2023年最新的彼得德魯克名言閱讀欣賞18篇

1、第 PAGE38 頁 共 NUMPAGES38 頁2023年最新的彼得德魯克名言閱讀欣賞18篇彼得德魯克簡介 1909年生于維也納，祖籍荷蘭，其家族17世紀(jì)時從事書籍出版事業(yè)。彼得德魯克的父親曾任奧國財政官員，母親是當(dāng)時率先學(xué)醫(yī)科的女子之一。移居美國后，父親任大學(xué)教授，是著名經(jīng)濟學(xué)家熊彼特的老師。 德魯克17歲中學(xué)畢業(yè)后，在德國漢堡大學(xué)法學(xué)系注冊學(xué)習(xí)，但精力主要放在社會實踐上。曾在一家出口公司任職員，但每周15的晚上，都堅持去漢堡市立圖書館讀德文、英文和法文的書籍。在此期間，曾在著名經(jīng)濟學(xué)刊物上發(fā)表過論文。后來,又在法蘭克福做過證券分析員,法蘭克福大眾報的記者、金融專欄撰稿人和高級編輯。 19

2、31年憑自修獲法蘭克福大學(xué)公共法和國際關(guān)系博士學(xué)位。 1933年因不滿德國納粹勢力，去英國倫敦，擔(dān)任過保險公司的證券分析師。其間,多次參加著名經(jīng)濟學(xué)家凱恩斯組織的經(jīng)濟學(xué)討論會。 1937年移居美國。1939年，出版經(jīng)濟人的末日一書。該書被英國首相邱吉爾列為內(nèi)閣成員的必讀書。1942年，出版工業(yè)人的未來一書。 1943年，受聘于美國著名大公司通用汽車公司，任顧問達三年之久。積累了可貴的經(jīng)驗。1946年，出版了公司的概念一書，對美國大企業(yè)的組織和結(jié)構(gòu)進行了深入的分析和研究。 此后五十多年，他成為美國和全世界最著名的管理咨詢專家。曾在西爾斯公司（Sears），通用電氣公司（GE），美國電報電話公司（

3、AT德魯克名言 1、要看“正當(dāng)?shù)臎Q策”是什么,而不是“人能接受的”是什么。;彼得;德魯克 2、管理者的一項具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。;彼得;德魯克 3、有效的管理者需要的是決策的沖擊,而不是決策的技巧；要的是好的決策,而不是巧的決策。;彼得;德魯克 4、一個重視貢獻的人,為成果負責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。;彼得;德魯克 5、決策需要熬受痛苦。;彼得;德魯克 6、誰必須利用我的產(chǎn)出,以使我的產(chǎn)出卓有成效;彼得;德魯克 7、企業(yè)管理者,就必須卓有成效。;彼得;德魯克 8、有效的的管理者會問：“我是不是真需要一項決策”;彼得;德魯克 9、卓有成效是可以學(xué)會

4、的。;彼得;德魯克 10、今天的組織需要的是由一群平凡的人,做出不平凡的事。;彼得;德魯克 11、“專心”是一種勇氣,敢于決定真正該做和真正先做的工作。;彼得;德魯克 12、卓有成效是一種習(xí)慣,是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。;彼得;德魯克 13、我們該知道運用自己上司的長處,這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。;彼得;德魯克 14、有效的管理者在用人所長的同時,必須容忍人之所短。;彼得;德魯克 15、智力、想像力及知識,都是我們重要的資源。但是,資源本身所能達成的是有限的,惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。;彼得;德魯克 16、決策的反面,是不做任何決策。;彼得;德魯克 17、有效的管理者會順應(yīng)自

5、己的習(xí)性,不會勉強自己。;彼得;德魯克 18、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事。;彼得;德魯克 19、有效管理者的自我發(fā)展,是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。;彼得;德魯克 20、除非有不同的見解,否則就不可能有決策。;彼得;德魯克 21、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的,而是先有自己的見解。;彼得;德魯克 22、有效的決策人,首先要辨明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢,還是偶然的例外;彼得;德魯克 23、我們應(yīng)該將行動納入決策當(dāng)中,否則就是紙上談兵。;彼得;德魯克 24、“認識你的時間”,只要你肯,就是一條卓有成效之路。;彼得;德魯克 25、決定優(yōu)先要點的原則重

6、將來而不重過去重機會而不只看到困難選擇自己的方向,而不跟隨別人目標(biāo)要高,要有新意,不能只求安全和方便。;彼得;德魯克 26、有效的管理者用人,是著眼于機會,而非著眼于問題。;彼得;德魯克() 27、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù),一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。;彼得;德魯克 28、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的,都是重大的決策。;彼得;德魯克 于爾;勒納名言 侯德榜名言 查爾斯;巴克斯頓名言 彼得德魯克名言閱讀欣賞(14) 彼得德魯克管理名言 1、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。 2、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 3、管理者的一項具體任務(wù)

