綠色建筑建材公司市場營銷管理方案

1、泓域/綠色建筑建材公司市場營銷管理方案綠色建筑建材公司市場營銷管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112332814 一、 項目概況 PAGEREF _Toc112332814 h 2 HYPERLINK l _Toc112332815 二、 創(chuàng)新經(jīng)營的條件 PAGEREF _Toc112332815 h 4 HYPERLINK l _Toc112332816 三、 創(chuàng)新經(jīng)營的特征和內(nèi)容 PAGEREF _Toc112332816 h 6 HYPERLINK l _Toc112332817 四、 經(jīng)營計劃 PAGEREF _Toc112332817 h

2、 7 HYPERLINK l _Toc112332818 五、 經(jīng)營目標 PAGEREF _Toc112332818 h 10 HYPERLINK l _Toc112332819 六、 企業(yè)組織形式 PAGEREF _Toc112332819 h 14 HYPERLINK l _Toc112332820 七、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112332820 h 17 HYPERLINK l _Toc112332821 八、 購買者行為分析 PAGEREF _Toc112332821 h 27 HYPERLINK l _Toc112332822 九、 組織市場分析 PAGEREF _T

3、oc112332822 h 37 HYPERLINK l _Toc112332823 十、 市場營銷預(yù)測 PAGEREF _Toc112332823 h 44 HYPERLINK l _Toc112332824 十一、 市場營銷調(diào)研 PAGEREF _Toc112332824 h 49 HYPERLINK l _Toc112332825 十二、 公司簡介 PAGEREF _Toc112332825 h 53 HYPERLINK l _Toc112332826 十三、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112332826 h 54 HYPERLINK l _Toc112332827 十四

4、、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112332827 h 62 HYPERLINK l _Toc112332828 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112332828 h 65 HYPERLINK l _Toc112332829 項目風險對策 PAGEREF _Toc112332829 h 67 HYPERLINK l _Toc112332830 （一）政策風險對策 PAGEREF _Toc112332830 h 67 HYPERLINK l _Toc112332831 目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產(chǎn)業(yè)政策項目建設(shè)的機會，讓項目盡快進

5、入實施階段。 PAGEREF _Toc112332831 h 68項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限公司2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點：xx（以選址意見書為準）4、項目聯(lián)系人：侯xx（二）主辦單位基本情況公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責任+愛心

6、”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐

7、行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務(wù)全國。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約77.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資35417.14萬元，其中：建設(shè)投資27601.13萬元，占項目總投資的77.93%；建設(shè)期利息769.53萬元，占項目總投資的2.17%；流動資金7046.48萬元，占項目總投資的19.90%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資35

8、417.14萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計劃自籌資金（資本金）19712.38萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額15704.76萬元。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：70900.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：59364.67萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：8429.34萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：17.73%。5、全部投資回收期（Pt）：6.32年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：27628.06萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程

9、竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。創(chuàng)新經(jīng)營的條件1、創(chuàng)新型的領(lǐng)導者創(chuàng)新型領(lǐng)導者必備的技能如下：（1）預(yù)見技能。對經(jīng)常不斷變化的內(nèi)外環(huán)境能深謀遠慮。（2）想象技能。運用說服和榜樣引導下屬按領(lǐng)導者或整個組織的意圖行事。（3）價值綜合技能。把員工在經(jīng)濟，安全、心理、精神等方面的需求統(tǒng)合起來，使大家有共同的動機，價值觀和目標。（4）授權(quán)技能。樂意并且有效地與下屬分享權(quán)力。（5）自知或反省技能。既明了自己的需求與目標，也了解下屬的需求與目標。2、創(chuàng)新型人才一般認為成功的創(chuàng)新者大多具有以下特征：（1）思想活躍，具有豐富的想象力。他們對新事物反應(yīng)敏銳，或者說是一些“追求夢想”的人。（2）果敢堅毅，富于冒

10、險精神。他們偏愛挑戰(zhàn)性的工作，不怕失敗和挫折，能夠堅持不懈地追求目標和成就，是一些“不達目的，絕不罷休”的人。（3）滿腔熱情，充滿獻身精神。他們干勁十足，能夠全力以赴地投入探索與試驗，對工作執(zhí)著，人們常常稱他們?yōu)椤肮ぷ骺瘛?。?）突出自己，富有競爭精神。他們喜歡自行其是，厭惡循規(guī)蹈矩，或者說是一些“蔑視直接的命令，刻板式的計劃、程序，酷愛按自己的構(gòu)想辦事”的人。3、創(chuàng)新的環(huán)境塑造創(chuàng)新的環(huán)境，一般應(yīng)做到以下幾點：樹立職工的主人翁地位感；放松控制，鼓勵創(chuàng)新；容忍失敗，鼓勵試驗和冒險；建立鼓勵創(chuàng)新的機制。創(chuàng)新經(jīng)營的特征和內(nèi)容1、創(chuàng)新經(jīng)營的特征（1）它所強調(diào)的并不是“改變”的內(nèi)容，例如新產(chǎn)品，新制度等

