上柴戰(zhàn)略咨詢(xún)的得與失評(píng)析

1、案例分析析：評(píng)上柴戰(zhàn)戰(zhàn)略咨詢(xún)?cè)兊牡门c與失麥肯錫公公司不愧愧為世界界頂尖的的管理咨咨詢(xún)公司司，其為為上柴提提供的咨咨詢(xún)報(bào)告告中充滿(mǎn)滿(mǎn)了真知知灼見(jiàn)，這篇報(bào)報(bào)告無(wú)論論是問(wèn)題題研討的的深度、廣度、對(duì)環(huán)境境判斷的的準(zhǔn)確、結(jié)論的的科學(xué)程程度，還還是報(bào)告告表述的的嚴(yán)謹(jǐn)性性，以及及所表現(xiàn)現(xiàn)出的咨咨詢(xún)?nèi)藛T員求真務(wù)務(wù)實(shí)的工工作作風(fēng)風(fēng)，都堪堪稱(chēng)管理理咨詢(xún)界界的楷模模?？梢砸灶A(yù)期的的是，這這篇報(bào)告告必將對(duì)對(duì)上柴公公司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理帶來(lái)深深遠(yuǎn)的影影響，如如果上柴柴公司對(duì)對(duì)該戰(zhàn)略略的執(zhí)行行一切順順利，將將會(huì)使其其在今后后5-77年間確確立在中中國(guó)柴油油機(jī)行業(yè)業(yè)的市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)先地地位。近十幾年年，管理理咨詢(xún)技技術(shù)和水水平得到到

2、了高速速發(fā)展。因此，以現(xiàn)在在的眼光光看當(dāng)年年麥肯錫錫公司的的這份報(bào)報(bào)告，不不免仍有有白璧微微瑕之感感，現(xiàn)從從得與失失兩方面面分述如如下。一上柴柴戰(zhàn)略之之得（一）一一是得其其根本。所謂“根本”，是指指該戰(zhàn)略略為上柴柴公司未未來(lái)的發(fā)發(fā)展提供供了正確確的發(fā)展展思路，構(gòu)建了了科學(xué)的的遠(yuǎn)景規(guī)規(guī)劃，這這是整個(gè)個(gè)上柴戰(zhàn)戰(zhàn)略咨詢(xún)?cè)兊暮诵男?。上柴柴目前的的?jìng)爭(zhēng)地地位是“業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作水平平不高的的獨(dú)立柴柴油發(fā)電電機(jī)企業(yè)業(yè)”，麥肯肯錫公司司為其提提出的愿愿景（也也即企業(yè)業(yè)目標(biāo)）是成為為“中國(guó)最最優(yōu)秀的的專(zhuān)業(yè)柴柴油機(jī)企企業(yè)”，這是是基于集集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)。為了了實(shí)現(xiàn)這這一目標(biāo)標(biāo)，麥肯肯錫公司司從戰(zhàn)略略分析的的

3、高度，對(duì)比了了“獨(dú)立的的柴油機(jī)機(jī)供應(yīng)商商(針對(duì)對(duì)卡車(chē)或或工程機(jī)機(jī)械)”、“與整車(chē)車(chē)生產(chǎn)商商合作”、“整合工工程機(jī)械械，并進(jìn)進(jìn)入相關(guān)關(guān)領(lǐng)域(例如環(huán)環(huán)保)”三種發(fā)發(fā)展途徑徑，最終終為上柴柴公司選選定了“與整車(chē)車(chē)生產(chǎn)商商合作”這條最最優(yōu)發(fā)展展途徑，這是整整個(gè)上柴柴戰(zhàn)略的的最成功功之處。相反，成為獨(dú)獨(dú)立的柴柴油機(jī)供供應(yīng)商將將由于失失去與整整車(chē)廠的的戰(zhàn)略同同盟而失失去未來(lái)來(lái)生存空空間；整整合工程程機(jī)械也也由于現(xiàn)現(xiàn)有市場(chǎng)場(chǎng)高度集集中，市市場(chǎng)分散散等原因因而都不不能成為為首選。（二）二二是得其其要領(lǐng)。集中體體現(xiàn)在為為上柴業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作作水平的的改進(jìn)所所做的策策劃上，主要包包括以下下內(nèi)容：1.明確確研發(fā)中中心的定