7、就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。 4、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。 5、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。 6、時間是很特殊的資源，不管需要多少，時間就是不會增加。 7、即使是著眼于貢獻的管理者也不一定會得到滿意的成果。 8、價值是我們付出，并且被他人收到的那一部分。 9、時間稍縱即逝，無法儲存，時間才是最短缺的東西。 10、在一定范圍內(nèi)，我們可以用一種資源替代另一種資源。但是沒有任何東西可以替代已經(jīng)失去的時間。 11、要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大區(qū)別就在于，他們對自己的時間十分愛惜。 12、有效的決策人，首先要辨明問

8、題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外 13、要看“正當(dāng)?shù)臎Q策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。 14、富人只需辛苦一陣子，窮人卻需要辛苦一輩子。 15、我們應(yīng)該將行動納入決策當(dāng)中，否則就是紙上談兵。 16、這個世界從來不缺乏美麗，只缺乏發(fā)現(xiàn)美麗的眼睛。 17、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。 18、決策的反面，是不做任何決策。 19、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實際上是怎樣花掉的。 20、首先必須發(fā)現(xiàn)并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費時間而又不產(chǎn)生效果的事情。為此，需要對記錄上的所有活動進行

9、仔細地審查。 21、要有足夠的勇氣，要敢于根據(jù)自己的分析和認識安排工作的先后次序。只有這樣，管理者才能有希望成為時間和任務(wù)的主宰，而不只是當(dāng)它們的奴隸。 22、可能更重要的問題是：“我是否對真正重要的事情，安排了適當(dāng)?shù)臅r間” 23、凡是重要的事，都得花上很多的時間，而且是完整的大塊時間。不論是討論一種新產(chǎn)品還是重大的人事決策，幾乎所有的事情都是如此。 24、我們的生命是有限的，我們想要追求的目標(biāo)和學(xué)習(xí)的知識是無限的，用有限的生命去追求無限的目標(biāo)和知識是不可能的。所以，在生命中，我們必須要學(xué)會“定向”，選擇和努力同樣重要！ 25、重視貢獻也就是重視成效。 26、任何新事物都需要許多前期工作。你需

10、要別人的理解，建立共識。 27、在人類眾多的活動中，唯一一條永恒的規(guī)律就是變化。因此，只滿足于今天的企業(yè)。在變幻不定的明天就會感到難以生存下去。 28、我們必須坦然接受一個非常簡單、非常殘酷、非常嚴厲的法則個人要擺脫困境，抓住機會，最重要的是把資源投注在明日的成果上，而不是昨日的記憶中。 29、管理者，就必須卓有成效。 30、“認識你的時間”,只要你肯,就是一條卓有成效之路。 31、除非戰(zhàn)略評價被認真地和系統(tǒng)地實施，也除非戰(zhàn)略制定者決意致力于取得好的經(jīng)營成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創(chuàng)造明天。 32、管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去

11、實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。 33、管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。 34、卓有成效是可以學(xué)會的。 35、卓有成效是一種習(xí)慣,是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。 36、一個重視貢獻的人,為成果負責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”. 37、誰必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效 38、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。 39、沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。 40、目標(biāo)不是命令，而是一種責(zé)任或承諾。目標(biāo)并不決定未來，只是一種調(diào)動企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來的手段。 41、有效的管理

12、者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。 42、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。 43、有效的管理者會順應(yīng)自己的習(xí)性，不會勉強自己 44、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。 45、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。 46、有效的的管理者會問：“我是不是真需要一項決策” 47、決策需要熬受痛苦。 48、有效管理者的自我發(fā)展，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。 49、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。 50、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡

13、的事。 51、創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。 52、當(dāng)今企業(yè)間的競爭不是產(chǎn)品間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。 53、一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達到的思維空間所限制！ 54、除非一個企業(yè)產(chǎn)生的利潤大于其資本成本，否則這個企業(yè)是虧損經(jīng)營的到掙足它的資金成本以前，企業(yè)沒有創(chuàng)建價值，是在摧毀價值。 55、首先要說的是，CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是“權(quán)力”。你不能用工作所具有的權(quán)力來界定工作，而只能用你對這項工作所產(chǎn)生的結(jié)果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結(jié)果負責(zé)。 56、管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)

