(jīng)理，就想做幾個(gè)省。 盡管我們?cè)缇椭v“遍地撒種、廣種薄收”的結(jié)局一定是“靠天收”，但一線經(jīng)理卻總是以“不明白哪片云彩有雨”為由而跑馬圈地。 我們的建議是：拓展新市場(chǎng)初期，先嘗試一下“遍地撒網(wǎng)”，看到底“哪個(gè)地點(diǎn)有魚”。一旦發(fā)覺(jué)潛力市場(chǎng)就要收縮戰(zhàn)線，集中資源實(shí)現(xiàn)核心市場(chǎng)的突破，爭(zhēng)取使其成為依照地市場(chǎng)，然后圍繞依照地市場(chǎng)向外拓展。診斷一線治理(3) 一線治理“工作指引” 高層治理者必須明白：一線治理者之因此成為治理者，并非他們有突出的治理能力，而是因?yàn)樗麄冇型怀龅匿N售業(yè)績(jī)。因此，不要

18、希望他們能夠自動(dòng)成為有效的治理者，也不要希望從“治理大全”上摘錄的“一線治理者崗位職責(zé)”就能夠讓他們學(xué)會(huì)治理。企業(yè)頻繁開(kāi)展的培訓(xùn)或許能夠增加一線治理者茶余飯后的談資，但更多的是讓“明白的人更明白，不明白的人更糊涂”。 一線治理者需要“有效”的治理，有效的治理一定是簡(jiǎn)單的，最好能夠按圖索驥。因此，一線治理者迫切需要“工作指引”。 優(yōu)秀的一線治理者通常遵循下列工作指引： 首先，一線治理者心中要有“兩個(gè)目標(biāo)”，一個(gè)是“銷量目標(biāo)”，另一個(gè)是“工作目標(biāo)”，而且“工作目標(biāo)”比“銷量目標(biāo)”更重要。 沒(méi)有完成“銷量目標(biāo)”，月度考核過(guò)不了關(guān)，“帽子”（職務(wù)）和“票子”（收入）要受阻礙；沒(méi)有完成“工作目標(biāo)”，不得

19、不每月“沖銷量”，職務(wù)升遷要受阻礙。 “工作目標(biāo)”是改善市場(chǎng)基礎(chǔ)、持續(xù)提升銷量的工作，包括新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品推廣、市場(chǎng)重心下移、二級(jí)經(jīng)銷商和終端客戶的開(kāi)發(fā)、終端推廣等?！肮ぷ髂繕?biāo)”盡管專門重要，但現(xiàn)實(shí)中卻經(jīng)常被更緊迫的“銷量目標(biāo)”沖淡了，甚至被忘卻。 在市場(chǎng)基礎(chǔ)工作沒(méi)有改善的情況下，為了完成“銷量目標(biāo)”，業(yè)務(wù)員不得不頻繁使用促銷、降價(jià)等手段。因此，一線治理者應(yīng)該著眼于通過(guò)“工作目標(biāo)”的完成，進(jìn)而完成“銷量目標(biāo)”。 其次，依照“工作目標(biāo)”而不是“銷量目標(biāo)”安排業(yè)務(wù)員的工作。 比如，安排給業(yè)務(wù)員的任務(wù)應(yīng)該是“關(guān)心經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)10個(gè)二級(jí)商”、“關(guān)心經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)30個(gè)終端商”、“協(xié)助經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品”等。

20、至于如何通過(guò)促銷、降價(jià)、廣告等政策手段達(dá)成銷量目標(biāo)，這不是業(yè)務(wù)員應(yīng)該考慮的，而應(yīng)該由一線治理者掌握。千萬(wàn)不能讓業(yè)務(wù)員在政策上動(dòng)腦筋，只能讓他們?cè)诠ぷ魃舷敕椒ā?再次，扮演“督察”角色，監(jiān)督業(yè)務(wù)員落實(shí)“工作目標(biāo)”。 沒(méi)有督察的“工作目標(biāo)”和規(guī)章制度形同虛設(shè)。因此，為了保證“工作目標(biāo)”不折不扣地落實(shí)，一線治理者要扮演“督察”的角色。 西方文化是“罪文化”，東方文化是“恥文化”。西方人做出有違規(guī)則的事，覺(jué)得“有罪”，能夠通過(guò)內(nèi)省而自我約束；東方人做出有違規(guī)則的事，假如沒(méi)被人發(fā)覺(jué)則心安理得，被人發(fā)覺(jué)則覺(jué)得“丟人”。因此，充當(dāng)“督察”是一線治理者的一項(xiàng)差不多工作，要讓那些沒(méi)有按照要求工作的業(yè)務(wù)員覺(jué)得“丟

21、人”。 千萬(wàn)不要以為激勵(lì)和信任就崇高。事實(shí)上，大多數(shù)業(yè)務(wù)員只是一般人，早晨想多睡一會(huì)兒懶覺(jué)，午飯想喝兩杯酒，晚上想上網(wǎng)聊談天，遇到好朋友沒(méi)準(zhǔn)兒還要“搓”幾局麻將或玩玩“斗地主”，時(shí)刻就這么荒廢了。專門多違規(guī)的事并非出于惡意，并不是品質(zhì)問(wèn)題。通過(guò)嚴(yán)格的監(jiān)督讓業(yè)務(wù)人員“被迫勤奮、被迫成功”，即使不是件崇高的事，也是件功德無(wú)量的善事。因此，一線治理者一定要“管到每個(gè)人每天的每一件事”，不給業(yè)務(wù)員犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，讓業(yè)務(wù)員被迫成功。 最后，通過(guò)傳、幫、帶使部下有能力完成“工作目標(biāo)”。 一線治理者經(jīng)常疲于奔命，是因?yàn)椴肯履芰μ?；部下的能力之因此差，是因?yàn)橐痪€治理者沒(méi)有教練能力。一線治理者與部下的關(guān)系，就像

22、球隊(duì)的教練與運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系，球輸了首先要換教練而不是換隊(duì)員。 優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，要放手讓其工作；無(wú)法培養(yǎng)的業(yè)務(wù)員，要盡快淘汰；有培養(yǎng)前途的業(yè)務(wù)員，要通過(guò)傳、幫、帶盡快培育出來(lái)。不要希望業(yè)務(wù)員們個(gè)個(gè)身手了得，真是那樣，也輪不到你當(dāng)一線治理者。 上述“工作指引”事實(shí)上專門簡(jiǎn)單，確實(shí)是瞄準(zhǔn)能夠持續(xù)產(chǎn)生銷量的“工作目標(biāo)”，然后通過(guò)嚴(yán)格的治理保證“工作目標(biāo)”落實(shí)。診斷總部治理(1) 問(wèn)題在一線，根源在總部。這是我們?cè)\斷一線營(yíng)銷后的差不多推斷。 總部的心態(tài)通常是：業(yè)務(wù)員素養(yǎng)太差，要好好培訓(xùn)；業(yè)務(wù)員執(zhí)行力太差，應(yīng)好好學(xué)習(xí)。但我們認(rèn)為：培訓(xùn)應(yīng)該從老總和總部開(kāi)始，老總必須參加培訓(xùn)。 中國(guó)企業(yè)的改造一定是自上而下的，不

