戰(zhàn)略管理資料

1、不要死在成功里編者按：也許你正在苦苦求索企業(yè)成功的秘密，而且你的目光開始投向企業(yè)的經營環(huán)境，那么本文正好能夠滿足你的需要。它提醒你必須更加緊密關注經營環(huán)境中所浮出的事件、趨勢和力量，因為它們往往昭示了阻礙企業(yè)存亡的變革風暴的到來。假如你能結合本刊1998年11月號企業(yè)變革的杠桿一文，同時關注企業(yè)內部環(huán)境中的變革因素，定能幫你深刻了解自己企業(yè)走向興盛并永葆青春的成功因素。企業(yè)的長期生存和成長，沒有一成不變的解決之道。經營環(huán)境中全然變革涌起，使贏者落魄并催生出新的強者。成功的企業(yè)經營越來越象“潮頭弄浪”，即要洞燭先機并為己所用。經營環(huán)境中所發(fā)生的種種趨勢和事件，能全然改變各行各業(yè)的成功模式。這類實

2、例已隨處可見。人們必須更加緊密關注經營環(huán)境中威脅企業(yè)生存的事件、趨勢和力量。關于經營環(huán)境的戰(zhàn)略評估，僅靠每年一度的經理人打算會議或治理年會來進行已遠遠不夠。企業(yè)主管必須每天都對經營環(huán)境進行掃描，捕捉預示重大變化的蛛絲馬跡。你的盲區(qū)在哪里對經營環(huán)境進行分析，確實是要跳出通常的經營指標，探究能萌發(fā)危機或機遇的種種變量和關系。這些變量和關系的出現可能并不總是專門顯眼。即使日復一日經營企業(yè)的專家也無法洞察秋毫。在分析經營環(huán)境方面，多數經理人團隊付出愈來愈多的時刻和精力。他們更是不遺余力地討論分析結果所帶來的阻礙。因此，并非所有經理人都能同樣把握他們經營環(huán)境的脈搏。多數經理人對阻礙他們企業(yè)、至少是他們業(yè)

3、務范圍的要緊問題和事件可能有所認識，但整個經理人團隊對企業(yè)經營環(huán)境缺乏共識，這種現象也并不罕見。 船只需要雷達。同樣，企業(yè)也需要“雷達”。企業(yè)“雷達”是由對企業(yè)經營環(huán)境進行調查、研究、分析和考慮等諸因素組成的嚴密流程。它必須時刻開放，隨時掃描。典型的企業(yè)經營環(huán)境具有豐富的內涵。誰能對企業(yè)的經營環(huán)境下一個全面定義？誰能對經營環(huán)境的方方面面了如指掌并能詮釋它的各種跡象？因此沒有。 然而，假如把經營環(huán)境分成幾個要緊方面來考慮，就會減少我們對這種挑戰(zhàn)性的恐懼。我們需要找出某種方式，將經營環(huán)境分成顧客、競爭對手、經濟、技術、社會、政治、法律及地域環(huán)境等更易操作的幾個部分。如此，我們就能夠對所掌握的經營環(huán)

4、境知識進行組織。真正的問題所在顧客雷達的目的是了解你顧客的行為、意愿及阻礙這一切的力量。要建立顧客雷達圖，最重要的基點之一確實是人口統(tǒng)計資料。你顧客的年齡特征是什么？男女各占多大比例？平均教育水平多高？從他們所選擇的生活方式看出他們收入水平可能多高？ 許多企業(yè)甚至對客戶最差不多的人口統(tǒng)計信息都充耳不聞。許多戰(zhàn)略規(guī)劃人員只能憑空推測其客戶的人口統(tǒng)計特征，對客戶人群中的重大差異可能幾無認識。例如，假如你經營一家保險公司，正努力向一個協(xié)會的成員銷售一份特不保險打算。你可能對協(xié)會領導采納的是一種銷售方案，對買與不買兩可之間的成員則分不對待，采納另一種銷售方式。要與這種“顧客”做成生意并保持下去，你必須

5、往細處去想。要了解這類顧客彼此之間的關系、他們各自的期望和動機，以及必須制定何種銷售方案方能成功與他們保持往來。競爭雷達能幫你了解競爭對手的意向及其背后的各種驅動力量。因此，你得深知誰是你的競爭對手。你要認真考慮，你的潛在客戶可能不用購買你和你競爭對手的產品，轉而采納其它方式來滿足自己的需求。他們的這些選擇也是你的競爭對手。因此,在你采納先進技術著手研究競爭對手情報、市場份額分析及競爭對手比較之前，有必要先搞清晰你真正面對的各種競爭力量。在這方面,你要將競爭對手視為一個能向你的顧客提供各種選擇的實體。他們的做法會降低你所提供選擇的吸引力。做到這一點，盡管需要制造性思維及重大聯(lián)手，但對你清晰了解

6、你的戰(zhàn)略前景特不重要。骨牌效應的阻礙對經營環(huán)境的研究越深入,就會越清晰地發(fā)覺“互為因果”的規(guī)律。每個人都在與他人做生意，阻礙任何個人的事件都會產生骨牌效應波及他人。清晰明白其中的內在聯(lián)系，能夠關心你詮釋自己企業(yè)的經濟狀況，并找出最終阻礙你企業(yè)的各種因果鏈條。你的競爭對手推斷失誤或遭遇不幸，會導致一些特不機會的出現。假如你的公司是所處行業(yè)的要緊企業(yè)，那么對這些機會時刻保持警惕是明智之舉。反過來，你也要緊密關注可能臨到你公司頭上的不利事件。它們可能會給你的競爭對手帶來本不應有的可乘之機。職員罷工不僅是你公司與工會之間的沖突,同時也會給你的競爭對手帶來阻礙。 技術雷達的目標是了解各種技術進展的阻礙，

7、因為技術的進展能制造或毀掉你企業(yè)成長的機會。 假如你的技術雷達顯示出可開發(fā)利用新技術的機會,你必須自問目前的運作方式對你的公司阻礙有多深。你的企業(yè)能否放棄舊思維，看清新技術的阻礙并抓住新技術帶來的機會？對所有技術進展來講，一個簡單的真理確實是，它們的阻礙極具針對性。對一部分人，它們有所關心；對另一部分人卻是絆腳石，而對其他人則無關痛癢。社會雷達能讓你大致總結出對你公司阻礙最為深遠的社會因素，讓你抓住其中最具要害性的因素，并就你公司的市場表現做出重大決策。舉例來講，并非每個人都喜愛吃麥當勞（McDonalds）的巨無霸,也不是所有人都愛喝香檳。肯德基（Kentucky Fried Chicken