11、，而是創(chuàng)新精神和變革的實踐，是促成、實現(xiàn)新事物的過程。（2）創(chuàng)新經(jīng)營依賴于企業(yè)中人的能力與素質(zhì)。經(jīng)營創(chuàng)新的初始階段通常只是一種思想，甚至只是人的一種靈感或直覺，要依賴創(chuàng)新者的不斷探索與實踐，才能逐漸成熟，形成創(chuàng)新成果。具有創(chuàng)造性思維和實踐精神的人才是企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新的基本力量和因素。（3）創(chuàng)新經(jīng)營是企業(yè)管理能力的綜合體現(xiàn)。管理者擔負著經(jīng)營創(chuàng)新的重大責任，他要能夠?qū)?chuàng)新培育成企業(yè)精神，形成有利于創(chuàng)新的環(huán)境和氣氛，以激發(fā)、引導并實現(xiàn)有效的創(chuàng)新。（4）創(chuàng)新經(jīng)營包括企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面的創(chuàng)造和變革。它并非都是大型研究項目，整體的改造和重大的技術(shù)突破，也不一定需要嚴密的科學論證，系統(tǒng)設(shè)計或完整的計劃。

12、有時只是針對經(jīng)營中存在的問題，通過創(chuàng)新思維，采取別人意想不到的新點子，不必耗費多少人力物力也能進行有效的創(chuàng)新。2、創(chuàng)新經(jīng)營的主要內(nèi)容創(chuàng)新經(jīng)營主要內(nèi)容有四點：組織管理與制度的創(chuàng)新；經(jīng)營目標與戰(zhàn)略創(chuàng)新；產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新；營銷方式與策略、手段創(chuàng)新。經(jīng)營計劃1、經(jīng)營計劃的特點企業(yè)的經(jīng)營計劃，是指為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標而編制和執(zhí)行的，指導企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的綜合性計劃。它是企業(yè)經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營方針的進一步具體化，是企業(yè)全體職工的行動綱領(lǐng)。它具有以下特點：（1）經(jīng)營計劃具有決策性。它是以企業(yè)作為相對獨立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者為前提，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部實力制定和編制的，它直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。（

13、2）經(jīng)營計劃具有外向性。它與社會、市場和用戶有著密切的聯(lián)系，其基本目的就是實現(xiàn)企業(yè)與外部環(huán)境的動態(tài)平衡。并獲得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。（3）經(jīng)營計劃具有綜合性。它的基本內(nèi)容既包括市場調(diào)查、預(yù)測、生產(chǎn)、銷售，也包括技術(shù)、財務(wù)和后勤，是指導企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的綱領(lǐng)。（4）經(jīng)營計劃具有激勵性。它把國家利益、企業(yè)利益和職工個人利益有機結(jié)合起來，形成一股強大的動力，能激勵企業(yè)全體職工為之而奮斗。2、企業(yè)經(jīng)營計劃的任務(wù)企業(yè)經(jīng)營計劃的任務(wù)有以下幾點：把經(jīng)營目標具體化；分配各種資源；協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動；提高經(jīng)濟效益。3、經(jīng)營計劃的方法計劃方法是編制計劃的手段和工具。借助于一定的計劃方法，才能把計劃任務(wù)和理論

14、原則化為指導實際行動的具體計劃指標。科學的計劃方法是提高計劃水平的重要保證。企業(yè)編制經(jīng)營計劃常用的方法有滾動計劃法、PDCA循環(huán)法和平衡法。（1）滾動計劃法。滾動計劃是一種連續(xù)、靈活、有彈性的計劃形式。每次編制和修訂時，都要根據(jù)前期計劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化，將計劃向前延伸一段時間，使計劃不斷向前滾動、延伸，故稱為滾動計劃。其特點是：計劃期分為若干個執(zhí)行期，近期計劃內(nèi)容制訂得詳細具體，是計劃的具體實施部分，具有指令性；遠期的內(nèi)容則較粗略籠統(tǒng)，是計劃的準備實施部分，具有指導性。計劃執(zhí)行一定時期，就要根據(jù)其實際執(zhí)行情況和客觀條件的變化對以后各期的計劃內(nèi)容進行適當?shù)男薷?、調(diào)整，并向前延續(xù)一個新的執(zhí)

15、行期。滾動計劃法具有明顯的優(yōu)越性。準確性。變被動調(diào)整為主動調(diào)整，可使計劃更好地反映客觀生產(chǎn)實際，極大地提高了計劃的準確性，使計劃真正起到了指導企業(yè)經(jīng)營活動的作用。連續(xù)性。使短期計劃與長期計劃緊密結(jié)合起來，保證了長短期計劃的相互銜接，充分發(fā)揮了長期計劃對短期計劃的指導作用?？茖W性。使企業(yè)連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營過程始終有一個連續(xù)性的計劃作指導，把生產(chǎn)與經(jīng)營，計劃與市場有機地結(jié)合起來了，極大地提高了計劃的科學性。（2）PDCA循環(huán)法。PDCA循環(huán)法，是指按照計劃、執(zhí)行、檢查和處理四個階段的順序，周而復(fù)始地循環(huán)進行計劃管理的一種工作方法。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃的管理工作，按照PDCA循環(huán)運轉(zhuǎn)時，具有以下三個特點：大

16、環(huán)套小環(huán)，互相促進。各環(huán)每循環(huán)周轉(zhuǎn)一圈，就提高一步。關(guān)鍵在于處理階段。（3）平衡法。通過協(xié)調(diào)與計劃要達到目標有關(guān)的因素，使其在計劃期內(nèi)保持合理比例，以取得最好經(jīng)濟效益的活動。經(jīng)營目標1、經(jīng)營目標的內(nèi)容企業(yè)的經(jīng)營目標，按其重要性來說，可分為戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)術(shù)目標。（1）戰(zhàn)略目標的特點：實現(xiàn)的時間較長，一般能夠分階段實行。對企業(yè)的生存和發(fā)展影響大，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，往往標志著企業(yè)經(jīng)營達到了某一個新的境界，與過去有明顯的變化。其實現(xiàn)有較大的難度和風險。對各級經(jīng)營管理層有很大的激勵作用。實現(xiàn)這一目標需要大量的費用開支。（2）戰(zhàn)術(shù)性目標的特點。戰(zhàn)術(shù)性目標是戰(zhàn)略目標的具體化。它的特點是：實現(xiàn)的期限較短，反映企業(yè)