14、威就是成就。 57、在時間之中，在社會領(lǐng)域里，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結(jié)而結(jié)束生命；每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產(chǎn)，持有短暫片刻，再把它交給后來的人。 58、一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標(biāo)。 59、使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。 60、戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。 61、管理者，就是把事情做得正確的人

15、。企業(yè)家，就是做正確的事情的人。 62、經(jīng)營目標(biāo)可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準(zhǔn)確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。 63、沒有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標(biāo)、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰(zhàn)略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風(fēng)險的。 64、組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。 65、組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方即放在機會上，那么就會有興奮感、沖動感。 66、把才華應(yīng)用于實踐之中才能本身毫無用處。許多

16、有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結(jié)果。 67、管理被人們稱之為是一門綜合藝術(shù)“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領(lǐng)導(dǎo)力；“藝術(shù)”是因為管理是實踐和應(yīng)用。 68、領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是其后面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預(yù)言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒有追隨者，就不會有領(lǐng)導(dǎo)者。 69、卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會為創(chuàng)造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。 70、你會很驚訝地發(fā)現(xiàn)：這世界上有

17、很多事情是可以不必做的，而且也無關(guān)緊要。如果你的答案是：“不做這些事也沒有什么影響。”你要毫不客氣地刪掉這些不必做的事情。應(yīng)當(dāng)學(xué)者說“不”，不管你是用很委婉的方式還是嚴詞以對，總之要說“不”。 71、決定經(jīng)濟向前發(fā)展的并不是財富500強，他們只決定媒體、報紙、電視的頭條，真正在GDP中占百分比最大的還是那些名不見經(jīng)傳的創(chuàng)新的中小企業(yè)；真正推動社會進步的也不是少數(shù)幾個明星式的CEO，而是更多默默工作著的人，這些人也同樣是名不見經(jīng)傳的，甚至文化程度教育背景都不高，在這些人中，有經(jīng)理人、企業(yè)家，還有創(chuàng)業(yè)者。 72、重視貢獻能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業(yè)及技能轉(zhuǎn)移到整個機構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績上來，使

18、他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生效益的地方，管理者也許因此而不得不重新考慮他的技能、專業(yè)、作用、他的部門與整個機構(gòu)及其目標(biāo)之間的關(guān)系。在經(jīng)過這么一番考慮之后，管理者對他自己該做什么，怎么個做法，也許會產(chǎn)生許多與過去不同的想法。 73、管理是一種器官，是賦予機構(gòu)以生命的、能動的、動態(tài)的器官。沒有機構(gòu)（如工商企業(yè)），就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構(gòu)。而機構(gòu)本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經(jīng)濟和個人提供所需的成果?？墒牵鞴購膩矶疾皇怯伤鼈冏鲂┦裁?，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。 74、沒有一家企業(yè)可以

19、做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么都做，但都只做一點點。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。 75、明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發(fā)生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險。 76、你可以很容易看到這些人沒有貢獻。他們失敗的原因在于，某些管理者有個常犯的毛病，即專家式的傲慢。認為別人都應(yīng)該懂得他們的術(shù)語，并按照他的方式來思維。他們認為其余的人即使不溝通，也應(yīng)該知道做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要問：“自己應(yīng)該貢獻

20、什么”而且也要問：“在公司里誰應(yīng)該知道我想要貢獻什么，以及我正在做什么我該用什么方式表達，才能讓別人理解和運用，是別人也成為卓有成效的管理者” 77、晉升應(yīng)該給那些把工作做得不一樣的人，給那些可以擴大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人。應(yīng)該提撥那些能問自己這樣問題的人：“我能做出什么貢獻真正使工作具有新的沖擊力具有新的意義具有取得新的績效的能力”這些提問對于那些已經(jīng)被提拔的人來說，似乎更重要。你最好問問自己，你能做出什么貢獻，去創(chuàng)造一些不同。這樣，你才能去掉陳規(guī)，才能有新的思路，才能超越原先的工作范疇，把晉升變成取得新的成功的機遇。 彼得德魯克名言閱讀欣賞(15) 彼得德魯克管理名言 1、有效的管理者不做太多的決策

21、。他們所做的，都是重大的決策。 2、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 3、管理者的一項具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。 4、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。 5、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。 6、時間是很特殊的資源，不管需要多少，時間就是不會增加。 7、即使是著眼于貢獻的管理者也不一定會得到滿意的成果。 8、價值是我們付出，并且被他人收到的那一部分。 9、時間稍縱即逝，無法儲存，時間才是最短缺的東西。 10、在一定范圍內(nèi)，我們可以用一種資源替代另一種資源。但是沒有任何東西可以替代已經(jīng)失去的時間。 11、要