8、s）在瑞士賣得并不行，因為瑞士人討厭用手拿著東西吃。講西班牙語的中南美洲人對雪弗萊公司（Chevrolet）的Nova（編者譯：勞娃）車出奇地冷淡,因為在西班牙語中“no va”的意思是“停止不動”。其他因素同經濟雷達、社會雷達等一樣，許多政治動向與問題都與其它雷達緊密相關。專門難想象一個問題只是一個單純的政治因素，而不受社會和經濟的阻礙。 政治確實是阻礙，確實是關于個人、團體或聯(lián)盟如何掌握操縱系統(tǒng)、如何接近掌控系統(tǒng)的人，以及用自己的欲望駕馭他人的行為規(guī)則。為了分析各種阻礙你企業(yè)經營的“操縱系統(tǒng)”，你需要廣泛地考慮受操縱的對象及操縱方式。外國人在日本做生意時，總會感到有點復雜，象謎一樣。專門的

9、封建資本主義制度的歷史烙印、絲縷相連的企業(yè)架構（keiretsu）、政府部門的強力干預,形成了任何一家外國企業(yè)都必須慎重面對的獨特政治因素。是與一家有名有望的日本公司合作，作一個不為人知的幕后伙伴？依舊獨創(chuàng)江山，努力建立一個新的品牌概念？這些差不多上政治雷達探測的問題。要解答這些問題可能會誘發(fā)金融、產品開發(fā)、營銷及基礎設施等一系列相關問題。因此,任何一家企業(yè)的領導者都有責任了解并遵守本行業(yè)的法律及所處國家文化的差不多法律要求。然而，建立有效的法律雷達所要求的，并不只是簡單地服從這些法律條文。它要求對事關企業(yè)存亡的所有法律問題進行深入考慮。任何企業(yè)都必須遵守界定其法律環(huán)境的法律。在發(fā)達國家，不正

10、當競爭和腐敗等非法行為的阻礙少得多。但在法律不完善的國家，你也許得面對偷盜、蓄意破壞、勒索及恐懼活動等一系列問題。你的地緣雷達可關心你觀看周圍世界的變化、挖掘潛在的威脅或問題，并制定出相應的防備對策。例如氣候對你經營的阻礙。不同的地理環(huán)境氣候不同，這是否會阻礙你的商機？氣候又如何阻礙你的客戶和競爭對手?假如你從事建筑業(yè)，你可能會喜愛和氣的氣候。有些企業(yè)捕捉到了天氣緣故造成的天賜良機，制造出新的縫隙市場。1991年波斯灣戰(zhàn)爭時期,伊拉克部隊撤退時放火點燃了科威特境內的幾百口油井。面對撲滅油井大火的可怕挑戰(zhàn)，科威特政府選擇了Red Adair（編者譯：雷德公司）為其滅火，確實是因為該公司在油井滅火

11、行業(yè)中有著傳奇般的好名聲。 每種雷達都給你提供一個看待環(huán)境的不同“視角”。沒有一個功能全備的企業(yè)雷達。假如你不去深入分析企業(yè)雷達所提供的信息，就不能希望自己能預知企業(yè)的以后。原文經出版商許可摘自Corporate Radar: Tracking the Forces That Are Shaping Your Business一書。作者Karl Albrecht博士1999登記版權。American Management Association協(xié)會的分支機構AMACOM公司（New York, NY 10019）出版。吳紅偉譯。AMACOM公司出版的書在亞太地區(qū)的發(fā)行均由McGraw-Hill

12、公司負責。如需訂購，請傳真至該公司新加波總部(65)862-3354。作者Karl Albrecht博士是世界聞名的思想家、演講人，長于組織與個人效率方面的寫作。他是Karl Albrecht International公司的主席，并在亞洲、南美、中東、澳大利亞及美國各地提供顧問服務，舉辦研討會。他出版了許多著作,其中包括The Northbound Train和The Only Thing that Matters等。企業(yè)“戰(zhàn)略危機”九種表現戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價，構成企業(yè)戰(zhàn)略治理過程的三個重要時期，在這三個時期，我國企業(yè)均不同程度地存在一些問題，這些表現也正是企業(yè)“戰(zhàn)略危機”的征兆。

13、 戰(zhàn)略制定1、流浪傾向記得一位治理大師有個形象的比喻：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。國內許多企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經營企業(yè)喜愛“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。許多企業(yè)經營者，因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務、方向及戰(zhàn)略。治理大師彼德德魯克認為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最要緊緣故，可能確實是人們專門少充分地考慮企業(yè)的任務是什么。試想一下，一家沒有方向意識和連貫一致經營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結局？當一家企業(yè)像流浪漢一樣，不明白應往哪里走時，企業(yè)命運是極其危險的，因為它通常會走到不想去的地點。隨著國有經濟戰(zhàn)略性重組的逐步推

14、進，產業(yè)結構的調整和優(yōu)化力度不斷加大，以及市場結構的細分化、多樣化，企業(yè)面臨前所未有的“戰(zhàn)略危機”。市場競爭的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購重組，使得企業(yè)的經營范圍、組織規(guī)模、產品結構、市場范圍等不可幸免地發(fā)生重大改變。同時，由于跨國公司咄咄逼人，國內企業(yè)的競爭壓力大大增加，因此，企業(yè)必須不失時機地重新制定企業(yè)戰(zhàn)略，才能成功應對市場競爭。2、東施效顰有些企業(yè)盡管也考慮制定戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內部優(yōu)勢、弱點的全面、科學分析與論證基礎之上，而是喜愛走“東施效顰”的“捷徑”?？吹讲坏男袠I(yè)、不的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風。尤其是在企業(yè)進入新產業(yè)的問題上，缺乏獨立推斷，熱衷于“跟

15、緊大勢人云亦云”，致使許多同行業(yè)內企業(yè)的進展戰(zhàn)略高度雷同。如我國家電行業(yè)便是一例。近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風，大概企業(yè)只要與“高科技”沾邊，就無往而不勝。殊不知，高科技同時也蘊含著高風險，高科技企業(yè)在具備一般企業(yè)應有的資源之外，必須具有專門強的抗風險能力，方能在市場上立足。這一問題不僅表現為仿效不的企業(yè)經營戰(zhàn)略，而且還表現為仿效自己企業(yè)過去的經營戰(zhàn)略。當環(huán)境的競爭要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能做到這一點。正如一個經典的軍事案例所言：拿破侖之因此勝利，是因為它的敵人仍采納適用于以往戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和組織形式。而當他敗于俄國人及西班牙人時，又是因為他對敵