23、可能自下而上。因此，一線的“病癥”，病根在總部。 總部總是最后明白壞消息 案例：我們?cè)谧鍪袌?chǎng)調(diào)查時(shí)，發(fā)覺(jué)由于主導(dǎo)產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，市場(chǎng)差不多處于危險(xiǎn)的邊緣。我們問(wèn)什么緣故不報(bào)告，大區(qū)經(jīng)理和辦事處主任講2個(gè)月前就差不多匯報(bào)過(guò)了。我們?cè)俚搅闶埸c(diǎn)調(diào)查，發(fā)覺(jué)4個(gè)月前問(wèn)題就差不多出現(xiàn)，零售商把問(wèn)題反映到經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再反映到辦事處，辦事處反映到大區(qū)經(jīng)理差不多花了2個(gè)月時(shí)刻。我們立立即此當(dāng)做一件“火燒眉毛”的事件告訴總部，老總和其他高層領(lǐng)導(dǎo)卻將信將疑，又派出一個(gè)低級(jí)不的調(diào)查組去確認(rèn)?？吹秸麄€(gè)事件的處理過(guò)程，我們不禁感嘆：都愛(ài)用“火燒眉毛”來(lái)形容事態(tài)緊急，看來(lái)燒不人的眉毛與燒自己的眉毛是不一樣的。 診斷：許多

24、中國(guó)企業(yè)存在此類問(wèn)題，外國(guó)知名企業(yè)也不能幸免。英特爾公司董事長(zhǎng)格羅夫?qū)Υ梭w會(huì)最深，在計(jì)算機(jī)芯片“浮點(diǎn)事件”中，英特爾損失了4.75億美元。當(dāng)公司幾乎所有人都明白這件事時(shí)，當(dāng)媒體的責(zé)難鋪天蓋地襲來(lái)時(shí)，格羅夫才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)峻性?？涩F(xiàn)在災(zāi)難差不多發(fā)生，損失差不多不可幸免。 關(guān)于身居高位的老總來(lái)講，壞消息必須“過(guò)五關(guān)，斬六將”才能傳到他的耳朵里。關(guān)于那些好大喜功的老總們來(lái)講，壞消息可能永久傳不到他們耳朵里。平常，職員之間可能有諸多矛盾，但在向老總掩蓋問(wèn)題時(shí)，他們能達(dá)成驚人的一致。 什么緣故總部總是最后明白壞消息？在不同的治理體系和治理風(fēng)格之下，有不同的緣故。 一線人員通常是最早明白壞消息的人，即使他

25、想把問(wèn)題反饋給上司，也不一定能解釋清晰。 當(dāng)壞消息出現(xiàn)時(shí)，部下總是傾向于自己解決，然后向老總“邀功”，而部下自行解決問(wèn)題的過(guò)程，可能正是問(wèn)題惡化的過(guò)程。 俗話講：紙里包不住火。但部下總是心存僥幸，只有實(shí)在包不住火時(shí)，才會(huì)讓問(wèn)題暴露。 我們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)發(fā)覺(jué)，老總每次考察市場(chǎng)時(shí)，區(qū)域經(jīng)理早已租好“大奔”迎接，一行幾十人簇?fù)碇耙暡臁笔袌?chǎng)，簡(jiǎn)直像政府大員視察工作，有一次難道把某批發(fā)市場(chǎng)賣假冒產(chǎn)品的商戶嚇得抓緊關(guān)門。如此的視察確信發(fā)覺(jué)不了問(wèn)題。俞雷不是曾經(jīng)講過(guò)花幾百萬(wàn)元為博老總一笑的荒唐情況嗎？ 還有一個(gè)企業(yè)的老總剛出辦公室，那些外派大員就差不多從秘書的電話中明白了老總的動(dòng)向，抓緊調(diào)動(dòng)一切力量預(yù)備。市場(chǎng)

26、工作差不多退居次要地位，讓老總中意是第一位的。如此的視察不可能發(fā)覺(jué)問(wèn)題，只會(huì)掩蓋問(wèn)題。 在層級(jí)化的治理體系中，層層匯報(bào)可能意味著層層掩蓋問(wèn)題，至少會(huì)對(duì)壞消息進(jìn)行適合自己需要的“修正”。有一位營(yíng)銷老總干脆在營(yíng)銷大會(huì)上講，所有營(yíng)銷人員都不得繞過(guò)我直接向老總匯報(bào)。當(dāng)某個(gè)人“壟斷”了老總的信息源時(shí)，企業(yè)就永久沒(méi)有壞消息，只有災(zāi)難。 國(guó)內(nèi)本土企業(yè)重視結(jié)果不重視過(guò)程的治理模式，更是無(wú)法防微杜漸。只有當(dāng)壞消息惡化到無(wú)法掩蓋時(shí)，才被迫傳到總部。 記得微軟的一位老總曾經(jīng)講過(guò)，微軟的信息化治理體系是如此的：治理上有層級(jí)，但在信息的傳遞上沒(méi)有層級(jí)。壞消息只要到達(dá)信息平臺(tái)，幾乎所有層級(jí)的治理者都能夠同時(shí)明白那個(gè)消息。

27、 優(yōu)秀企業(yè)總是幸免業(yè)務(wù)員跑單幫或包干，而是采取專業(yè)分工合作的方式，如此不僅有利于人員的專業(yè)化，更有利于暴露問(wèn)題。專門多老總視部門內(nèi)部和部門之間的問(wèn)題或矛盾為不正常現(xiàn)象，事實(shí)上，掩蓋問(wèn)題或矛盾是更不正常的現(xiàn)象。暴露問(wèn)題或矛盾至少為解決它提供了指引，而掩蓋矛盾通常只會(huì)導(dǎo)致矛盾惡化。 總部總是效率最低 總部職能部門的特點(diǎn)是：做事是為了證明它值得存在，而不是為了做事而存在。人力資源專家彭劍鋒曾經(jīng)形容職能部門的工作是“上午解決其他部門出的難題，下午給其他部門出難題”。 一線營(yíng)銷人員最頭痛的問(wèn)題是總部的“不急”。什么緣故總部人員不急呢？因?yàn)榭偛咳藛T離問(wèn)題太遠(yuǎn)，哪怕問(wèn)題差不多“火燒眉毛”，但燒痛的是一線人員

28、，總部人員沒(méi)有感受，燒不人的眉毛與燒自己的眉毛是不一樣的。 一家酒廠的老總為了解決總部人員“不急”的問(wèn)題，提出換位考慮，要求所有總部人員（包括治理人員）每年必須到一線工作一個(gè)月。結(jié)果發(fā)覺(jué)，總部人員到一線時(shí)遇到問(wèn)題時(shí)專門著急，而回到總部照樣不急。另一家電子企業(yè)做得更完全，搞了一次換崗。原來(lái)不急的總部人員到一線后專門著急，原來(lái)專門著急的一線人員到總部后也不急了。 看來(lái)，換位考慮解決不了問(wèn)題。關(guān)鍵緣故依舊“屁股指揮腦袋，位置決定一切”。 因?yàn)橐痪€人員的工作是問(wèn)題導(dǎo)向（或任務(wù)導(dǎo)向），而職能部門的工作是原則導(dǎo)向。一個(gè)職能部門成立，首先是制定原則（包括規(guī)章制度、流程等），然后是執(zhí)行原則。 職能部門執(zhí)行原則