17、的眼前利益，具有漸進性。目標數(shù)量較多。其實現(xiàn)有一定的緊迫性。（3）戰(zhàn)略目標的基本內(nèi)容。每個企業(yè)在其發(fā)展的不同歷史時期，均有其不同的戰(zhàn)略目標。其基本內(nèi)容，不外有三個方面：成長性目標。它是表明企業(yè)進步和發(fā)展水平的目標。這種目標的實現(xiàn)，標志著企業(yè)的經(jīng)營能力有了明顯的提高。成長性指標包括：銷售額及其增長率、利潤額及其增長率、資產(chǎn)總額、設(shè)備能力、品種、生產(chǎn)量。其中銷售額與利潤額是最重要的成長性指標。銷售額是企業(yè)實力地位的象征，而利潤額不僅反映了企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營能力，同時也表明了它的未來發(fā)展?jié)摿Α７€(wěn)定性目標。它表明企業(yè)經(jīng)營狀況是否安全，有沒有虧損甚至倒閉的危險。穩(wěn)定性指標包括經(jīng)營安全率、利潤率、支付能力。競

18、爭性目標。它表明企業(yè)的競爭能力和企業(yè)形象。具體包括市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量名次。2、目標體系企業(yè)的經(jīng)營目標是分層次的。第一層，是決定企業(yè)長期發(fā)展方向、規(guī)模、速度的總目標或基本目標。第二層，中間目標，分為對外與對內(nèi)目標。對外目標包括產(chǎn)品、服務(wù)及其對象的選擇、定量化，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品比例、出口產(chǎn)品比例等；對內(nèi)目標就是改善企業(yè)素質(zhì)的目標，如設(shè)備目標、人員數(shù)量、比例目標，材料利用、成本目標等。第三層，具體目標，即生產(chǎn)和市場銷售的合理化與效率目標。如勞動生產(chǎn)率、合理庫存、費用預(yù)算以及質(zhì)量指標等。基本目標制約著中間目標，中間目標是為實現(xiàn)基本目標服務(wù)的，這就形成了一個樹狀的目標體系。3、制定經(jīng)營目標的作用與原

19、則經(jīng)營目標的作用突出重點，抓主要矛盾。它能指明企業(yè)在各個時期的經(jīng)營方向和奮斗目標，使企業(yè)的全部經(jīng)營活動突出重點，抓住主要矛盾。而且也為評價企業(yè)各個時期經(jīng)營活動的成果確定了一個標準，以便減少盲目性，使企業(yè)的決策層能夠保持清醒的頭腦，把壓力變成動力，引導企業(yè)一步一步地前進。協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動。通過總目標、中間目標、具體目標的縱橫銜接與平衡，能夠以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標為中心，把全部生產(chǎn)經(jīng)營活動聯(lián)成一個有機整體，產(chǎn)生出一種“向心力”，使各項生產(chǎn)經(jīng)營活動達到最有效的協(xié)調(diào)。有利于提高管理效率和經(jīng)營效果。團結(jié)全體職工。通過自上而下和自下而上的層層制定目標和組織目標的實施，能夠把每個職工的具體工作同實現(xiàn)企業(yè)總戰(zhàn)略目

20、標聯(lián)系起來，提高人們的主動性和創(chuàng)造性，開創(chuàng)出“全員經(jīng)營”的新局面。制定經(jīng)營目標的原則抓關(guān)鍵，即目標的關(guān)鍵性原則。這一原則要求企業(yè)確定的總體目標必須突出企業(yè)經(jīng)營成敗的重要問題和關(guān)鍵性問題，關(guān)系到企業(yè)全局的問題，切不可把企業(yè)的次要目標或小目標列為企業(yè)的總體目標，以免濫用資源而因小失大?？尚?，即目標的可行性原則?？傮w目標的確定必須保證如期能夠?qū)崿F(xiàn)。因此在制定目標時必須全面分析企業(yè)各種資源條件和主觀努力能夠達到的程度，既不能脫離實際憑主觀愿望把目標定得過高，也不可妄自菲薄不求進取把目標定得過低。定量化，即目標定量化原則。訂立目標是為了實現(xiàn)它。因此，目標必須具有可行性，以便檢查和評價其實現(xiàn)程度。所以，總

21、體經(jīng)營目標必須用數(shù)量或質(zhì)量指標來表示，而且最好具有可比性。一致，即目標的一致性原則。就是總體目標要與中間目標和具體目標協(xié)調(diào)一致，形成系統(tǒng)，而不能相互矛盾，相互脫節(jié)，以免部門之間各行其是，互相掣肘。激勵，即目標的激勵性原則。經(jīng)營目標要有激發(fā)全體職工積極性的強大力量。因此，目標要非常明確，非常明顯，非常突出，具有鼓舞的作用，使每個人對目標的實現(xiàn)都寄予很大的希望，從而愿意把自己的全部力量貢獻出來。靈活，即目標的靈活性原則。經(jīng)營目標要有剛性。但是，企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是不斷變化的，因此，企業(yè)的經(jīng)營目標也不應(yīng)該是一成不變的，而應(yīng)根據(jù)客觀條件的變化，改變不切時宜的目標，根據(jù)新形勢的要求，及時調(diào)整與

