如何透視管理的本質(zhì)

1、153/154總 經(jīng) 理 的 內(nèi) 衣透視治理的本質(zhì)葉匡時目 錄一本真正透視治理本質(zhì)的好書勇于承擔的治理小品從新衣到內(nèi)衣:自序一、觀念之鑰打破迷思篇顧客有時是錯的不人性的人性化治理時勢造出治理英雄禍不單行的自然律運用時刻幅度，檢討扁平化先入為主，載舟覆舟逃出科技迷宮先問蒼生，再問鬼神予豈好變哉，予不得已也治理無食譜治理三元色，戲法隨人變勞而無功，該加檢討面試的價值在游講人才三與三才，缺一不可對稱之美，均衡進展二、名利之鞭倫理文化篇什么是愿景？企業(yè)的使命宣言不重企業(yè)倫理，何來國際化？企業(yè)倫理的階梯學界與業(yè)界：支持治理學術(shù)期刊加入宗教慈善團體的“利益”因素企業(yè)的偽善行為歹活不如好死骨肉相殘的家族式治

2、理中國式治理的困惑專業(yè)經(jīng)理人與家臣提攜與報恩的糊涂賬產(chǎn)業(yè)民主該如何走德國產(chǎn)業(yè)民主簡介產(chǎn)業(yè)公會影武者?三、商場之旅經(jīng)營策略篇從老幺企業(yè)到老大企業(yè)從清道夫到掠食者從雪中送炭到“馬太效應(yīng)”從組織變型到組織變心從衰而苦到威而剛從知更鳥到山雀從有土斯有財?shù)接惺克褂胸攺闹卫淼谝徽n到治理最后一課從在商言商到民族優(yōu)先從集團多角化到隔行如隔山從強將到強兵從打算分析到洞見膽識從外行到內(nèi)行從尼安德塔人到現(xiàn)代人從固有核心到連續(xù)變革四、智慧之囊治理實務(wù)篇誰才是人才巧賣不如巧買一靜不如一動小處著眼、小處著手議而不決與決而不議改善決策的速度與品質(zhì)制造制造力執(zhí)行執(zhí)行力工安往何處去用同理心對待顧客沒有“失敗學”哪來“成功學”？

3、用五振衰起敝經(jīng)營困難？替職員加薪吧！企業(yè)命名學發(fā)揚老總與義工精神五、修煉之門自我學習篇少一分技巧，多一些真誠洗腳、掃街與治理心靈人生三：家庭、朋友、廠商找出你的生涯基準阻礙領(lǐng)導能力的“內(nèi)功”與“外功”自我確信，自我否定決策鐘擺：嚴以律己、寬以待人理財與時刻治理什么緣故不回我電話？漂亮與成功的前世今生少中生多與無中生有富蘭克林決策法抄筆記式的治理六、現(xiàn)象之眼社會觀看篇儒商商儒學界、業(yè)界女企業(yè)家新好男人天下臺北沒知識壞力量新科技新工作唐三藏孫悟空自己人陌生人企業(yè)政府小火車大政府一本真正透視治理本質(zhì)的好書前年拙作鮮活思維人生以享受為目的新書發(fā)表會，葉匡時教授和我同時應(yīng)邀參加討論新新人類溝通之道。葉教

4、授講理之完整精辟，闡釋之創(chuàng)意，讓我印象深刻。后來，拜讀他前一著作總經(jīng)理的新衣打破治理的迷思，更對其打破一般治理學者著述模式，深感興趣。前幾天，葉教授將他的新著總經(jīng)理的內(nèi)衣透視治理的本質(zhì)初稿，托人請我先飽眼福，我除了對他創(chuàng)新的智慧和善用巧妙的引喻，再度予以確信之外，對他能深入淺出，分不從理論面和實務(wù)面交互探討治理的本質(zhì)，更為折服。 葉教授新書章節(jié)，和宏基集團目前積極推動的總經(jīng)理養(yǎng)成訓練之架構(gòu)，不謀而合。他從“對”和“錯”的觀念剖析切入，先行“清”腦，其次期許治理者要有企業(yè)倫理觀；然后才展開治理經(jīng)營策略之討論，再佐之以實證和成敗之討論；接著提醒治理者自我學習之重要，最后，鼓勵企業(yè)經(jīng)營者要成為有社會

5、觀的企業(yè)公民。 多年來，本人一方面提倡智慧財產(chǎn)的建立和愛護，一方面也鼓吹智慧的制造，要能無限地傳播，被億萬人觀賞利用，才有真正的價值。葉教授新書中多處引用宏基事例和本人思緒，作為其立論之旁證，使本人頗有“知音”之樂，關(guān)于野人獻曝而能借由葉教授新書再次傳播，倍感欣慰。負責宏基基經(jīng)理培訓打算的“宏基學院”正努力引進和建立企業(yè)經(jīng)營者所需的高水準治理新知和專業(yè)技術(shù)，希能協(xié)助業(yè)界提升治理品質(zhì)并拉近中國企業(yè)和世界市場的距離感。葉教授新書所推舉的作法也著眼于提升業(yè)界治理品質(zhì)，這和宏基學院所提倡的，異曲同工、目標相同，于我心有戚戚焉。 創(chuàng)意和巧思才能引人入勝，精辟的講理才能信人服人，進而效法學習，本人謹以“精