16、人采納了“以往行之有效”的戰(zhàn)略，而敵人則以新的思維建立了不是適用于過去而是適用于以后的戰(zhàn)略。企業(yè)假如固守過去曾行之有效的戰(zhàn)略，必將敗于競爭對手。這已為近年來一些企業(yè)的經營實踐所驗證。戰(zhàn)略實施3、航母情結國內企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，所跨行業(yè)、地區(qū)越多越好。近幾年企業(yè)界有句流行語，確實是“把小舢板焊接成航空母艦”。當你詢問企業(yè)經營者，他的企業(yè)戰(zhàn)略目標是什么時，得到的回答多半是“做大”。許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由于缺乏協(xié)調，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，專門難真正發(fā)揮航空母艦的作用。企業(yè)規(guī)模只有與企業(yè)所擁有的資源及運用資源的能力相適應，

17、才能發(fā)揮規(guī)模效應。近些年，由于我們能夠看到的、或比較熟悉的往往差不多上一些大的跨國公司，因而給我們一種錯覺，以為國外的公司差不多上跨行業(yè)專門多的跨國公司。事實上美國企業(yè)中的絕大多數差不多上專業(yè)化的中小企業(yè)。美國在世界500強當然占有相當多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國還有2000多萬家中小企業(yè)。因此，就企業(yè)戰(zhàn)略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強”。4、舊瓶裝新酒：組織結構與經營戰(zhàn)略的矛盾有什么樣的戰(zhàn)略，就應有什么樣的組織結構。這是因為企業(yè)的組織結構不僅在專門大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。但這一點卻往往被企業(yè)經營者忽視，相當多的企業(yè)試

18、圖以舊的組織結構實施新的戰(zhàn)略。許多企業(yè)的組織規(guī)模、經營領域、產品種類、市場范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結構卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現行結構變得無效，其典型的癥狀包括：過多的治理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，操縱范圍過于寬廣，有過多的目標未能實現等等。國內這幾年一些“井噴式”進展的企業(yè)后來之因此“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實施中組織結構調整的嚴峻滯后及現行組織結構本身的缺陷顯然難辭其咎。5、趕鴨子上架：戰(zhàn)略實施與人才匱乏的矛盾企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰(zhàn)

19、略所要的人才和技能的可能是如此不足。有些企業(yè)簡單地認為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無所不能”，企業(yè)擴張就可“心想事成”。尤其是在通過一段高速成長期，企業(yè)有了相當的資金積存，預備進行“二次創(chuàng)業(yè)”，實施跨行業(yè)經營戰(zhàn)略之時，由于目標的“遠大”、戰(zhàn)略的“宏偉”，企業(yè)一時難以網羅足夠的人才，因此便出現近年來企業(yè)普遍存在的現象“趕鴨子上架”，立即治理能力、技術水平明顯不夠的人員，推上實施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經營治理者如此，技術研究、產品開發(fā)、市場營銷、財務治理、信息治理等重要部門的業(yè)務人員，往往也是“趕鴨子上架”。企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時必須清醒地認識到，有了正確的經營思路，還要有具有相應能力的治理者及職員才能

20、實現公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實現戰(zhàn)略目標，反而專門可能會給企業(yè)造成重大損失。6、見異思遷：短期利益與長期利益的矛盾有如此一種現象，經營者在制定戰(zhàn)略時思想堅決而專注，但沒過多久他們就“見異思遷”了。企業(yè)往往經不住市場上不斷涌現的“利潤增長點”的誘惑，熱衷于“哪里喧鬧哪里趕”。忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網絡，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略。原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經營變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個地點”，結果企業(yè)卻“在運動中消滅了自己”。隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略當然需要調整和進展，但這并不等于能夠“踢開戰(zhàn)略

21、鬧革命”。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠，必須專注有焦點，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。戰(zhàn)略評價7、亡羊補牢：評價時機不當不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到“變化大于打算”。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進行評價，并據此采取相應行動，無疑是保證企業(yè)實現既定目標的必要條件。但許多企業(yè)適應于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進行戰(zhàn)略評價。近幾年，國內企業(yè)比較流行在經營出現嚴峻挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。事實上，企業(yè)

22、戰(zhàn)略出現危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段“埋伏期”。在“埋伏期”的早期時期，企業(yè)經營者也大都有所察覺，但由于尚未出現嚴峻偏差，不易引起經營者的重視。由于未能及時進行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業(yè)外部或內部出現某種“誘因”時，戰(zhàn)略危機總爆發(fā)就在所難免了。如“三株”僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業(yè)進展出現重大挫折，便是一例。戰(zhàn)略評價何時進行才合適？實際上，戰(zhàn)略評價活動應當持續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了問題時才進行。8、見樹不見林：評價指標片面一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易片面強調短期的財務指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等。這些指標

23、當然重要，但由于絕大多數財務指標差不多上為年度目標而不是為長期目標制定的，而有些戰(zhàn)略需要通過幾年甚至更長時刻才能實施完畢，事實上施結果可能在數年后方能顯現。因此，這種做法有時不僅難以對戰(zhàn)略作出公正、客觀、準確的評價，反而在客觀上“弱化”了戰(zhàn)略目標，并極易對企業(yè)的戰(zhàn)略實施產生誤導。企業(yè)為了追求這些財務指標，自覺不自覺地將戰(zhàn)略目標擱置一邊，而采取種種與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國證券市場有幾家一度“績憂”去年卻出現巨額虧損的上市公司，就專門能講明這一問題。這幾家公司，過去片面追求年度業(yè)績指標，而忽視了對戰(zhàn)略目標的把握，以至于釀成今日的苦果。另一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評價時，容易忽視質量指標

24、。專門多數量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結果，因此，質量指標在戰(zhàn)略評價中就顯得特不重要。如缺勤率、調動率、生產質量、生產效率、職員中意度等等差不多上阻礙績效的重要因素。財寶雜志每年對25個產業(yè)的企業(yè)進行評價，采納關鍵的8項評價指標包括：治理質量，創(chuàng)新性，產品或服務質量，長期投資價值，財務狀況，對社區(qū)和環(huán)境義務的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對公司資產的使用。可見，企業(yè)在確定戰(zhàn)略評價指標時，不僅要“長短結合”，決心與耐心相得益彰，而且要“軟硬兼施”，數量與質量相互統(tǒng)一，真正做到“見樹又見林”。9、遠離數字化：評價手段落后多數企業(yè)的戰(zhàn)略評價，或者是“集中式的專家研討”，或者是“零散的

25、內部報告”，評價活動多是“靜態(tài)”的，即并未將評價活動作為一個動態(tài)過程來治理，而是評價報告完成就意味著評價活動的結束。企業(yè)尚未形成相對穩(wěn)定的評價機制和“動態(tài)”的評價體系。遠離數字化的落后的評價手段在企業(yè)中還有相當的市場。在市場競爭中，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。在某些情況下，治理者需要掌握當日的新信息。例如，當企業(yè)通過收購兼并而進行多元化經營時，便需要頻繁地得到各種新的評價信息。及時而籠統(tǒng)的信息較之精確但過時的信息，通常更適合于作為戰(zhàn)略的基礎。因此，是否采納Internet，決定著企業(yè)是采納最新信息依舊過時信息進行戰(zhàn)略評價。 多點競爭戰(zhàn)略進入90年代后期，我國大型集團企業(yè)在認真總結過去幾年所犯