29、當(dāng)然沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)在制定這些原則的前提可能是“把一線人員當(dāng)賊防”，或者錯(cuò)在原則一旦制定就不輕易改變，即使環(huán)境差不多變化也是如此。這種現(xiàn)象被稱作“異化”，就像僧人塑造了一尊佛像，然后又對(duì)佛像頂禮膜拜。原則本來(lái)是為了工作制定的，但是一旦制定，就經(jīng)常被職能部門當(dāng)做神一樣被供奉起來(lái)。 專門多老總以為加強(qiáng)治理能夠提高總部職能部門的工作效率，結(jié)果卻難以如愿。在一家飼料企業(yè)的會(huì)議上，一聽(tīng)到老總講要強(qiáng)化總部治理，基層工作人員就講：“我們又該遭殃了?！?強(qiáng)勢(shì)總部是集權(quán)體制的產(chǎn)物。不管職務(wù)大小，總部人員見(jiàn)到一線人員，總有“見(jiàn)官大半級(jí)”的感受。中國(guó)人喜愛(ài)在總部工作是因?yàn)楸M管收入不高卻專門風(fēng)光，總部職能部門對(duì)一線人員有種

30、天生的優(yōu)越感。這種優(yōu)越感不僅滋生官僚主義，同時(shí)也滋生“兵僚主義”。“兵僚”盡管沒(méi)有權(quán)力，卻能夠把準(zhǔn)流程。有些“兵僚”更是大言不慚地講：“我盡管成不了事，但要壞你的事卻易如反掌。” 總而言之，總部差不多成為“產(chǎn)生問(wèn)題的問(wèn)題”，非動(dòng)手術(shù)不可。 總部總是離終端專門遠(yuǎn) 案例：在為一家企業(yè)做咨詢時(shí)，我們發(fā)覺(jué)與老總溝通極其困難，要緊差異在于對(duì)市場(chǎng)的差不多認(rèn)識(shí)。因此，我們“逼”老總與我們一起巡視終端，從經(jīng)銷商那兒我們明白，這是老總第一次“御駕親征”巡視市場(chǎng)，而這家企業(yè)已有十多年的歷史，要緊市場(chǎng)就在省內(nèi)。對(duì)這家企業(yè)的老總而言，市場(chǎng)盡管近在眼前，卻遠(yuǎn)在天邊。巡視市場(chǎng)后，我們與老總的溝通障礙消除了。 診斷：由于總

31、部遠(yuǎn)離終端，以致總部與基層營(yíng)銷人員經(jīng)常無(wú)法用“同一種語(yǔ)言”溝通。 診斷總部治理(2) 對(duì)企業(yè)而言，“從商品到貨幣危險(xiǎn)的一跳”發(fā)生在終端，通路只只是是倉(cāng)庫(kù)的轉(zhuǎn)移而已。但是，總部聽(tīng)到的聲音極少來(lái)自終端，最強(qiáng)勢(shì)的是經(jīng)銷商的聲音，經(jīng)銷商是老總與終端之間的“絕緣體”。筆者在某企業(yè)任職時(shí)，初期巡視市場(chǎng)總是先找經(jīng)銷商，再檢查終端，結(jié)果總是被經(jīng)銷商的“熱情招待”占去了大部分時(shí)刻。后來(lái)，我們明白經(jīng)銷商最感興趣的是銷售政策而不是終端，而廠家最感興趣的是終端而不是銷售政策。廠商動(dòng)身點(diǎn)的差異，使經(jīng)銷商成為老總與終端之間天然的“絕緣體”。因此，我們改變巡視市場(chǎng)的方式，先檢查終端，再與經(jīng)銷商接觸，如此真正了解了市場(chǎng)狀況，

32、才明白在經(jīng)銷商引導(dǎo)之下的“眼見(jiàn)”并不“為實(shí)”。 市場(chǎng)重心下沉，通路扁平化，總部大概離終端更近了，但現(xiàn)實(shí)可能恰恰相反。在通路扁平化的同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的治理層次卻增加了。往常營(yíng)銷系統(tǒng)只有12個(gè)治理層次，現(xiàn)在卻普遍有34個(gè)治理層次。營(yíng)銷治理層次越多，老總離終端的距離越遠(yuǎn)，企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)再次扮演著老總與終端“絕緣體”的角色。 格蘭仕夠優(yōu)秀了吧，而且格蘭仕的特點(diǎn)是營(yíng)銷重心在高層。2002年格蘭仕空調(diào)銷售情況不佳，老總梁慶德開(kāi)始了被內(nèi)部人稱為“德叔萬(wàn)里行”的活動(dòng)，花了幾個(gè)月時(shí)刻走訪一線，發(fā)覺(jué)了大量新問(wèn)題。僅江浙一帶就歸納了六大病癥。試想，假如沒(méi)有“德叔萬(wàn)里行”，這些問(wèn)題就可不能被治理者發(fā)覺(jué)，就專門可能被掩蓋到

33、“紙包不住火”的那一天。 可口可樂(lè)的治理體系夠健全了吧，但可口可樂(lè)老總到中國(guó)后做的第一件事確實(shí)是考察終端。 有人可能質(zhì)疑，總部有總部該做的大事，為何要關(guān)懷終端？我們認(rèn)為，企業(yè)營(yíng)銷的方向和重大政策通常掌握在總部手中，而終端是決定營(yíng)銷方向和政策的源泉。在大多數(shù)情況下，總部當(dāng)然要通過(guò)程式化的信息傳遞方式了解終端信息，但營(yíng)銷系統(tǒng)任何人都不可能像總部那樣對(duì)營(yíng)銷方向和政策產(chǎn)生重大阻礙。更況且中國(guó)的終端每過(guò)一段時(shí)刻就會(huì)發(fā)生重大變化，需要老總親自去體驗(yàn)。 總部與終端的距離與空間距離無(wú)關(guān)，而要緊取決于心理距離。總部離終端的心理距離有多近，空間距離也有多近。我們并不要求所有老總都像娃哈哈的宗慶后一樣一年花200多

34、天時(shí)刻泡在市場(chǎng)上，但總部起碼要真心關(guān)注終端。治理系統(tǒng)的特點(diǎn)是：老總關(guān)懷什么，治理系統(tǒng)就會(huì)有選擇地匯報(bào)什么。老總長(zhǎng)期對(duì)終端不聞不問(wèn)，治理系統(tǒng)就可不能拿終端去煩老總，除非終端出現(xiàn)重大“利好”向老總邀功或出現(xiàn)重大“利空”向老總求救。 治理學(xué)家們?cè)缫蚜私馄髽I(yè)官僚體制必定產(chǎn)生“系統(tǒng)性誤差”，他們?cè)谡５闹笓]與匯報(bào)體制下設(shè)計(jì)了一個(gè)例外：上級(jí)能夠越級(jí)檢查下級(jí)工作。關(guān)于快速變化的中國(guó)市場(chǎng)而言，假如老總想與中國(guó)市場(chǎng)同步進(jìn)展，就“能夠而且必須越級(jí)檢查終端工作”。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)的特征決定了：老總的心離終端有多近，就離成功有多近。 總部總是拿執(zhí)行力當(dāng)替罪羊 案例：沒(méi)有任何借口是近期的暢銷書之一，有些企業(yè)給業(yè)務(wù)員人手一本

