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1、PAGE PAGE 172 *置業(yè)有限公司組織手冊(cè)目 錄 TOC o 1-4 h z HYPERLINK l _Toc90727081 組織手冊(cè)編寫說明 PAGEREF _Toc90727081 h 6 HYPERLINK l _Toc90727082 職位說明書使用指南 PAGEREF _Toc90727082 h 7 HYPERLINK l _Toc90727083 第一部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc90727083 h 11 HYPERLINK l _Toc90727084 一、房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn) PAGEREF _Toc90727084 h 11 HYPERLINK l _
2、Toc90727085 二、開發(fā)商項(xiàng)目管理工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc90727085 h 12 HYPERLINK l _Toc90727086 三、項(xiàng)目型公司的組織結(jié)構(gòu)與管理模式 PAGEREF _Toc90727086 h 13 HYPERLINK l _Toc90727087 四、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則 PAGEREF _Toc90727087 h 16 HYPERLINK l _Toc90727088 五、*置業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 PAGEREF _Toc90727088 h 17 HYPERLINK l _Toc90727089 六、關(guān)于組織架構(gòu)方案過渡的說明 PAGEREF _Toc9
3、0727089 h 22 HYPERLINK l _Toc90727090 七、公司職位設(shè)置定崗定編表 PAGEREF _Toc90727090 h 24 HYPERLINK l _Toc90727091 (一)前期開發(fā)期 PAGEREF _Toc90727091 h 24 HYPERLINK l _Toc90727092 (二)工程建設(shè)期 PAGEREF _Toc90727092 h 25 HYPERLINK l _Toc90727093 (三)后期經(jīng)營(yíng)期 PAGEREF _Toc90727093 h 28 HYPERLINK l _Toc90727094 第二部分 部門職責(zé) PAGEREF
4、 _Toc90727094 h 31 HYPERLINK l _Toc90727095 一、總經(jīng)理室 PAGEREF _Toc90727095 h 31 HYPERLINK l _Toc90727096 (一)職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727096 h 31 HYPERLINK l _Toc90727097 (二)職位說明書 PAGEREF _Toc90727097 h 32 HYPERLINK l _Toc90727098 總經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727098 h 32 HYPERLINK l _Toc90727099 常務(wù)副總經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727
5、099 h 34 HYPERLINK l _Toc90727100 總經(jīng)理助理 PAGEREF _Toc90727100 h 36 HYPERLINK l _Toc90727101 營(yíng)銷總監(jiān) PAGEREF _Toc90727101 h 38 HYPERLINK l _Toc90727102 行政總監(jiān) PAGEREF _Toc90727102 h 40 HYPERLINK l _Toc90727103 工程總監(jiān) PAGEREF _Toc90727103 h 42 HYPERLINK l _Toc90727104 財(cái)務(wù)總監(jiān) PAGEREF _Toc90727104 h 44 HYPERLINK
6、l _Toc90727105 財(cái)務(wù)副總監(jiān) PAGEREF _Toc90727105 h 47 HYPERLINK l _Toc90727106 二、總師辦 PAGEREF _Toc90727106 h 49 HYPERLINK l _Toc90727107 (一)職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727107 h 49 HYPERLINK l _Toc90727108 (二)職位說明書 PAGEREF _Toc90727108 h 49 HYPERLINK l _Toc90727109 總工程師 PAGEREF _Toc90727109 h 49 HYPERLINK l _Toc90727
7、110 總建筑師 PAGEREF _Toc90727110 h 52 HYPERLINK l _Toc90727111 總設(shè)備師 PAGEREF _Toc90727111 h 54 HYPERLINK l _Toc90727112 總預(yù)算師 PAGEREF _Toc90727112 h 56 HYPERLINK l _Toc90727113 三、人力資源部 PAGEREF _Toc90727113 h 58 HYPERLINK l _Toc90727114 (一)職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727114 h 58 HYPERLINK l _Toc90727115 (二)職位說明書 P
8、AGEREF _Toc90727115 h 59 HYPERLINK l _Toc90727116 人力資源部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727116 h 59 HYPERLINK l _Toc90727117 薪酬績(jī)效主管 PAGEREF _Toc90727117 h 62 HYPERLINK l _Toc90727118 人事專員 PAGEREF _Toc90727118 h 64 HYPERLINK l _Toc90727119 四、行政部 PAGEREF _Toc90727119 h 66 HYPERLINK l _Toc90727120 (一)職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc
9、90727120 h 66 HYPERLINK l _Toc90727121 (二)職位說明書 PAGEREF _Toc90727121 h 68 HYPERLINK l _Toc90727122 行政部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727122 h 68 HYPERLINK l _Toc90727123 行政主管 PAGEREF _Toc90727123 h 70 HYPERLINK l _Toc90727124 總經(jīng)理秘書 PAGEREF _Toc90727124 h 72 HYPERLINK l _Toc90727125 行政專員 PAGEREF _Toc90727125 h 74
10、HYPERLINK l _Toc90727126 法律顧問 PAGEREF _Toc90727126 h 76 HYPERLINK l _Toc90727127 司機(jī) PAGEREF _Toc90727127 h 78 HYPERLINK l _Toc90727128 前臺(tái)接待 PAGEREF _Toc90727128 h 80 HYPERLINK l _Toc90727129 五、財(cái)務(wù)部 PAGEREF _Toc90727129 h 82 HYPERLINK l _Toc90727130 (一)職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727130 h 82 HYPERLINK l _Toc90
11、727131 (二)職位說明書 PAGEREF _Toc90727131 h 83 HYPERLINK l _Toc90727132 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727132 h 83 HYPERLINK l _Toc90727133 審計(jì)主管 PAGEREF _Toc90727133 h 85 HYPERLINK l _Toc90727134 總賬會(huì)計(jì) PAGEREF _Toc90727134 h 87 HYPERLINK l _Toc90727135 會(huì)計(jì) PAGEREF _Toc90727135 h 89 HYPERLINK l _Toc90727136 出納 PAGEREF