22、說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大區(qū)別就在于，他們對自己的時間十分愛惜。 12、有效的決策人，首先要辨明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？ 13、要看“正當(dāng)?shù)臎Q策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。 14、富人只需辛苦一陣子，窮人卻需要辛苦一輩子。 15、我們應(yīng)該將行動納入決策當(dāng)中，否則就是紙上談兵。 16、這個世界從來不缺乏美麗，只缺乏發(fā)現(xiàn)美麗的眼睛。 17、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。 18、決策的反面，是不做任何決策。 19、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實際上是怎樣花掉的。

23、20、首先必須發(fā)現(xiàn)并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費時間而又不產(chǎn)生效果的事情。為此，需要對記錄上的所有活動進行仔細地審查。 21、要有足夠的勇氣，要敢于根據(jù)自己的分析和認識安排工作的先后次序。只有這樣，管理者才能有希望成為時間和任務(wù)的主宰，而不只是當(dāng)它們的奴隸。 22、可能更重要的問題是：“我是否對真正重要的事情，安排了適當(dāng)?shù)臅r間？” 23、凡是重要的事，都得花上很多的時間，而且是完整的大塊時間。不論是討論一種新產(chǎn)品還是重大的人事決策，幾乎所有的事情都是如此。 24、我們的生命是有限的，我們想要追求的目標(biāo)和學(xué)習(xí)的知識是無限的，用有限的生命去追求無限的目標(biāo)和知識是不可能的。所以，在生命

24、中，我們必須要學(xué)會“定向”，選擇和努力同樣重要！ 25、重視貢獻也就是重視成效。 26、任何新事物都需要許多前期工作。你需要別人的理解，建立共識。 27、在人類眾多的活動中，唯一一條永恒的規(guī)律就是變化。因此，只滿足于今天的企業(yè)。在變幻不定的明天就會感到難以生存下去。 28、我們必須坦然接受一個非常簡單、非常殘酷、非常嚴厲的法則個人要擺脫困境，抓住機會，最重要的是把資源投注在明日的成果上，而不是昨日的記憶中。 29、管理者，就必須卓有成效。 30、“認識你的時間”,只要你肯,就是一條卓有成效之路。 31、除非戰(zhàn)略評價被認真地和系統(tǒng)地實施，也除非戰(zhàn)略制定者決意致力于取得好的經(jīng)營成果，否則一切精力將

25、被用于為昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創(chuàng)造明天。 32、管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。 33、管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。 34、卓有成效是可以學(xué)會的。 35、卓有成效是一種習(xí)慣,是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。 36、一個重視貢獻的人,為成果負責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”. 37、誰必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效？ 38、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。 39、沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。

26、 40、目標(biāo)不是命令，而是一種責(zé)任或承諾。目標(biāo)并不決定未來，只是一種調(diào)動企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來的手段。 41、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。 42、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。 43、有效的管理者會順應(yīng)自己的習(xí)性，不會勉強自己 44、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。 45、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。 46、有效的的管理者會問：“我是不是真需要一項決策？” 47、決策需要熬受痛苦。 48、有效管理者的自我發(fā)展，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。 49、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。

27、但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。 50、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。 51、創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。 52、當(dāng)今企業(yè)間的競爭不是產(chǎn)品間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。 53、一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達到的思維空間所限制！ 54、除非一個企業(yè)產(chǎn)生的利潤大于其資本成本，否則這個企業(yè)是虧損經(jīng)營的到掙足它的資金成本以前，企業(yè)沒有創(chuàng)建價值，是在摧毀價值。 55、首先要說的是，CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是“權(quán)力”。你不能用工作所具有的權(quán)力來界定工作，而只能用你對這項工作所產(chǎn)生的結(jié)果來界定。CEO要對組織的

28、使命和行動以及價值觀和結(jié)果負責(zé)。 56、管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。 57、在時間之中，在社會領(lǐng)域里，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結(jié)而結(jié)束生命；每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產(chǎn)，持有短暫片刻，再把它交給后來的人。 58、一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標(biāo)。 59、使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。 60、戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維

29、，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。 61、管理者，就是把事情做得正確的人。企業(yè)家，就是做正確的事情的人。 62、經(jīng)營目標(biāo)可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準(zhǔn)確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。 63、沒有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標(biāo)、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰(zhàn)略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風(fēng)險的。 64、組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。 65、組織的重點必須放在機會上，而不是放在問