6、辟和創(chuàng)意”為葉教授新書向大伙兒鄭重推舉。葉教授著書之內(nèi)涵與熱忱，必能引起許多治理者的共鳴。 （作者為宏基電腦集團董事長）勇于承擔的治理小品“身為治理學者，我有許多漂亮與哀愁的感受；因為，在歡樂的鑼鼓喧囂中，遠方卻傳來絲絲的挽歌聲。”這是匡時兄在學界業(yè)界這篇短文的自白。 我與匡時兄的相識并不深，但對他的積極，情愿“不”潔身自愛的勇氣，感到深深的欽佩。我也相信，匡時兄會是第一個承認他的“文章及意見方法并不是絕對的真理”，也不是他“個人的先知卓見”。 他的勇氣即在于敢承擔(take position)，針對中國目前個個是專家(尤其是企業(yè)家)，卻不相信專業(yè)知識的驚奇現(xiàn)象(沒知識壞力量)；及在勞而無功，

7、該加檢討中提出有關(guān)功勞與苦勞的新觀點，打破同意“一般”、“尚可”(mediocrity)的鄉(xiāng)愿文化等。這些差不多上讓人不得不尊敬的勇氣。 我尤其關(guān)于顧客有時是錯的這篇短文有特不的感受。在最近十年一面倒的顧客導向策略的熱潮中，我們能夠?qū)ｉT清晰地看到“以客為尊”大概是企業(yè)生存的不二法寶?？飼r兄適時提出、迪吉多(Digital)及奇美的歷史教訓，提醒我們，要成為一個創(chuàng)新的科技領(lǐng)導企業(yè)，尤其要注意任何顛覆科技的進展(disruptive technology)，因為往往這不是您最重要顧客所需要的新科技(沒有人情愿做新科技的實驗品)，“選擇顧客”(customer selection)，也就成為目前美國

8、企業(yè)策略更新最重要的步驟之一，因為，您最重要的顧客，并不一定是最能產(chǎn)生附加價值或同意新科技的顧客。 盡管大伙兒都明白“學習型組織”(learning organization)的重要性，但我認為知識在網(wǎng)絡(luò)社會中是一個廉價品，資訊也不再是power，執(zhí)行力與創(chuàng)意才是真正的競爭力所在。因此我最近也在公司推動“訓練型組織”(trainning organization)，希望訓練我們的執(zhí)行力?？飼r兄在書中有多篇討論執(zhí)行力與制造力的文章專門值得我們參考。 假如您用心讀此書，您會發(fā)覺匡時兄特不注重企業(yè)文化，及企業(yè)倫理在企業(yè)經(jīng)營理念中的重要性(第二篇的多篇文章)。我一直相信，環(huán)境能阻礙人，而人的本質(zhì)是善良

9、的，企業(yè)體是能真正改變一個人最重要也是最后的環(huán)境。假如我們能用心去制造一個健康的環(huán)境，相信人的善良面就能在這健康的環(huán)境中得到養(yǎng)分，成為一個“善”的循環(huán)。因此，我們不能僅用一些傳統(tǒng)財務(wù)相關(guān)指標去衡量一家公司的成功（如營業(yè)額成長、凈利率、獲利成長、股東酬勞率等），我們更需要一個界定企業(yè)成功的新標竿（如進公司三年后的平均薪資、生產(chǎn)力、學習時數(shù)、環(huán)保成績等）。我們應(yīng)該問，究竟利潤極大化重要，依舊能否永續(xù)重要？究竟累積財寶重要，依舊生活工作有意義重要？究竟效率重要，依舊樂趣重要？這一類的問題在匡時兄的書中，一再地出現(xiàn)，發(fā)人深省。事實上，這些觀點也與我在肯邦以及肯夢公司所提倡的差不多理念不謀而合。這是一本

10、專門容易讀的書，但也是一本讓我們考慮的書。為此，我們感謝勇于承擔的匡時兄。也恭喜您情愿將總經(jīng)理的內(nèi)衣這本書收集成您個人圖書館(personal library)的藏書之一. (作者為肯邦國際公司及肯夢國際公司負責人)自 序 從新衣到內(nèi)衣 涅磐經(jīng)上講：“有智無信，增長邪見；有信無智，增長愚癡。” 中國社會重商的程度，可能是史所未有。在任何一個公共場所，我們都能夠聽到人們談?wù)撚嘘P(guān)商務(wù)的話題。然而，在這一類商務(wù)的話題中，有關(guān)企業(yè)倫理或企業(yè)靈魂的討論，并不多見。這差不多上反映我國企業(yè)社會的需求，同時也反映一個嚴峻的問題，那確實是有智無信。 我們也看到以美國觀點為主的流行治理書籍，有如移山倒海地侵入中國

11、圖書市場。許多人關(guān)于美國的流行理論或治理英雄，趨之若鶩，大概只要在美國流行的治理理念，就能夠在中國一體適用。沒有錯，這些理論以及治理英雄確實有專門多值得我們學習借鏡的地點。然而，毫無批判地迷信追逐、惟美國馬首是瞻的現(xiàn)象則是有信無智。 連續(xù)著我在一九九六年年底出版的總經(jīng)理的新衣打破治理的迷思的脈絡(luò)，我希望這是一本有智有信的書；智的部分是有關(guān)經(jīng)營技能的討論，信的部分則探討企業(yè)存在的意義以及企業(yè)的倫理議題。這本書并不企圖撰寫什么標準答案或偉大的理論，只是提供一些有關(guān)企業(yè)或個人經(jīng)營的考慮糧食。 新衣一書的重點在批判當時林林總總的流行治理理論，認為許多理論有如國王的新衣，空洞無物；該書并認為許多治理的道