12、 _Toc90727136 h 91 HYPERLINK l _Toc90727137 六、資金部 PAGEREF _Toc90727137 h 93 HYPERLINK l _Toc90727138 (一)職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727138 h 93 HYPERLINK l _Toc90727139 (二)職位說明書 PAGEREF _Toc90727139 h 94 HYPERLINK l _Toc90727140 資金部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727140 h 94 HYPERLINK l _Toc90727141 融資專員 PAGEREF _Toc907271
13、41 h 96 HYPERLINK l _Toc90727142 七、前期管理部 PAGEREF _Toc90727142 h 98 HYPERLINK l _Toc90727143 (一)職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727143 h 98 HYPERLINK l _Toc90727144 (二)職位說明書 PAGEREF _Toc90727144 h 100 HYPERLINK l _Toc90727145 前期管理部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727145 h 100 HYPERLINK l _Toc90727146 項(xiàng)目工程師 PAGEREF _Toc90727146 h
14、 102 HYPERLINK l _Toc90727147 報(bào)批專員 PAGEREF _Toc90727147 h 104 HYPERLINK l _Toc90727148 八、工程管理部 PAGEREF _Toc90727148 h 106 HYPERLINK l _Toc90727149 (一)職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727149 h 106 HYPERLINK l _Toc90727150 (二)職位說明書 PAGEREF _Toc90727150 h 108 HYPERLINK l _Toc90727151 工程管理部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727151 h 1
15、08 HYPERLINK l _Toc90727152 工程項(xiàng)目經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727152 h 110 HYPERLINK l _Toc90727153 土建工程師 PAGEREF _Toc90727153 h 112 HYPERLINK l _Toc90727154 設(shè)備工程師 PAGEREF _Toc90727154 h 114 HYPERLINK l _Toc90727155 強(qiáng)弱電工程師 PAGEREF _Toc90727155 h 116 HYPERLINK l _Toc90727156 園林工程師 PAGEREF _Toc90727156 h 118 HYPER
16、LINK l _Toc90727157 裝飾工程師 PAGEREF _Toc90727157 h 120 HYPERLINK l _Toc90727158 九、計(jì)劃合約部 PAGEREF _Toc90727158 h 122 HYPERLINK l _Toc90727159 (一)職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727159 h 122 HYPERLINK l _Toc90727160 (二)職位說明書 PAGEREF _Toc90727160 h 123 HYPERLINK l _Toc90727161 計(jì)劃合約部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727161 h 123 HYPERL
17、INK l _Toc90727162 預(yù)算主管 PAGEREF _Toc90727162 h 125 HYPERLINK l _Toc90727163 材料設(shè)備主管 PAGEREF _Toc90727163 h 127 HYPERLINK l _Toc90727164 合約管理員 PAGEREF _Toc90727164 h 129 HYPERLINK l _Toc90727165 十、采購部 PAGEREF _Toc90727165 h 131 HYPERLINK l _Toc90727166 (一)職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727166 h 131 HYPERLINK l _T
18、oc90727167 (二)職位說明書 PAGEREF _Toc90727167 h 132 HYPERLINK l _Toc90727168 采購部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727168 h 132 HYPERLINK l _Toc90727169 采購工程師 PAGEREF _Toc90727169 h 135 HYPERLINK l _Toc90727170 十一、營(yíng)銷策劃部 PAGEREF _Toc90727170 h 137 HYPERLINK l _Toc90727171 (一)職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727171 h 137 HYPERLINK l _Toc
19、90727172 (二)職位說明書 PAGEREF _Toc90727172 h 138 HYPERLINK l _Toc90727173 營(yíng)銷策劃部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727173 h 138 HYPERLINK l _Toc90727174 策劃主管 PAGEREF _Toc90727174 h 140 HYPERLINK l _Toc90727175 文案設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc90727175 h 142 HYPERLINK l _Toc90727176 平面設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc90727176 h 144 HYPERLINK l _Toc90727177
20、 十二、銷售部 PAGEREF _Toc90727177 h 146 HYPERLINK l _Toc90727178 (一)職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727178 h 146 HYPERLINK l _Toc90727179 (二)職位說明書 PAGEREF _Toc90727179 h 147 HYPERLINK l _Toc90727180 銷售部經(jīng)理 PAGEREF _Toc90727180 h 147 HYPERLINK l _Toc90727181 銷售主管 PAGEREF _Toc90727181 h 149 HYPERLINK l _Toc90727182 銷售專員
21、 PAGEREF _Toc90727182 h 151 HYPERLINK l _Toc90727183 銷售后勤 PAGEREF _Toc90727183 h 153 HYPERLINK l _Toc90727184 十三、物業(yè)招商部 PAGEREF _Toc90727184 h 155 HYPERLINK l _Toc90727185 (一)職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727185 h 155 HYPERLINK l _Toc90727186 (二)職位說明書 PAGEREF _Toc90727186 h 156 HYPERLINK l _Toc90727187 物業(yè)招商部經(jīng)理
22、PAGEREF _Toc90727187 h 156 HYPERLINK l _Toc90727188 招商專員 PAGEREF _Toc90727188 h 158 HYPERLINK l _Toc90727189 十四、客戶服務(wù)部 PAGEREF _Toc90727189 h 160 HYPERLINK l _Toc90727190 (一)職責(zé)范圍 PAGEREF _Toc90727190 h 160 HYPERLINK l _Toc90727191 (二)職務(wù)說明書 PAGEREF _Toc90727191 h 161 HYPERLINK l _Toc90727192 客戶服務(wù)部經(jīng)理 P
