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1、第十三章 激 勵(lì)一、激勵(lì)的特性激勵(lì)：為了特定的目標(biāo)而去調(diào)動(dòng)人們的內(nèi)在需要或動(dòng)機(jī)，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)過程。目的性強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變反復(fù)過程動(dòng)機(jī)：個(gè)體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這些努力又能滿足個(gè)體的某些需要。無論是激勵(lì)還是動(dòng)機(jī)，都包含著三個(gè)關(guān)鍵的要素：努力、組織目標(biāo)和需要。激勵(lì)的過程：需要心理緊張動(dòng)機(jī)行為目標(biāo)滿足反饋產(chǎn)生引起導(dǎo)致達(dá)到帶來提供激勵(lì)的作用表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1、需要的強(qiáng)化2、動(dòng)機(jī)的引導(dǎo)3、提供動(dòng)機(jī)激勵(lì)的相容：激勵(lì)的相容指的是：針對(duì)不同的對(duì)象。采用恰當(dāng)?shù)姆绞饺O力人。所謂的恰當(dāng)，事實(shí)上包含兩種含義：一是：在激勵(lì)中應(yīng)該為人提供對(duì)其來說效用最大的滿足二是：以較小的

2、成本取得較大的激勵(lì)效果激勵(lì)理論中對(duì)人性認(rèn)識(shí)的變化過程1、泰羅的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，或：完全理性人2、梅奧教授的“社會(huì)人”假設(shè)3、馬斯洛“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)4、“復(fù)雜人”的假設(shè)激勵(lì)的內(nèi)容理論、馬斯洛的需求層次理論、和理論、雙因素理論、后天需要論下一頁馬斯洛的需求層次論：1、認(rèn)得需求是分層次的，它們由低到高是： 生理的需求、安全的需求、社會(huì)的需求、 自尊的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求2、只有沒有被滿足的需求才能產(chǎn)生極力效 果，已滿足的需求將不在有效用需求理論和相容理論的貢獻(xiàn)：1、人的需求是多樣的2、人的需求是動(dòng)態(tài)的3、人的需求具有潛在性返回赫茲伯格的“雙因素理論”他發(fā)現(xiàn)當(dāng)工作人員感到滿意是，往往將之歸功于與工

3、作本身的因素有關(guān)；而當(dāng)他感到不滿意時(shí)，則常常抱怨與工作環(huán)境相關(guān)的因素。激勵(lì)因素保健因素成就晉升承認(rèn)成長工作本身責(zé)任監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系同事關(guān)系與下屬關(guān)系工作條件工資個(gè)人生活保障地位赫茲伯格認(rèn)為：滿意的對(duì)立面并不是不滿意，消除了工作中的不滿意因素并不一定能使工作結(jié)果滿意。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)滿意不滿意赫茲伯格的觀點(diǎn)激勵(lì)因素滿意沒有滿意保健因素沒有不滿意不滿意返回麥格雷戈的雙因素理論麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn)：消極的理論和積極的理論。、理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)員工不喜歡工作，只要有可能，他們會(huì)逃避工作由于不喜歡工作，所以必須采取強(qiáng)制措施或懲罰只要有可能就逃避責(zé)任大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有

4、雄心壯志、理論基于如下假設(shè)：員工視工作如休息、娛樂一般自然能自我控制以完成任務(wù)會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任絕大多數(shù)的員工具備作出正確決策的能力我們把、理論和馬斯洛的需求層次論結(jié)合在一起分析，理論假設(shè)叫低層的需求支配著個(gè)人行為；理論假設(shè)較高層的需求支配著個(gè)人行為。赫茲伯格本人支持理論更為有效。返回麥格萊蘭等人提出了三種需求理論，他們認(rèn)為個(gè)體在工作情景中有三種主要的動(dòng)機(jī)和需求：成就的需求達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功權(quán)力的需求影響和控制他人并不為他人控制歸屬的需求建立良好人際關(guān)系的愿望這三種需求都是后天產(chǎn)生的！成就需要者：喜歡將事情做的更完美，更有效率，以獲得成功，他追求的是個(gè)人的成就感而不是成功后的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于高