12、理能夠從我們?nèi)粘Ｉ钪畜w會，未必需要外求。在該書出版之后，市面上也出現(xiàn)一些批判流行治理理論的書籍，驗證了我過去的批判與看法。 破壞之后，總得建設(shè)。新衣傾向破壞，因此副題是打破治理的迷思；內(nèi)衣則傾向建設(shè)，副題名之為透視治理的本質(zhì)。內(nèi)衣把比較多的篇幅放在企業(yè)倫理與企業(yè)經(jīng)營的意義上。許多的企業(yè)或經(jīng)營者，在光鮮亮麗的外表包裝下，贏得眾人的艷羨與尊敬。但當我們用心用眼去透視時，可能赫然發(fā)覺，他們漂亮的外衣之下，卻隱藏著骯臟的內(nèi)衣。一九九八年以來，爆發(fā)多位知名企業(yè)經(jīng)營者運用不當手段“五鬼搬運”公司資產(chǎn)，造成投資大眾的損失與恐慌，確實是最好的例證。因此，不管實際參與企業(yè)經(jīng)營的人，或是觀看研究企業(yè)行為者，都應(yīng)

13、該學習從企業(yè)的本質(zhì)觀看企業(yè)的進展?jié)撃?，而企業(yè)行為是否符合一定的倫理標準，最能夠透視企業(yè)的本質(zhì)。 因此，企業(yè)規(guī)模不同，其行事的標準也有所差異。關(guān)于許多小企業(yè)而言，追隨叢林法則可能是他們的生存之道。然而，許多小企業(yè)以及企業(yè)主在企業(yè)進展到一定規(guī)模之后，卻不明白適時轉(zhuǎn)型，仍然用叢林法則經(jīng)營已具相當規(guī)模的企業(yè)，是中國企業(yè)社會一個相當嚴峻的問題。但愿這本書所討論的許多議題，能夠給這些企業(yè)經(jīng)營者更多的想像空間。 本書共分六篇。第一篇“觀念之鑰”著重在打破既有的治理迷思，同時也企圖建立一些治理的差不多觀念。第二篇“名利之鞭”則在探討企業(yè)倫理與企業(yè)生存的差不多意義。這些議題與各國文化傳統(tǒng)大有關(guān)系，因此我也收錄了

14、幾篇中國傳統(tǒng)如何阻礙現(xiàn)代治理的文章，以及德國產(chǎn)業(yè)民主的文章。 第三篇“商場之旅”的內(nèi)容以經(jīng)營為主，討論的層次比較總體；第四篇“智慧之囊”則以治理為主，討論的議題比較個體。至于第五篇“修煉之門”則差不多上與個人成長學習相關(guān)的文章。第六篇“現(xiàn)象之眼”所要呈現(xiàn)的主題，不止局限在一般企業(yè)治理的領(lǐng)域，也收錄了一些公共政策、社會觀看的文章。 本書的內(nèi)容差不多上在一九九五年十一月之后，陸續(xù)在報章雜志發(fā)表過后重新加以修訂改寫而成的。企業(yè)倫理的階梯原發(fā)表在工商時報；有七篇文章先入為主，載舟覆舟、先問蒼生，再問鬼神、對稱之美，均衡進展、從老幺企業(yè)到老大企業(yè)、從知更鳥到山雀、從尼安德塔人到現(xiàn)代人、漂亮與成功的前世今

15、生原發(fā)表在卓越雜志；其余的文章全部都曾發(fā)表在經(jīng)濟日報。 本書的完成，要感謝許多我在學界與商界的朋友，他們提供我豐富的寫作內(nèi)容與靈感，我無法在此一一致謝。然而，我要特不感謝下列這些朋友的協(xié)助：經(jīng)濟日報的林貞美與陳啟明女士給我的鼓舞與鞭策，使得我能夠持續(xù)在經(jīng)濟日報副刊撰寫“企業(yè)廣角鏡”專欄。有“紙上風云第一人”美譽的資深文化人高信疆先生認真地看過本書的初稿，并提供專門多寶貴的意見，豐富了這本書的人文內(nèi)涵，也大大地提高本書的可讀性?；ㄆ煦y行的林伊玫小姐替書中許多文章下了標題，增強了本書各標題的視覺以及暗喻效果。好友顧俊先生提供我相當多中國傳統(tǒng)的相關(guān)典故。自由時報的黃文雅小姐以及卓越雜志的蘇麗華小姐，

16、則協(xié)助我完成這本書的初步編輯工作。聯(lián)經(jīng)出版公司的朋友對這本書的積極督促，是這本書得以及早問世的要緊緣故。 宏基集團董事長施振榮先生以及肯邦公司負責人朱平先生能替這本書寫序，讓我覺得十分光榮。宏基與肯邦是兩家截然不同的公司，一家是國際級大型公司，另一家則是中小型的服務(wù)公司。然而這兩家公司貢獻于我們的企業(yè)社會的決心與行動，差不多上一樣的令人感佩。這兩家公司的表現(xiàn)，也證明在不同的產(chǎn)業(yè)與規(guī)模下，企業(yè)都能夠承擔一定程度的社會責任與企業(yè)倫理。 我的妻子蘇彩足教授曾經(jīng)全程指導我完成新衣一書，或許她認為我差不多能夠“出師”了，因此她沒有對內(nèi)衣這本書給過任何的意見。然而，在本書付梓前一個月，她豁免我所有的家務(wù)工