23、AGEREF _Toc90727192 h 161 HYPERLINK l _Toc90727193 采購安裝主管 PAGEREF _Toc90727193 h 163 HYPERLINK l _Toc90727194 施工主管 PAGEREF _Toc90727194 h 165 HYPERLINK l _Toc90727195 售后服務(wù)員 PAGEREF _Toc90727195 h 167 HYPERLINK l _Toc90727196 十五、關(guān)于核心業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)的補(bǔ)充說明 PAGEREF _Toc90727196 h 169組織手冊(cè)編寫說明在客戶各相關(guān)部門的緊密配合和大力支持下,
24、華彩咨詢公司經(jīng)過緊張工作,本著“高起點(diǎn)、規(guī)范化”的原則,廣泛借鑒行業(yè)內(nèi)的成熟經(jīng)驗(yàn)與做法,打造天津*置業(yè)未來高效合理的組織結(jié)構(gòu),并就組織結(jié)構(gòu)中諸層次的責(zé)權(quán)利界定和運(yùn)作機(jī)制,以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的人事、財(cái)務(wù)、分配等重要權(quán)責(zé)的劃分做出規(guī)范說明。為了獲得全面詳實(shí)的內(nèi)部資料,本次調(diào)研采取中高層訪談、資料閱研和案頭分析相結(jié)合的方式,做到點(diǎn)面結(jié)合,多層次、多渠道地收集相關(guān)信息,從而對(duì)公司將來的管理需求進(jìn)行全面的了解和準(zhǔn)確的把握。在集中訪談?wù){(diào)研結(jié)束后,項(xiàng)目組重點(diǎn)對(duì)所收集的資料和信息進(jìn)行過濾和案頭分析,并根據(jù)具體情況對(duì)員工進(jìn)行個(gè)別交流和資料補(bǔ)遺,最終形成了內(nèi)部組織報(bào)告的初步意見。經(jīng)過細(xì)致的調(diào)查研究,同時(shí)充分考慮到
25、*置業(yè)新項(xiàng)目公司的特點(diǎn),項(xiàng)目組將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分為三個(gè)階段性方案,即前期開發(fā)、工程建設(shè)施工、后期經(jīng)營(yíng),并以工程建設(shè)施工期為重點(diǎn),分析了所有職能部門的職責(zé)范圍及職位說明書,即從職位的主要活動(dòng)、權(quán)責(zé)、工作關(guān)系、任職資格、工作環(huán)境等方面對(duì)各職位分別進(jìn)行說明,共計(jì)編寫職位說明書59份。在職位描述的過程中,我們對(duì)近期暫缺的崗位也進(jìn)行了詳細(xì)的描述,這些職位說明書目前雖然沒有人去對(duì)應(yīng),卻可作為將來*置業(yè)公司人員調(diào)整及明后年招聘計(jì)劃編制的主要依據(jù),也是衡量所聘人員是否與崗位相匹配的主要標(biāo)準(zhǔn)。組織手冊(cè)作為咨詢階段成果,將提交天津*置業(yè)公司董事會(huì)審議,經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后,方可實(shí)施。上海華彩管理咨詢有限公司*置業(yè)咨詢項(xiàng)目
26、組二五年一月職位說明書使用指南職位說明書的編寫目的職位說明書是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)性文件,也是人力資源管理的重要信息來源。它能保證企業(yè)在合適時(shí)間有合適的人在合適的崗位,達(dá)到“崗有其人、人盡其才、人職匹配”的目的。職位說明書的編制宗旨以建立現(xiàn)代企業(yè)制度的戰(zhàn)略目標(biāo)為標(biāo)桿職位說明書的編寫要立足于構(gòu)建一個(gè)具有創(chuàng)新性、開拓性和系統(tǒng)性的職位框架,滿足現(xiàn)代企業(yè)制度意義上的人、財(cái)、事職位設(shè)置模式,而不局限于現(xiàn)有的或常規(guī)性、事務(wù)性的職位設(shè)置。最大限度地與實(shí)際情況相結(jié)合職位說明書要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、所處階段以及人員狀況設(shè)置崗位、確定規(guī)范內(nèi)容并選用格式。職位說明書編制的基本原則ESC原則ESC原則是檢驗(yàn)職位存在的重要
27、性和必要性的有力工具,通過論證該職位是否可以刪除E(eliminate)、簡(jiǎn)化S(simplify)、合并C(combine)、改良I(improvement)、創(chuàng)新I(innovation),對(duì)每一個(gè)職位進(jìn)行查核與重新規(guī)范,致力于為公司構(gòu)建一個(gè)職責(zé)明確、分工合理的職位管理基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò),以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、專業(yè)化管理。人、事匹配原則職位說明書從“事”出發(fā),講求“事”與“人”的匹配,糾正只注重“人”的事務(wù),而忽視“工作事務(wù)”的觀念,進(jìn)而改變各種管理制度成效不大甚至管理混亂的現(xiàn)象,是公司進(jìn)行人力資源管理自然和邏輯的起點(diǎn)。結(jié)果導(dǎo)向原則職位說明書的編寫注重結(jié)果而非過程。不需要詳細(xì)描述任務(wù)完成的情況,應(yīng)著力闡明工
28、作持有者在使用知識(shí)、技能和能力獲得結(jié)果的過程中所起到的作用。務(wù)實(shí)原則職位說明書的編寫應(yīng)以滿足職位要求為限,不能盲目追求高要求、高標(biāo)準(zhǔn)。提倡團(tuán)隊(duì)工作由于經(jīng)濟(jì)全球化以及新知識(shí)、新技術(shù)的采用,組織結(jié)構(gòu)扁平化已經(jīng)在許多企業(yè)、組織中實(shí)現(xiàn),因此各公司越來越提倡依靠?jī)?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)工作。用語準(zhǔn)確、簡(jiǎn)潔職位說明書的編寫應(yīng)采用統(tǒng)一格式,用準(zhǔn)確、簡(jiǎn)潔的語言將主要內(nèi)容表達(dá)清楚,形成規(guī)范、準(zhǔn)確、使用方便的文件。定期修改隨著環(huán)境、技術(shù)、設(shè)備甚至人員等諸因素的變化,職位說明書要及時(shí)調(diào)整。職位說明書的主要內(nèi)容涵蓋范圍本次職位說明書的編制涵蓋公司各個(gè)職能部門,共計(jì)57 份。職位基本信息基本信息包括職位名稱、職位代碼、所屬部門。匯報(bào)
29、關(guān)系包括直接上級(jí),工作持有者直接向誰報(bào)告工作,即工作持有者的績(jī)效由誰負(fù)責(zé)考核。直接下級(jí),標(biāo)明工作持有者直接負(fù)責(zé)管理的下屬崗位。工作聯(lián)系描述員工在實(shí)際工作中可能與之發(fā)生關(guān)系的內(nèi)部部門及外部機(jī)構(gòu)。職位概念用一句話描述某一職位的工作,以與其他崗位清楚地區(qū)分,并確立工作持有人的作用以及為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)和部門目標(biāo)應(yīng)該做出的貢獻(xiàn)。任職資格確認(rèn)在為該職位進(jìn)行人員配備時(shí)所要求的任職資格。包括教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、能力等。著重于客觀地評(píng)價(jià)該職位所要求的條件,而不受現(xiàn)有任職者自身?xiàng)l件的影響。工作內(nèi)容確定并列出職位人員需要完成的主要活動(dòng)或任務(wù)清單。該職位的關(guān)鍵活動(dòng)和占用大部分時(shí)間的活動(dòng)。包括三個(gè)方面:第一,任職者提
30、供的服務(wù)或產(chǎn)品是什么,通過什么工作來提供這些產(chǎn)品或服務(wù);第二,該職位在專業(yè)、技術(shù)和管理方面的內(nèi)容;第三,該職位的創(chuàng)新革新部分。權(quán)力與職責(zé)對(duì)于部分重要崗位我們特別明確了該職位的權(quán)力與職責(zé),重點(diǎn)闡明:第一,該職位發(fā)揮或行使職權(quán)的主要依據(jù),如公司的指標(biāo)、規(guī)則、慣例、政策和策略等;第二,任職者所能做出決定的權(quán)力大小,例如就開支、工作方法、工作人員、計(jì)劃、程序等方面作出決定;第三,任職者獨(dú)立行動(dòng)、與他人協(xié)商或提交上級(jí)管理機(jī)構(gòu)解決問題的范圍。職位說明書的使用組織結(jié)構(gòu)方面職位說明書確定工作在組織中何處完成,并使工作持有者與其他相關(guān)人員明確該工作崗位對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)或作用,可以作為全面評(píng)估員工工作的依據(jù)。