4、定位，重重點(diǎn)放在在應(yīng)用開(kāi)開(kāi)發(fā)上，不把資資源分散散在新產(chǎn)產(chǎn)品的開(kāi)開(kāi)發(fā)上。2.將零零部件的的生產(chǎn)和和整機(jī)生生產(chǎn)剝離離，逐漸漸推入市市場(chǎng)，提提高外購(gòu)購(gòu)件的比比例，降降低零部部件采購(gòu)購(gòu)成本，調(diào)整產(chǎn)產(chǎn)品線。3.首先先在一個(gè)個(gè)車(chē)間（1355）推廣廣精簡(jiǎn)生生產(chǎn)的管管理方法法，在取取得成功功的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，進(jìn)進(jìn)一步推推廣到其其它生產(chǎn)產(chǎn)車(chē)間。4.提高高銷(xiāo)售的的效率和和有效性性，在銷(xiāo)銷(xiāo)售公司司實(shí)施推推廣關(guān)鍵鍵客戶(hù)經(jīng)經(jīng)理制度度，提高高對(duì)重點(diǎn)點(diǎn)客戶(hù)的的服務(wù)水水平。5.提高高售后服服務(wù)水平平，重新新評(píng)估現(xiàn)現(xiàn)有服務(wù)務(wù)站和配配件供應(yīng)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)置合合理性，從投資資回報(bào)及及服務(wù)水水平兩方方面綜合合考慮，確定新新的服務(wù)務(wù)站和配配件

5、供應(yīng)應(yīng)合作方方式和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)置置?？梢钥闯龀?，以上上策劃思思路切中中了上柴柴公司的的管理現(xiàn)現(xiàn)狀及其其所處的的行業(yè)特特點(diǎn)，抓抓住了柴柴油機(jī)企企業(yè)的運(yùn)運(yùn)作要領(lǐng)領(lǐng)。要實(shí)實(shí)現(xiàn)成為為“中國(guó)最最優(yōu)秀的的專(zhuān)業(yè)柴柴油機(jī)企企業(yè)”的戰(zhàn)略略目標(biāo)，光有遠(yuǎn)遠(yuǎn)大抱負(fù)負(fù)是不夠夠的，還還必須在在資源配配置、精精細(xì)化管管理、市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)、客戶(hù)戶(hù)服務(wù)等等運(yùn)作層層次求得得扎實(shí)的的基礎(chǔ)和和動(dòng)力，否則，企業(yè)的的發(fā)展就就會(huì)難以以為繼。（三）三三是得其其價(jià)值。對(duì)于選選定了“與整車(chē)車(chē)生產(chǎn)商商合作”為戰(zhàn)略略發(fā)展方方向的上上柴，首首先要考考慮的是是合作對(duì)對(duì)象與合合作方式式的選擇擇，麥肯肯錫公司司在對(duì)比比了與奔奔馳、康康明斯、Scaaniaa、CA

6、AT的合合作可能能性，指指出Voolvoo是上柴柴最具吸吸引力的的合作伙伙伴。這這是對(duì)上上柴極有有價(jià)值的的建議。既節(jié)省省了盲目目選擇所所浪費(fèi)的的時(shí)間，也提高高了合作作的成功功率。接接著，麥麥肯錫進(jìn)進(jìn)行了合合作方式式的分析析，分別別指出三三種合作作方式的的優(yōu)點(diǎn)與與缺點(diǎn)?？梢钥纯闯觯婋姎饧瘓F(tuán)團(tuán)與國(guó)內(nèi)內(nèi)一家領(lǐng)領(lǐng)先工程程機(jī)械集集團(tuán)共同同與Voolvoo或CAAT合資資，上柴柴成為合合資企業(yè)業(yè)的柴油油機(jī)供應(yīng)應(yīng)商這種種合作方方式是最最優(yōu)的。其原因因是，上上柴不用用直接投投資合資資企業(yè)，不會(huì)成成為現(xiàn)有有客戶(hù)的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手；合合資企業(yè)業(yè)由于有有現(xiàn)有國(guó)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先先工程企企業(yè)的參參與，成成功可能能性提高高。而成成