26、的“過早多樣化、過快多樣化、過分多樣化和盲目多樣化”錯誤的基礎上，對自己的公司戰(zhàn)略進行了兩個方面的重大的調整。一是回歸主業(yè)，努力提高自己在主業(yè)上的市場占有率，從而使各個行業(yè)都出現了市場集中度不斷上升的趨勢；二是圍繞主業(yè)，實施非限制性相關多樣化進展的戰(zhàn)略，優(yōu)化了自己的行業(yè)或者資產組合。然而這些大型集團公司或許沒有意識到，上述戰(zhàn)略的調整差不多使它們具備了在多個區(qū)域市場和多個行業(yè)市場上進攻或者反擊的條件和能力，還沒有意識到多點競爭(MultiPoint Competition)是它們應該采納的有效競爭戰(zhàn)略。 多點競爭模型美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院陳明哲教授長期從事動態(tài)競爭條件下競爭對手之間進攻和反

27、擊的策略研究，其中多點進攻戰(zhàn)略的理論和技術確實是他的一項研究成果。按照陳明哲教授的理論，所謂多點競爭中的“點”確實是一個“市場”，其含義包括：(1)區(qū)域市場或者國家市場，例如湖南市場或者日本市場；(2)細分市場，例如高檔市場、中檔市場和低檔市場；(3)一個產品線或者一個經營單位，例如冰箱或者專門生產冰箱的子公司；(4)以上各個部分的不同的組合，例如華南地區(qū)冰箱市場。從那個意義上講，假如一個企業(yè)具有多個區(qū)域、多個紉分市場、多種產品線或者多個行業(yè)性的二級子公司，那么相對而言，那個企業(yè)就具有了多點競爭的優(yōu)勢，反之，則只有多點競爭的劣勢。從簡單多點競爭的模型能夠看到，假定TCL和康佳有至少兩個區(qū)域市場

28、或者兩個產品是相同的，同時存在著競爭的關系，那么這兩個企業(yè)之間實際上存在著互相制約的關系。正是因為TCL和康佳之間存在著潛在的“跨市場產品”報復的可能性，因此采納多點市場競爭能夠幸免你死我活的競爭。假如這兩個企業(yè)在同一個行業(yè)競爭，其中TCL在市場(1)的市場份額大，而康佳在市場(2)的份額大，雙方就處在臨時的均衡狀態(tài)。假如TCL采納降低價格的方法在市場(2)上攻擊康佳，那么康佳為了愛護本地市場或者要緊市場就有兩個選擇：一是能夠以同樣的策略在市場(2)上進行反擊，那么在市場(2)的價格競爭中，企業(yè)能夠得到的最好結果也確實是保住了份額，然而失去了大量的利潤和自己的價格定位。二是在市場(1)對TCI

29、J降低價格的進攻，進行針鋒相對地反擊，奪取TCL在市場(1)的市場份額。如此TCL也不敢在市場(1)做正面回擊，否則它也會失去大量利潤和自己的價格定位。假如兩個企業(yè)的競爭力是一樣的話，沒有一個企業(yè)能夠在那個回合中獲得優(yōu)勢，最后雙方只好決定放棄那個回合的價格競爭，重新回到了均衡的狀態(tài)。正是因為兩個企業(yè)在受到攻擊的時候，都沒有正面回擊，因此兩個企業(yè)才可能在價格競爭結束后重新回到原來的價格水平。多點競爭戰(zhàn)略能夠達到的目的在簡單多點競爭模型的基礎上，我們能夠進行一些變化以講明多點競爭戰(zhàn)略能夠達到至少二個目的。區(qū)域市場的競爭反擊Maxwell House公司在美國咖啡市場上是一個市場占有率專門高的老企業(yè)

30、，而PG公司是那個行業(yè)的新的進入者，它所生產的Folger牌的咖啡要緊在南方市場上銷售。為了擴大市場占有率，PG公司決定采納大量送贈品的方法進攻美國北部的克利夫蘭。Maxwell House公司考慮到PG公司是一個特不認真和強大的競爭對手，因此立即采納同樣的方法攻擊美國南部的堪薩斯。然而PG公司并沒有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡開始第二個回合的進攻。Maxwell House公司沒有其他的選擇，只能夠對等地選擇南方的另一個都市一一達拉斯進行回擊。通過第二個回合以后，雙方才結束了這場戰(zhàn)斗，與此同時，PG公司以違反反壟斷法的理由起訴Maxwell House公司，然而沒有成功。為了愛護本行業(yè)或

31、者要緊市場而做出回擊吉列公司要緊是生產一次性剃須刀的企業(yè)，而BIC公司是專門生產一次性鋼筆的企業(yè)。吉列公司為了增加產品，決定進入一次性鋼筆的行業(yè)，從而成為BIC公司的競爭對手。BIC公司假如不反擊，就會讓那個強大的競爭對手長驅直入。假如采納降低價格，正面阻止吉列公司的方法是能夠的，然而如此就會降低整個行業(yè)的毛利率，吃虧最大的是自己。B1C公司最后所采納的方法確實是采納多點進攻的戰(zhàn)略，開發(fā)或者采納一次性剃須刀去回擊吉列公司，把同樣的問題放在了吉列公司面前。最后吉列公司為了自己和行業(yè)的利益，決定放棄進入一次性鋼筆市場；而BIC公司因此也決定放棄一次性剃須刀。多點競爭戰(zhàn)略的具體應用在一個多元化經營的

32、集團企業(yè)中，市場確實是行業(yè)性子公司和區(qū)域市場的結合(例如，某個省的空調市場)。從某種意義上講，那個市場確實是商業(yè)領域中所講的戰(zhàn)場。假如我們能夠把多點競爭的理論和方法在各個具體的戰(zhàn)場中進行使用，我們就能從中總結出一些能夠廣泛應用的策略。正面進攻策暗假如企業(yè)A具有多點進攻的優(yōu)勢，而企業(yè)B具有多點反擊的劣勢。那么企業(yè)A能夠集中各個市場或者行業(yè)性子公司的資源，對企業(yè)B采納正面進攻的策略。這種情況下，企業(yè)B因為多點進攻劣勢而不得不退出市場。糾纏進攻假如企業(yè)A發(fā)覺企業(yè)B預備進攻另外一個目標市場，而那個目標市場對企業(yè)A專門重要，那么企業(yè)A能夠采納糾纏進攻的策略。按照那個策略，企業(yè)A搶先進攻企業(yè)B的主戰(zhàn)場，導