31、績(jī)效管理方面職位說明書提供了設(shè)置崗位目標(biāo)的基本構(gòu)架,為績(jī)效管理工作明確了考核的重點(diǎn),為企業(yè)進(jìn)行全面績(jī)效管理提供重要衡量標(biāo)準(zhǔn),是設(shè)立關(guān)鍵考核指標(biāo)的重要依據(jù)。薪酬管理方面職位說明書是企業(yè)進(jìn)行工作評(píng)價(jià)與分級(jí)的重要工具,通過對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)與分級(jí),可衡量每個(gè)工作崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn),為薪酬分級(jí)與分檔提供參考,從而有助于建立有效的薪酬管理體系。招聘與選拔方面職位說明書使人力資源管理部門明確該工作崗位對(duì)人員的要求,招聘活動(dòng)中可以以此作為招聘的基本條件,并使應(yīng)聘者了解工作要求與用人條件。法律方面職位說明書使企業(yè)在人員選拔與任用上有據(jù)可依,以免引起不必要的糾紛或法律訴訟。培訓(xùn)方面職位說明書中明確提出崗位對(duì)知識(shí)、技能
32、、經(jīng)驗(yàn)和能力的要求,如果新聘或現(xiàn)崗人員不具備職位說明書上所列要求,有關(guān)部門需據(jù)此提出相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。職位說明書的管理職位說明書人手一份,并由人力資源部分類、匯總管理。職位說明書的修訂隨著情勢(shì)的變化,由該職位的持有者提出正式書面申請(qǐng),人力資源部根據(jù)相關(guān)規(guī)定組織審核并經(jīng)確認(rèn)后,原有職位說明書即時(shí)廢止。附則本使用說明由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。 第一部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)主要是研究如何合理設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各組成部分之間關(guān)系的一種模式。它決定了組織中的指揮系統(tǒng)、信息溝通網(wǎng)絡(luò)和人際關(guān)系,最終影響組織效能的發(fā)揮。從動(dòng)態(tài)的角度看,組織結(jié)構(gòu)模式隨組織任務(wù)的發(fā)展而不斷演變。有效組織設(shè)計(jì)對(duì)提
33、高組織活動(dòng)的績(jī)效有重大作用。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是公司管理企業(yè)內(nèi)部資源,整合外部資源的管理手段,用以構(gòu)建公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它能為組織活動(dòng)提供明確的指令,有助于組織內(nèi)各部門各成員之間的合作,使組織活動(dòng)更有秩序,有助于組織及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),以便使組織結(jié)構(gòu)形式更為合理,更加有助于組織內(nèi)部分工與協(xié)作,提高組織工作效率。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí),要考慮企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)的規(guī)模、任務(wù)、所處的發(fā)展階段等多種因素。因而,在*置業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中,我們充分結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)、考察了不同房地產(chǎn)公司在組織結(jié)構(gòu)上的經(jīng)驗(yàn)做法,力求在綜合考慮各種利弊的基礎(chǔ)上,做到組織結(jié)構(gòu)的合理性,并具有一定的前瞻性。一、房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)1資金
34、密集。從事房地產(chǎn)業(yè)對(duì)資金的要求很高,一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目,少則投資上千萬元,多則幾十個(gè)億,它完全是一種投資行為。所以房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)資金的控制應(yīng)高度集中。2管理密集。隨著社會(huì)化分工的進(jìn)一步明確,涉及到房地產(chǎn)開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)幾乎都可以利用社會(huì)資源,如項(xiàng)目評(píng)估公司、策劃代理公司、設(shè)計(jì)公司、建筑公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司等,但這些資源如何有機(jī)地結(jié)合起來,發(fā)揮最大的優(yōu)勢(shì),為我所用,這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在管理上加以控制和協(xié)調(diào),以將掌控的資源高度整合。3產(chǎn)品生產(chǎn)周期長(zhǎng)。房地產(chǎn)項(xiàng)目從投資決策、項(xiàng)目施工到樓盤銷售,短則一、二年,長(zhǎng)則三四年,產(chǎn)品的生產(chǎn)周期比較長(zhǎng)。因此,其在生產(chǎn)過程中遇到的可變因素比較多,要求對(duì)變化的情況反
35、應(yīng)靈敏,反饋要迅速,所以管理層次要盡可能減少。4生產(chǎn)環(huán)節(jié)多。從投資評(píng)估,到營(yíng)銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、物業(yè)管理,房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)過程環(huán)節(jié)較多,而且每個(gè)環(huán)節(jié)互相制約,因此,應(yīng)強(qiáng)調(diào)對(duì)過程的控制。5高風(fēng)險(xiǎn)。投資則意味著風(fēng)險(xiǎn)。目前房地產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈,市場(chǎng)瞬息萬變,風(fēng)險(xiǎn)較高。因此,應(yīng)加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)預(yù)控和規(guī)避。房地產(chǎn)行業(yè)的業(yè)務(wù)流程前期手續(xù)征地拆遷市場(chǎng)調(diào)研思路規(guī)劃戡察土地委托設(shè)計(jì)編制工程標(biāo)底工程招標(biāo)材料招標(biāo)施工管理竣工驗(yàn)收工程審計(jì)物業(yè)管理營(yíng)銷企劃預(yù)售銷售圖例: 形成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié) 其它關(guān)鍵性業(yè)務(wù)環(huán)節(jié) 輔助性業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)二、開發(fā)商項(xiàng)目管理工作內(nèi)容在分析組織結(jié)構(gòu)之前,我們先重點(diǎn)研究開發(fā)商項(xiàng)目管理工
36、作的主要內(nèi)容及流程,因?yàn)殚_發(fā)商的組織結(jié)構(gòu)在很大程度上是依賴與其業(yè)務(wù)工作的內(nèi)容及工作流程。房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng),從前期策劃分析、征地、拆遷、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工,預(yù)銷售、產(chǎn)權(quán)登記發(fā)證到物業(yè)管理,但一般情況下劃分為如下三大階段:1、前期的準(zhǔn)備階段主要是策劃分析、辦理項(xiàng)目立項(xiàng)和規(guī)劃的相關(guān)手續(xù),主要包括編制選址意見書、土地使用權(quán)出讓、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、審定設(shè)計(jì)方案通知書等,方可開工建設(shè)。當(dāng)然,征地、拆遷工作的完成也是申請(qǐng)項(xiàng)目開工的必備條件之一。2、建筑施工階段工程建設(shè)階段,是指房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目從列入年度施工計(jì)劃起,到項(xiàng)目施工全部完成,通過建設(shè)主管部門主持的綜合驗(yàn)收,達(dá)到客戶可以住用程度的過