7、為合資資企業(yè)股股東的第第三種方方式，由由于對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有關(guān)系系客戶(hù)的的負(fù)面效效應(yīng)，潛潛藏著損損害上柴柴整體績(jī)績(jī)效的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，而而不能成成為首選選。（四）四四是得其其方法。“上柴業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略”是整份份戰(zhàn)略報(bào)報(bào)告中最最耀眼的的部分，在這一一部分非非常好地地使用了了分析工工具，直直觀而又又極具說(shuō)說(shuō)服力地地論證了了麥肯錫錫的戰(zhàn)略略觀點(diǎn)。在對(duì)客客車(chē)、卡卡車(chē)、工工程機(jī)械械市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)行對(duì)比比的過(guò)程程中，采采用了帶帶刻度、數(shù)字標(biāo)標(biāo)注的柱柱狀圖，非常直直觀地展展示了從從20000年到到20005年間間這三個(gè)個(gè)市場(chǎng)的的演變，論證了了客車(chē)、卡車(chē)、工程機(jī)機(jī)械這三三類(lèi)市場(chǎng)場(chǎng)對(duì)上柴柴公司的的重要性性。在接接下來(lái)對(duì)對(duì)各個(gè)細(xì)細(xì)分市

8、場(chǎng)場(chǎng)的戰(zhàn)略略論述上上，則采采用了關(guān)關(guān)鍵因素素識(shí)別、重要性性排序和和上柴表表現(xiàn)評(píng)價(jià)價(jià)圖表分分析工具具，非常常清晰、又令人人信服地地顯示了了在各個(gè)個(gè)細(xì)分市市場(chǎng)上，上柴應(yīng)應(yīng)當(dāng)采用用的策略略。相反反，如果果沒(méi)有這這些數(shù)據(jù)據(jù)與分析析工具，則給人人以無(wú)病病呻吟、巧言令令色之感感。二上柴柴戰(zhàn)略之之失（一）對(duì)對(duì)柴油機(jī)機(jī)行業(yè)分分析不足足。上柴柴公司處處于柴油油機(jī)行業(yè)業(yè)，令人人遺憾的的是，麥麥肯錫在在制定整整個(gè)戰(zhàn)略略計(jì)劃的的過(guò)程中中，卻獨(dú)獨(dú)獨(dú)對(duì)柴柴油機(jī)行行業(yè)分析析不足。顯然，當(dāng)麥肯肯錫為上上柴提出出成為“中國(guó)最最優(yōu)秀的的專(zhuān)業(yè)柴柴油機(jī)企企業(yè)”這種繼繼續(xù)留在在柴油機(jī)機(jī)行業(yè)的的戰(zhàn)略決決策時(shí)，柴油機(jī)機(jī)行業(yè)的的現(xiàn)有和和未來(lái)

9、發(fā)發(fā)展空間間、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)狀況、行業(yè)利利潤(rùn)及其其趨勢(shì)，都是該該決策賴(lài)賴(lài)以形成成的基礎(chǔ)礎(chǔ)，對(duì)它它們的分分析是非非常必要要的。行業(yè)分析析可以采采取以下下方法：1.集中中度分析析累計(jì)市場(chǎng)份額2008200520062007行業(yè)前5名行業(yè)前10名行業(yè)集中中度反映映一個(gè)行行業(yè)的整整合程度度，如果果集中度度曲線上上升迅速速表明行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)激烈，優(yōu)勢(shì)企企業(yè)紛紛紛采用渠渠道擴(kuò)張張，降價(jià)價(jià)等方式式來(lái)擴(kuò)大大市場(chǎng)，而穩(wěn)定定的集中中度曲線線則表明明市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)廠家家的優(yōu)勢(shì)勢(shì)地位業(yè)業(yè)已建立立。一般般而言，處于集集中度迅迅速上升升中的行行業(yè)蘊(yùn)含含發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)，此此時(shí)加大大市場(chǎng)投投入，加加快渠道道建設(shè)往往往能