35、，還有的企業(yè)專門組織學(xué)習(xí)討論。連同早期出版的把信送給加西亞，有些老總總算找到了業(yè)績(jī)不佳的借口：業(yè)務(wù)員不是像羅文那樣把信送給加西亞的人。 診斷：“沒(méi)有任何借口”和“摸著石頭過(guò)河”兩句話的流行為那些無(wú)能的治理者提供了一個(gè)借口。當(dāng)總部治理者拍著腦袋定出一個(gè)沒(méi)有任何依據(jù)的目標(biāo)時(shí)，總會(huì)對(duì)部下講：“沒(méi)有任何借口！”然后，業(yè)務(wù)員們只有“摸著石頭過(guò)河”。 成功的企業(yè)不是通過(guò)大量的招聘用大浪淘沙的方式網(wǎng)絡(luò)“有能力”的業(yè)務(wù)員，而是首先找到解決企業(yè)營(yíng)銷問(wèn)題的營(yíng)銷模式，并用那個(gè)模式讓素養(yǎng)一般的人逐步具備操作那個(gè)模式的能力。假如寄希望于每個(gè)業(yè)務(wù)員都自己制造一套模式，讓業(yè)務(wù)員們“摸著石頭過(guò)河”，最終大多數(shù)業(yè)務(wù)員都會(huì)掉到河

36、里。因此，成功企業(yè)首先是“優(yōu)秀模式造就優(yōu)秀業(yè)務(wù)員”，然后才是“優(yōu)秀業(yè)務(wù)員成就優(yōu)秀企業(yè)”。一個(gè)沒(méi)有給業(yè)務(wù)員提供支持平臺(tái)的企業(yè)，能夠提供給業(yè)務(wù)員的是什么？只能是不知如何推廣的產(chǎn)品和無(wú)盡的壓力。 什么樣的業(yè)務(wù)員才具備所需要的能力？他必須具有市場(chǎng)策劃能力和創(chuàng)業(yè)能力。這是何等高的要求！這不是對(duì)業(yè)務(wù)員的要求，應(yīng)該是對(duì)創(chuàng)業(yè)老總的要求。假如業(yè)務(wù)員真有如此的能力，企業(yè)就不一定留得住了。 優(yōu)秀企業(yè)要求業(yè)務(wù)員制造性發(fā)揮是為了“錦上添花”，而不是“雪中送炭”。企業(yè)提供給業(yè)務(wù)員的應(yīng)該是一套成熟的營(yíng)銷模式，只要按照模式運(yùn)作，市場(chǎng)就可不能出問(wèn)題。 營(yíng)銷模式可不能從天上掉下來(lái)，也不大可能照搬其他企業(yè)的模式。它要求總部依照市場(chǎng)

37、可能或機(jī)會(huì)，充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部的營(yíng)銷資源，策劃具有本企業(yè)特色的營(yíng)銷模式，同時(shí)有能力關(guān)心業(yè)務(wù)員運(yùn)行那個(gè)模式。這項(xiàng)任務(wù)只能由總部或決策者承擔(dān)。 總部的政策到一線總是大變樣 案例：一家食品企業(yè)為了推廣一個(gè)重要的新產(chǎn)品，事先進(jìn)行了充分的調(diào)研和策劃。在新產(chǎn)品推廣會(huì)上，由專家、營(yíng)銷治理層對(duì)新品推廣的意義、程序進(jìn)行了全面講解，并回答了參會(huì)人員提出的各種各樣的問(wèn)題。會(huì)議結(jié)束，營(yíng)銷人員帶著新產(chǎn)品上市執(zhí)行手冊(cè)進(jìn)入市場(chǎng)。推廣會(huì)議結(jié)束時(shí)，所有總部人員都松了一口氣，就只等著市場(chǎng)的好消息了。 10天后，市場(chǎng)部經(jīng)理專程到目標(biāo)市場(chǎng)走訪，發(fā)覺(jué)原來(lái)天衣無(wú)縫的新品推廣，難道被執(zhí)行得漏洞百出。市場(chǎng)部經(jīng)理走訪經(jīng)銷商時(shí)發(fā)覺(jué)，參會(huì)的區(qū)域營(yíng)銷主管

38、全然就沒(méi)有把會(huì)議精神傳達(dá)給業(yè)務(wù)員，更談不上傳達(dá)給經(jīng)銷商。區(qū)域主管們只是通過(guò)電話向經(jīng)銷商傳達(dá)了如此一個(gè)簡(jiǎn)單信息：廠里又推出一個(gè)新產(chǎn)品，價(jià)格是。會(huì)議精神、新產(chǎn)品上市執(zhí)行手冊(cè)全部被區(qū)域主管“貪污”了。 診斷：總部的政策、精神傳達(dá)不下去，大概是區(qū)域經(jīng)理們的責(zé)任，但禍根卻在總部。診斷總部治理(3) 在通路扁平化過(guò)程中，我們發(fā)覺(jué)廠家的銷售治理系統(tǒng)卻呈現(xiàn)多層級(jí)化現(xiàn)象。往常典型的銷售治理體系是：總部省級(jí)（或大區(qū)）業(yè)務(wù)員?，F(xiàn)在的典型銷售治理體系是：總部大區(qū)經(jīng)理省級(jí)分公司市級(jí)辦事處縣級(jí)業(yè)務(wù)員。在通路結(jié)構(gòu)扁平化的過(guò)程中，廠家的銷售治理體系卻出現(xiàn)層級(jí)化現(xiàn)象，這確實(shí)是營(yíng)銷的“扁平化陷阱”。 據(jù)我們觀看，中國(guó)本土企業(yè)的治

39、理滲透力通常只有1.5級(jí)，而現(xiàn)在典型的銷售治理體系卻有4級(jí)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了中國(guó)本土企業(yè)的治理能力極限。因此，假如企業(yè)的營(yíng)銷政策和會(huì)議精神不能夠直接傳達(dá)到業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商，而是依靠治理梯隊(duì)層層傳達(dá)，政策變樣是專門正常的現(xiàn)象。不僅總部政策傳達(dá)走樣，一線信息向上反饋也會(huì)走樣。 這印證了我們長(zhǎng)期以來(lái)的一個(gè)猜想：只有治理能力強(qiáng)大的企業(yè)才能夠有效地實(shí)行通路扁平化。我們認(rèn)為，專門多企業(yè)的崩潰實(shí)際上是過(guò)度擴(kuò)張和過(guò)度扁平化后治理力不支的結(jié)果。我們發(fā)覺(jué)凡是經(jīng)得起時(shí)刻考驗(yàn)的行業(yè)龍頭企業(yè)，它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是營(yíng)銷策略，而是治理滲透力。我們的結(jié)論是：營(yíng)銷的突破靠營(yíng)銷策略，營(yíng)銷的終極成功靠治理滲透力。 有些營(yíng)銷專家對(duì)我國(guó)大量中小企