30、題上。如果組織把精力放在出成果的地方即放在機會上，那么就會有興奮感、沖動感。 66、把才華應(yīng)用于實踐之中才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結(jié)果。 67、管理被人們稱之為是一門綜合藝術(shù)“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領(lǐng)導(dǎo)力；“藝術(shù)”是因為管理是實踐和應(yīng)用。 68、領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是其后面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預(yù)言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒有追隨者，就不會有領(lǐng)導(dǎo)者。 69、卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會為創(chuàng)造一個偉大的

31、公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。 70、你會很驚訝地發(fā)現(xiàn)：這世界上有很多事情是可以不必做的，而且也無關(guān)緊要。如果你的答案是：“不做這些事也沒有什么影響?！蹦阋敛豢蜌獾貏h掉這些不必做的事情。應(yīng)當(dāng)學(xué)者說“不”，不管你是用很委婉的方式還是嚴詞以對，總之要說“不”。 71、決定經(jīng)濟向前發(fā)展的并不是財富500強，他們只決定媒體、報紙、電視的頭條，真正在GDP中占百分比最大的還是那些名不見經(jīng)傳的創(chuàng)新的中小企業(yè)；真正推動社會進步的也不是少數(shù)幾個明星式的CEO，而是更多默默工作著的人，這些人也同樣是名不見經(jīng)傳的，甚至文化程度教育背景都不高，在這些人中

32、，有經(jīng)理人、企業(yè)家，還有創(chuàng)業(yè)者。 72、重視貢獻能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業(yè)及技能轉(zhuǎn)移到整個機構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績上來，使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生效益的地方，管理者也許因此而不得不重新考慮他的技能、專業(yè)、作用、他的部門與整個機構(gòu)及其目標(biāo)之間的關(guān)系。在經(jīng)過這么一番考慮之后，管理者對他自己該做什么，怎么個做法，也許會產(chǎn)生許多與過去不同的想法。 73、管理是一種器官，是賦予機構(gòu)以生命的、能動的、動態(tài)的器官。沒有機構(gòu)（如工商企業(yè)），就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構(gòu)。而機構(gòu)本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經(jīng)濟和個人提供

33、所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。 74、沒有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么都做，但都只做一點點。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。 75、明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發(fā)生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險。 76、你可以很容易看到這些人沒有貢獻。他們失敗的原因在于，某些管理者有個常犯的毛病，即專家式的傲慢。認為別人都應(yīng)該懂得

34、他們的術(shù)語，并按照他的方式來思維。他們認為其余的人即使不溝通，也應(yīng)該知道做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要問：“自己應(yīng)該貢獻什么？”而且也要問：“在公司里誰應(yīng)該知道我想要貢獻什么，以及我正在做什么？我該用什么方式表達，才能讓別人理解和運用，是別人也成為卓有成效的管理者？” 77、晉升應(yīng)該給那些把工作做得不一樣的人，給那些可以擴大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人。應(yīng)該提撥那些能問自己這樣問題的人：“我能做出什么貢獻真正使工作具有新的沖擊力？具有新的意義？具有取得新的績效的能力？”這些提問對于那些已經(jīng)被提拔的人來說，似乎更重要。你最好問問自己，你能做出什么貢獻，去創(chuàng)造一些不同。這樣，你才能去掉陳規(guī)，才能有新的思路，

35、才能超越原先的工作范疇，把晉升變成取得新的成功的機遇。 彼得德魯克名言閱讀欣賞(16) 彼得德魯克管理名言 彼得德魯克管理名言 1、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。2、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。3、管理者的一項具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。4、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。5、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。6、時間是很特殊的資源，不管需要多少，時間就是不會增加。7、即使是著眼于貢獻的管理者也不一定會得到滿意的成果。8、價值是我們付出，并且被他人收到的那一部分。9、時間稍縱即

36、逝，無法儲存，時間才是最短缺的東西。10、在一定范圍內(nèi)，我們可以用一種資源替代另一種資源。但是沒有任何東西可以替代已經(jīng)失去的時間。11、要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大區(qū)別就在于，他們對自己的時間十分愛惜。12、有效的決策人，首先要辨明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？13、要看“正當(dāng)?shù)臎Q策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。14、富人只需辛苦一陣子，窮人卻需要辛苦一輩子。15、我們應(yīng)該將行動納入決策當(dāng)中，否則就是紙上談兵。16、這個世界從來不缺乏美麗，只缺乏發(fā)現(xiàn)美麗的眼睛。17、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。18、