10、獲獲取一定定的成效效。而處于集集中度穩(wěn)穩(wěn)定中的的行業(yè)機(jī)機(jī)會(huì)不高高，企業(yè)業(yè)擴(kuò)張的的努力會(huì)會(huì)受到領(lǐng)領(lǐng)先廠商商的集體體抵制，此時(shí)細(xì)細(xì)分化、差別化化的發(fā)展展策略才才能見(jiàn)效效。2.行業(yè)業(yè)前景分分析通過(guò)對(duì)行行業(yè)生命命周期的的分析，揭示行行業(yè)所處處發(fā)展階階段，揭揭示不同同階段的的競(jìng)爭(zhēng)策策略。3.行業(yè)業(yè)利潤(rùn)分分析與不同行行業(yè)進(jìn)行行利潤(rùn)對(duì)對(duì)比分析析，討論論所處行行業(yè)的吸吸引力以以及進(jìn)入入其它行行業(yè)的可可能性。（二）在在權(quán)衡進(jìn)進(jìn)入整車(chē)車(chē)行業(yè)利利弊的過(guò)過(guò)程中，分析缺缺乏深度度。例如如，麥肯肯錫認(rèn)為為，沒(méi)有有必要成成為客車(chē)車(chē)整車(chē)廠廠商，理理由是“市場(chǎng)分分散，且且競(jìng)爭(zhēng)日日益激烈烈”，而到到底市場(chǎng)場(chǎng)是否分分散，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)是否

11、否激烈，卻沒(méi)有有提供任任何有價(jià)價(jià)值的事事實(shí)，象象這樣草草率地作作出結(jié)論論，是很很難令人人信服的的。又如如，認(rèn)為為成為工工程機(jī)械械整機(jī)廠廠商的可可能性比比較高，理由是是“因?yàn)楸M盡管總體體上工程程機(jī)械市市場(chǎng)比較較分散，但主要要細(xì)分產(chǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)場(chǎng)相對(duì)集集中”，也同同樣沒(méi)有有給出有有說(shuō)服力力的數(shù)據(jù)據(jù)和理由由。要恰當(dāng)?shù)氐亟鉀Q上上述問(wèn)題題，需要要對(duì)細(xì)分分后的客客車(chē)整車(chē)車(chē)市場(chǎng)、工程機(jī)機(jī)械整機(jī)機(jī)市場(chǎng)從從以下三三個(gè)方面面進(jìn)行評(píng)評(píng)估：1.細(xì)分分市場(chǎng)的的規(guī)模與與發(fā)展。大公司司都重視視銷(xiāo)售量量大的市市場(chǎng)，因因?yàn)樾〉牡氖袌?chǎng)不不值得為為之苦心心經(jīng)營(yíng)；但同時(shí)時(shí)小公司司也避免免進(jìn)入大大的細(xì)分分市場(chǎng)，因?yàn)檫^(guò)過(guò)大則所所需投入入的資

12、源源太多，并且對(duì)對(duì)大公司司的吸引引力也過(guò)過(guò)于強(qiáng)烈烈。2.細(xì)分分市場(chǎng)結(jié)結(jié)構(gòu)的吸吸引力。細(xì)分市市場(chǎng)可能能具備理理想的規(guī)規(guī)模和發(fā)發(fā)展特征征，然而而從贏利利的觀點(diǎn)點(diǎn)看，它它未必有有吸引力力。按照照波特的的研究成成果，在在細(xì)分市市場(chǎng)中存存在5種種威脅，正是它它們決定定了一個(gè)個(gè)市場(chǎng)的的長(zhǎng)期利利潤(rùn)率。（1）細(xì)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)內(nèi)部激激烈的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。如如果某個(gè)個(gè)細(xì)分市市場(chǎng)已經(jīng)經(jīng)有了為為數(shù)眾多多的、強(qiáng)強(qiáng)大的或或者競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)強(qiáng)烈的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者，該細(xì)分分市場(chǎng)就就失去了了吸引力力。如果果出現(xiàn)下下列情況況：細(xì)分分市場(chǎng)處處于穩(wěn)定定或萎縮縮狀態(tài)；生產(chǎn)能能力不斷斷大幅度度擴(kuò)大；固定成成本過(guò)高高；撤出出市場(chǎng)的的壁壘過(guò)過(guò)高；競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者投投資很