40、業(yè)什么緣故能夠活得有滋有味不解，實(shí)際上這正是行業(yè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)扁平化陷阱的結(jié)果。對(duì)中小企業(yè)而言，通路和銷售治理體系差不多上扁平化的。對(duì)行業(yè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)而言，只可能有一個(gè)層面扁平化。如此，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的總部出臺(tái)的行之有效的治理措施，通過(guò)銷售治理體系的層層衰減，到達(dá)業(yè)務(wù)員時(shí)已成強(qiáng)弩之末。假如不解決扁平化陷阱問(wèn)題，強(qiáng)大的企業(yè)在基層市場(chǎng)不一定比中小企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力。 總部總是只明白“削足適履” 中國(guó)市場(chǎng)之大，區(qū)域市場(chǎng)差異之大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了整天坐在辦公室的總部治理人員的想象。但是，大多數(shù)總部人員仍然坐在辦公室，憑想象指揮一線營(yíng)銷人員。 中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷總部一般不敢放權(quán)，因?yàn)椤耙环啪蛠y”差不多被許多事實(shí)證明，因此，集權(quán)有時(shí)是

41、必要的。然而，集權(quán)并不能成為總部要求一線人員“削足適履”適應(yīng)總部的借口。 中國(guó)企業(yè)總部與區(qū)域經(jīng)理們之間就像做買賣一樣討價(jià)還價(jià)?？偛坑袃煞N典型做法：一種是總部給出一個(gè)“統(tǒng)一方案”，然后要求各區(qū)域“削足適履”；另一種是由于總部不了解區(qū)域市場(chǎng)的狀況，拿不出具體的政策，因此，把給政策、方案的任務(wù)交給一線經(jīng)理們。然而，總部對(duì)一線經(jīng)理們又不放心，因此，就開(kāi)始“漫天要價(jià)，落地還價(jià)”。總部對(duì)區(qū)域經(jīng)理們的要求總是“第一遍不承諾，要急了才給”、“見(jiàn)面砍一半”，因此往往喪失做市場(chǎng)的時(shí)機(jī)和力度。 強(qiáng)勢(shì)總部是大眾產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)分銷、廣告拉動(dòng)時(shí)代的產(chǎn)物，面對(duì)差不多高度差異化的區(qū)域市場(chǎng)，戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)成為必定。因此，結(jié)局必定是

42、總部的虛擬化，市場(chǎng)決策重心向戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)下移。 關(guān)于那些差不多實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)無(wú)縫隙覆蓋的企業(yè)來(lái)講，這是真正的挑戰(zhàn)。可沒(méi)有多少企業(yè)真正意識(shí)到這一點(diǎn)。 總部總是挑毛病勝過(guò)找經(jīng)驗(yàn) 幾乎所有企業(yè)都感嘆營(yíng)銷創(chuàng)新太難，但同時(shí)在基層又有大量的營(yíng)銷創(chuàng)新沒(méi)有被總部“發(fā)覺(jué)”，以致出現(xiàn)總部營(yíng)銷創(chuàng)新貧乏與基層的營(yíng)銷創(chuàng)新繁榮共存的局面。 業(yè)務(wù)員個(gè)人層面的創(chuàng)新，通常是無(wú)意識(shí)的行為，甚至創(chuàng)新差不多形成，業(yè)務(wù)員還不明白自己差不多做出了創(chuàng)新的“壯舉”。業(yè)務(wù)員個(gè)人的創(chuàng)新，可能是應(yīng)付難題的靈機(jī)一動(dòng)，也可能是某個(gè)意外；可能是高壓下的結(jié)果，也可能來(lái)源于業(yè)務(wù)員個(gè)人獨(dú)有的經(jīng)歷或知識(shí)；可能來(lái)源于對(duì)消費(fèi)者的新認(rèn)知，甚至可能是某次過(guò)錯(cuò)的結(jié)果。 最大

43、的問(wèn)題是，業(yè)務(wù)員們專門少認(rèn)識(shí)到自己創(chuàng)新的意義。長(zhǎng)期受錯(cuò)誤理念的引導(dǎo)，他們認(rèn)為創(chuàng)新是“偉大”的事，是總部某些專業(yè)人士的“專利”，自己做的這么點(diǎn)小事，如何夠得上創(chuàng)新呢？因此，大量有價(jià)值的創(chuàng)新被業(yè)務(wù)員自己忽視了。 總部組織層面的創(chuàng)新，絕不是營(yíng)銷治理者們坐在辦公室苦思冥想的結(jié)果，而是來(lái)源于對(duì)業(yè)務(wù)員創(chuàng)新的發(fā)覺(jué)。把局部成功的創(chuàng)新提升到全局的高度，這是總部的責(zé)任。 業(yè)務(wù)員個(gè)人層面的營(yíng)銷創(chuàng)新，通常是解決具體問(wèn)題的戰(zhàn)術(shù)措施。然而，假如總部治理層發(fā)覺(jué)了業(yè)務(wù)員創(chuàng)新的價(jià)值，在更大的范圍內(nèi)推而廣之，就等于把個(gè)人戰(zhàn)術(shù)層面的創(chuàng)新提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新。 總部恰恰缺乏這種發(fā)覺(jué)機(jī)制。結(jié)果，業(yè)務(wù)員個(gè)人層面的創(chuàng)新，僅僅只是局部范

44、圍的小打小鬧，得不到確信和提升；而企業(yè)層面的創(chuàng)新則由于缺乏源泉，形成創(chuàng)新貧乏的局面。 只要銷售會(huì)議在總部召開(kāi)，就一定是“訴苦會(huì)”、“要政策會(huì)”。假如總部人員能屈尊到基層，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，專門容易就會(huì)發(fā)覺(jué)有價(jià)值的營(yíng)銷創(chuàng)新。營(yíng)銷員專門忙，什么緣故不見(jiàn)成效？ 企業(yè)營(yíng)銷一線的現(xiàn)狀到底如何？中國(guó)企業(yè)業(yè)務(wù)員到底缺什么？為了了解中國(guó)一線營(yíng)銷現(xiàn)狀，近期，我們深入營(yíng)銷一線（縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村）進(jìn)行了大量調(diào)查，記錄了眾多業(yè)務(wù)員的工作過(guò)程，主持召開(kāi)了多家企業(yè)的銷售會(huì)議。給我們留下深刻印象的是，盡管我們走訪的是一些區(qū)域強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，但其中大部分企業(yè)的一線業(yè)務(wù)員營(yíng)銷表現(xiàn)難道如此之差！這些企業(yè)目前活得還挺“滋潤(rùn)”，它們靠什么取得成