22、修正企業(yè)的經(jīng)營目標。企業(yè)組織形式財務(wù)是商品生產(chǎn)與交換的產(chǎn)物。商品經(jīng)濟越發(fā)展，財務(wù)越重要。社會主義市場經(jīng)濟是發(fā)達的商品經(jīng)濟，為財務(wù)的發(fā)展開辟了廣闊的前景。我國是最大的發(fā)展中國家，現(xiàn)階段處于社會主義初級階段，以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展和以按勞分配為主體的多種分配形式并存，以及國家的宏觀調(diào)控等，是這一階段的基本經(jīng)濟特征。我國企業(yè)按照所有制形式不同可分為國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)和混合所有制企業(yè)等幾類。這種企業(yè)分類方式對經(jīng)濟統(tǒng)計分析是有意義的，但隨著國有企業(yè)改革和國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略調(diào)整，以股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以及中國加入世界貿(mào)易組織（WTO），這種分類對財務(wù)組織已不具有決定作用。

23、對財務(wù)組織具有重要影響的企業(yè)組織形式是按資本金組成的劃分，按這一標準可將我國企業(yè)劃分為獨資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)等法定組織形式。獨資企業(yè)，是指資本金屬于某單一所有者的企業(yè)。按所有者的不同又可分為國有獨資企業(yè)、集體獨資企業(yè)和私人獨資企業(yè)等類。這類企業(yè)的所有者享有全部凈資產(chǎn)權(quán)益，并對企業(yè)的債務(wù)負有全部償還的責任，其資金籌集方式以所有者新投入、企業(yè)內(nèi)部積累和信用形式為主。股份制企業(yè)，是指資本金（股本）屬于若干所有者的企業(yè)。股份制企業(yè)的形式多種多樣，從我國情況看，主要包括有限責任公司、股份有限公司和股份合作企業(yè)等。其中，有限責任公司是股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司，以其全部資產(chǎn)對

24、公司的債務(wù)承擔責任的企業(yè)法人。按照我國公司法設(shè)立的國有獨資公司，是國家授權(quán)投資的機構(gòu)或者國家授權(quán)的部門單獨投資設(shè)立的有限責任公司。股份有限公司，是指其全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔責任的企業(yè)法人。隨著經(jīng)濟全球化和世界貿(mào)易的發(fā)展，跨國公司已成為世界經(jīng)濟的主干?？鐕疽话銥楣煞萦邢薰荆涔煞萦啥鄧蓶|持有。股份合作企業(yè)，是股東投資和投入勞動力，并將二者折合為股份的一種特殊的責任有限的股份制企業(yè)，目前已在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中廣泛存在，它是股份制和合作制結(jié)合的產(chǎn)物。以上三種形式，均屬有限責任制形式的企業(yè)，股東與企業(yè)均以出資額或企業(yè)資產(chǎn)承擔經(jīng)濟責任，

25、股東個人財產(chǎn)不負連帶責任，同時也按出資額的多少享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股份制企業(yè)中也有少部分無限責任公司，股東對企業(yè)債務(wù)償還承擔無限責任。股份制公司籌資方式除原有股東新投入、公司積累、信用形式外，還可增加股票發(fā)行，吸收新股東的資金投入。合資企業(yè)，是指資本金屬于多個所有者的股權(quán)企業(yè)。合資者按出資額的多少取得股權(quán)證，按股權(quán)的多少承擔有限責任和享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股權(quán)不能任意轉(zhuǎn)讓，如要轉(zhuǎn)讓需經(jīng)其他合資者同意，并先在內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。合資企業(yè)還可分為中外合資經(jīng)營企業(yè)和國內(nèi)合資企業(yè)兩種。企業(yè)集團是國內(nèi)合資聯(lián)營的重要形式。合作企業(yè)，是指資本金屬于多個所有者的契約式企業(yè)。合作者可以用資金、技術(shù)、場地等不同生產(chǎn)要素投入企業(yè)，按合

26、作契約規(guī)定享有權(quán)益和承擔責任。部分合作者的退出將導致原合作企業(yè)的解體和重組。合作企業(yè)籌資不能采用發(fā)行股票方式。合作企業(yè)還可分為中外合作經(jīng)營企業(yè)和國內(nèi)合作企業(yè)兩種。上述幾類企業(yè)形式在稅收上，國家按照稅負公平的原則征收，但在不同歷史條件下也從稅種和稅率的設(shè)置和減免上對某些企業(yè)形式給予一定的優(yōu)惠，以促進這些企業(yè)的發(fā)展。例如對中外合資與合作企業(yè)的某些稅收減免政策有利于吸引外資，貫徹對外開放的方針；又如對國內(nèi)聯(lián)營與企業(yè)集團的某些稅收優(yōu)惠，有利于促進資金橫向聯(lián)合和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。隨著中國加入WTO，由于對國內(nèi)外企業(yè)均實行國民待遇和平等競爭，某些對外資企業(yè)和企業(yè)集團的稅收優(yōu)惠政策將逐步取消，但對支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