37、程。3、經(jīng)營(yíng)階段房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng),是開發(fā)商通過對(duì)所開發(fā)房地產(chǎn)的銷售、出租和抵押,實(shí)現(xiàn)自己預(yù)期投資收益的行為。該項(xiàng)工作從取得土地使用權(quán)起,一直延續(xù)到房地產(chǎn)交付使用。至于物業(yè)管理,一般由專業(yè)性的物業(yè)管理公司進(jìn)行,它已經(jīng)脫離了開發(fā)商企業(yè)職能的業(yè)務(wù)范圍。無論開發(fā)商采取哪種組織結(jié)構(gòu),都必定設(shè)置相關(guān)的部門或崗位與上述工作對(duì)應(yīng),下面我們分析目前項(xiàng)目型公司比較流行的幾種組織模式。三、項(xiàng)目型公司的組織結(jié)構(gòu)與管理模式企業(yè)發(fā)展到一定階段,必然有一個(gè)快速擴(kuò)張期。伴隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的持續(xù)發(fā)展,許多房地產(chǎn)企業(yè),特別是有一定實(shí)力的企業(yè),在擴(kuò)張期為了抓住有利時(shí)機(jī),特別是在業(yè)界明星企業(yè)的示范效應(yīng)下,近年來紛紛采用了多項(xiàng)目的開發(fā)策略。據(jù)
38、調(diào)查,目前有73.3%的房地產(chǎn)企業(yè)在同時(shí)進(jìn)行著兩個(gè)或兩個(gè)以上的多項(xiàng)目開發(fā),其中有27%有異地開發(fā)項(xiàng)目。在多項(xiàng)目同期發(fā)展下,如何建立以公司為核心,以各項(xiàng)目公司為主體的連鎖經(jīng)營(yíng)開發(fā)模式,如何在總部的統(tǒng)一服務(wù)和管理下,推行專業(yè)化、跨地域的連鎖經(jīng)營(yíng),是企業(yè)加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、迅速擴(kuò)張市場(chǎng)、不斷提高項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和品質(zhì)的根本途徑?,F(xiàn)行的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式主要可分為部門制、公司制、事業(yè)部制和專業(yè)管理制等四種。這四種管理模式各有千秋,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)用之。 1、部門制項(xiàng)目管理 根據(jù)管理學(xué)中組織結(jié)構(gòu)的分類,部門制應(yīng)屬直線型組織結(jié)構(gòu)。按照項(xiàng)目開發(fā)流程,企業(yè)一般設(shè)置開發(fā)、動(dòng)遷、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門(或工程、
39、配套二部合一)。各部門各司其職,分段實(shí)施,形成完整的業(yè)務(wù)鏈。顯然,這是一種扁平式的組織結(jié)構(gòu)。 部門制項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn),在于結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單,上下聯(lián)系簡(jiǎn)捷,部門工作內(nèi)容單一,對(duì)部門經(jīng)理的管理要求不高。房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期,一些規(guī)模較大、項(xiàng)目較多的綜合開發(fā)企業(yè),多采用這種模式。 其不足之處是:第一,各部門關(guān)心各自的工作,部門之間扯皮現(xiàn)象較多,協(xié)調(diào)工作耗費(fèi)公司決策層的大量精力。第二,組織形式不夠靈活,不便于根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)程進(jìn)行人員調(diào)配,導(dǎo)致忙閑不均和人力的浪費(fèi)。第三,部門工作內(nèi)容單一,不利于培養(yǎng)全面型、復(fù)合型的經(jīng)營(yíng)管理人才。第四,項(xiàng)目分階段由不同的部門實(shí)施開發(fā),各部門關(guān)注的是任務(wù)完成的進(jìn)度,對(duì)質(zhì)量和成本則關(guān)心不夠,
40、難以形成全面而有效的質(zhì)量管理和成本控制體系,質(zhì)量和成本容易失控。 2、公司制項(xiàng)目管理 項(xiàng)目公司屬獨(dú)立法人,多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作(通常是規(guī)?;蛴绊懴鄬?duì)較大的項(xiàng)目)。這種模式在當(dāng)初房地產(chǎn)較熱、外資流入較多的時(shí)候應(yīng)用較多,并延續(xù)至今。項(xiàng)目公司的骨干人員一般由投資各方派出,其余則從社會(huì)招聘,這一點(diǎn)也可以折射出當(dāng)初房地產(chǎn)業(yè)外延的擴(kuò)張。由于土地的前期開發(fā)包括運(yùn)遷工作一般由綜合開發(fā)企業(yè)(通常也是投資的一方)完成,項(xiàng)目公司的主要職能為工程建設(shè)、配套和銷售。樓盤基本銷售完畢后,項(xiàng)目公司或承接新的項(xiàng)目,或清盤,或轉(zhuǎn)為物業(yè)公司。 項(xiàng)目公司具有公司的優(yōu)點(diǎn),同時(shí)由于項(xiàng)目管理班子相對(duì)穩(wěn)定、目標(biāo)責(zé)任比較明確,因而從進(jìn)度、質(zhì)
41、量等方面看,管理效率較高。同時(shí),這種模式對(duì)培養(yǎng)全能型、復(fù)合型的經(jīng)營(yíng)管理人員比較有利。 但從另一方面講,項(xiàng)目公司雖小,組織機(jī)構(gòu)俱全,因而管理成本較高;項(xiàng)目公司獨(dú)立性強(qiáng),投資方控制相對(duì)不易,主要管理人員來自投資方,收入分配多參照原單位標(biāo)準(zhǔn),激勵(lì)機(jī)制往往不到位,影響經(jīng)營(yíng)管理人員積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。 3、事業(yè)部制項(xiàng)目管理 為了提高項(xiàng)目運(yùn)作的效率,在對(duì)現(xiàn)行管理模式進(jìn)行總結(jié)的基礎(chǔ)上,事業(yè)部制項(xiàng)目管理又逐漸為業(yè)內(nèi)人士所采納。企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)情況,設(shè)立若干個(gè)事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目的權(quán)力,從策劃定位直至銷售均可自主進(jìn)行,也可對(duì)外委托。事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算,對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)效益負(fù)責(zé),根據(jù)公司下達(dá)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指
42、標(biāo)和節(jié)點(diǎn)進(jìn)度,實(shí)行項(xiàng)目承包,超額完成有獎(jiǎng)。事業(yè)部制項(xiàng)目經(jīng)理一般通過公司內(nèi)部競(jìng)聘產(chǎn)生,其余人員由項(xiàng)目經(jīng)理組閣,從公司內(nèi)部抽調(diào)或外聘。事業(yè)部所有開銷均計(jì)入項(xiàng)目開發(fā)成本。 事業(yè)部制項(xiàng)目管理使責(zé)任、權(quán)力和利益三者同步到位,有利于調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性,激發(fā)其創(chuàng)造力,有利于項(xiàng)目運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高。其“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”的特點(diǎn),可以使公司決策層擺脫日常的具體事務(wù),集中精力于長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略決策。人員配備靈活,有利于培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)人才。管理費(fèi)用相對(duì)項(xiàng)目公司較低,控制上也比項(xiàng)目公司容易。 然而,采用事業(yè)部制項(xiàng)目管理也會(huì)遇到許多困難。事業(yè)部制項(xiàng)目經(jīng)理必須具有全面的業(yè)務(wù)知識(shí)和較強(qiáng)的創(chuàng)新、管理、協(xié)調(diào)能力。因而,“千軍