17、作，讓我能夠用心順利地完成這本書。因此，她應(yīng)該確實是這本書的“接生婆”。觀念之鑰顧客有時是錯的 “顧客永久是對的”幾乎可講是企業(yè)界的差不多教義，應(yīng)該沒什么好討論的。但事實上，許多企業(yè)確實是因為太過于奉行那個差不多教義，只注意到現(xiàn)有顧客的需求而產(chǎn)生了盲點，甚至于阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新，而造成經(jīng)營上的困難。在必要的時候，企業(yè)要能夠勇于挑戰(zhàn)顧客的適應(yīng)與希望，甚至“遺棄”現(xiàn)有顧客，才可不能喪失創(chuàng)新的能力。也確實是講，顧客有時是錯的。 依照美國的一項學術(shù)研究指出，太過于服膺“顧客永久是對的”正是許多廠商失敗的緣故。舉例來講，十多年前，與迪吉多(Digital)兩大電腦公司什么緣故沒有看到個人電腦產(chǎn)業(yè)的崛起呢？

18、在當時，這兩家公司的要緊顧客群分不是公司行號與研究單位，而個人電腦的要緊顧客則是個人與家庭。與迪吉多在個人電腦剛推出市場時，只注意到它們既有顧客的需求，而忽視一般個人的需求，因此，沒注意到個人電腦的日后阻礙力。當個人電腦勢不可擋時，兩大公司再急起直追，也只能事倍功半地慘淡經(jīng)營。迪吉多在努力多年之后，終于挽不回逆勢而被全球最大的個人電腦公司康柏電腦收購。當康柏電腦在一九八O年初成立時，迪吉多是規(guī)模僅次于的電腦公司，想不到一念之差，難道全盤皆墨。改變顧客，開創(chuàng)新局 從與迪吉多的例子，我們能夠看到，企業(yè)關(guān)于產(chǎn)品的創(chuàng)新研發(fā)，不能局限在現(xiàn)有顧客的觀點。在另一方面，企業(yè)在行銷產(chǎn)品時，往往也會發(fā)覺顧客是錯的

19、。早年臺灣奇美實業(yè)在拓展產(chǎn)品時，為了節(jié)約成本，打破了過去產(chǎn)業(yè)內(nèi)的銷售規(guī)矩，不用業(yè)務(wù)員招攬顧客與訂單，而是將銷售價格統(tǒng)一公告，同時贈送顧客傳真機，希望顧客使用傳真訂貨，奇美因而能大幅降低營銷成本。奇美把部分節(jié)約下來的成本回饋給顧客，使得奇美與它的下游顧客廠商都得到更大的利益。奇美在初推動如此的銷售方法時，曾經(jīng)引起許多顧客的反彈，假如奇美當時奉行“顧客永久是對的”，不敢違逆顧客的反彈，那么，今天我們專門可能也看不到奇美的成就。 不管是產(chǎn)品或行銷方式的創(chuàng)新，都能夠區(qū)分為漸進式與革命式的。革命式的創(chuàng)新通常會顛覆現(xiàn)有的市場秩序或經(jīng)營理念，既有的顧客群因為習于過去的交易方式，通常只能同意漸進式的創(chuàng)新，專門

20、難同意革命式的創(chuàng)新。因此，企業(yè)若是過于在意這些顧客的方法，就會失去創(chuàng)新的能力。置身于那個“全球吊詭”的不連續(xù)時代，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境常常是一夕數(shù)變，因此，企業(yè)所能憑借的產(chǎn)品技術(shù)或銷售通路，有時也不得不有革命性的變化。企業(yè)多了解顧客的需求，當然對企業(yè)經(jīng)營有利，但若與顧客過于“水乳交融”，卻可能喪失創(chuàng)新能力，結(jié)果未必是企業(yè)之福了。 彼得杜拉克認為企業(yè)從既有顧客中所能獲得的資訊是內(nèi)部資訊(inside information)，通常既有顧客只占市場潛在顧客的一小部分，因此，企業(yè)要更注意非顧客所能提供的外部資訊(outside information)。當企業(yè)奉行“顧客永久是對的”的圭臬時，可千萬不

21、要忘了還有更寬敞的非顧客，這些非顧客可能更對！ 事實上，那個現(xiàn)象也適用在政治領(lǐng)域。人民可講是政府或民意代表的顧客，為了選票而過于順從一般民意的政府，通常也會喪失創(chuàng)新改革的氣概與能力。所謂“民意如流水”，能夠載舟，也能覆舟，豈能不慎。不人性的人性化治理每每在報章雜志上讀到以尊崇的語氣報導某些企業(yè)的人性化治理措施時，我常常有困惑的感受。這不是企業(yè)本來就應(yīng)該做的嗎？有什么好尊崇呢？老子講：“大道廢，有仁義；智慧出，有大偽?！笔遣皇怯蝗诵曰纳鐣鷷娬{(diào)人性化治理呢？人性化治理最差不多的觀點是，企業(yè)應(yīng)該用尊重職員的心態(tài)去治理職員，職員因而會比較歡樂，因此生產(chǎn)力會比較高，企業(yè)獲利能力也將進而成長。對