27、優(yōu)化的稅收優(yōu)惠政策將繼續(xù)存在。綜上所述，企業(yè)組織形式對財務(wù)組織是有重要影響的。一是影響企業(yè)注冊資本的籌集與結(jié)構(gòu)。獨資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)注冊資本的出資者是不相同的。二是影響出資者對企業(yè)債務(wù)承擔的責任。一般的獨資企業(yè)和不具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對債務(wù)承擔無限責任，而一般股份制企業(yè)、合資企業(yè)和具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對債務(wù)只負有限責任。三是影響收益分配方式。獨資企業(yè)由業(yè)主獨家所有，不存在多個投資者對利潤的分配問題，而其他企業(yè)組織形式都存在投資者對利潤的分配問題，因而財務(wù)分配比較復(fù)雜。對于股份公司中的跨國公司，由于涉及國際投融資、國際稅收和國際結(jié)算等財務(wù)問題，其財務(wù)組

28、織與國內(nèi)公司有一定差別。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式類型及歷史演變（1）U型組織結(jié)構(gòu)。19世紀末20世紀初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點是企業(yè)內(nèi)部按職能（如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等）劃分成若干部門，各部門獨

29、立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀初開始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場利潤率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等，同時企業(yè)規(guī)模不斷擴大，使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高層領(lǐng)導們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，缺乏精力考慮長遠的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機構(gòu)越來越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀初，通用汽車公司針對這種結(jié)構(gòu)的缺陷，首先在公司內(nèi)部進行組織結(jié)構(gòu)的變革，采用M型組織結(jié)構(gòu)，此后，

30、許多大公司都仿效。（2）M型組織結(jié)構(gòu)。M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性，的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責，使高層領(lǐng)導從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機構(gòu)，如分公司。（3）矩陣制結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統(tǒng)，又有

31、按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，任務(wù)完成后就可以離開。與U型結(jié)構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面

32、廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究單位，尤其是應(yīng)用型研究單位等。（4）多維制和超級事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來的。它由美國道一科寧化學工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然其細分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)

33、的擴展形式。超級事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。（5）H型組織結(jié)構(gòu)。H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。（6）模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)。模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和

34、事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢（1）扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu)，使組織變得靈活、敏捷，提高組織效率和效能。彼得，德魯克預(yù)言：未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進。根據(jù)1988年對美國41

35、家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，信息流通暢，使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，可以減少信息的失真，增加上下級的直接聯(lián)系，信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二，創(chuàng)造性、靈活性加強，致使士氣和生產(chǎn)效率提高，員工工作積極性增強。第三，可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少，工作效率提高，必然帶來產(chǎn)品成本的降低，從而使公司的整體運營成本降低，市場競爭優(yōu)勢增強。第四，有助于增強組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的時滯，增強了對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)能力，從而使組織能

36、力變得更柔性、更靈敏。組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”向“扁平式”轉(zhuǎn)化，是眾多知名大企業(yè)走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革，杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發(fā)動機總裝廠里，只有廠長和工人，除此之外不存在任何其他層級。生產(chǎn)過程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔任，一些臨時性的崗位，如招聘新員工等，由老員工臨時抽調(diào)組成，任務(wù)完成后即解散。國內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)長虹、海爾也不約而同地進行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從原來的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化。（2）網(wǎng)絡(luò)化。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息的傳遞不必再遵循自上而

37、下或自下而上的等級階層，就可實現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內(nèi)部的這種無差別、無層次的復(fù)雜的信息交流方式，極大地刺激了企業(yè)中信息的載體和運用主體組織的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。相對于官僚制組織而言，網(wǎng)絡(luò)組織最本質(zhì)的特征在于強調(diào)通過全方位的交流與合作實現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場交易關(guān)系的密切合作，也包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關(guān)系，而且這些交流與合作是以信息技術(shù)為支撐的，并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而得到不斷地強化。當然，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不能完全取代組織中的權(quán)威原則的作用，否則組織就會出現(xiàn)混亂，所以網(wǎng)絡(luò)組織中的層級結(jié)構(gòu)始終是需要保持的，只不過在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化

38、的條件下，采取的是層級更少的扁平化結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限，各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接，使信息和知識在企業(yè)內(nèi)快速傳播，實現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克韋爾奇曾致力于公司內(nèi)部的無邊界化，無邊界化使內(nèi)部溝通暢通無阻，極大提高了管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò)，縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織，例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò)，如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織

39、界限，大大提高了資源的利用效率及對市場的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存，使各種資源的流向更趨合理化，通過網(wǎng)絡(luò)凝縮時間和空間，加速企業(yè)全方位運轉(zhuǎn)，提高企業(yè)組織的效率和績效。（3）無邊界化。無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。

40、在具體的模式上，現(xiàn)在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織。團隊指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型模式。團隊一般可以分為兩類：一類是“專案團隊”。成員主要來自公司各單位的專業(yè)人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團隊”?？梢赃M一步把它分為高效團隊和自我管理團隊，工作團隊一般是長期性的，常從事日常性的公司業(yè)務(wù)工作。因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的

41、功能得以提高，已經(jīng)遠遠超過各個組成部門的功能。（4）多元化。企業(yè)不再被認為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標來構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項任務(wù)的業(yè)績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織。（5）柔性化。組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上，根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立臨時的以任務(wù)為導向的團隊式組織。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡，它需要管理者具有很強的管理控制力。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的日益發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨

42、國經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)集團的壯大，已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點是靈活便捷，富有彈性，因為這種結(jié)構(gòu)可以充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源，增強組織對市場變化與競爭的反應(yīng)能力，有利于組織較好地實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外，還可以大大降低成本，促進企業(yè)人力資源的開發(fā)，并推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關(guān)系，組建了由銷售、設(shè)計和制造等部門參加的“突擊隊”，這個臨時機構(gòu)按照公司的要求，把產(chǎn)品的開發(fā)時間由4年縮短為1年，把即將離去的客戶拉了回來。很顯然，柔性化的組織結(jié)構(gòu)強化了部門間的交流合作，讓不同方面的