43、易得、一將難求”。在處理問題的獨(dú)立性上,不及項(xiàng)目公司制,項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力易受削弱。各事業(yè)部考慮問題多從本項(xiàng)目出發(fā),容易忽視企業(yè)的整體利益,項(xiàng)目與項(xiàng)目、項(xiàng)目與部門之間需要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多。市場(chǎng)變化不定,項(xiàng)目各有不同,科學(xué)合理地制定項(xiàng)目的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)則比較困難,產(chǎn)生項(xiàng)目經(jīng)理的競(jìng)標(biāo)過程比較復(fù)雜。 4、專業(yè)管理公司項(xiàng)目制 隨著國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,一種源自國(guó)外的新的項(xiàng)目管理模式專業(yè)管理公司項(xiàng)目制已被引入國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)。其基本運(yùn)作方式與專業(yè)的策劃咨詢公司、運(yùn)遷公司、配套公司、銷售公司和物業(yè)管理公司大體相同,體現(xiàn)出社會(huì)化分工的現(xiàn)代特征。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項(xiàng)目的前期開發(fā)(土地受讓、立項(xiàng)、規(guī)劃許可等)和策劃定位
44、、建筑設(shè)計(jì)工作以后,即可以合同形式,委托專業(yè)管理公司承擔(dān)自開始營(yíng)造至交鑰匙的一應(yīng)事宜。與國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的大多數(shù)監(jiān)理公司不同,專業(yè)管理項(xiàng)目公司不但具有較強(qiáng)的質(zhì)量管理能力,同時(shí)具備很強(qiáng)的進(jìn)度和成本的控制能力。作為“代甲方”,專業(yè)管理項(xiàng)目公司對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施全面的管理,對(duì)合同明確的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。一些來自境外的知名專業(yè)管理公司,還具備很強(qiáng)的策劃咨詢和營(yíng)銷能力。 專業(yè)管理公司項(xiàng)目制模式,對(duì)項(xiàng)目管理責(zé)任的界定十分清楚,有利于項(xiàng)目管理水平、管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高,有利于項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量和樓宇品質(zhì)的提高,具有很好的社會(huì)效益。采用這種模式之后,開發(fā)商可以通過減員降低管理費(fèi)開支,并集中精力關(guān)注市場(chǎng),發(fā)掘商機(jī)。目前
45、,在境外企業(yè)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí),國(guó)內(nèi)的專業(yè)管理項(xiàng)目公司也在產(chǎn)生和發(fā)展。但從數(shù)量和質(zhì)量上看,一時(shí)還不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求,需要得到有關(guān)方面的幫助和扶持。 綜上,為了有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),必須遵循權(quán)力與責(zé)任相結(jié)合、激勵(lì)與制約相結(jié)合、適應(yīng)性與穩(wěn)定性相結(jié)合的基本要求,設(shè)計(jì)和建立合理的組織結(jié)構(gòu),并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部要素的變化,適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)的房地產(chǎn)市場(chǎng)環(huán)境,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理方式由粗放式向集約化的轉(zhuǎn)變,是房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)在要求和必然選擇。房地產(chǎn)開發(fā)商按照各自的特點(diǎn),選好項(xiàng)目管理模式,已成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)“基業(yè)長(zhǎng)青”的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。四、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則在進(jìn)行*置業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程中,我們遵循如下的組
46、織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則:1、目標(biāo)原則組織是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體,組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的;達(dá)成目標(biāo)是組織設(shè)計(jì)的最終目的。通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善,使每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中做出更大的貢獻(xiàn) 。2、適應(yīng)創(chuàng)新原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境,組織的理念與文化價(jià)值觀,組織的當(dāng)前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略,組織使用的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實(shí)狀況;并且,隨著組織的成長(zhǎng)與發(fā)展,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。3、效率原則組織的目標(biāo)是追求利潤(rùn),同時(shí)將成本降低到最低點(diǎn),效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu),如果能使人們(指有效能的人)以最小的失誤或代價(jià)(它超出了人們通常以貨幣或小時(shí)等
47、計(jì)量的指標(biāo)來衡量費(fèi)用的涵義)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo),就是有效的 。4、對(duì)象專業(yè)化原則對(duì)象專業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ),業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石,產(chǎn)業(yè)實(shí)體劃分充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源以及市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品特點(diǎn)等;明確權(quán)限與責(zé)任。5、職能專業(yè)化原則組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要完成多種職能工作,應(yīng)充分考慮勞動(dòng)分工與協(xié)作,包括:戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、控制、審計(jì)、資源配置等;對(duì)于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動(dòng),應(yīng)以此原則為主,進(jìn)行部門劃分。6、管理層級(jí)原則管理層級(jí)與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約;在組織規(guī)模一定的情況下,管理幅度越大管理層級(jí)越少;組織管理層級(jí)的設(shè)計(jì)應(yīng)在管理有效的控制幅度之下,盡量減少管理層級(jí)