37、決策的反面，是不做任何決策。19、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實際上是怎樣花掉的。20、首先必須發(fā)現(xiàn)并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費時間而又不產(chǎn)生效果的事情。為此，需要對記錄上的所有活動進行仔細地審查。21、要有足夠的勇氣，要敢于根據(jù)自己的分析和認識安排工作的先后次序。只有這樣，管理者才能有希望成為時間和任務(wù)的主宰，而不只是當(dāng)它們的奴隸。22、可能更重要的問題是：“我是否對真正重要的事情，安排了適當(dāng)?shù)臅r間？”23、凡是重要的事，都得花上很多的時間，而且是完整的大塊時間。不論是討論一種新產(chǎn)品還是重大的人事決策，幾乎所有的事情都是如此。24、我們的

38、生命是有限的，我們想要追求的目標(biāo)和學(xué)習(xí)的知識是無限的，用有限的生命去追求無限的目標(biāo)和知識是不可能的。所以，在生命中，我們必須要學(xué)會“定向”，選擇和努力同樣重要！25、重視貢獻也就是重視成效。26、任何新事物都需要許多前期工作。你需要別人的理解，建立共識。27、在人類眾多的活動中，唯一一條永恒的規(guī)律就是變化。因此，只滿足于今天的企業(yè)。在變幻不定的明天就會感到難以生存下去。28、我們必須坦然接受一個非常簡單、非常殘酷、非常嚴厲的法則個人要擺脫困境，抓住機會，最重要的是把資源投注在明日的成果上，而不是昨日的記憶中。29、管理者，就必須卓有成效。30、“認識你的時間”,只要你肯,就是一條卓有成效之路。

39、31、除非戰(zhàn)略評價被認真地和系統(tǒng)地實施，也除非戰(zhàn)略制定者決意致力于取得好的經(jīng)營成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創(chuàng)造明天。32、管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。33、管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。34、卓有成效是可以學(xué)會的。35、卓有成效是一種習(xí)慣,是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。36、一個重視貢獻的人,為成果負責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”.37、誰必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效？38、有效的管理

40、者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。39、沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。40、目標(biāo)不是命令，而是一種責(zé)任或承諾。目標(biāo)并不決定未來，只是一種調(diào)動企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來的手段。41、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。42、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。43、有效的管理者會順應(yīng)自己的習(xí)性，不會勉強自己44、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。45、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。46、有效的的管理者會問：“我是不是真需要一項決策？”47、決策需要熬受痛苦。48、有效管理者的自我發(fā)展，是組織

41、發(fā)展的關(guān)鍵所在。49、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。50、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。51、創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。52、當(dāng)今企業(yè)間的競爭不是產(chǎn)品間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。53、一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達到的思維空間所限制！54、除非一個企業(yè)產(chǎn)生的利潤大于其資本成本，否則這個企業(yè)是虧損經(jīng)營的到掙足它的資金成本以前，企業(yè)沒有創(chuàng)建價值，是在摧毀價值。55、首先要說的是，CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是“權(quán)力”。你不能用工作所具有的權(quán)力來界定工作，而只能

42、用你對這項工作所產(chǎn)生的結(jié)果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結(jié)果負責(zé)。56、管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。57、在時間之中，在社會領(lǐng)域里，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結(jié)而結(jié)束生命；每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產(chǎn)，持有短暫片刻，再把它交給后來的人。58、一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標(biāo)。59、使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。60、戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒

43、，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。61、管理者，就是把事情做得正確的人。企業(yè)家，就是做正確的事情的人。62、經(jīng)營目標(biāo)可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準(zhǔn)確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。63、沒有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標(biāo)、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰(zhàn)略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風(fēng)險的。64、組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。65、組織的重

44、點必須放在機會上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方即放在機會上，那么就會有興奮感、沖動感。66、把才華應(yīng)用于實踐之中才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結(jié)果。67、管理被人們稱之為是一門綜合藝術(shù)“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領(lǐng)導(dǎo)力；“藝術(shù)”是因為管理是實踐和應(yīng)用。68、領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是其后面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預(yù)言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒有追隨者，就不會有領(lǐng)導(dǎo)者。69、卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內(nèi)，

45、他們會為創(chuàng)造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。70、你會很驚訝地發(fā)現(xiàn)：這世界上有很多事情是可以不必做的，而且也無關(guān)緊要。如果你的答案是：“不做這些事也沒有什么影響。”你要毫不客氣地刪掉這些不必做的事情。應(yīng)當(dāng)學(xué)者說“不”，不管你是用很委婉的方式還是嚴詞以對，總之要說“不”。71、決定經(jīng)濟向前發(fā)展的并不是財富500強，他們只決定媒體、報紙、電視的頭條，真正在GDP中占百分比最大的還是那些名不見經(jīng)傳的創(chuàng)新的中小企業(yè)；真正推動社會進步的也不是少數(shù)幾個明星式的CEO，而是更多默默工作著的人，這些人也同樣是名不見經(jīng)傳的，甚至文化程度教育背景