33、致企業(yè)B不得不臨時放棄進入新的目標市場，在自己的要緊戰(zhàn)場抵御企業(yè)A的進攻。果真如此的話，那么企業(yè)A的糾纏進攻策略就成功了。誘騙戰(zhàn)術企業(yè)A和企業(yè)B目前正在圍繞著某一個主戰(zhàn)場競爭?？紤]到競爭企業(yè)B預備進攻目標市場A，而那個目標市場關于企業(yè)A來講是更加重要或者是以后希望獨占的市場，企業(yè)A必須想方法阻止企業(yè)B的行動。企業(yè)A采納誘騙戰(zhàn)術，先假裝從主戰(zhàn)場撤退，從而誘使企業(yè)B改變戰(zhàn)略方向，放棄進入目標市場A，而把資源先用于進一步擴大在主戰(zhàn)場的市場份額。正面進攻和誘騙撤退結合的策略企業(yè)A了解到企業(yè)B預備進攻目標市場A，為了在目標市場A發(fā)起進攻，同時獲得絕對的先動優(yōu)勢，企業(yè)A就先從目前與企業(yè)B競爭的主戰(zhàn)場佯裝撤

34、退，從而使企業(yè)B改變原來的戰(zhàn)略意圖，將大量的資源投入到主戰(zhàn)場的市場占有率的擴大方面。一旦企業(yè)B如此做了，企業(yè)A就開始長驅直人進入，進攻目標市場A。正面進攻和誘騙進攻結臺的策略企業(yè)A了解到企業(yè)B預備進攻目標市場A，為了在目標市場A發(fā)起進攻，同時獲得絕對的先動優(yōu)勢，企業(yè)A就先從目前與企業(yè)B競爭的主戰(zhàn)場佯裝進攻，從而使企業(yè)B改變可怕丟失主戰(zhàn)場而改變原來的戰(zhàn)略意圖，將大量的資源投入到主戰(zhàn)場的保衛(wèi)方面。一旦企業(yè)B如此做了，企業(yè)A就開始長驅直入進入，進攻目標市場A。 品牌升級戰(zhàn)略治理杉杉集團的前身是一家職員不足300人、負債300多萬元的地點國有服裝廠。通過以市場為導向，以獨特的“高品位、精加工、大經營”

35、的經營方針為指導思想，依托品牌升級戰(zhàn)略治理，在不到十年的時刻里，已進展成為一家以生產和銷售杉杉西服及系列服裝為主的多元化經營的大型企業(yè)集團，公司總產達19億元，人均創(chuàng)利稅是行業(yè)人均數額的59.45倍，名列行業(yè)之首。 一、品牌、品牌升級及品牌升級戰(zhàn)略治理品牌是一種產品外顯形態(tài)與內在質量相統(tǒng)一的名稱、標記或符號，籍以區(qū)分不同企業(yè)或競爭對手提供的產品或勞務。品牌升級，確實是企業(yè)從整體經營拓展的需要動身，在目標市場不斷升級的同時，使品牌內涵同步升級，并由此帶動企業(yè)治理手段創(chuàng)新、治理水平提高，促進經濟效益迅速進展。 杉杉品牌升級戰(zhàn)略治理，是在企業(yè)的經營實踐中逐步形成的，它包含著品質治理及生產治理的升級、

36、市場營銷網絡及組織結構的升級、企業(yè)形象經營的升級、產品開發(fā)與品牌設計的升級四個部分，其中，生產和市場是物質的，設計和形象是精神的，相互獨立又相互統(tǒng)一。品牌升級戰(zhàn)略治理作為一個相對獨立的治理體系，是有市場性、動態(tài)性、全局性和超前性四方面的特征。二、品牌升級戰(zhàn)略治理的實施（一）品質治理與生產規(guī)模的升級l、通過引進ISO9000族國際質量標準，建立 富有杉杉特色的質量保證體系。1995年，公司開始逐步引人 ISO9000族質量標準體系，公司下屬西服、時裝兩大生產公司于1996年正式通過IS09000認證，并向全體職員提出了“用心選材、精心作業(yè)、天衣無縫、盡善盡美、涌灑一流”等質量方針，進一步向全體職

37、員灌輸質量意識、質量文化，形成全心協(xié)力、團結一致的質量保證體系。2、生產規(guī)模實現由傳統(tǒng)的手工作坊型向現代大工業(yè)型升級。在最初的無名牌時期，要緊是靠傳統(tǒng)的手工作坊生產。1989年，杉杉領先在服裝行業(yè)中提出了“創(chuàng)名牌”的口號，不惜巨資引進先進的流水線。目前，企業(yè)已建成五大生產公司，擁有國際先進的大平板恒濕、恒溫全吊掛生產車間多個，先進服裝加工流水線10多條，擁有年加工各類服裝300萬件套的生產規(guī)模，初步建立了現代化大工業(yè)生產格局。（二）市場營銷網絡及組織結構的升級1、企業(yè)由生產型公司向商場型公司轉變，主動出擊，制造和改造品牌市場。公司經營治理的重點從抓質量、控成本擴展到找市場，進展品牌，使企業(yè)的治

38、理形態(tài)必須隨之改變。因此，1996年杉杉集團開始實行決策機構與操作機構分離，在集團公司宏觀治理的基礎上實現整體組織模式向市場型公司轉變。2、市場網絡建設由銷售業(yè)務模式向市場公司模式升級。采取了兩種方式：一是在全國各大中都市以建 立市場信息公司的方式來占據各市場制高點；二是實行“兩條腿走路”的“專賣聯(lián)銷策略”。（三）企業(yè)形象經營的升級1、單純的產品形象向包含多種要素的企業(yè)形象升級。為使品牌和企業(yè)形象向高層次方向提升，杉杉集團于1994年選擇了CI的導入作為企業(yè)形象革命的契人點，其目標定為：定位提升品牌和企業(yè)形象；以CI為載體，創(chuàng)立中國的世界名牌；探究民族服裝業(yè)的振興之路，推動中國服裝業(yè)走向世界。

39、2、形象塑造手段由投人型向回報型升級，無形資產與有形資產同步經營。杉杉的形象經營，目前已完全超越了單純的廣告宣傳，向注重塑造完美形象，注重杉杉品牌無形資產的增值方面轉變。 （四）產品開發(fā)與品牌設計的升級1、產品開發(fā)由簡單的工藝改進向產品系列化、多元化方向升級。在擁有獨立的品牌市場后，杉杉集團陸續(xù)推出一系列冠以杉杉品牌的服裝、服飾，并相繼投資設立了襯衫公司、童裝公司、羊絨公司、服飾公司，產品的問類幾乎涵蓋所有服裝大類。2、產品設計的概念由大工業(yè)時代的工藝設計向品牌內涵、文化的設計升級。1996年，杉杉領先實現名企業(yè)、名牌與名師的聯(lián)合，成為國內首屆一指的服裝設計總部，第一次真正將企業(yè)的資金優(yōu)勢、市