22、此我有兩個疑問：第一，企業(yè)實施人性化治理的目的何在？第二，人性化治理確實能夠提升企業(yè)獲利能力嗎？霍桑實驗的迷思 人性化治理的理論進展，起始于有名的霍桑實驗。那個實驗發(fā)覺，職員的士氣與職員的生產(chǎn)績效有緊密的關(guān)系，當職員覺得他們受到重視，就會比較努力工作，進而增加生產(chǎn)效率。 霍桑實驗之后，有許多的研究與理論都強調(diào)企業(yè)采行尊重人性的治理方法，才能夠產(chǎn)生比較好的績效。然而，假定人性化治理無法提升企業(yè)績效，企業(yè)仍會采行嗎？專門顯然，這牽涉到企業(yè)的差不多哲學。“患難見真情”，即使效益有限，仍能堅持尊重人性的治理，才稱得上真正的人性化治理。否則的話，人性化治理只是企業(yè)的謀利工具。報章雜志以尊崇的語氣進行這一

23、類的報導，是尊崇企業(yè)的獲利能力呢？依舊尊崇企業(yè)的人性化治理呢？ 人性化治理與提升企業(yè)獲利之間，確實是一個等號嗎？許多的研究顯示，兩者之間未必有必定的正向關(guān)系。以中國過去二三十年來獲利成長最好的前十家企業(yè)為例，有相當人性化治理的企業(yè)，也有惟企業(yè)主馬首是瞻、相當不人性化的企業(yè)。 事實上，有一定數(shù)量的企業(yè)并沒有采納人性化治理，其績效仍然足以睥睨世人。世界最大的快遞公司公司，關(guān)于送貨司機要用哪只手遞貨給顧客，哪只手收鈔票，都有嚴格的規(guī)定。同樣地，迪士尼樂園里的每位職員能做什么、不能做什么、如何做、如何講等都有十分嚴格的“腳本”，幾乎沒有任何尊重職員自行決定的空間。就一般的定義看來，或迪士尼的治理絕對不

24、符合所謂人性化治理的基調(diào)。 事實上，人性化治理那個名詞就專門矛盾。既然要人性化，就應(yīng)該少治理；假如要治理，就免不了操弄人性。當我們推崇某些人性化治理的企業(yè)時，不妨認真想想這些企業(yè)究竟在圖什么？假如只是為了企業(yè)以及個人的利益，才要采納人性化治理，那也只是是權(quán)謀的運用，在本質(zhì)上并不人性。關(guān)于這些企業(yè)而言，人性化治理或許是高超的措施，同時也是值得鼓舞的，但絕對不是高貴的情操。時勢造出治理英雄假定有兩位經(jīng)理，各自面對一個類似的問題：“部門前一季的業(yè)績極不理想，該如何辦？”第一位經(jīng)理相信“人性本惡”的理論，把他部門的職員痛責一番后，決定加強業(yè)務(wù)的操縱。第二位經(jīng)理服膺“人性本善”的理論，決定用鼓舞的方法來

25、誘導部屬。過了一季之后，這兩位經(jīng)理的業(yè)績都有所改善，因此，第一位經(jīng)理愈發(fā)相信“人性本惡”；第二位經(jīng)理愈發(fā)相信“人性本善”。試問，究竟哪位經(jīng)理的治理理念是對的？ 事實上，這兩位經(jīng)理可能都錯了。因為，其部門績效的改善，或許無關(guān)治理手段，而是純粹幾率使然。在統(tǒng)計上有所謂的回歸平均數(shù)(regression to the mean)的自然現(xiàn)象，也確實是講，大自然的任何現(xiàn)象都有一個平均值，某一特定樣本當然可能偏離那個平均值甚遠，接續(xù)而來的樣本就極可能往平均值靠回。往常述的例子來講，我們可將一季業(yè)務(wù)績效視作一個樣本來看，若有任何一季的績效極不理想，那么在正常的狀態(tài)下，下一季的績效就應(yīng)該會好一些。就看起來經(jīng)濟

26、的景氣循環(huán)，壞總有壞到一個谷底的時候，這也確實是古人所講的“物極必反”。艾科卡救了克萊斯勒嗎? 我們也可用那個“物極必反”的道理來分析一些知名治理英雄是否真正高超。一家公司可能因為業(yè)績不行而撤換領(lǐng)導人，新任領(lǐng)導人在一陣努力后，果然使公司的業(yè)績起色。這究竟是新領(lǐng)導人的功勞，依舊“物極必反”的結(jié)果呢？兩者都有可能，但一般人總認為是新領(lǐng)導人的功勞。 前任美國克萊斯勒汽車公司總裁艾科卡，與前任美國蘋果電腦公司總裁史考利，差不多上在公司有難時“救活”了他們的公司，而在當時成為叱咤風云的治理英雄。然而，艾科卡在克萊斯勒最后幾年的成績，頗有可議，艾科卡還遲遲不肯退休，最后被董事會強迫下臺；而克萊斯勒在新任總

27、裁依登的領(lǐng)導下，其業(yè)績遠超過艾科卡時代的業(yè)績。蘋果電腦在史考利任內(nèi)，先是由衰而盛，后來又由盛而衰，導致史考利去職。蘋果電腦接著幾年虧損累累的窘境，史考利任內(nèi)的錯誤政策也是個重要緣故。毫無疑問地，艾科卡與史考利都有過人的治理能力，然而，他們在當紅時候的治理成就，是否也有公司“物極必反”而業(yè)績改善的因素呢？中國臺灣在一九九八年以來，因為股市不振，一些原本叱咤風云的治理英雄，難道兵敗如山倒，許多人這才赫然發(fā)覺，原來高超的經(jīng)營能力難道是高超的騙術(shù)，假如總體經(jīng)濟情勢沒有惡化，這些人仍然是報章雜志爭相報導的治理英雄呢！ 沒有錯，有些治理者的確比另外一些治理者高超；也確實有些治理手段是比較有效的手段。然而，