48、,以利精簡(jiǎn)編制,促進(jìn)信息流通。7、有效控制原則對(duì)組織的有效控制在組織設(shè)計(jì)時(shí):應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對(duì)等;制定規(guī)范可行的政策、制度;職能部門加強(qiáng)計(jì)劃、預(yù)算、核查等工作,業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。8、邊界緩沖與跨越原則公司發(fā)展不能脫離外部市場(chǎng),公司總是在與外部市場(chǎng)(資本、產(chǎn)品、人才、客戶、技術(shù)、原材料等市場(chǎng))互動(dòng)中,不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間;因此,組織應(yīng)采取相應(yīng)的措施,配置相應(yīng)的人員對(duì)外部信息進(jìn)行采集與整理,以利于公司決策之用,提高組織對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)能力。9、系統(tǒng)運(yùn)作原則組織運(yùn)作整體效率是一個(gè)系統(tǒng)性過程,組織設(shè)計(jì)應(yīng)簡(jiǎn)化流程,有利信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào);
49、充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào);過程管理的整體性。10、分工協(xié)調(diào)原則公司的整體行為并不是孤立的,各職能部門既明確分工,又協(xié)調(diào)一致。五、*置業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖從組織形式、人員配備、管理職責(zé)和工作流程等諸多方面分析,*置業(yè)未來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)除遵循組織設(shè)計(jì)理論以外,受企業(yè)背景、發(fā)展歷史、企業(yè)文化、發(fā)展規(guī)模、管理者風(fēng)格等多方面影響,所以組織結(jié)構(gòu)的形式和運(yùn)作模式各有差異,可以說沒有一個(gè)最佳的固定模式可以照搬。根據(jù)*置業(yè)公司目前的狀況,我們將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分為三個(gè)階段性的方案:即前期開發(fā)準(zhǔn)備期、工程建設(shè)期、后期運(yùn)營(yíng)期的三套組織結(jié)構(gòu)方案。在設(shè)計(jì)過程中,既考慮到房地產(chǎn)項(xiàng)目型公司的生命周期和行業(yè)特征,同時(shí)考慮核心業(yè)務(wù)流
50、程設(shè)置部門和崗位,這樣在業(yè)務(wù)逐步開展的過程中,可以節(jié)約資源、促使公司形成良好的現(xiàn)代管理模式。方案一:前期開發(fā)期組織結(jié)構(gòu)圖在2005年組織架構(gòu)中,*正處于前期準(zhǔn)備期,重點(diǎn)的工作是融資、土地使用權(quán)的取得、計(jì)委立項(xiàng)、可行研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)、拆遷安置、工程配套等。此階段大約持續(xù)8-10個(gè)月,在組織方案中,綜合考慮人員成本和存續(xù)周期,設(shè)置了人力資源部、前期管理部、財(cái)務(wù)部、綜合管理部等,另外考慮到與明年重點(diǎn)工作的過渡,設(shè)置工程管理部(籌)、營(yíng)銷策劃部(籌)。其中前期管理部是本期間內(nèi)的重點(diǎn)部門,主要負(fù)責(zé)與各政府部門協(xié)調(diào)、各項(xiàng)審批手續(xù)輸、征地拆遷、配套等各項(xiàng)前期準(zhǔn)備工作;綜合管理部是行政、文秘、信息管理、法律、公
51、共關(guān)系、后勤等綜合部門,人力資源部主要負(fù)責(zé)人員招聘、薪酬、考核等人事工作;財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)和資金核算,另外還有一個(gè)很重要的功能就是前期融資。營(yíng)銷策劃部、工程管理部主要是為了與顧問公司相配合,對(duì)項(xiàng)目將來的市場(chǎng)定位、施工建設(shè)進(jìn)行早期介入。總師辦的主要職責(zé)是總體規(guī)劃設(shè)計(jì)與造價(jià)、預(yù)決算的管理控制。薪酬績(jī)效管理委員會(huì)負(fù)責(zé)公司整體薪酬福利政策問題的決策,薪酬績(jī)效管理委員會(huì)主任建議由公司總經(jīng)理擔(dān)任,副主任由其他副總經(jīng)理及總助擔(dān)任。委員會(huì)成員由各主要部門的負(fù)責(zé)人組成。原則上每半年召開一次,其決議必須經(jīng)全體委員半數(shù)以上通過。必要時(shí)可以邀請(qǐng)有關(guān)人員列席,也可聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)為其決策提出專業(yè)意見。方案二:工程建設(shè)期組
52、織結(jié)構(gòu)圖(重點(diǎn)討論內(nèi)容)在工程建設(shè)期中,重點(diǎn)工作是房地產(chǎn)項(xiàng)目的建筑施工、工期控制、竣工驗(yàn)收等。此階段大約3-4年,在組織結(jié)構(gòu)方案中,總經(jīng)理將負(fù)責(zé)公司全面運(yùn)行和總體發(fā)展規(guī)劃,并向董事會(huì)負(fù)責(zé);常務(wù)副總將主持日常的公司管理工作,并向總經(jīng)理負(fù)責(zé);工程總監(jiān)負(fù)責(zé)工程管理、工程預(yù)決算、材科采購等管理工作,向總經(jīng)理負(fù)責(zé);營(yíng)銷總監(jiān)負(fù)責(zé)營(yíng)銷策劃、銷售管理、物業(yè)招商、客服等管理工作;總師辦分別總體負(fù)責(zé)工程的技術(shù)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、設(shè)備、預(yù)決算等工作;財(cái)務(wù)總監(jiān)將負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算等管理工作;財(cái)務(wù)副總監(jiān)除協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)工作,還全面負(fù)責(zé)融資工作;具體的各個(gè)職責(zé)參見崗位職位說明書。薪酬管理委員會(huì)負(fù)責(zé)公司整體薪酬福利政策問題的決策
53、,薪酬管理委員會(huì)主任建議由公司總經(jīng)理擔(dān)任,副主任由其他副總經(jīng)理及總助擔(dān)任。委員會(huì)成員由各主要部門的負(fù)責(zé)人組成。原則上每半年召開一次,其決議必須經(jīng)全體委員半數(shù)以上通過。必要時(shí)可以邀請(qǐng)有關(guān)人員列席,也可聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)為其決策提出專業(yè)意見。方案三:后期經(jīng)營(yíng)期組織結(jié)構(gòu)圖在后期經(jīng)營(yíng)期中,重點(diǎn)的工作是項(xiàng)目的策劃營(yíng)銷、銷售、運(yùn)營(yíng)管理工作以及酒店經(jīng)營(yíng)、物業(yè)管理等。在組織結(jié)構(gòu)中,除保留方案二的主要部門外,重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)了外部經(jīng)營(yíng)的職能,并根據(jù)項(xiàng)目各產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)模式的不同,組建酒店管理公司和物業(yè)管理公司進(jìn)行后續(xù)的經(jīng)營(yíng)管理。薪酬管理委員會(huì)負(fù)責(zé)公司及及下屬物業(yè)管理公司與酒店管理公司的整體薪酬福利政策問題的決策,薪酬管理委
54、員會(huì)主任建議由公司總經(jīng)理擔(dān)任,副主任由其他副總經(jīng)理及總助擔(dān)任。委員會(huì)成員由各主要部門的負(fù)責(zé)人組成。原則上每半年召開一次,其決議必須經(jīng)全體委員半數(shù)以上通過。必要時(shí)可以邀請(qǐng)有關(guān)人員列席,也可聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)為其決策提出專業(yè)意見。六、關(guān)于組織架構(gòu)方案過渡的說明如上所述,我們根據(jù)*置業(yè)的三個(gè)發(fā)展階段,設(shè)計(jì)出三種不同的組織架構(gòu),由于不同歷史時(shí)期下的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)不同,導(dǎo)致在人員編制、部門設(shè)置上有較大區(qū)別。但對(duì)于企業(yè)而言,穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)和持續(xù)發(fā)展是決策層必須關(guān)注的重點(diǎn),所以在三種組織架構(gòu)轉(zhuǎn)化過程中,我們有如下說明:1、根據(jù)整體安排,前期開發(fā)期大約將持續(xù)到2005年7月,總經(jīng)理負(fù)責(zé)全面工作;總師辦重點(diǎn)負(fù)責(zé)總體規(guī)劃設(shè)計(jì)和預(yù)算