40、場優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和設計師的設計優(yōu)勢緊密地結合起來，同時重新塑造出一個全新的設計品牌-法涵詩。 基于產品生命周期的企業(yè)可持續(xù)進展戰(zhàn)略“可持續(xù)進展戰(zhàn)略”及其在社會經濟活動中的實現途徑正越來越成為各界有識之士關注的焦點，企業(yè)也在這股不可逆轉的進展潮流中面臨著新的挑戰(zhàn)與機遇?，F代企業(yè)不再只是人們從事經濟活動的差不多單位，更是人們從事生態(tài)活動的差不多單位，其行為必須同時兼顧經濟效益與社會效益。如何在可持續(xù)進展的理念下謀求自身的生存與進展，把經濟效益和社會效益的協(xié)調與結合作為新的目標，是現代企業(yè)戰(zhàn)略制定中的一個重要課題。 一、可持續(xù)進展對企業(yè)生存的必要性和重要性隨著可持續(xù)進展呼聲的不斷增高和人們意識的不斷

41、增強，企業(yè)的環(huán)境行為正面臨著日趨嚴峻而現實的壓力。首先，有關環(huán)境的法律和法規(guī)的相繼出臺，對企業(yè)的環(huán)境行為施加了越來越多的約束力。在國際上，全球性、區(qū)域性的環(huán)境愛護法律文件所涉及的領域日趨廣泛，且多與國際貿易掛鉤，這使得貿易壁壘正在從關稅壁壘轉向更為苛刻的綠色壁壘；在國內，中國21世紀議程的制定以及“可持續(xù)進展戰(zhàn)略”作為一項差不多國策的提出，差不多為國內企業(yè)指明了一條可持續(xù)進展道路，而1996年以來實施的與國際接軌的ISO14000系列標準更為企業(yè)的環(huán)境行為提出了明確的標準和規(guī)范。其次，面對資源、能源的過度開采和環(huán)境的日益惡化，人們的環(huán)境觀念發(fā)生了全然性的改變?！白匀毁Y源取之不盡”、資源是“自由

42、取用產品”的觀念差不多被擯棄，人們開始認識到自然資源和環(huán)境容量差不多上有限的，應當將以“高投入、高消耗、低效益、低產出”為要緊特征的“資源型經濟”改變?yōu)椤肮?jié)約型經濟”，企業(yè)應當把“可持續(xù)性”作為長遠的企業(yè)戰(zhàn)略來規(guī)劃實施。再次，市場對“綠色產品”的消費需求，拉動企業(yè)采取相應的環(huán)保措施，保持生產和盈利的持續(xù)性。目前，越來越多的消費者更傾向于“綠色產品”的消費。在這種消費趨勢的阻礙下，企業(yè)為了贏得市場，追求經濟效益，就必須擯棄以往高污染產品的生產而代之以“綠色產品”，在給消費者和市場帶來生態(tài)正效應的同時，保持乃至增加市場份額，增強企業(yè)在現代社會環(huán)境下的競爭力。總之，不管是整個社會的進展趨勢依舊企業(yè)自

43、身進展的需要，都要求企業(yè)將可持續(xù)進展提高到企業(yè)的戰(zhàn)略高度來考慮。二、產品生命周期和企業(yè)可持續(xù)進展傳統(tǒng)的，尤其是營銷學中的產品生命周期是依照產品的市場壽命劃分的，即從產品進入市場開始至退出市場的時刻內，依次經歷介紹期、成長期、成熟期和衰退期。隨著可持續(xù)進展觀念的不斷深入，新的從可持續(xù)進展角度動身劃分產品生命周期的方法正更多地被提出，R.Zust等人的劃分方法便是其中之一。RZust等人將產品的生命周期劃分為以下四個時期：產品開發(fā)、產品制造、產品使用和最后產品的處置（見表1）?；诋a品生命周期的企業(yè)可持續(xù)進展，即為在不犧牲企業(yè)產品的質量和功能前提下，系統(tǒng)地考慮到企業(yè)的生產過程及活動對環(huán)境造成的阻礙

44、，使產品在整個生命周期中對環(huán)境的負面阻礙最小，資源利用率最高，從而達到企業(yè)生產的可持續(xù)性。下面分不從產品生命周期的四個方面來論述實現可持續(xù)進展的途徑。表1產品生命周期劃分方法的比較 基于營銷學觀點的劃分方法 基于可持續(xù)進展觀點的劃分方法 劃分依據 市場壽命 可持續(xù)進展思想 時期 介紹期 產品開發(fā) 成長期 產品制造 成熟期 產品使用 衰退期 產品最終處置 1從產品開發(fā)的角度看，應該在概念設計和詳細設計過程中，著眼于產品整個生命周期的各時期，強調產品設計開發(fā)的生態(tài)性，這是可持續(xù)進展對產品開發(fā)提出的新要求，也是產品開發(fā)基于可持續(xù)進展思想的新思路這種思路應該貫穿于整個產品生命周期，是有不于傳統(tǒng)觀念的可

45、持續(xù)進展思想的具體體現。它要求在產品設計中除了要考慮產品的生產費用最小，經濟效益最高，以及保證產品功能、質量等原則外，還要將生態(tài)原則體現在設計中。例如在原材料的選擇中要盡量選擇那些既能滿足功能要求，又具有良好的環(huán)境兼容性的材料，也稱為生態(tài)材料（Eecmaterial）。具體選擇中應遵循以下幾條資源替代性原則：（1）優(yōu)先選用與環(huán)境友好兼容的材料和零部件來替代有毒、有害及有輻射特性的材料，降低產品對人體健康的危害，減小安全風險；（2）優(yōu)先選用節(jié)能、清潔型材料來替代耗能、污染型材料，減小資源與能源的消耗，提高資源利用率；（3）優(yōu)先選用可再生、可循環(huán)利用的新材料或易于降解和再加工的材料來替代白費嚴峻的