5、成就需要者而言，設(shè)定具有挑戰(zhàn)型的目標(biāo)，表現(xiàn)的最為出色。高成就者并不一定是優(yōu)秀的管理者。權(quán)力需求者：喜歡“承擔(dān)責(zé)任”，喜歡競(jìng)爭性和地位取向的工作環(huán)境。高歸屬需要者：喜歡合作而不是競(jìng)爭的環(huán)境最優(yōu)秀的管理者是權(quán)力需求很高而歸屬需求很低的人。同時(shí)，員工可以通過訓(xùn)練來激發(fā)他的成就需要返回激勵(lì)過程理論1、期望值理論 人之所以工作，是因?yàn)楣ぷ骰蚪M織的目標(biāo)能幫助他們達(dá)到自己的目標(biāo)。因此，激勵(lì)力取決于該活動(dòng)給人帶來的價(jià)值以及達(dá)到該目標(biāo)的可能性。個(gè)人努力組織目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人需求滿足期望值效價(jià)M=VE員工對(duì)工作的態(tài)度依賴于下列三種聯(lián)系：、努力績效的關(guān)系、績效獎(jiǎng)賞的關(guān)系、獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系公平理論 公平理論是美國心理

6、學(xué)家亞當(dāng)斯于60年代首先提出的，也稱為社會(huì)比較理論。這種激勵(lì)理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。 人們通過兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性：即橫向比較和縱向比較。 橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報(bào)酬的公平性，從而對(duì)此作出相對(duì)應(yīng)的反應(yīng)，我們以下列公式來說明：投入量包括個(gè)人所受到的教育、能力、努力程度、時(shí)間等因素，報(bào)酬包括精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)以及工作安排等因素?！皠e人”包括本組織中的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾恕?如果：則說明此人得到了過高的報(bào)酬或付出的努力較少。在這種情況下，一般來講他不會(huì)要求減少報(bào)酬，而有可能會(huì)自覺地增加投入量。但過一段時(shí)間他就

7、會(huì)因重新過高估計(jì)自己的投入而對(duì)高報(bào)酬心安理得，于是其產(chǎn)出又會(huì)恢復(fù)到原先的水平。 如果：此人對(duì)組織的激勵(lì)措施感到不公平。此時(shí)他可能會(huì)要求增加報(bào)酬，或者自動(dòng)地減少投入以便達(dá)到心理上的平衡。當(dāng)然，他甚至有可能離職。 除了“自己”與“別人”的橫向比較外，還存在著自己的目前與過去的比較。 現(xiàn)在現(xiàn)在過去過去現(xiàn)在現(xiàn)在過去過去如果：一般來講此人不會(huì)覺得所獲報(bào)酬過高，因?yàn)樗赡軙?huì)認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗(yàn)有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會(huì)因此而提高多少。 現(xiàn)在現(xiàn)在過去過去如果：此人覺得很不公平，工作積極性會(huì)下降，除非管理者給他增加報(bào)酬。 盡管公平理論的基本觀點(diǎn)是普遍存在的，但是在實(shí)際運(yùn)用中很難把握。 個(gè)人的主觀判斷對(duì)

8、此有很大的影響，因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過高估計(jì)自己的投入量，而過低估計(jì)自己所得到的報(bào)酬，對(duì)別人的投入量及所得報(bào)酬的估計(jì)則與此相反。 因此管理者在運(yùn)用該理論時(shí)應(yīng)當(dāng)更多地注意實(shí)際工作績效與報(bào)酬之間的合理性。 強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納(Bn Skinner)首先提出的。該理論認(rèn)為人的行為是對(duì)其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對(duì)他有利，則這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利，則這種行為就會(huì)減弱直至消失。因此管理者要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。 (一)正強(qiáng)化正強(qiáng)化的刺激物不僅僅包含獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還包含表揚(yáng)、提升、改善工作關(guān)系等等精神獎(jiǎng)勵(lì)。為了使強(qiáng)化能達(dá)到預(yù)期的效果，還必須注意實(shí)