46、都不高，在這些人中，有經(jīng)理人、企業(yè)家，還有創(chuàng)業(yè)者。72、重視貢獻能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業(yè)及技能轉(zhuǎn)移到整個機構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績上來，使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生效益的地方，管理者也許因此而不得不重新考慮他的技能、專業(yè)、作用、他的部門與整個機構(gòu)及其目標(biāo)之間的關(guān)系。在經(jīng)過這么一番考慮之后，管理者對他自己該做什么，怎么個做法，也許會產(chǎn)生許多與過去不同的想法。73、管理是一種器官，是賦予機構(gòu)以生命的、能動的、動態(tài)的器官。沒有機構(gòu)（如工商企業(yè)），就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構(gòu)。而機構(gòu)本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、

47、經(jīng)濟和個人提供所需的成果?？墒?，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。74、沒有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么都做，但都只做一點點。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。75、明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發(fā)生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險。76、你可以很容易看到這些人沒有貢獻。他們失敗的原因在于，某些管理者有個常犯的毛病，即專家式的傲慢。認為別人都

48、應(yīng)該懂得他們的術(shù)語，并按照他的方式來思維。他們認為其余的人即使不溝通，也應(yīng)該知道做什么。所以，卓有成效的管理者不禁要問：“自己應(yīng)該貢獻什么？”而且也要問：“在公司里誰應(yīng)該知道我想要貢獻什么，以及我正在做什么我該用什么方式表達，才能讓別人理解和運用，是別人也成為卓有成效的管理者”77、晉升應(yīng)該給那些把工作做得不一樣的人，給那些可以擴大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人。應(yīng)該提撥那些能問自己這樣問題的人：“我能做出什么貢獻真正使工作具有新的沖擊力具有新的意義具有取得新的績效的能力”這些提問對于那些已經(jīng)被提拔的人來說，似乎更重要。你最好問問自己，你能做出什么貢獻，去創(chuàng)造一些不同。這樣，你才能去掉陳規(guī)，才能有新的思路，才能

49、超越原先的工作范疇，把晉升變成取得新的成功的機遇。 彼得德魯克名言閱讀欣賞(17) 彼得德魯克管理名言 1、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。2、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。3、管理者的一項具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。4、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。5、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。6、時間是很特殊的資源，不管需要多少，時間就是不會增加。7、即使是著眼于貢獻的管理者也不一定會得到滿意的成果。8、價值是我們付出，并且被他人收到的那一部分。9、時間稍縱即逝，無法儲存，時間才是最

50、短缺的東西。10、在一定范圍內(nèi)，我們可以用一種資源替代另一種資源。但是沒有任何東西可以替代已經(jīng)失去的時間。11、要說卓有成效的管理者與其他人有所不同的話，其最大區(qū)別就在于，他們對自己的時間十分愛惜。12、有效的決策人，首先要辨明問題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？13、要看“正當(dāng)?shù)臎Q策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。14、富人只需辛苦一陣子，窮人卻需要辛苦一輩子。15、我們應(yīng)該將行動納入決策當(dāng)中，否則就是紙上談兵。16、這個世界從來不缺乏美麗，只缺乏發(fā)現(xiàn)美麗的眼睛。17、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。18、決策的反面，是不做任何決

51、策。19、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實際上是怎樣花掉的。20、首先必須發(fā)現(xiàn)并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費時間而又不產(chǎn)生效果的事情。為此，需要對記錄上的所有活動進行仔細地審查。21、要有足夠的勇氣，要敢于根據(jù)自己的分析和認識安排工作的先后次序。只有這樣，管理者才能有希望成為時間和任務(wù)的主宰，而不只是當(dāng)它們的奴隸。22、可能更重要的問題是：“我是否對真正重要的事情，安排了適當(dāng)?shù)臅r間？”23、凡是重要的事，都得花上很多的時間，而且是完整的大塊時間。不論是討論一種新產(chǎn)品還是重大的人事決策，幾乎所有的事情都是如此。24、我們的生命是有限的，我們想要追

52、求的目標(biāo)和學(xué)習(xí)的知識是無限的，用有限的生命去追求無限的目標(biāo)和知識是不可能的。所以，在生命中，我們必須要學(xué)會“定向”，選擇和努力同樣重要！25、重視貢獻也就是重視成效。26、任何新事物都需要許多前期工作。你需要別人的理解，建立共識。27、在人類眾多的活動中，唯一一條永恒的規(guī)律就是變化。因此，只滿足于今天的企業(yè)。在變幻不定的明天就會感到難以生存下去。28、我們必須坦然接受一個非常簡單、非常殘酷、非常嚴厲的法則個人要擺脫困境，抓住機會，最重要的是把資源投注在明日的成果上，而不是昨日的記憶中。29、管理者，就必須卓有成效。30、“認識你的時間”,只要你肯,就是一條卓有成效之路。31、除非戰(zhàn)略評價被認真

