是什么影響了戰(zhàn)略落地

1、什么影響響了戰(zhàn)略略落地企業(yè)戰(zhàn)略略是決定定企業(yè)能能否實現(xiàn)現(xiàn)其自身愿愿景的重重要手段段，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略能能否落地地是當(dāng)今今國內(nèi)外外企業(yè)普普遍關(guān)注注和探討討的問題題，本文文以卓越越績效管管理模式式這一企企業(yè)管理理的實踐總總結(jié)為基基礎(chǔ)，結(jié)結(jié)合案例例對影響戰(zhàn)戰(zhàn)略落地地的過程程因素進(jìn)行行了詳細(xì)細(xì)闡述。關(guān)鍵字：戰(zhàn)略落地地；戰(zhàn)略管管理；戰(zhàn)略分分析；戰(zhàn)略制制定；戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行；戰(zhàn)略控控制；戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組何為戰(zhàn)略略落地？每個企業(yè)業(yè)只要有有戰(zhàn)略，就一定定有他的的戰(zhàn)略目目標(biāo)。戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是具體體的，可可測量的的，可行行的，具具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的。下面是是某通訊訊企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)時間間表：時間銷售收入入市場占有有率利

2、潤顧客滿意意度20055年20000萬30%600萬萬80%20066年50000萬50%20000萬85%20077年100000萬80%60000萬90%我們審視視企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略是否否落地的的標(biāo)準(zhǔn)就就是企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)是是否實現(xiàn)現(xiàn)，所以以戰(zhàn)略是是否落地地就是企企業(yè)是否否實現(xiàn)了了其既定定的戰(zhàn)略略目標(biāo)。如果企企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)沒沒有完成成就可以以說企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略沒有落落地。還有一種種情況，就是企企業(yè)即使使戰(zhàn)略落落地了，但是仍仍然存在在過程上上的改進(jìn)進(jìn)空間。一個好好的過程程長期來來講必然然導(dǎo)致好好的結(jié)果果，但好好的結(jié)果果，不一一定就說說明過程程是優(yōu)秀秀的。案案例一：某企業(yè)因因為某種種偶然或或短期因因素

3、（例例如企業(yè)業(yè)財務(wù)的的短期作作帳，或或者銷售售跳樓價價促銷以以博取短短期收益益）而導(dǎo)導(dǎo)致戰(zhàn)略略落地了了。案例例二：某企企業(yè)戰(zhàn)略略預(yù)測不不準(zhǔn)（制制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)過低）導(dǎo)致戰(zhàn)戰(zhàn)略也落落地了，許多企企業(yè)把超超額完成成任務(wù)當(dāng)當(dāng)成好事事，其實實這在某某種程度度上說明明了戰(zhàn)略略制定的的不準(zhǔn)確確，就是是企業(yè)的的戰(zhàn)略制制定沒有有充分合合理的利利用自身身和外界界的資源源。以上上這兩種種情況都都不能掩掩蓋企業(yè)業(yè)管理過過程本身身存在的的問題。所以說無無論是企企業(yè)戰(zhàn)略略沒落地地還是戰(zhàn)戰(zhàn)略落地地存在“水分”，都可可以認(rèn)為為企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略沒有有真正的的落地，都要對對過程本本身進(jìn)行行診斷調(diào)調(diào)研，本本文將主要針針對戰(zhàn)略略沒有落

4、落地的情情況進(jìn)行行探討。決定戰(zhàn)略略落地的的過程管管理因素素戰(zhàn)略落地地與否是是戰(zhàn)略管管理過程程的結(jié)果果，筆者者通過對對國內(nèi)企企業(yè)戰(zhàn)略略管理的的大量實實踐研究究得出：企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)沒能落落地，是是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理過程的的某個環(huán)環(huán)節(jié)出現(xiàn)現(xiàn)了問題題。戰(zhàn)略管理理過程主要要分成55閉路循循環(huán)：戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析與制定定過程，戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃過程程，戰(zhàn)略略部署過過程，戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行過程，戰(zhàn)略控控制過程程。如下下圖圖：戰(zhàn)略略管理過過程圖戰(zhàn)略分析析與制定定過程戰(zhàn)略分析析與制定定的不準(zhǔn)準(zhǔn)確導(dǎo)致致戰(zhàn)略目目標(biāo)過高高或過低低，這里里我們主主要討論論戰(zhàn)略目目標(biāo)不切切合實際際的過高高，許多多企業(yè)都都容易忽忽視審查查這一點點，以至至于戰(zhàn)