28、所謂高超的治理英雄或有效的治理手段，也常是拜“物極必反”的時運所賜。要分辨其真?zhèn)闻c高下，就得靠時刻與嚴謹?shù)难芯縼砝迩辶恕ｊP(guān)于當前眾人崇拜的治理英雄，我們盡管不必等到他們蓋棺之后才予以論定，但也不必隨風起舞，盲目跟隨。禍不單行的自然律 一九九五年以來的兩三年，中油公司“禍不單行”，連續(xù)發(fā)生多次工安事故，許多專家學者從治理理論的角度批判中油，認為中油沒有落實差不多的治理程序，才會如此多災(zāi)多難。我大致同意這些專家學者的看法，但不幸事件接踵而至，常常也是純粹自然規(guī)律。古人講：“福無雙至，禍不單行”，而事實上，大自然的現(xiàn)象常常是“福禍都不單行”。這時候，治理者以及其他的利益相關(guān)者，應(yīng)該用不同的心情與態(tài)度

29、來面對這些現(xiàn)象。福禍總是不單行 讓我先用一個簡單的例子來闡釋“福禍不單行”的道理。當我們往空中拋擲一個鈔票幣，鈔票幣落地后，出現(xiàn)正面或反面的幾率是二分之一。假定連續(xù)拋擲一個鈔票幣一百次，我們能夠預期鈔票幣可能出現(xiàn)大約各五十次的正、反面。然而，這各五十次左右的正反面出現(xiàn)的順序如何呢？是正反、正反相輪流地出現(xiàn)呢？依舊連續(xù)幾次正面之后，再連續(xù)幾次反面的出現(xiàn)？依照幾率理論，后者的可能性要遠遠高于前者。 事實上，即使在正反幾率不是二分之一的情形下，也常常有類似的“連續(xù)事件”現(xiàn)象。舉例來講，籃球員常常有“手氣特不順或特不不順”的經(jīng)驗，確實是一種自然規(guī)律。假定某位籃球員射球的命中率是七成，他并不是每射十個球

30、就中七個球，而是有時候連續(xù)五六個球沒射中，有時連射中十幾個球。所謂的命中率七成指的是，當球員射了專門多專門多球（可能上百個）之后，大約有七成射中。我們假如用幾率分析個人福禍出現(xiàn)的可能，前面的例子告訴我們，福禍的出現(xiàn)通常是“福禍不單行”。 就像籃球員技巧的高下能夠決定射球命中率，治理技能的優(yōu)劣關(guān)于企業(yè)工安事件等災(zāi)禍的發(fā)生幾率也有絕對的阻礙。在長時期的觀看比較下，治理技能好的公司比較可不能發(fā)生不幸的災(zāi)難；然而，即使是治理良好的公司，仍可能在短時期內(nèi)，發(fā)生接二連三的不幸事件。例如，經(jīng)營良好的臺灣麥當勞公司，在一九九二年曾經(jīng)發(fā)生好幾次遭人放置炸彈恐嚇的事件；統(tǒng)一超商也有好幾次千面人威脅事故。有時候，愈

31、是經(jīng)營良好的公司，反而愈可能成為恐懼分子制造事端的對象。類似的現(xiàn)象，事實上普遍存在于我們的日常生活之中。例如講，即使是“命好”的人也常常有“這一陣子特不倒霉”的經(jīng)驗；火災(zāi)或兇殺等社會不幸事件也常常是隔一陣子沒事，一發(fā)生卻是接二連三。因此，公司連續(xù)發(fā)生不幸事件也有可能無關(guān)治理問題，而是單純運氣不行的自然現(xiàn)象。連續(xù)不順如何轉(zhuǎn)運 不管是個人或公司，運氣不行時該如何辦呢？幾年前，美國空軍曾經(jīng)有一度發(fā)生連續(xù)好幾次摔機的“機瘟”，他們因此全面暫?？哲姷乃杏柧氾w行，等過了一段時刻之后，才恢復正常訓練活動。關(guān)于公司的運作而言，當遇到連續(xù)不幸事件時，也能夠視工作的性質(zhì)臨時停止相關(guān)活動，或轉(zhuǎn)移活動的方向（更換公

32、司負責人確實是一種活動轉(zhuǎn)移的動作）。公司平日的預備、危機處理以及公共關(guān)系的治理能力，也是公司能否轉(zhuǎn)運的關(guān)鍵。至于個人若是在工作上發(fā)生運氣不行的現(xiàn)象，則能夠考慮請幾天假，出去旅游、放松心情。這就看起來在打球時手氣不順，就該換手才是。諺語講：“一時風，駛一時船。”所要講的確實是要我們了解形勢、機運，有風有勢的時機，能夠多走一些；但無風無勢的時機，就必須停一停。公司或個人在倒霉的時候，除了能夠借著停止活動或轉(zhuǎn)移活動的方向“轉(zhuǎn)運”之外；同時，也可能因此提高公司的治理技能或個人的“好運率”。因為，公司能夠利用這段時刻平復地檢討改善治理技能，個人也能夠幸免因為心緒不寧而一錯再錯。運用時刻幅度，檢討扁平化中