46、舊材料。此外，產品的設計還應有利于減少加工工序，如進行可循環(huán)設計、可拆卸設計和模塊化設計等，以便于生產制造和降低能耗。2.從產品制造的角度看，可持續(xù)進展具有更寬泛意義的內涵一方面企業(yè)通過清潔生產減少產品制造過程中產生的環(huán)境污染，使企業(yè)實現與環(huán)境友好兼容意義上的可持續(xù)進展；另一方面，通過降低資源的消耗，進行技術創(chuàng)新或改進現有的生產工藝和機器設備，提高資源利用率和勞動生產率，從而降低企業(yè)的生產成本，實現節(jié)約意義上的可持續(xù)進展。傳統(tǒng)的企業(yè)生產忽視產品制造的綠色工藝過程，只重視產出對環(huán)境造成的污染，導致了“先污染，后治理”的末端治理的被動局面，因此只有綠色工藝和清潔生產才是企業(yè)實現可持續(xù)進展的全然保證

47、。“綠色工藝”也稱“清潔工藝”，它既指能夠減少環(huán)境阻礙的工藝技術，又指能夠提高經濟效益的工藝過程?！熬G色”兼有“清潔”和“節(jié)約”之意，生產過程的環(huán)境安全無害及最大限度的節(jié)約與有效利用能源、資源是綠色（清潔）工藝的內涵?？梢?，企業(yè)要實現可持續(xù)進展不能僅僅停留在清潔生產的表面，還應擔負將粗放的經營方式轉化為集約的生產經營方式的重任。綠色工藝的實現途徑包括：（1）進行技術創(chuàng)新，改變或改善生產工藝，改造原有設備，提高生產效率，將工藝中原材料的消耗、能源消耗、廢物產生和生態(tài)負效應減少到最低程度；（2）改變原材料投入，加強對副產品的利用，盡可能地選用生產過程中的廢料作為產品的部分原材料，以實現廢料在工藝過

48、程中的循環(huán)利用；（3）緊密監(jiān)視企業(yè)生產過程與環(huán)境之間的兼容性，加強對自然資源使用及工藝過程中產生的對空氣、土壤、水體和廢物排放的環(huán)境評價，進行環(huán)境審計，將廢物減量化、資源化和無害化，從末端治理向污染預防轉變；（4）在提高生產效率的同時，減少或消除毒害材料的使用，改善勞動條件，將對勞動者的健康與安全風險減至最低。3從產品的使用角度看，實現可持續(xù)進展要緊有兩個方面的途徑一是應用先進的技術手段增加產品的可維護性，延長產品的使用周期，以減少產品報廢后的各項處置工作，從而延緩產品使用對環(huán)境產生負面阻礙的周期，達到提高資源利用率的目的；二是運用先進的技術手段，減少產品使用過程中的能源白費和污染排放。目前，

49、產品使用中的能源白費問題越來越引起人們的高度重視，眾多學者在產品設計時期就對產品使用過程中的能耗問題進行研究，以期減少能源的白費。例如，Philips公司研制的SMPS多芯片電源模塊，可使電源轉入閑置狀態(tài)待機方式的能耗大大減少，被稱為“綠色芯片”（green chip）。另外，產品使用過程中的污染排放，尤其是工業(yè)性產品的污染問題，也是不容忽視的。這一問題在上下游企業(yè)間的供求關系及最終產品的消費使用中均有體現。上游企業(yè)生產的工業(yè)性產品，正是下游企業(yè)所采納的原材料。出于自身對環(huán)境問題的考慮，下游企業(yè)傾向于去查找新的相對清潔的原材料，從而對上游企業(yè)構成威脅。因此，上游企業(yè)應緊密跟蹤產品使用過程中對環(huán)

50、境造成阻礙的情況，以改進現有工藝，生產清潔產品。最終產品的消費使用也應當盡可能幸免其對環(huán)境造成危害。例如，制冷用的氟里昂（CFCs）對臭氧層的破壞以及汽車尾氣排放對全球氣候變暖的阻礙，促使人們越來越重視對清潔能源和原材料以及環(huán)保技術的使用。愛護臭氧層的蒙特利爾議定書規(guī)定發(fā)達國家在2000年前停止使用對臭氧層有破壞作用的氟里昂類產品的生產，進展中國家在2010年前停止使用。由此可見國際社會對環(huán)境愛護的重視和決心。4.從產品的最終處置看，它既要考慮產品對人體健康的阻礙，還要考慮其對環(huán)境造成的阻礙，其中后者是問題的關鍵產品的包裝問題尤其是產品處置中研究的焦點。國外在該問題的研究上提出了4R戰(zhàn)略。以產

51、品包裝材料為例，該戰(zhàn)略提出：第一，減少包裝材料（Reduction）。包裝應由“求新、求異”的消費理念轉向簡化包裝，如此既能夠降低成本，減少廢棄物的處置費用，又能夠減少環(huán)境污染和減輕消費者負擔；第二，包裝材料的回收（Reclaim）。包裝應盡可能選擇可回收、無毒、無害的材料；第三，包裝材料的再利用（Reuse）。應盡量選擇可再利用的包裝材料，多次使用，減少資源消耗；第四，包裝材料的循環(huán)使用（Recycle）。應盡量選擇易于降解的材料，如紙、可回收材料等。除包裝材料的處置之外，在產品的其它處置方面，企業(yè)應把回收作為一個重要方面加以考慮。正是通過回收，壽命完結的產品才能進入下一個生命周期循環(huán)，使產

52、品的生命周期形成一個閉合的回路。目前，一些學者正在研究產品的拆卸或解體。拆卸是實現有效回收的重要手段，包括通過拆卸實現產品的再使用和再制造，使產品便于維修，以及實現有價值材料和零部件的回收等。三、適應可持續(xù)進展的企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化可持續(xù)進展思想正逐漸而全方位地滲透到企業(yè)的各個領域，企業(yè)應將這種思想提高到戰(zhàn)略治理的高度上來認識，并依此形成一個有效的企業(yè)組織結構，進而將其深入到企業(yè)文化中去，真正實現自身進展的可持續(xù)性。傳統(tǒng)的企業(yè)經營戰(zhàn)略，通常以產品的交貨期（T）、質量（Q）、成本（C）和服務（S），即TQCS來體現企業(yè)產品的競爭力。這種戰(zhàn)略以贏得市場，獵取最大經濟效益為目的，卻忽視了企業(yè)與生態(tài)環(huán)境

53、之間的關系，沒有將企業(yè)的外部不經濟性考慮在內。這既增加了國家的負擔，也使企業(yè)面臨越來越大的環(huán)保壓力。可持續(xù)進展要求建立有科于環(huán)境愛護的資源節(jié)約型生產方式和消費模式，要求企業(yè)把環(huán)境阻礙列入經營戰(zhàn)略內，即除TQCS外再加入一個環(huán)境因素E（environment，變?yōu)?TQCSE。企業(yè)必須依照這種戰(zhàn)略，建立專門的環(huán)保部門，研究環(huán)境政策，監(jiān)測企業(yè)生產過程中的清潔程度和排污狀況，建立行之有效的清潔生產治理制度。另外，要通過加強環(huán)保部門與技術部門的溝通，從技術方面入手，以綜合預防為主，實現清潔生產；通過加強對公司職員和公眾的環(huán)保宣傳，將“綠色”概念融入到企業(yè)文化中，樹立“綠色企業(yè)”的良好形象。企業(yè)實施綠色