5、略略目標(biāo)不不能落地地卻找不不到原因因。我們們知道戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)制定要要在企業(yè)業(yè)的外部部競爭環(huán)環(huán)境和企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部資源源能力之之間尋求求一個平平衡，既既要有一一定挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，同同時也要要具有一一定的可可能性。筆者遇到到許多企企業(yè)，本本身的資資源能力力并不足足，卻想想“一口吃吃個胖子子”，制定了了高不可可攀的目目標(biāo)，以以致于即即使企業(yè)業(yè)全員努努力，最最后戰(zhàn)略略目標(biāo)實實現(xiàn)率很很低，挫挫傷了員員工的積積極性。不可否認(rèn)認(rèn)，企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)要要有一定定的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，但但超過了了自身能能力的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)就會極極大地挫挫傷員工工的斗志志和積極極性。激激勵理論論大師弗弗魯姆在在他著名名的期望望理論中中闡述：人們在在

6、預(yù)期他他們的行行動將會會有助于于達(dá)到某某個目標(biāo)標(biāo)的情況況下，才才會被激激勵起來來去做某某些事情情以達(dá)到到目標(biāo)。期望理理論的公公式是：動力=效價期望值值。其中中，效價價相當(dāng)于于人能得得到什么么好處，而期望望值相當(dāng)當(dāng)于得到到這個好好處的可可能性。個體都都是在權(quán)權(quán)衡這兩兩個方面面的基礎(chǔ)礎(chǔ)上才采采取相應(yīng)應(yīng)的行動動的。對對于一個個很誘人人的結(jié)果果，許多人人是不愿愿意去冒冒險去付付出很大大代價的的。比如如：對于于販毒這樣樣的高收收益犯罪罪活動，即使結(jié)結(jié)果很誘誘人，但但他的風(fēng)風(fēng)險成本本是法律律的嚴(yán)懲懲，甚至付出出生命的代代價，大大多數(shù)人人還是不不敢為之之的。所所以企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略制定要要在挑戰(zhàn)戰(zhàn)性和可可能性之

7、之間取得得一個合合理的平平衡。那么企業(yè)業(yè)如何分分析和制制定一個個合理的的戰(zhàn)略呢呢？1明確確企業(yè)愿愿景、使使命和價價值觀。企業(yè)愿景景是企業(yè)業(yè)未來所所要達(dá)成成的模樣樣和境界界。案例：國國內(nèi)某管管理咨詢詢公司的的愿景是是成為高高速成長長型公司司追求卓卓越的最最佳合作作伙伴。企業(yè)使命命是企業(yè)業(yè)經(jīng)營之之業(yè)務(wù)定定義及范范圍。案例：國國內(nèi)某管管理咨詢詢公司的的使命是是中國卓卓越績效效的倡導(dǎo)導(dǎo)者、總總結(jié)者、推廣者者，卓越越績效管管理解決決方案的的提供者者。價值觀是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營之基基本理念念，是企企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)愿景的的文化核核心。案例：國國內(nèi)某管管理咨詢詢的價值值觀是：誠信百百年 專專業(yè)領(lǐng)先先 創(chuàng)新新發(fā)展 助君成成