45、功？答案只能是：對(duì)手比它們做得更差。 一線營(yíng)銷如此之差不是最可怕的，最可怕的是眾多企業(yè)高層對(duì)一線營(yíng)銷的現(xiàn)狀一無(wú)所知。當(dāng)我們和企業(yè)高層一起深入一線時(shí)，老總們講他們專門少如此做。高層平常通過(guò)匯報(bào)聽(tīng)到的要么是好消息，要么是要政策的聲音。看完我們?cè)阡N售會(huì)議上逐個(gè)解剖業(yè)務(wù)員每天的工作后，一家銷量連年翻番的公司老總講自己簡(jiǎn)直無(wú)地自容，“真想從20層樓跳下去”。調(diào)研中，我們?cè)谶@些企業(yè)發(fā)覺(jué)了一個(gè)普遍的現(xiàn)象：大多數(shù)營(yíng)銷治理人員只關(guān)懷銷量，全然不關(guān)懷業(yè)務(wù)員的工作過(guò)程，對(duì)業(yè)務(wù)員的評(píng)價(jià)也只是通過(guò)“銷量”那個(gè)單一指標(biāo)進(jìn)行衡量的。這種價(jià)值取向傳遞到業(yè)務(wù)員那兒，也是一切圍繞銷量轉(zhuǎn)，大概所有人都不記得了銷量是持續(xù)營(yíng)銷工作的結(jié)

46、果。 企業(yè)的所有營(yíng)銷工作都要通過(guò)業(yè)務(wù)員落實(shí)下來(lái)，那么，業(yè)務(wù)員們到底在干什么呢？他們的工作是否體現(xiàn)了企業(yè)的意志？他們的工作是否有助于企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)和營(yíng)銷工作的持續(xù)改善？我們發(fā)覺(jué)，真正能將一線營(yíng)銷工作做好的只有個(gè)不業(yè)務(wù)員。這些業(yè)務(wù)員能將一線營(yíng)銷工作干好，并非公司要求到位、指導(dǎo)到位，而是基于業(yè)務(wù)員個(gè)人的能力和自覺(jué)性。 大多數(shù)業(yè)務(wù)員處于兩種不正常的狀態(tài)：一種是情愿做好營(yíng)銷工作，但可不能做有成效的工作；另一種是全然沒(méi)有做好營(yíng)銷工作的意愿，整天與治理者玩“老鼠戲貓”的游戲。 忙，什么緣故不見(jiàn)成效 “忙，但不見(jiàn)成效”，這句話能夠概括一半以上業(yè)務(wù)員的工作狀態(tài)，而且處于這種狀態(tài)的業(yè)務(wù)員通常對(duì)此渾然不知。這些業(yè)務(wù)

47、員并非不想做好營(yíng)銷工作，而是不明白自己該做什么。大多數(shù)業(yè)務(wù)員差不多上按照本能做事，而不是依照專業(yè)的指導(dǎo)理念做事?！懊靼仔Ч恍?，但不明白錯(cuò)在哪里？”當(dāng)我們問(wèn)業(yè)務(wù)員應(yīng)該做哪些事時(shí)，專門多業(yè)務(wù)員一臉茫然。在一家培訓(xùn)做得專門好的企業(yè)，我們發(fā)覺(jué)一般職員對(duì)“什么是CEO”講得頭頭是道，卻不明白最有效的持續(xù)提升銷量的工作是什么?！芭嘤?xùn)只是增加了茶余飯后的談資，而沒(méi)有用于改善本職工作?！边@也從一個(gè)側(cè)面反映了培訓(xùn)工作的尷尬。 當(dāng)我們?cè)敿?xì)記錄眾多業(yè)務(wù)員的日常工作后，發(fā)覺(jué)了那些忙碌但無(wú)成效的業(yè)務(wù)員的典型狀態(tài)。 典型現(xiàn)象1：月初開(kāi)例會(huì)，月底沖銷量。 案例：在一家飼料企業(yè)的銷售會(huì)議上，我們要求一個(gè)業(yè)務(wù)員講出3月份最后

48、一周所做的工作，發(fā)覺(jué)該業(yè)務(wù)員月底每天所做的工作難道完全一樣：每天見(jiàn)一個(gè)客戶，然后要求客戶不管如何也要在月底前進(jìn)一批貨。 診斷：“月初開(kāi)例會(huì)，月底沖銷量”差不多成為業(yè)務(wù)員的一項(xiàng)例行工作。什么緣故月底要沖銷量呢？因?yàn)榧偃绠?dāng)月銷量完不成，不僅提成拿不到手，還有可能下崗。那么，月底沖銷量的結(jié)果是什么呢？實(shí)際上是透支了下個(gè)月初的銷量。從大多數(shù)企業(yè)的發(fā)貨情況看，大概月初是淡季，月底是旺季。事實(shí)上，這種發(fā)貨的淡旺季是人為造成的，是月底沖銷量的結(jié)果。月底沖銷量并不是市場(chǎng)缺貨，而是在并不缺貨的情況下人為壓貨。為了在客戶不缺貨的情況下把貨硬壓下去，業(yè)務(wù)員必須做客情關(guān)系。為月底沖銷量所做的工作，只是實(shí)現(xiàn)了全月銷量的

49、不均衡分布，人為制造發(fā)貨的淡旺季，差不多上屬于對(duì)持續(xù)增加銷量無(wú)用的工作，但業(yè)務(wù)員為此花費(fèi)的時(shí)刻通常為710天。 “月初開(kāi)例會(huì)”也成為一些企業(yè)的慣例。什么緣故要開(kāi)例會(huì)？有的是為了回公司報(bào)賬，不報(bào)賬業(yè)務(wù)員沒(méi)鈔票花；有的是為了照顧業(yè)務(wù)員回家的情緒，特不是關(guān)于那些已婚業(yè)務(wù)員。據(jù)我們觀看，大多數(shù)企業(yè)的月初例會(huì)對(duì)當(dāng)月?tīng)I(yíng)銷工作差不多沒(méi)有阻礙。 銷售會(huì)議的差不多內(nèi)容不外乎如此幾方面：第一，業(yè)務(wù)員提一堆市場(chǎng)問(wèn)題，發(fā)一通牢騷（質(zhì)量不穩(wěn)定、價(jià)格太高、促銷力度不夠、廣告費(fèi)用太低）；第二，要求公司政策支持；第三，分解銷量任務(wù)。假如會(huì)議規(guī)模較大，就只有領(lǐng)導(dǎo)講話和分解銷量任務(wù)兩項(xiàng)工作了，業(yè)務(wù)員連發(fā)牢騷的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。 月初例