53、地和系統(tǒng)地實施，也除非戰(zhàn)略制定者決意致力于取得好的經(jīng)營成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創(chuàng)造明天。32、管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。33、管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。34、卓有成效是可以學(xué)會的。35、卓有成效是一種習(xí)慣,是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。36、一個重視貢獻的人,為成果負責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”.37、誰必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效？38、有效的管理者在用人所長的同時，必須

54、容忍人之所短。39、沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。40、目標(biāo)不是命令，而是一種責(zé)任或承諾。目標(biāo)并不決定未來，只是一種調(diào)動企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來的手段。41、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。42、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。43、有效的管理者會順應(yīng)自己的習(xí)性，不會勉強自己44、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。45、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。46、有效的的管理者會問：“我是不是真需要一項決策？”47、決策需要熬受痛苦。48、有效管理者的自我發(fā)展，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。49、智

55、力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。50、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。51、創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。52、當(dāng)今企業(yè)間的競爭不是產(chǎn)品間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。53、一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達到的思維空間所限制！54、除非一個企業(yè)產(chǎn)生的利潤大于其資本成本，否則這個企業(yè)是虧損經(jīng)營的到掙足它的資金成本以前，企業(yè)沒有創(chuàng)建價值，是在摧毀價值。55、首先要說的是，CEO要承擔(dān)責(zé)任，而不是“權(quán)力”。你不能用工作所具有的權(quán)力來界定工作，而只能用你對這項工作所產(chǎn)生的結(jié)

56、果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結(jié)果負責(zé)。56、管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。57、在時間之中，在社會領(lǐng)域里，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結(jié)而結(jié)束生命；每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產(chǎn)，持有短暫片刻，再把它交給后來的人。58、一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標(biāo)。59、使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。60、戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略

57、管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。61、管理者，就是把事情做得正確的人。企業(yè)家，就是做正確的事情的人。62、經(jīng)營目標(biāo)可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準(zhǔn)確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。63、沒有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標(biāo)、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰(zhàn)略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風(fēng)險的。64、組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。65、組織的重點必須放在機會上，而不是

58、放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方即放在機會上，那么就會有興奮感、沖動感。66、把才華應(yīng)用于實踐之中才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結(jié)果。67、管理被人們稱之為是一門綜合藝術(shù)“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領(lǐng)導(dǎo)力；“藝術(shù)”是因為管理是實踐和應(yīng)用。68、領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是其后面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預(yù)言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒有追隨者，就不會有領(lǐng)導(dǎo)者。69、卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會為創(chuàng)造一個偉大的公

59、司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。70、你會很驚訝地發(fā)現(xiàn)：這世界上有很多事情是可以不必做的，而且也無關(guān)緊要。如果你的答案是：“不做這些事也沒有什么影響?！蹦阋敛豢蜌獾貏h掉這些不必做的事情。應(yīng)當(dāng)學(xué)者說“不”，不管你是用很委婉的方式還是嚴詞以對，總之要說“不”。71、決定經(jīng)濟向前發(fā)展的并不是財富500強，他們只決定媒體、報紙、電視的頭條，真正在GDP中占百分比最大的還是那些名不見經(jīng)傳的創(chuàng)新的中小企業(yè)；真正推動社會進步的也不是少數(shù)幾個明星式的CEO，而是更多默默工作著的人，這些人也同樣是名不見經(jīng)傳的，甚至文化程度教育背景都不高，在這些人中，有經(jīng)

60、理人、企業(yè)家，還有創(chuàng)業(yè)者。72、重視貢獻能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業(yè)及技能轉(zhuǎn)移到整個機構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績上來，使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生效益的地方，管理者也許因此而不得不重新考慮他的技能、專業(yè)、作用、他的部門與整個機構(gòu)及其目標(biāo)之間的關(guān)系。在經(jīng)過這么一番考慮之后，管理者對他自己該做什么，怎么個做法，也許會產(chǎn)生許多與過去不同的想法。73、管理是一種器官，是賦予機構(gòu)以生命的、能動的、動態(tài)的器官。沒有機構(gòu)（如工商企業(yè)），就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構(gòu)。而機構(gòu)本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經(jīng)濟和個人提供所需的成果