8、功。企業(yè)的愿愿景是企企業(yè)的終終極目的的，企業(yè)業(yè)的使命命支持愿愿景，企企業(yè)的價價值觀是是達(dá)到愿愿景的文文化核心心，企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略是實現(xiàn)現(xiàn)愿景的的手段。2根據(jù)據(jù)企業(yè)內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境進(jìn)行行戰(zhàn)略分分析，結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)的愿景景、使命命和價值值觀制定定企業(yè)的的長期發(fā)發(fā)展方向向和戰(zhàn)略略目標(biāo)路路徑圖。戰(zhàn)略分析析常用的的戰(zhàn)略分分析工具具主要有有PESST分析析、五力力模型、價值鏈鏈分析、生命周周期研究究、SWWOT分分析和波波士頓矩矩陣等戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析工具，制定出出企業(yè)的的戰(zhàn)略方方向。包包括：1企業(yè)業(yè)未來的的總體/集團層層面：增增長型戰(zhàn)戰(zhàn)略（一一體化/密集化化）；多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略（相相關(guān)、不不相關(guān)）;扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略略；防

9、御御型(收收縮、剝剝離、清清算）； 2各業(yè)業(yè)務(wù)單元元層面（子公司司/業(yè)務(wù)單單元/事業(yè)部部）：基本競競爭戰(zhàn)略略：低成成本；差差異化；關(guān)注化化/集中型型/聚焦?；竞虾献鲬?zhàn)略略：并購購；國際際化；戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟；合資資。方向：（swoot分析析結(jié)果：總體怎怎么做；波士頓頓矩陣分分析結(jié)果果：業(yè)務(wù)務(wù)單元的的資源配配置優(yōu)先先順序；各業(yè)務(wù)務(wù)單元分分別怎么么做）根據(jù)戰(zhàn)略略方向提提煉總體體戰(zhàn)略目目標(biāo)（實實際上是是包括總總體和業(yè)業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略目目標(biāo)）并并制定出出企業(yè)幾幾年內(nèi)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)也稱稱作戰(zhàn)略略目標(biāo)路路徑圖，企業(yè)在在戰(zhàn)略目目標(biāo)制定定的過程程中要充充分利用用科學(xué)的的利用預(yù)預(yù)測手段段，只有有預(yù)測好好了，才才能制

10、定定一個合合理的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。戰(zhàn)略略預(yù)測貫貫穿了戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)制定和和戰(zhàn)略控控制的過過程中。企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略預(yù)測測的要利利用企業(yè)業(yè)歷史的的數(shù)據(jù)，結(jié)合競競爭對手手的數(shù)據(jù)據(jù)，來合合理的預(yù)預(yù)測戰(zhàn)略略目標(biāo)。常用的的戰(zhàn)略預(yù)預(yù)測方法法有：時時間序列列預(yù)測和和回歸分分析預(yù)測測。企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)路徑圖圖可以確確定企業(yè)業(yè)未來幾幾年的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，許多多企業(yè)制制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)過于長長遠(yuǎn)，中間間沒有短短期目標(biāo)標(biāo)，這樣就就失去了了對短期期目標(biāo)的的戰(zhàn)略控控制。比比如戰(zhàn)略略目標(biāo)是是3年后后銷售收收入完成成多少，那么今今年是多多少呢，明年又又是多少少呢，難難道要等等到3年年后才能能進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的評估估和控制制嗎？所所以戰(zhàn)略

11、略目標(biāo)路路徑圖更更重要的的作用是便便于進(jìn)行行戰(zhàn)略控控制。如下圖圖：企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)路徑徑圖在企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向和目標(biāo)標(biāo)確定后后，企業(yè)業(yè)要對戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向和目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行可可行性評評估，我我們這里里叫做事事前評估估，評估估主要是是針對戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向和目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行可行行性研究究，考慮戰(zhàn)略略方向和和目標(biāo)是是否適應(yīng)應(yīng)企業(yè)的的內(nèi)部資資源和外外部環(huán)境境，實際際上我們們在開始始進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定時已經(jīng)經(jīng)考慮到到內(nèi)外部部環(huán)境和和資源的的問題，這里是是一種倒倒推性的的檢驗，我們可可以借此此對幾種種戰(zhàn)略備備選方案案進(jìn)行最最優(yōu)化的的選擇，這又一一次證明：充充分考慮慮企業(yè)自自身實際際情況制制定戰(zhàn)略略是多么么的重要要！戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程