50、會(huì)一般花多少時(shí)刻？來(lái)回路上需要24天，會(huì)議大約2天，報(bào)銷1天，處理家務(wù)大約2天。一場(chǎng)例會(huì)，最少也要花7天時(shí)刻。 月初例會(huì)需要7天，月底沖銷量又花去710天，一個(gè)月還有多少時(shí)刻去做對(duì)銷量增長(zhǎng)有貢獻(xiàn)的工作？ 典型現(xiàn)象2：銷售工作圍繞訂單（貨款）轉(zhuǎn)。 案例：下面是一個(gè)休閑食品公司業(yè)務(wù)員一周的工作內(nèi)容： 3月1415日，講服（河南）唐河縣經(jīng)銷商進(jìn)貨。 1617日，到（河南）鄧州經(jīng)銷商處，商量庫(kù)存貨品促銷問(wèn)題。 1820日，返回唐河經(jīng)銷商處，拿貨款。 診斷：該業(yè)務(wù)員一周的時(shí)刻，有5天花在講服同一個(gè)經(jīng)銷商訂貨、拿貨款上。實(shí)際上不僅那個(gè)業(yè)務(wù)員在花大量時(shí)刻催訂單，專門多業(yè)務(wù)員差不多上如此，大多數(shù)時(shí)刻都花在催訂

51、單上。什么緣故業(yè)務(wù)員必須親自講服經(jīng)銷商下訂單、拿貨款呢？因?yàn)榻?jīng)銷商對(duì)是否經(jīng)銷該企業(yè)的產(chǎn)品無(wú)所謂，看到業(yè)務(wù)員苦苦哀求，想到平常關(guān)系還不錯(cuò)，給業(yè)務(wù)員一個(gè)面子，才進(jìn)一兩萬(wàn)元的貨。什么緣故經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品無(wú)所謂呢？我們發(fā)覺(jué)，一個(gè)縣級(jí)經(jīng)銷商，假如經(jīng)銷一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品能夠獲得8000元以上的月毛利，產(chǎn)品還沒(méi)賣完就會(huì)急著下訂單，生怕斷貨；假如月毛利只有5000元左右，只要業(yè)務(wù)員打電話提醒一下，也會(huì)及時(shí)進(jìn)貨；假如月毛利低于3000元，就對(duì)是否經(jīng)銷該公司的產(chǎn)品無(wú)所謂了，業(yè)務(wù)員催得緊了，就看在業(yè)務(wù)員的面子上進(jìn)點(diǎn)貨，下次進(jìn)貨依舊不積極。 與經(jīng)銷商搞好客情關(guān)系確實(shí)能讓經(jīng)銷商不情愿地進(jìn)貨，然而要想讓經(jīng)銷商主動(dòng)進(jìn)貨，就必

52、須想方設(shè)法幫經(jīng)銷商把所進(jìn)的產(chǎn)品銷出去，獵取更高的毛利。該業(yè)務(wù)員把大多數(shù)時(shí)刻花在講服經(jīng)銷商進(jìn)貨上，必定陷入惡性循環(huán)，下次必須花更多的時(shí)刻才能講服經(jīng)銷商打款進(jìn)貨。因此，與其把時(shí)刻花在讓經(jīng)銷商進(jìn)貨上，還不如花在如何讓經(jīng)銷商賣貨上。 典型現(xiàn)象3：跑市場(chǎng)而不是做市場(chǎng)。 案例：下面是一名業(yè)務(wù)員2004年8月22日的工作內(nèi)容： 8：009：00，在山東巨野縣處理退貨及訂新貨，經(jīng)銷商不大情愿進(jìn)貨。 10：3011：40，從巨野縣坐車到鄆城縣。 13：0014：30，在聯(lián)華超市、華聯(lián)超市、百貨大樓了解產(chǎn)品銷售情況。 15：00，到鄆城經(jīng)銷商處，訂新品。 16：3017：40，從鄆城到梁山縣。 18：00，到梁山

53、經(jīng)銷商處。 診斷：假如業(yè)務(wù)員管轄的市場(chǎng)范圍過(guò)大，經(jīng)銷商過(guò)多，業(yè)務(wù)員又抱著“哪個(gè)市場(chǎng)都不放棄”的心理，為了全面均衡地照顧每個(gè)市場(chǎng)，勢(shì)必在經(jīng)銷商之間來(lái)回奔波。曾有一名業(yè)務(wù)員一個(gè)月開(kāi)著面包車跑了5000公里，這意味著該業(yè)務(wù)員白天有一半時(shí)刻是在路上。本案例的業(yè)務(wù)員一天之內(nèi)連跑3個(gè)市場(chǎng)，差不多上蜻蜓點(diǎn)水，沒(méi)有解決任何實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。 關(guān)于管轄市場(chǎng)區(qū)域過(guò)大的業(yè)務(wù)員，一定要在照顧大面、做好市場(chǎng)“廣度開(kāi)發(fā)”的同時(shí)，做好重點(diǎn)市場(chǎng)的“深度開(kāi)發(fā)”。當(dāng)“廣度開(kāi)發(fā)”與“深度開(kāi)發(fā)”之間有沖突的時(shí)候，能夠適當(dāng)放棄部分沒(méi)有市場(chǎng)基礎(chǔ)的客戶，集中精力培育核心市場(chǎng)。 典型現(xiàn)象4：圍繞促銷沖銷量。 案例：在一家白酒企業(yè)的培訓(xùn)會(huì)上，培訓(xùn)師

54、問(wèn)：“銷量下滑如何辦？”業(yè)務(wù)員們齊聲回答：“促銷?！迸嘤?xùn)師再問(wèn)：“銷量依舊上不去如何辦？”業(yè)務(wù)員們聲音更洪亮：“加大促銷力度?！?診斷：我們參加過(guò)專門多企業(yè)的銷售會(huì)議，發(fā)覺(jué)一線經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的月度打算特不一致，差不多上只包括兩項(xiàng)內(nèi)容：一是銷量分解打算。這項(xiàng)打算做得最好，有時(shí)甚至分解到單品。二是促銷打算。 從業(yè)務(wù)員的月度打算和日常工作看，我們發(fā)覺(jué)月度銷量的完成高度依靠促銷，或者講離開(kāi)了促銷，業(yè)務(wù)員就不明白該如何做銷售。 促銷確實(shí)能夠在短期內(nèi)提升銷量，然而，這種銷量提升通常會(huì)透支后期的銷量。假如沒(méi)有基礎(chǔ)工作做支持，通路促銷通常會(huì)造成兩個(gè)后果：一是經(jīng)銷商一個(gè)月提兩三個(gè)月的貨；二是月底經(jīng)銷商存貨壓力加大

55、，業(yè)務(wù)員不得不為消化經(jīng)銷商的庫(kù)存而奔波。 促銷在專門多時(shí)候是必要的，比如促銷與新市場(chǎng)、新客戶的開(kāi)發(fā)相結(jié)合，促銷與消費(fèi)者批量購(gòu)買相結(jié)合。然而，假如業(yè)務(wù)員對(duì)促銷過(guò)度依靠，就會(huì)加速通路產(chǎn)品的老化。 月度打算無(wú)疑應(yīng)該包含銷量打算，但更應(yīng)該包括工作打算，即明確“銷量從工作中來(lái)”而不僅僅是“銷量從促銷中來(lái)”。 典型現(xiàn)象5：走馬觀花看市場(chǎng)。 案例：下面是某肉制品公司一個(gè)業(yè)務(wù)員3月7日的工作日記： 8：0012：00，在（山東）新泰經(jīng)銷商處，經(jīng)銷商：（1）對(duì)散貨意見(jiàn)專門大；（2）希望公司多給一些促銷方面的支持。 13：0015：10，坐車從（山東）新泰到（山東）泰安。 15：5018：30，到市場(chǎng)去了解情況：