13、大大，那么么，想要要堅(jiān)守這這個(gè)細(xì)分分市場(chǎng)，情況就就會(huì)很糟糟，這些些情況常常常導(dǎo)致致價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)、廣告告爭(zhēng)奪戰(zhàn)戰(zhàn)，以及及不斷推推出的新新產(chǎn)品，因此公公司要參參與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)就必須須付出高高昂的代代價(jià)。（2）新新參加的的競(jìng)爭(zhēng)者者。如果果某個(gè)細(xì)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)可能吸吸引新的的競(jìng)爭(zhēng)者者，他們們就會(huì)增增加新的的產(chǎn)能和和大量資資源，并并爭(zhēng)奪市市場(chǎng)占有有率，這這個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)就沒(méi)有有吸引力力了。細(xì)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)的吸引引力因其其進(jìn)退難難易的程程度而有有所區(qū)別別。最有有吸引力力的市場(chǎng)場(chǎng)應(yīng)該是是進(jìn)入壁壁壘高，退出壁壁壘低，因?yàn)樾滦碌墓舅竞茈y打打入，但但經(jīng)營(yíng)不不善的公公司卻可可以安然然退出。進(jìn)入與與退出的的壁壘都都高，市市場(chǎng)的利利潤(rùn)量就就

14、大，但但也伴隨隨著較大大的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，因?yàn)闉榻?jīng)營(yíng)不不善的公公司難以以撤退，必須堅(jiān)堅(jiān)持到底底。進(jìn)入入與退出出的壁壘壘都低，競(jìng)爭(zhēng)者者可以進(jìn)進(jìn)退自如如，獲得得的報(bào)酬酬雖然穩(wěn)穩(wěn)定，但但卻較為為低下。最壞的的情形是是進(jìn)入壁壁壘低，而退出出的壁壘壘卻很高高，這樣樣在經(jīng)濟(jì)濟(jì)景氣時(shí)時(shí)，大家家蜂踴而而入，但但在蕭條條時(shí)，卻卻很難退退出，結(jié)結(jié)果是各各公司產(chǎn)產(chǎn)能過(guò)剩剩，利潤(rùn)潤(rùn)降低，難以生生存。（3）替替代產(chǎn)品品。替代代產(chǎn)品會(huì)會(huì)限制細(xì)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)內(nèi)價(jià)格格和利潤(rùn)潤(rùn)的增長(zhǎng)長(zhǎng)，特別別當(dāng)替代代產(chǎn)品行行業(yè)中技技術(shù)有所所發(fā)展時(shí)時(shí)，會(huì)給給現(xiàn)有的的市場(chǎng)帶帶來(lái)很大大壓力。（4）顧顧客。如如果顧客客比較集集中或有有組織，或該產(chǎn)產(chǎn)品在顧顧客成本

15、本中占較較大比重重，或產(chǎn)產(chǎn)品無(wú)法法實(shí)現(xiàn)差差別化，或顧客客的轉(zhuǎn)換換成本低低，或購(gòu)購(gòu)買(mǎi)者的的利益較較低，或或顧客能能實(shí)行后后向一體體化，都都會(huì)增強(qiáng)強(qiáng)顧客的的議價(jià)能能力，促促使他們們壓低價(jià)價(jià)格，對(duì)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和服服務(wù)提出出更高的的要求，并且使使競(jìng)爭(zhēng)者者互相爭(zhēng)爭(zhēng)斗，所所有這些些都會(huì)使使銷(xiāo)售商商的利潤(rùn)潤(rùn)受到損損失。（5）供供應(yīng)商。如果供供應(yīng)商集集中或有有組織，替代產(chǎn)產(chǎn)品少，供應(yīng)的的產(chǎn)品是是重要的的投入，轉(zhuǎn)換成成本高，供應(yīng)商商可以前前向一體體化，供供應(yīng)商的的議價(jià)能能力就比比較強(qiáng)大大，該細(xì)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)的吸引引力就會(huì)會(huì)下降。3.公司司的目標(biāo)標(biāo)和資源源。某些些細(xì)分市市場(chǎng)雖然然有較大大吸引力力，但它它們不能能推動(dòng)公