43、知識共享后形成合力，有利于知識技術(shù)的創(chuàng)新。（6）虛擬化。組織結(jié)構(gòu)的虛擬化是指用技術(shù)把人、資金、知識或構(gòu)想網(wǎng)絡(luò)在一個無形（指實物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產(chǎn)和固定的人員等）的組織內(nèi)，以實現(xiàn)一定的組織目標的過程。虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結(jié)構(gòu)，而是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把所需要的知識、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個動態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應(yīng)用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構(gòu)。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點，但通過信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)連接起來，如同在同一辦公大廈內(nèi)，同步共享和交流信息和知識；后者是指企業(yè)借助于通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立一個八分與世界各地的屬于

44、或不屬于本企業(yè)的研究開發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起，跨越時空的合作聯(lián)盟，實現(xiàn)一定的目標。購買者行為分析1、消費者市場含義和特點（1）消費者市場含義。消費者市場是指為了個人生活消費需要而購買或取得商品和勞務(wù)的全部個人和家庭。它是組織市場乃至整個經(jīng)濟活動為之服務(wù)的起點和終點，是現(xiàn)代營銷理論研究的主要對象。（2）消費市場的特點：多樣性和不確定性。消費者眾多、消費者年齡、性別、職業(yè)、個性等因素的不同，引起產(chǎn)品差異大、變化快。這給企業(yè)營銷帶來很多變數(shù)、不確定性和挑戰(zhàn)，當然也帶來了新的機會。廣泛性和分散性。消費者市場人數(shù)眾多，范圍廣泛，購買者所處的地域廣泛，買的東西零星，次數(shù)頻繁。這就要求企業(yè)充分

45、考慮顧客的需求，要以顧客需求為導向，以方便顧客為目的?？烧T導性?，F(xiàn)在的市場產(chǎn)品種類繁多，消費者對所購買的產(chǎn)品認識不夠，如質(zhì)量、使用、性能、價格的把握程度不夠，容易受推銷員的影響，買些不適用的東西。2、消費者購買行為模式由于購買目的、方式與習慣的差異，各個消費者的購買行為也就具有差異性。盡管如此，在千差萬別的消費者購買行為中，仍然帶有某種共同的帶有規(guī)律性的東西。這種消費者購買行為中的共性或一般規(guī)律，也就是消費者購買行為模式。這種消費者購買行為模式由三部分構(gòu)成：外界刺激，包括營銷和環(huán)境刺激；購買者黑箱；購買者反應(yīng)。營銷和環(huán)境刺激進入購買者的意識后，經(jīng)過購買者黑箱這一中介環(huán)節(jié)后產(chǎn)生一系列可觀察到的購

46、買者反應(yīng)。購買者黑箱，是指購買者的神秘心理如同黑箱一樣，人們無法看見，它的作用只能由購買者反應(yīng)看出來。實際上，購買者黑箱是購買者接受外界刺激時的所思所想，是購買者進行信息處理的過程。消費者個性決定了該消費者是如何理解外界的刺激并如何進行決策的。購買者將外界刺激經(jīng)過黑箱處理后，便會產(chǎn)生一系列看得見、摸得著的反應(yīng)，即商品和品牌的選擇。3、影響消費者購買的主要因素（1）文化、亞文化因素。文化有廣義與狹義之分，廣義的文化是指人類創(chuàng)造的一切物質(zhì)財富和精神財富的總和；狹義的文化是指人類精神活動所創(chuàng)造的成果，如哲學、宗教、科學、藝術(shù)和道德規(guī)范等。這些都會影響人們對產(chǎn)品的評價和選擇。不同的文化造就了不同的消費

47、者購買觀念，如我國對老年顧客稱呼為“老人家”、“老先生”、“老太太”，因為中國文化中的“老”字是一種尊稱。而在西方國家就忌諱“老”字，認為這是對顧客不尊重。亞文化是指某一文化群體所屬次群體中的全體成員共有的信念、價值觀和生活習慣。每一種亞文化都會堅持其所在的更大群體的主要文化信念、價值觀和行為模式，而不同的亞文化群體中的成員在信仰、價值觀念、愛好和行為習慣等方面存在著較為顯著的差異，這些不同亞文化構(gòu)成了不同的細分市場。營銷者應(yīng)當認真研究不同的亞文化特征，實施“本土化營銷”。（2）社會因素。社會階層。社會階層是社會學家根據(jù)職業(yè)、收入、財富、權(quán)力、聲望、教育水平、價值觀、社會聯(lián)系等多種因素而對人們

48、進行的一種社會等級的分類。人們以自己所處的社會階層來判斷各自在社會中所處地位的高低。一個人的社會階層不僅僅由某一變量決定，也受到職業(yè)、收入、教育、價值觀和居住區(qū)域等多種因素的制約；人們能夠在一生中改變自己的社會階層歸屬，既可以邁向高階層，也可以跌至低階層。社會階層的劃分為營銷者對市場進行細分和制定營銷組合決策提供了依據(jù)和基礎(chǔ)。處于同一階層的成員具有類似的價值觀、興趣和行為，在消費行為上相互影響并趨于一致；處于不同階層之間的社會成員在價值觀、生活態(tài)度和消費習慣等方面存在著顯著差異，使他們消費的偏好、動機和興趣也會不同。相關(guān)群體。相關(guān)群體是指影響消費者購買行為并與之相互作用的群體。分為主要群體、次