33、國的企業(yè)規(guī)模遠不如美日，許多美日企業(yè)講求的“組織扁平化”，是否適用于中國，專門值得我們討論?，F(xiàn)在許多治理專家都口口聲聲地強調(diào)企業(yè)扁平化，然而，企業(yè)究竟要多扁多平才符合扁平化的要求呢？時下一般人認為組織層級使企業(yè)決策減緩，因而組織必須扁平化，但事實上，組織層級的差不多功能確實是“簡化”與“加速”企業(yè)決策。扁平化就能提高效率嗎？ 當一個組織扁平化之后，就無可幸免地會增加某些主管的治理幅度。主管因而要處理的情況也會增多，必定會花費更多的時刻在工作上。整體而言，企業(yè)是否會因扁平化而增加反應(yīng)的速度，是專門值得懷疑的。以下我用一個簡化的例子講明那個道理。 假定某家企業(yè)的主管平均每天需要一小時的時刻，處理一

34、位部屬所負責的業(yè)務(wù)。再假定這家企業(yè)共有十一位成員，包括八個基層職員、兩個一級主管和一個老總，每個主管負責帶領(lǐng)四位基層職員，而老總則直接治理兩位主管。在這種設(shè)計下，老總每天只需兩小時治理兩位主管，而每位主管各自以四小時的時刻治理部屬。由于這兩位主管是同時分不治理他們的部屬，因此，這家企業(yè)每天一共只需要六個小時，就能夠?qū)斕斓墓ぷ魈幚硗戤叀?現(xiàn)在倘若這位老總采行組織扁平化的作法，取消兩個主管職位，要十位職員都直接對老總負責。在如此的扁平組織下，老總每天要花十小時，才能處理完所有的工作。相較之下，變動后的扁平組織反而比較沒有效率。圣經(jīng)出埃及記有個故事，摩西終日忙著審判百姓，摩西岳父就告訴摩西不能夠獨

35、自一人從事審判工作，要從百姓中選擇千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長治理百姓?？梢娫谀ξ鲿r代，人們就明白組織層級能夠簡化主管工作。 因此，不論是我提的簡化例子或摩西的經(jīng)驗，都比實際的現(xiàn)代治理工作簡單，然而這兩個例子至少能夠告訴我們，中階主管的要緊功能就在于簡化工作，以增進企業(yè)效率。往常述例子來講，主管的重要工作確實是把四小時的工作量，簡化濃縮成一小時的工作負荷。其次，我們也能夠從這兩個例子中發(fā)覺，中階主管的出現(xiàn)，使得企業(yè)在處理工作時，有如電腦的平行處理，能夠分成幾個部門，同時進行多項工作，而使得企業(yè)更有效率。合理化比扁平化更重要 讀者或許會問，假如那個老總增加授權(quán)，同意他的十位職員自行決策，而不

36、必由老總做最后的決策，那不就有如電腦的十個平行處理器同時運作，企業(yè)反應(yīng)的速度不就更快了嗎？這牽涉到一個差不多問題，也確實是誰必須為職員的決策負起最后責任的問題。除非職員能夠也情愿承擔決策的后果，否則老總因為要負起最后的責任，因此仍要事必躬親，那么扁平化反而減緩企業(yè)行動的速度。 因此，妥善的組織設(shè)計并不一味地要求組織扁平化，更重要的是組織階層的合理化。在探討組織層級設(shè)計是否合理時，若發(fā)覺任何層級并沒有發(fā)揮簡化工作的功能，或是沒有增加任何的附加價值時，我們才能夠取消該層級，代之以較扁平的組織設(shè)計。用責任時刻幅度取代治理幅度 那么在設(shè)計組織層級時，有沒有比較具體可行的準則呢？在過去，大部分企業(yè)以治理

37、幅度作為組織層級設(shè)計的標準，但在那個資訊科技發(fā)達的時代，治理幅度差不多是個不合時宜的考慮。幾年前，組織學者雅克(Elliott Jaques)在哈佛商業(yè)評論提出以責任時刻幅度(responsibility time span)作為組織層級設(shè)計的標準，是個理想的方法。 所謂治理幅度，意指一個治理干部所直接治理的部屬數(shù)目。過去的研究認為七個人是個適當?shù)闹卫矸?。然而，資訊科技使得企業(yè)的治理工具發(fā)生革命性變化，一般人所能夠操縱的治理幅度也大為擴張。依照最新的研究，歐美企業(yè)的治理幅度能夠從零個人到一百多人，而最常見的治理幅度有三種，分不是七人、十七人、以及七十五人。然而，管七個人的職位卻未必比管七十五

38、人的職位容易，因為兩者的責任時刻幅度可能不同。例如，創(chuàng)業(yè)投資公司的人數(shù)未必專門多，總經(jīng)理所要考慮的投資方案卻常常要超過五年以上，而一個工廠的廠長盡管可能管個上百人，卻大多只要打算至下一季的排程，就算盡忠職守了。職位愈高，責任時刻幅度愈長 責任時刻幅度是一個工作從規(guī)劃到執(zhí)行完成，所必須花費的時刻長度。舉例來講，一個工廠的生產(chǎn)組長所需預估的生產(chǎn)排程可能只是一季三個月，但他不必擔心一年以后的事，因此，這位組長的責任時刻幅度為三個月。然而，工廠的廠長則可能要考慮一年以后的生產(chǎn)效能是否能夠提升，因此，這位廠長的責任時刻幅度為一年。許多大公司的總裁必須考慮到公司二十年以后的進展，因此，他們的責任時刻幅度為