9、施不同的強(qiáng)化方式。所謂正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一種正強(qiáng)化是連續(xù)的、固定的正強(qiáng)化。另一種正強(qiáng)化的方式是間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化。這種強(qiáng)化有及時(shí)刺激、立竿見影的效果，但久而久之，人們就會(huì)對(duì)這種正強(qiáng)化有越來越高的期望，或者認(rèn)為這種正強(qiáng)化是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?管理者根據(jù)組織的需要和個(gè)人行為在工作中的反映，不定期、不定量實(shí)施強(qiáng)化，使每一次強(qiáng)化都能起到較大的效果。 實(shí)踐證明，后一種正強(qiáng)化更有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (二)負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化也包含著減少獎(jiǎng)酬或罰款、批評(píng)、降級(jí)等。實(shí)施負(fù)強(qiáng)化的方式與正強(qiáng)化有所差異，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對(duì)每一次

10、不符合組織的行為都應(yīng)及時(shí)予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心理，減少直至完全避免這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。 實(shí)際上，不進(jìn)行正強(qiáng)化也是一種負(fù)強(qiáng)化。所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。波特和勞勒的激勵(lì)模式比較全面地說明了各種激勵(lì)理論的內(nèi)容 期望值效價(jià)努力工作成就能力理解力報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬公平嗎滿意第三節(jié) 激勵(lì)實(shí)務(wù) 所有的激勵(lì)理論都是一般而言的，而每個(gè)員工都有自己特性他們的需求、個(gè)性、期望、目標(biāo)等個(gè)體變量各不相同。因而領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)激勵(lì)理論處理激勵(lì)實(shí)務(wù)時(shí)，必須針對(duì)部下的不同特點(diǎn)采用不同的方法。 常用的主要有四種：工作激勵(lì)、成果激勵(lì)、批評(píng)激勵(lì)

11、以及培訓(xùn)教育激勵(lì)。 工作激勵(lì)是指通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情； 成果激勵(lì)是指在正確評(píng)估工作成果的基礎(chǔ)上給職工以合理獎(jiǎng)懲，以保證職工行為的良性循環(huán)； 批評(píng)激勵(lì)是指通過批評(píng)來激發(fā)職工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心； 培訓(xùn)教育激勵(lì)則是指通過思想、文化教育和技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，通過提高職工的素質(zhì)，來增強(qiáng)其進(jìn)取精神、激發(fā)其工作熱情。 一、委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情 (一)工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好 根據(jù)職工的特長安排工作就是要從“這個(gè)職工能做什么”，而不是從“他不能做什么”這個(gè)角度來考慮問題。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道，每個(gè)人都有自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。 一方面，技術(shù)再高的人，也總有自己的不足之處

12、。 另一方面，水平再低的人，也總有某個(gè)或某些獨(dú)到之處。 給每個(gè)人分配適當(dāng)?shù)墓ぷ?，還要求能在條件允許的情況下，把分配給每個(gè)人的工作與其興趣盡量結(jié)合起來。 (二)工作的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情 分配適當(dāng)?shù)墓ぷ?，不僅要使工作的性質(zhì)和內(nèi)容符合職工的特點(diǎn)，照顧到職工的愛好，而且還要使工作的要求和目標(biāo)富有一定的挑戰(zhàn)性，能真正激起職工奮發(fā)向上的精神。 我們認(rèn)為應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實(shí)際能力，即執(zhí)行者的實(shí)際能力略低于(既不太低、又不過高)工作的要求。 二、正確評(píng)價(jià)工作，合理給予報(bào)酬，促進(jìn)良性循環(huán) 正確評(píng)價(jià)職工的工作成果，在此基礎(chǔ)上給每個(gè)職工以合理的報(bào)酬，這也是激發(fā)職工積極性的一個(gè)重要因素。 工