49、要群體和崇拜群體。主要群體是指相對穩(wěn)定地，在一起工作、學習和生活的人群，如家庭成員、同學和同事等，對消費者消費需求產(chǎn)生直接影響。次要群體是指那些有共同愛好、需求和業(yè)務(wù)等因素形成的群體，對消費者的需求產(chǎn)生間接影響。崇拜群體則是指由于明星效應(yīng)引起的需求群體。家庭因素。家庭對消費者影響最大，消費者的消費需求都是在家庭的影響下形成的。而且社會消費也主要以家庭為單位。分析家庭決策類型對營銷企業(yè)來說最直接有效。家庭決策一般分為四種類型：各自做主、妻子支配型、共同支配型和家庭決策型，根據(jù)不同類型采用不同的營銷策略。角色與地位。消費者因為在社會中所處的地位或扮演的角色不同，其消費需求也會不同。如職位高的消費者

50、所要求的產(chǎn)品的品質(zhì)、風格等因素要與其地位相一致。（3）個人因素的影響。個人因素主要是指個人某些特征，諸如個性、年齡、性別、種族、民族、收入、家庭、生活周期、職業(yè)等，其中個性在諸因素中占主導地位。比如不同個性的消費者對不同風格、顏色、款式的衣服愛好也不相同。（4）心理因素的影響。對消費者購買決策的影響作用最大的就是心理因素，包括感覺、動機、態(tài)度等。動機。人的行為是由動機引起的，動機是由需求引起的。當人們的需求得不到滿足時，就會出現(xiàn)一種緊張狀態(tài)，形成一種動力，促使人采取滿足需求的行動，這就是動機。但并不是所有動機都會引起行動，只有足夠強的動機才會引起行動。因此，營銷者只有根據(jù)消費者的具體情況，運用

51、一定的方法刺激消費者的需求，引起足夠強的動機，來實現(xiàn)企業(yè)的目標。這就需要先了解需求理論。根據(jù)馬斯洛需求理論，需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。生理需求：對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這類需求的級別最低，是人類維持自身生存的最基本要求。安全需求：安全需求包括對人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。社交需求：社交需求包括對友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需求。尊重需求：尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，并認為他們有能力，能勝任工作。自

52、我實現(xiàn)需求：這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人理想、抱負，最大程度地發(fā)揮個人的能力。馬斯洛明確指出，人們總是優(yōu)先滿足生理需求，而自我實現(xiàn)的需求則是最難以滿足的。人們只有在滿足了低層次的需要后才會追求高層次的需要。它是從人的需要為出發(fā)點去研究人的行為動機，明確滿足需要始終是人類一切奮斗的目標。馬斯洛的“需求層次”理論對企業(yè)營銷活動的指導意義就在于：企業(yè)必須首先弄清楚在目前的生產(chǎn)力發(fā)展水平下目標市場消費者主要追求的是什么？他們的哪些需要尚未滿足？感覺。一個人的感覺決定了個體看待事物的結(jié)果的不同。感覺是為了獲得結(jié)果對輸入的信息進行識別、分析和選擇的過程。在營銷環(huán)境中，在相同情況下，不同個體也可能會采

53、取不同的行動，因為他們對相同事情的感覺不同。這是因為有如下三個知覺過程不同：選擇性注意，是指人在同一時間內(nèi)只能感知周圍的少數(shù)對象，其他對象則被忽略了；選擇性扭曲，是指人們將信息加以扭曲，使之合乎自己見解的傾向；選擇性保留，是指消費者在接觸到大量信息中，會保留下來與自己看法一致和自己相信的一些信息。這就要求營銷者要不斷地、大量地將產(chǎn)品信息傳達給消費者。也是企業(yè)為何不厭其煩，不懼多花資金做廣告的原因。學習。人類行為大都來源于學習或受后天經(jīng)驗的影響。學習發(fā)生在刺激物、誘因、反應(yīng)和鞏固的相互作用過程中。內(nèi)在需求、刺激物和誘因的作用下引起購買商品的某種動機，消費者就會做出購買的反應(yīng)。一個企業(yè)要擴大銷售，

54、就要了解自己產(chǎn)品與潛在消費者的需求的關(guān)系，還要善于向消費者提供誘發(fā)需求的提示物（廣告宣傳），并反復(fù)宣傳強化，加強消費者的印象。在購買后，消費者感到滿意，就會強化和鞏固這種反應(yīng)，即重復(fù)購買行為。態(tài)度。態(tài)度是某人對某事所持的看法或評價，是一種較為穩(wěn)定的內(nèi)部心理傾向，而這種評價會對個體是否采取行動產(chǎn)生作用。不同時間，個體的態(tài)度對其購買決策產(chǎn)生的影響都是不同的。消費者對公司和產(chǎn)品的態(tài)度，對公司營銷戰(zhàn)略的成功或失敗都是至關(guān)重要。當消費者對公司營銷實踐的一個或幾個方面持否定的態(tài)度時，不僅他們自己會停止使用公司的產(chǎn)品，他們還會要求親戚和朋友也這樣。營銷者應(yīng)該了解消費者對價格、包裝設(shè)計、品牌名稱、廣告、推銷人