56、（1）市場(chǎng)鋪貨率專門低，有個(gè)不的大型超市沒(méi)有我們的貨，小商店里差不多沒(méi)有我們的產(chǎn)品；（2）品種專門少，大型超市只有五六種單品，賣得比較好的是雙匯、金鑼、得利斯。 診斷：假如該業(yè)務(wù)員只是初次到市場(chǎng)調(diào)研，先走馬觀花看市場(chǎng)，則無(wú)可厚非。但是，這是一名老業(yè)務(wù)員，同時(shí)幾乎天天在做類似的工作。通過(guò)上面的日記，我們能夠看到，除了向公司要政策，讓治理者了解市場(chǎng)情況外，那個(gè)業(yè)務(wù)員并沒(méi)有做對(duì)持續(xù)增加銷量有貢獻(xiàn)的工作。 走馬觀花看市場(chǎng)的業(yè)務(wù)員，也許能自我安慰“我沒(méi)偷懶”，但我們要問(wèn)，走馬觀花的結(jié)果是什么？假如不能通過(guò)看市場(chǎng)安排經(jīng)銷商的工作，或者依照市場(chǎng)狀態(tài)調(diào)整自己的工作，走馬觀花就沒(méi)有任何意義。 那些市場(chǎng)范圍大、客

57、戶眾多的業(yè)務(wù)員，專門容易陷入走馬觀花看市場(chǎng)的狀態(tài)。正確的做法應(yīng)該是：進(jìn)入市場(chǎng)之初，先走馬觀花看一遍市場(chǎng)，并據(jù)此安排經(jīng)銷商的工作。然后，在通過(guò)通訊手段了解市場(chǎng)并安排經(jīng)銷商的工作的同時(shí)，業(yè)務(wù)員應(yīng)該把要緊精力放在重點(diǎn)市場(chǎng)上。 典型現(xiàn)象6：銷售工作圍著問(wèn)題轉(zhuǎn)。 案例：在統(tǒng)計(jì)一家食品公司業(yè)務(wù)員某月的工作時(shí)刻時(shí)，我們發(fā)覺(jué)該業(yè)務(wù)員用于處理兩家經(jīng)銷商歷史遺留問(wèn)題的時(shí)刻為3天，處理三家經(jīng)銷商變質(zhì)過(guò)期產(chǎn)品的時(shí)刻為4天，處理兩家經(jīng)銷商包裝問(wèn)題的時(shí)刻為2天。該業(yè)務(wù)員當(dāng)月在市場(chǎng)上的實(shí)際時(shí)刻為22天，處理問(wèn)題所用時(shí)刻難道多達(dá)9天。 診斷：什么樣的市場(chǎng)問(wèn)題多？通常不是銷量大的市場(chǎng)，而是銷量小的市場(chǎng)。什么緣故銷量小的市場(chǎng)問(wèn)題

58、多？因?yàn)殇N量大的經(jīng)銷商有能力自行消化問(wèn)題，比如，少量退換貨自己就承擔(dān)了。銷量小的經(jīng)銷商，不情愿承擔(dān)哪怕一丁點(diǎn)兒損失，遇到一點(diǎn)問(wèn)題就找廠家。因此，好市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)多，差市場(chǎng)問(wèn)題多。 假如業(yè)務(wù)員的精力都投到處理問(wèn)題上去，沒(méi)有時(shí)刻做市場(chǎng)，問(wèn)題必定會(huì)越來(lái)越多。遇到問(wèn)題因此要處理，但處理問(wèn)題的最佳手段是關(guān)心經(jīng)銷商找到處理問(wèn)題的方法。如某低溫肉制品公司的業(yè)務(wù)員，每次在經(jīng)銷商處發(fā)覺(jué)快到期的產(chǎn)品，都會(huì)組織經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員到菜市場(chǎng)做直銷，專門快就消化了積壓產(chǎn)品。經(jīng)銷商找到了處理積壓產(chǎn)品的門路，以后有積壓貨就直接處理了，再也不苦惱業(yè)務(wù)員了。 且看“老鼠戲貓” 世界上最難管的是中國(guó)人因?yàn)橹袊?guó)人太聰慧，而且由于工業(yè)化歷史短，

59、還沒(méi)有建立穩(wěn)定的職業(yè)價(jià)值觀。 中國(guó)人中最難管的是業(yè)務(wù)員太笨的業(yè)務(wù)員可能被不人騙，不能要；太聰慧的業(yè)務(wù)員又可能欺騙公司和上司。招聘一批能干的業(yè)務(wù)員，就意味著治理難度的增加。 對(duì)業(yè)務(wù)員的治理面臨著一對(duì)難題：我們既不能低估了業(yè)務(wù)員的道德自律，把所有業(yè)務(wù)員都想像成“壞蛋”來(lái)設(shè)計(jì)治理模式，那樣將損害那些優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的自尊心；也不能高估了業(yè)務(wù)員的道德自律，把所有業(yè)務(wù)員都當(dāng)做“好人”來(lái)設(shè)計(jì)治理模式，那樣將讓自律意識(shí)差的人鉆空子。 任何現(xiàn)實(shí)的治理模式都調(diào)和了“人之初，性本善”和“人之性惡，其善者偽也”兩種絕然對(duì)立的人性假設(shè)。 中國(guó)大多數(shù)業(yè)務(wù)員目前仍處于跑單幫狀態(tài)，由于缺乏行之有效的監(jiān)控措施，一些沒(méi)有自律意識(shí)的業(yè)

60、務(wù)員就有了空子可鉆。 迪斯尼的動(dòng)畫片貓和老鼠顛覆了傳統(tǒng)，讓我們看到了強(qiáng)者的弱點(diǎn)。在營(yíng)銷體系中，治理者是強(qiáng)者，業(yè)務(wù)員是弱者。然而，營(yíng)銷系統(tǒng)不斷上演的“老鼠戲貓”卻不得不讓我們重新考慮到底誰(shuí)是強(qiáng)者誰(shuí)是弱者。相關(guān)于業(yè)務(wù)員們層出不窮的招數(shù)，即使是訓(xùn)練有素的治理者也窮于應(yīng)付。 典型現(xiàn)象1：“老8噸”現(xiàn)象。 案例：某飼料公司有一名業(yè)務(wù)員外號(hào)叫“老8噸”，因?yàn)檫@名老業(yè)務(wù)員連續(xù)多年每個(gè)月的銷量差不多上8噸左右。 診斷：坐吃老本，出工不出力，這是“老8噸”的典型工作狀態(tài)。即使沒(méi)有業(yè)務(wù)員，傳統(tǒng)市場(chǎng)可能仍然維持8噸的銷量。 關(guān)于提成制，我們?cè)?jīng)表示強(qiáng)烈反對(duì)，因?yàn)樗o那些“老8噸”提供了生存空間。關(guān)于“老8噸”們來(lái)講