55、控制;財(cái)務(wù)總監(jiān)全面負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算;財(cái)務(wù)副總監(jiān)負(fù)責(zé)融資;前期管理部負(fù)責(zé)前期各項(xiàng)審批與工程管理等。雙方在此階段的主要外派人員基本到位,人員編制盡可能少而精,并提倡一人兼崗。2、2005年10-12月將是第一期組織架構(gòu)與第二期組織架構(gòu)交接過渡的重要時(shí)期,主要工作是盡快將人員充實(shí)到位。具體步驟建議先將原綜合管理部分離為人力資源部與行政部,人力資源部此后緊急任務(wù)就是人員招聘。同時(shí),建議向社會(huì)公開招聘常務(wù)副總一名,以全面配合總經(jīng)理日常工作;另根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展設(shè)立四總監(jiān):行政總監(jiān)、工程總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān);為突出資金融資的工作,將資金財(cái)務(wù)部分解為資金部與財(cái)務(wù)部,并由財(cái)務(wù)副總監(jiān)負(fù)責(zé)融資;前期管理部作為
56、第一方案、第二方案的連接點(diǎn),起著呈上啟下的重要作用,建議保留;在采購部、計(jì)劃合約部、工程管理部之間形成相互制約的關(guān)系,以保證合理高效地項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)。另外,營(yíng)銷策劃與部分銷售、招商工作已經(jīng)開展,所以此階段銷售體系也作為常設(shè)部門存在??傊@套組織架構(gòu)方案根據(jù)施工周期跨度約為3年,涉及的工作較多且分工較精細(xì),建議根據(jù)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度合理進(jìn)行人員調(diào)配,以最大化地發(fā)揮人力資源的效用。3、進(jìn)入到后期經(jīng)營(yíng)期,公司運(yùn)作的重點(diǎn)是通過商業(yè)運(yùn)營(yíng)以促進(jìn)銷售回款,除了營(yíng)銷體系外,此階段保留必要的工程管理部、前期管理部、資金財(cái)務(wù)部以及行政部門等,并根據(jù)商業(yè)、酒店、住宅的不同發(fā)展定位來考慮不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式和管理架構(gòu)模式,主要
57、設(shè)立了酒店管理公司與物業(yè)管理公司。其中酒店管理公司主要由行政人事部、銷售部、前廳部、客房部、餐飲部、工程部、財(cái)務(wù)部、保安部、娛樂部等部門組成。行政人事部負(fù)責(zé)公司日常事務(wù)的接待處理,人事檔案管理等,銷售部負(fù)責(zé)對(duì)外客戶聯(lián)絡(luò),前廳部負(fù)責(zé)酒店前廳等事務(wù)處理,客戶部、餐飲部與娛樂部主要負(fù)責(zé)入住客人的專業(yè)服務(wù)保障,工程部與保安部負(fù)責(zé)酒店的公用設(shè)備維保與安全等事務(wù)。財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理工作,由總公司財(cái)務(wù)部監(jiān)管和酒店公司總經(jīng)理分管。通過采用現(xiàn)代化管理機(jī)制,向賓客提供真誠(chéng)、規(guī)范、周到、快捷、滿意的服務(wù);同時(shí)不斷拓展業(yè)務(wù),提高酒店管理公司的管理水平。其中物業(yè)管理公司主要由行政人事部、物業(yè)管理部、行政管
58、理部、財(cái)務(wù)部、入住收費(fèi)中心、綜合服務(wù)中心等部門組成。行政人事部主要負(fù)責(zé)公司日常事務(wù)的接待處理,人事檔案管理,各類文件的起草收發(fā)及公司行政管理工作總經(jīng)理分管。物業(yè)管理部主要負(fù)責(zé)公司接管各小區(qū)物業(yè)工作的全面實(shí)施和管理工作,包括小區(qū)道路,綠化,治安保衛(wèi),車輛行駛,公用設(shè)施設(shè)備的維修保養(yǎng)及修繕整治等。財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理工作,由總公司財(cái)務(wù)部監(jiān)管和物業(yè)公司總經(jīng)理分管。入住收費(fèi)中心主要負(fù)責(zé)入住手續(xù)的登記辦理及各類水,電,采暖,物業(yè)管理費(fèi)用的繳納工作,由物管部協(xié)助,總經(jīng)理分管。 綜合服務(wù)中心是物業(yè)公司的服務(wù)部門,主要負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)職工食堂,對(duì)外派送快餐及便民商業(yè)服務(wù),社區(qū)文化,線路維修,醫(yī)療娛樂等。特
59、別說明:根據(jù)*置業(yè)公司發(fā)展的業(yè)務(wù)周期和實(shí)際情況,我們重點(diǎn)討論工程建設(shè)施工期的組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)等內(nèi)容,并在此基礎(chǔ)上編制所有崗位的職位說明書。七、公司職位設(shè)置定崗定編表前期開發(fā)期部門崗位名稱職責(zé)概述編制備注總經(jīng)理室總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司全面經(jīng)營(yíng)管理1總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)前期籌劃工作,協(xié)助總經(jīng)理管理日常事務(wù)及相關(guān)職能部門1財(cái)務(wù)總監(jiān)總體負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理工作1財(cái)務(wù)副總監(jiān)協(xié)助財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)管理,了解公司經(jīng)營(yíng)及資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況1總師辦總工程師對(duì)所有項(xiàng)目的總體工程管理提供技術(shù)支持1建筑規(guī)劃師對(duì)所有項(xiàng)目的建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)提供技術(shù)支持1總設(shè)備師對(duì)所有項(xiàng)目的設(shè)備選型、采購等提供技術(shù)支持1造價(jià)管理師對(duì)所有項(xiàng)目的總體造價(jià)、決算負(fù)責(zé)1綜合
60、管理部綜合管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)公司綜合行政管理工作1信息主管負(fù)責(zé)公司信息化建設(shè)管理1行政文秘負(fù)責(zé)公司內(nèi)部文秘、檔案管理等工作1司機(jī)(兼后勤)負(fù)責(zé)車輛運(yùn)行和行政后勤保障工作1人力資源部人力資源副經(jīng)理負(fù)責(zé)公司人力資源各項(xiàng)制度的落實(shí)1人事專員協(xié)助完成公司的人事工作1財(cái)務(wù)部主辦會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理、成本核算1出納現(xiàn)金出納、報(bào)銷1前期管理部前期管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的各項(xiàng)協(xié)調(diào)、報(bào)批、拆遷、配套等工作1報(bào)批專員完成報(bào)批手續(xù)、協(xié)助完成拆遷、配套等工作1工程管理部(籌)工程管理主管與顧問公司充分配合,負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的各項(xiàng)工程準(zhǔn)備工作1合約主管與顧問公司充分配合,負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的各項(xiàng)合約、造價(jià)管理1營(yíng)銷策劃部(籌)營(yíng)銷策劃部經(jīng)理
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