54、進展戰(zhàn)略框架見圖1。四、結束語企業(yè)可持續(xù)進展戰(zhàn)略思想是現代社會生產和生活方式變化在企業(yè)治理上的必定反映。當代社會在強調人與自然協(xié)調進展的同時，也同樣要求企業(yè)與周圍環(huán)境的和諧與兼容。企業(yè)可持續(xù)進展戰(zhàn)略作為一種全新的治理理念，勢必成為以后企業(yè)治理的重要模式。基于產品生命周期的企業(yè)可持續(xù)進展戰(zhàn)略的研究，實際上是面向企業(yè)生產全過程的，是從生產源頭防止環(huán)境污染以及進行集約化生產研究的具體體現。 從企業(yè)的五大職能分析愛多從名不見經傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到盛極一時的標王，再到被深圳人民法院查封，愛多這曾被譽為“中國最有阻礙力的民族品牌”在前后只是5年的時刻里，經歷了一系列的劇變。它什么緣故成功？它什么緣故失??？其中

55、有多少值得我們借鑒？這太值得我們深思與探究了。 生產、銷售、財務、人力資源與研究開發(fā)，這是企業(yè)的五大職能。愛多因此也不例外，那到底，愛多的這些方面上的運作上有什么特征呢？這些特征對愛多的成敗起到什么作用呢？愛多的生產愛多一直都沒有重視過愛多VCD的生產，這在產品質量與生產采購這兩個環(huán)節(jié)上表現得由為突出。愛多VCD銷售的數量是驚人的，但其返修數量也足以讓人感到驚詫愛多返修的VCD難道能堆滿一個倉庫，而且這只是一個中轉數。愛多采購系統(tǒng)上也是一片混亂，采購行為特不隨意，既不按經濟批量，也不按物料需求打算，更不考慮電子產品高速的貶值速度。在愛多的原料倉庫里，能用兩三年的組裝零部件難道有十多種。在愛多危

56、機發(fā)生以后，愛多原料倉庫里囤積了價格兩億多的零部件，但卻偏偏組裝不出一臺VCD來。假如愛多事前能做物料需求打算，那么，這兩億的原料就起碼能組裝出幾十萬臺的VCD來。那能向下游交貨，自然就能收到返款；而有了資金，就自然能解去上游絕料之苦。再加上當時愛多的市場銷售能力，愛多必定能渡過難關。而且愛多對電子產品的貶值速度也缺乏一個正確的可能，它沒有認識，至少是沒有正視“囤積的越多，資產貶值就越快”這一現實。愛多的銷售銷售一直是愛多的強項，也是愛多能迅速崛起的緣故。從企業(yè)組織來看，企業(yè)以銷售部門為整個企業(yè)中心，是符合現在市場需求的，是一種比較優(yōu)秀的結構形式。愛多在銷售方面，有幾點是特不引人矚目的：第一是

57、廣告。1996年，愛多就不惜以8200多萬的價格投下了CCTV的電子類第一的5秒廣告，而1997年更加是以2.1億元的“天價”拿下了標王。第一次投標使愛多高速成長，成為了VCD市場最有競爭力的品牌，但第二的投標則使愛多陷入了財務危機。在廣告方面，愛多的成功是因為他著實注意到了媒體宣傳對消費者們的巨大阻礙力，但它的失敗確實是高估了媒體的阻礙力。市場怎么講是有一定容量的，有一定的飽和度的。在市場趨于飽和的情況下，再強勢的宣傳也起不到太大的促銷作用。另外，愛多對廣告成本在單位產品上的負擔也缺少正確的可能，這僅憑直覺的一擲千金，使愛多戴上了一頂沉重的金冠盡管看起來漂亮，實際上卻把愛多壓得喘只是氣來。第

58、二是銷售渠道與網絡。愛多在銷售的把握上，也是相當有其特色的。首先是讓于銷售商充分的利潤，這就使銷售商都樂于推銷愛多的產品。第二是集合銷售商的資金，將銷售商與愛多捆在一起，這就使銷售商不得不對愛多的產品多下功夫，從而保障自己的利益。第三是讓老臣子去把握銷售渠道，這一著是下得最妙的。1997年，胡志標讓肖紅波、楚菊初等一批老臣子到各區(qū)去做總代理，厚利的誘惑使這些老臣們乖乖的讓出高層治理職位，胡志標因此也能順利地引入優(yōu)秀的職業(yè)經理人。同時，這一批以元老心腹為班底的經銷商隊伍，與愛多血肉相連，這就保證了愛多產品銷售渠道的暢通性與穩(wěn)定性。通過這一系列的方法，愛多建立起了一個龐大而又穩(wěn)固的銷售網絡，再加上

59、強大的媒體宣傳攻勢，愛多產品的銷售自然是勢如破竹，勇不可擋。后來新愛多的重組、新科向愛多伸出橄欖技，其中都有一個特不重要的緣故都看中了愛多那個巨大的銷售網絡。由此就可見愛多銷售網絡的強大。愛多的財務財務是愛多的弱項，不是講愛多沒有進行財務治理的人才，而是作為全企業(yè)統(tǒng)帥的胡志標全然就沒有重視過那個問題。在愛多的財務部里，前前后后有三位財務總監(jiān)，他們不是從大企業(yè)挖過來的，確實是從國內頂級的財經大學畢業(yè)的，他們都曾經多次向胡志標提出過財務示警，但均為“豪氣”的胡志標擋了回來。在財上，胡志標存在的要緊問題有：1平常幾乎不明白自己有多少鈔票，一般只有一個大致的估量，而他的估量又往往相當離譜。2不理自己背

60、了多少債務，也可不能計算產品的利潤，將回款當利潤看。按胡志標的計算公式，利潤=產品銷售價格-原料損耗-勞動成本，而諸如治理成本、廣告費用等其它成本就拋于腦后。3平常專門少跟財務部門研究付款方面的輕重緩急次序，而且輕視財務部門在企業(yè)中的地位。關于胡志標來講，財務確實是保險。該收的鈔票收了，該付的鈔票付了，不出差錯就行?！笆袌錾系氖履銈儾幻靼住保@是胡志標常對財務人員講的話。4做任何打算，不管是項目開發(fā)打算、宣傳打算，依舊減價促銷打算都不考慮其對財務的阻礙。比如實行“陽光行動打算”，就沒有考慮過愛多是否具有長期支持那個項目的支付能力；而投2.1億的標王的時候，就沒有考慮到這種間接成本對產品的阻礙；