12、企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃也就是是通常所所說的職職能層面面的戰(zhàn)略略制定，是根據(jù)據(jù)企業(yè)總總體戰(zhàn)略略方向和和目標(biāo)，公司從從生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、信息化化、人力力資源等等職能層層面制定定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，以以一家公公司市場場營銷規(guī)規(guī)劃為例例，見下下表：營銷計劃劃已實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略短期20044年中期20044年220066年長期20044年220088年品牌策略略多品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略，滿滿足不同同檔次需需求提升高端端品牌銷銷量提升各品品牌市場場占有率率個性化品品牌（多品牌牌）市場策略略擴大國際際市場出出口合理價格格，增強強行業(yè)獲獲利能力力穩(wěn)定內(nèi)銷銷市場，擴大外外銷增強國際際市場影影響力網(wǎng)絡(luò)營銷銷CRM（）（針對重重點顧客客）CRM

13、()（為重點點顧客，增強功功能）CRM（）（針對終終端用戶戶）CRM（）（針對終終端用戶戶）產(chǎn)品策略略淘汰低獲獲利產(chǎn)品品，增加加高獲利利產(chǎn)品比比例搶占高端端市場滿足多層層次需求求，適時時推出新新產(chǎn)品產(chǎn)品系列列化，個個性化根據(jù)戰(zhàn)略略規(guī)劃從從財務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)與與成長四四個方面面提煉出出績效指指標(biāo)，這這里的績績效目標(biāo)標(biāo)是企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的分解解，在卓卓越績效效管理模模式中也也叫關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)。廣義的的講，關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)和和總體目目標(biāo)一起起被稱為為公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)，都都將是測測量和戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制的對象象。如下表：構(gòu)面目標(biāo)(舉舉措）測量工具具（指標(biāo)標(biāo)）20055實際完完成20066目標(biāo)財

14、務(wù)增加收入入降低成本本增加新產(chǎn)產(chǎn)品銷售售額收入增長長率銷售成本本新產(chǎn)品銷銷售百分分比11%66%27%11%62%30%客戶提高客戶戶忠誠度度價格領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者提高客戶戶滿意度度擴大市場場份額客戶忠誠誠度與競爭對對手之比比客戶滿意意度市場占有有率75%100%85%20%78%95%90%25%內(nèi)部流程程快速傳遞遞有效服務(wù)務(wù)提高新產(chǎn)產(chǎn)品合格格率回轉(zhuǎn)期一次解決決率新產(chǎn)品合合格率5D86%85%4.255D90%88%學(xué)習(xí)與成成長改進(jìn)成本本管理模模式規(guī)范業(yè)務(wù)務(wù)流程高技能水水平雇員滿意意規(guī)范化程程度流程規(guī)范范度10分制制員工滿意意度6.56775%7.57.58.577%戰(zhàn)略部署署過程筆者在許許多企業(yè)業(yè)發(fā)

15、現(xiàn)企企業(yè)的企企業(yè)戰(zhàn)略略分析和和規(guī)劃都都沒問題題，戰(zhàn)略略實施也也很好，就是在在向部門門分解部署署的時候候發(fā)生問問題，往往往戰(zhàn)略略部署到到部門就就變了樣樣，發(fā)生生了信息息的散失失和曲解解。部門門戰(zhàn)略不不能體現(xiàn)現(xiàn)和支持持公司的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃。究其原因因第一是是缺乏戰(zhàn)戰(zhàn)略溝通通，在佳佳能美國國公司把戰(zhàn)戰(zhàn)略溝通通叫戰(zhàn)略略民主化化過程，就就是組織織在制定定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃后必必須向公公司內(nèi)部部各層級級和公司司外部相相關(guān)方傳傳達(dá)和溝溝通戰(zhàn)略略。第二，缺缺乏正確確的戰(zhàn)略略部署的的方法，目前國國際上普普遍使用用目標(biāo)管管理和平平衡計分分卡進(jìn)行行戰(zhàn)略管管理和部部署。把把集團公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃和平衡衡計分卡卡績效指指標(biāo)體系