13、作報(bào)酬有兩種：一種是物質(zhì)上的，另一種是精神上的。 物質(zhì)上的報(bào)酬主要指工資或獎(jiǎng)金；精神上的報(bào)酬主要指通過各種形式的表揚(yáng)，給予一定榮譽(yù)，或?qū)ぷ鹘Y(jié)果不理想者提出批評(píng)。物質(zhì)報(bào)酬是基礎(chǔ)，應(yīng)給予充分重視。 對(duì)職工來說，無論是物質(zhì)方面的，還是精神上的，報(bào)酬的作用都可以是兩方面的： 一是通過報(bào)酬可以看出領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己這個(gè)階段工作所做的評(píng)價(jià)，在某種意義上也反映了自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位； 另一方面，報(bào)酬的獲得可以使職工進(jìn)行工作的原動(dòng)力需要得到滿足(如精神上的表揚(yáng)可以滿足職工的榮譽(yù)感需要)， 從報(bào)酬的作用來分，可以分為正報(bào)酬(獎(jiǎng))與負(fù)報(bào)酬(懲)。 無論是物質(zhì)上還是精神上的獎(jiǎng)懲，都會(huì)影響人們的行為。關(guān)鍵是要正確使用獎(jiǎng)和

14、懲這兩種工具，即要做到“賞罰分明，賞要合理，罰要合情”。 (一)“賞”合理 職工是如何評(píng)價(jià)報(bào)酬的合理性的?一般來說，他們是經(jīng)過兩個(gè)層次的比較后才得出報(bào)酬合理與否的結(jié)論的。 首先職工要在自己的個(gè)人水平上進(jìn)行比較。這個(gè)層次的比較也是兩方面的。一方面把自己所付出的代價(jià)與自己的所得進(jìn)行比較；另一方面把自己的過去和現(xiàn)在進(jìn)行比較。 其次是拿自己與別人進(jìn)行比較， 職工對(duì)報(bào)酬合理性評(píng)價(jià)的分析告訴我們，要使職工感到報(bào)酬公平合理，就必須貫徹按勞分配的原則，把職工的勞動(dòng)報(bào)酬和勞動(dòng)成果掛起鉤來。 (二)“罰”合情 任何懲罰都應(yīng)有“火爐效應(yīng)”，即當(dāng)你用手去觸摸火爐時(shí)，立即會(huì)感到灼痛，迅速把手縮回來，你及其他人都將由此得

15、到教訓(xùn)，以后不能再用手“觸摸火爐”。 1即時(shí)處理。 2事先警告。 3人人平等。 4對(duì)事不對(duì)人。 真正做到這四條規(guī)則，員工就會(huì)認(rèn)為懲罰是公正的，就會(huì)起到火爐效應(yīng)，就會(huì)自覺地不去觸犯有關(guān)規(guī)定。 三、掌握批評(píng)武器，化消極為積極 批評(píng)是管理者最常用的武器，批評(píng)不象罰款和行政處分那樣“無情”，它通過批評(píng)者與被批評(píng)者的語言和感情的交流，幫助違規(guī)者認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，產(chǎn)生信心，改正錯(cuò)誤，從深層次上起到激勵(lì)作用，化消極因素為積極因素。 領(lǐng)導(dǎo)者要正確地使用批評(píng)這個(gè)武器，使批評(píng)收到理想的效果必須注意以下幾點(diǎn)：(一)明確批評(píng)目的 幫助批評(píng)對(duì)象認(rèn)識(shí)行為可能或已經(jīng)產(chǎn)生的有害結(jié)果；幫助批評(píng)對(duì)象下次不再犯同樣的錯(cuò)誤；幫助批評(píng)對(duì)象補(bǔ)救這次錯(cuò)誤造成的不利結(jié)果；幫助批評(píng)對(duì)象認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤的原因，并使之認(rèn)識(shí)到本來可以把事情辦得好些，從而恢復(fù)自己的信心。 (二)了解錯(cuò)誤的事實(shí) 了解錯(cuò)誤的事實(shí)，就是要知道錯(cuò)在何處，何事錯(cuò)了，何時(shí)錯(cuò)的，如何發(fā)生的，何人做錯(cuò)的，為何會(huì)做錯(cuò)等。 了解了錯(cuò)誤的事實(shí)才可以在批評(píng)中有的放矢，這樣才會(huì)使批評(píng)有說服力，不抽象籠統(tǒng)。 (三)注意批評(píng)方法 1要注意對(duì)事不對(duì)人。 2要注意選擇適當(dāng)?shù)挠谜Z。 比如說，用“