16、公司完成成自己的的目標(biāo)，甚至?xí)?huì)分散公公司的資資源，使使之無(wú)法法完成主主要目標(biāo)標(biāo)，因此此不得不不放棄。（三）產(chǎn)產(chǎn)品線戰(zhàn)戰(zhàn)略缺乏乏技術(shù)分分析。在在麥肯錫錫的戰(zhàn)略略報(bào)告中中提出了了一系列列的產(chǎn)品品線戰(zhàn)略略，如停停止1335、1180的的生產(chǎn)，不再為為G1335做任任何新的的投資，在1114A與與1144B之間間只保留留一種產(chǎn)產(chǎn)品等，但并沒(méi)沒(méi)有提出出這樣做做的任何何理由，這是很很難令人人信服的的。因此此，在這這里需要要運(yùn)用技技術(shù)分析析方法，比如：1.產(chǎn)品品生命周周期分析析。121135180114導(dǎo)入期衰退期成熟期成長(zhǎng)期產(chǎn)品生命命周期分分析要求求企業(yè)把把主要產(chǎn)產(chǎn)品所處處的生命命周期進(jìn)進(jìn)行定性性判別，

17、其判別別依據(jù)一一般采用用市場(chǎng)接接受程度度和銷(xiāo)售售成長(zhǎng)等等指標(biāo)。處于投投入期的的產(chǎn)品其其機(jī)會(huì)與與威脅并并存，成成功回報(bào)報(bào)高，但但潛在風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)也大大。處于于成長(zhǎng)期期的產(chǎn)品品，一般般蘊(yùn)含機(jī)機(jī)會(huì)，企企業(yè)應(yīng)加加大市場(chǎng)場(chǎng)投入。處于成成熟期的的產(chǎn)品機(jī)機(jī)會(huì)不太太，企業(yè)業(yè)應(yīng)以鞏鞏固市場(chǎng)場(chǎng)地位為為主。處處于衰退退期的產(chǎn)產(chǎn)品蘊(yùn)含含威脅，企業(yè)應(yīng)應(yīng)停止投投入，抽抽取利潤(rùn)潤(rùn)。2.市場(chǎng)場(chǎng)份額分分析。114121135使用此工工具的目目的在于于識(shí)別出出無(wú)發(fā)展展前景，需要淘淘汰的產(chǎn)產(chǎn)品。（四）對(duì)對(duì)零部件件生產(chǎn)的的剝離方方案沒(méi)有有建立在在價(jià)值鏈鏈分析的的基礎(chǔ)上上。對(duì)于于麥肯錫錫公司提提出的零零部件剝剝離方案案，未能能從零部部件提供供的利潤(rùn)潤(rùn)和公司司戰(zhàn)略控控制點(diǎn)的的高度展展開(kāi)分析析。?%1戰(zhàn)略控制點(diǎn)利潤(rùn)率價(jià)值鏈零部件234?%?%?%零部件價(jià)價(jià)值鏈分分析是將將零部件件價(jià)值鏈鏈各環(huán)節(jié)節(jié)展開(kāi)后后對(duì)其利利潤(rùn)區(qū)分分布及戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制點(diǎn)作深深入分析析。企業(yè)業(yè)應(yīng)將其其價(jià)值鏈鏈向高利利潤(rùn)區(qū)進(jìn)進(jìn)行延伸伸以獲取取更高的的盈利能能力。戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制點(diǎn)是指指能對(duì)整整個(gè)行業(yè)業(yè)產(chǎn)生重重大影響響的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)，如圖中中的零部部件3。上柴可可以將零零部件11、2、4剝離離，逐漸漸推向市市場(chǎng)，但但應(yīng)該保保有并持持續(xù)改