16、系從時間間（年度度、半年年度、季季度、月月度、周周）和管管理層級級（戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單元、職職能部門門、員工工）兩個個維度進(jìn)進(jìn)行部署署，部署署過程中中遵循橫橫向到邊邊（橫向向獨立無無窮盡），縱向向到底（縱向分分解到個個人），斜向支支持（部部門、個個人間的的橫向溝溝通協(xié)作作）的原原則。這這樣不僅僅總公司司有自己己的平衡衡積分卡卡，包括括事業(yè)部部，職能能部門甚甚至個人人都有基基于公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的平平衡計分分卡，保保證了戰(zhàn)戰(zhàn)略分解解和部署署的準(zhǔn)確確性。戰(zhàn)略執(zhí)行行過程國內(nèi)企業(yè)業(yè)目前較較為普遍遍存在的的問題，就是戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行問題。近年來來涌現(xiàn)出出許多關(guān)關(guān)于執(zhí)行行方面的的書籍就就是幫助助企業(yè)更更好進(jìn)行行戰(zhàn)略

17、執(zhí)執(zhí)行。好多企企業(yè)不是是沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略，而而且制定定了很好好的戰(zhàn)略略目標(biāo)和和戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，同同時也分分解部署署下去，但是由由于戰(zhàn)略略執(zhí)行沒有有做好，導(dǎo)致致戰(zhàn)略沒沒有落地地。如果果狹義的的講戰(zhàn)略略制定是是做正確確的事，那么戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行就是正正確的做做事。戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行涉及及到戰(zhàn)略略執(zhí)行管管理的方方方面面面，包括括企業(yè)的的顧客與與市場管管理，流流程管理理，人力力資源管管理，財財務(wù)資源源管理，生產(chǎn)管管理，基基礎(chǔ)設(shè)施施管理，生產(chǎn)管管理，技技術(shù)和信信息管理理，企業(yè)業(yè)文化管管理等方方面面面。見下圖顧客與市場管理流程管理資源管理社會責(zé)任及財務(wù)目標(biāo)顧客目標(biāo)流程目標(biāo)資源目標(biāo)圖：戰(zhàn)略略目標(biāo)與與戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行管理理關(guān)系圖圖在圖上

18、可可以看到到戰(zhàn)略目目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理之間存存在著直接和和間接的的聯(lián)系。如果顧顧客目標(biāo)標(biāo)沒有落落地不僅僅僅和顧顧客與市市場管理理有關(guān)系系，也可可能和流流程管理理有關(guān)系系，同樣樣也可能能和資源源管理有有關(guān)系。所以說說企業(yè)管管理發(fā)生生問題時時，不能能單純的的認(rèn)為其其直接相相關(guān)的管管理過程程出現(xiàn)了了問題，從而頭頭痛醫(yī)頭頭，腳痛痛醫(yī)腳，這樣往往往解決決不了實實質(zhì)問題題，企業(yè)業(yè)管理本本身是個個大系統(tǒng)統(tǒng)，只有有系統(tǒng)思思考其相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的各種種因素，才能找找到戰(zhàn)略略不能落落地的原原因。卓卓越績效效管理模模式的核核心價值值觀之一一就是系系統(tǒng)的思思考。筆者遇到到一家企企業(yè)，在在衡量自自己的人人財物資資源都充充分具

19、備備的情況況下非常常樂觀的的制定了了可行的的戰(zhàn)略任任務(wù)，并并分解部部署下去去，但執(zhí)行結(jié)結(jié)果令領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)大失失所望、甚為不不解：我我的人能能力很強強啊，為為什么出出現(xiàn)這個個結(jié)果，最后經(jīng)經(jīng)過診斷斷發(fā)現(xiàn)是是人力資資源管理理出現(xiàn)了問題。如果人人的能力力欠缺可可以通過過培訓(xùn)或或招聘來來解決，如果人人的積極極性不強強，可以以制定有有效的激激勵機制制來解決決。該任任務(wù)的執(zhí)執(zhí)行人員員雖然充充分具備備了完成成任務(wù)的的能力，但組織織沒有為為他提供供有效的的激勵系系統(tǒng)，導(dǎo)導(dǎo)致執(zhí)行行人員卻卻沒有完完成任務(wù)務(wù)的積極極性，最最終結(jié)果果很糟糕。這樣的的案例雖雖然很簡簡單，卻卻反映了了好多企企業(yè)的實實際情況況，企業(yè)業(yè)往往很很重視