55、員、維修服務(wù)、商店布局、現(xiàn)存和未來產(chǎn)品的特點等各方面所持的態(tài)度。由于態(tài)度具有穩(wěn)定性，營銷者不要試圖改變消費者的態(tài)度，而要改變自己的產(chǎn)品，和消費者態(tài)度保持一致。當需要改變消費者態(tài)度時，要采取多種形式對消費者的態(tài)度進行一定影響，促使個體對產(chǎn)品和公司產(chǎn)生積極的態(tài)度。4、消費者購買決策過程（1）確認需求。需求是購買活動的起點，只有需求被激發(fā)后才會引起購買行動，需求可由內(nèi)在刺激或外在刺激喚起，也可以是兩者相互作用的結(jié)果。內(nèi)在刺激是由于人的生理機能感受所引起的，如寒冷、饑餓等。外在刺激則是由于人們的收入增加、企業(yè)促銷等因素引起的。確認需求是指消費者確認自己的需要是什么。營銷人員在這個階段要了解與本企業(yè)產(chǎn)品

56、有關(guān)的現(xiàn)實和潛在的需要，讓消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，增強刺激，最終喚起人們的購買行動。（2）信息收集。消費者在購買產(chǎn)品之前，會通過各種渠道收集相關(guān)信息，如產(chǎn)品的品牌、價格、性能、款式和規(guī)格等。對于營銷者來說，要了解消費者所有的信息渠道和信息來源，以及這些渠道和來源對消費者購買決策的相對影響程度。這些渠道包括：經(jīng)驗來源，即消費者個人的消費經(jīng)驗；個人來源，即與個人相關(guān)的參照群體，如家庭、親友、同事、鄰居、社會團體等；公共來源，即大眾新聞傳播媒介、消費者權(quán)益組織的評價、官方公布的材料等；商業(yè)來源，即各種有目的的商業(yè)廣告信息、展銷、推銷人員等。（3）選擇評價。消費者在獲得相關(guān)產(chǎn)品信息后，需要分析處理所有信

57、息，形成不同評價，然后做出決定。消費者對產(chǎn)品的評價主要涉及以下幾個方面：分析產(chǎn)品屬性。產(chǎn)品性能是購買者所考慮的首要問題，消費者注重的是產(chǎn)品的性價比，考慮性能的同時，也會考慮其價格。建立屬性等級。不同消費者對產(chǎn)品的各種性能給予的重視程度不同或評估標準不同。每款產(chǎn)品所有屬性并不是都是最好的，消費者主要從其需要角度出發(fā)，建立自己的屬性等級。確定品牌信念。品牌信念是消費者對某品牌的某一屬性已達到何種水平的評價。這種信念會受到個人經(jīng)驗、選擇性注意、選擇性扭曲等因素的影響。因此，這種信念與產(chǎn)品的實際性能可能有一定差距。形成理想產(chǎn)品。消費者對各種品牌產(chǎn)品就各種屬性的效用進行整體評價，從中選出自己理想的產(chǎn)品。

58、（4）決定購買。消費者經(jīng)過分析比較和評價以后，便產(chǎn)生了購買意圖，即購買決定。購買決定是購買行為中最關(guān)鍵的階段，但購買決策還需要其他因素的影響：一種因素是其他人的態(tài)度；另一種因素是意外因素，即未預(yù)期到的情況。他人態(tài)度。他人態(tài)度的影響力取決于以下三個因素：他人態(tài)度的強度；他人與消費者的關(guān)系；他人的權(quán)威性。意外因素。如果預(yù)期條件受到一些意外因素的影響而發(fā)生變化，購買意向就可能改變。如推銷態(tài)度、廣告促銷等因素的影響。在此階段，營銷者要詳細、耐心地給顧客講解產(chǎn)品的信息和優(yōu)缺點。（5）購后行為。購后評價即對消費者購買后是否滿意及滿意程度如何的評價。消費者的購后評價不僅僅取決于產(chǎn)品質(zhì)量和性能的發(fā)揮狀況，還要

59、考慮心理因素的影響。消費者購后評價行為會影響營銷企業(yè)的業(yè)績和形象。如果消費者對產(chǎn)品滿意度不夠高，就不會重復(fù)購買，還影響他人的購買動機。因此，銷售者要盡量滿足客戶的需求，服務(wù)態(tài)度要好。顧客才會對其產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生好感。組織市場分析1、組織市場含義和特點組織市場是由那些以生產(chǎn)加工、轉(zhuǎn)賣或執(zhí)行任務(wù)為目的而采購產(chǎn)品或勞務(wù)的組織。包括生產(chǎn)者市場、中間商市場和政府市場。組織市場有以下特點：（1）集中性。組織市場的客戶數(shù)量比消費市場要少得多，但規(guī)模大得多。組織市場更具有地理集中性，一般集中在發(fā)達和地理位置較中心的城市。（2）需求缺乏彈性。組織市場的產(chǎn)品的總需求受價格變化的影響不大。（3）需求的波動性。即使消費

60、者市場需求較小時，組織市場變化都將變大。（4）需求的派生性。組織市場的需求是由消費者市場派生出來的，其變化取決于消費者市場需求的變化。（5）采購的專業(yè)化。組織市場的購買者多為受過專門訓練的專業(yè)人員，采購比較專業(yè)和合理化。2、生產(chǎn)者市場生產(chǎn)者市場是由一切購買商品和勞務(wù)用于生產(chǎn)其他商品或勞務(wù)，以供出售或出租并從中盈利的個人和組織構(gòu)成。（1）生產(chǎn)者市場采購業(yè)務(wù)類型。在生產(chǎn)者市場中，根據(jù)購買者購買決策的難易程度，采購業(yè)務(wù)可分為3種：新購、修正重購和直接重購。新購。新購是指第一次購買某種產(chǎn)品或服務(wù)。沒有購買經(jīng)驗和相關(guān)信息，新購面臨的困難多。因此，要投入較多的人力、財力和物力等。購買成本和風險大，需要收集