20、外外部顧客客的感受受，卻忽忽視內(nèi)部部人的積積極性，沒有也也不愿意意調(diào)研內(nèi)內(nèi)部人的的需求，沒有做做到以人人為本，要知道道所有的的事情都都是由人人去完成成，卓越越績效管管理模式式的核心心價值觀觀之一就就是尊重重員工。企業(yè)戰(zhàn)略略執(zhí)行過過程通過過企業(yè)的的計劃、預(yù)算和和實施來來完成。預(yù)算就就是用金金錢來衡衡量計劃劃可行性性的最后后檢驗，我們也也叫預(yù)算算評估。企業(yè)根根據(jù)計劃劃的重要要程度進(jìn)進(jìn)行資源源配置的的優(yōu)先順順序排序序，合理理地配置置人、財財、物、品牌等等資源。預(yù)算通過過評估，資源配配置到位位，那么么戰(zhàn)略就就進(jìn)入實實施階段段。戰(zhàn)略控制制過程企業(yè)戰(zhàn)略略執(zhí)行并并不意味味著戰(zhàn)略略管理的的結(jié)束，對戰(zhàn)略略執(zhí)行結(jié)

21、結(jié)果的評評估和控控制讓本輪戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理告一段段落，同同時意味味著新一一輪戰(zhàn)略略管理的的重新開始始。當(dāng)代企業(yè)業(yè)面臨的的唯一不不變的就就是變化化，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理是一一個動態(tài)態(tài)改進(jìn)的的過程，隨著企企業(yè)內(nèi)外外部環(huán)境境的變化化，企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略需要不不斷調(diào)整整。尤其其是企業(yè)業(yè)的外部部環(huán)境是是企業(yè)難難以預(yù)見見的因素素，這時時如果不不能及時時調(diào)整，就會導(dǎo)導(dǎo)致戰(zhàn)略略目標(biāo)不不能落地地。卓越績績效管理理模式的的核心價價值觀之之一就是快速反反應(yīng)和靈靈活性，為了適適應(yīng)快速速反應(yīng)的的要求，企業(yè)戰(zhàn)略略制定期期越來越越短，戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定從原來來的五年一制定到到三年一制定，從三年一制定到到每年年年底的滾滾動調(diào)整整。筆者接接觸的

22、許許多企業(yè)業(yè)都建立立起戰(zhàn)略略滾動調(diào)調(diào)整的機機制。戰(zhàn)略控制制既包括括對戰(zhàn)略略目標(biāo)的的控制，又包括括對關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)的控控制，戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的控制制一般在在年底進(jìn)進(jìn)行，企企業(yè)通常常通過年年度甚至至半年度度的戰(zhàn)略略評估會會來進(jìn)行行全面評評審，進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略滾動調(diào)調(diào)整。對對關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)的控制制一般在在日常進(jìn)進(jìn)行，企企業(yè)通常常通過季季度、月月度、甚甚至周的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營分析析會來進(jìn)進(jìn)行評估估和調(diào)整整。企業(yè)通過過建立一一套測量量分析預(yù)預(yù)測系統(tǒng)統(tǒng)對于戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)進(jìn)行行測量、分析、預(yù)測、改進(jìn)調(diào)調(diào)整，這這也符合合卓越績績效管理理模式的的核心價價值觀，就是基基于事實實的管理理。這里需要要指出的的是企業(yè)業(yè)有必要要建立一一個戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)小小組來負(fù)負(fù)責(zé)推動動和監(jiān)督督測量、分析和和改進(jìn)工工作，即即并不是去實實際測量量和分析析，而是是起到組組織、推動和監(jiān)督戰(zhàn)略略控制的的作用。實際上戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組不不僅在戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制階段發(fā)發(fā)揮作用用，在整個戰(zhàn)略略管理的的全過程程中都發(fā)揮作作用，由于戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理涉及到到公司的的各個方方面，所所以戰(zhàn)略略領(lǐng)導(dǎo)小小組的人人員構(gòu)成成也要包包括公司司的各職職能層面面骨