39、二十年。至于基層職員的責任時刻幅度通常就只有一天。換句話講，基層職員只要“今日事，今日畢”就算盡了工作責任，而高階主管則必須“未雨綢繆”。理想的責任時刻幅度 雅克認為治理層級的設(shè)立與否，應(yīng)由責任時刻幅度而定；而治理工作的難易并不在治理人數(shù)的多寡，而在責任時刻幅度的長短。專門顯然，職位愈高，其責任時刻幅度也愈長。然而，究竟多長的責任時刻幅度要設(shè)置一個治理層級呢？研究指出：一天、三個月、一年、兩年、五年、十年，以及二十年是最理想的間隔。 舉例來講，某集團企業(yè)共有七個層級，分不是總裁、總經(jīng)理、協(xié)理、經(jīng)理、組長、課長以及基層職員。依照責任時刻幅度理論，該集團總裁必須考慮規(guī)劃該集團二十年之后的策略與業(yè)務(wù)

40、，子公司總經(jīng)理則要考慮十年以后的業(yè)務(wù)，而協(xié)理、經(jīng)理、組長、課長的責任時刻幅度分不以五年、兩年、一年、三個月為宜。 中國大多數(shù)的中小企業(yè)頂多只想到兩年以后的業(yè)務(wù)，因此，從總經(jīng)理到基層最多不應(yīng)該超過四個層級。事實上，中國企業(yè)的老總常常事必躬親，企業(yè)的實際運作層級，常常只有兩個層級：老總一個，其他職員一個。專門顯然，在同樣的產(chǎn)業(yè)中，業(yè)務(wù)為主的企業(yè)，其決策考慮的時刻幅度通常遠低于擁有自有品牌企業(yè)的時刻幅度。中國企業(yè)闖不出自我品牌，講不定是企業(yè)過于扁平，導致決策考慮的時刻幅度過短的結(jié)果。先入為主，載舟覆舟 認知心理學有個知名的實驗，那個實驗先把受測者隨機地分為兩組，然后給他們看同樣的一張照片,照片里有些

41、廚具，也有一些辦公室用品。在他們看圖片之前，第一組受測者被告知他們將會看到一張廚房的照片，第二組受測者則被告知會看到一張辦公室的照片。當兩組受測者看過照片之后，執(zhí)行實驗人員請受測者回想他們在照片上所看到的東西。結(jié)果，第一組人員所回想的東西盡是與廚房有關(guān)的器具；而第二組人員卻只想起與辦公室有關(guān)的物品。那個實驗的結(jié)果證明，“先入為主”的考慮架構(gòu)對認知有極大的阻礙。第一組人員在看照片時，先入為主的架構(gòu)是廚房，因此他們只看到、想到與廚房有關(guān)的東西；第二組人員則只看到、想到辦公用具。透過認知架構(gòu)看世界事實上，人們不管在汲取信息、回憶、理解、考慮推斷時，都有一個先入為主的認知架構(gòu)來關(guān)心我們。假如沒有那個認

42、知架構(gòu)，我們就無法迅速有效地理解所接觸到的信息。往常面所舉的實驗為例，假如受測者沒有被告知照片的主題，他們所能回想的東西會更少。通過對廚房或辦公室的聯(lián)想，受測者因而能夠回想起比較多的東西。因此，認知架構(gòu)有助于我們理解與經(jīng)歷所接觸的信息。我們也能夠視認知架構(gòu)有如一副眼鏡，人們必須透過那個眼鏡理解世界。那個眼鏡可能是望遠鏡，關(guān)心我們認清環(huán)境；但也可能是凹凸鏡，扭曲或誤導我們對世界的理解?！疤┨鼓峥颂枴彪娪八枋龅拇L，以豐富的航海經(jīng)驗所形成的認知架構(gòu)，反而造成他的誤判，終于導致泰坦尼克號撞上冰山。許多人在回憶時，常常會不自覺地錯置事件或顛倒是非，與他們的認知架構(gòu)有緊密關(guān)系。經(jīng)理人在經(jīng)營治理企業(yè)時，

43、因此逃不脫認知架構(gòu)的阻礙。舉凡經(jīng)理人的信仰、人生觀，以及對公司的期望，都屬于經(jīng)理人認知架構(gòu)的一部分。假定經(jīng)理人認為人性本善，那么他一定比較常看到職員善良可愛的一面，偏向于以信任的態(tài)度治理職員。相反的，假如經(jīng)理人認為人性本惡，那么他就會比較?？吹铰殕T不行的一面，用嚴格防弊的手段治理職員。那個性善或性惡的信仰，加上信仰后面所衍生出的各種看法與方法，確實是一種認知架構(gòu)。了解你的先入為主架構(gòu)人們總是講，決策者應(yīng)該盡量客觀，不要有先入為主的觀念。事實上，任何人在認知的過程都有先入為主的架構(gòu)。因此，先入為主是不可幸免的。因此，經(jīng)營者不必規(guī)避先入為主的問題，而是要了解自己有哪些先入為主的認知架構(gòu)，并要明白那

44、個架構(gòu)會如何地阻礙到自己的考慮推斷。如此，經(jīng)營者才可能一方面迅速有效地擷取分析資訊，同時，也不至于陷入盲點。要了解自己的認知架構(gòu)，也就等于了解我們自己，個人生長的環(huán)境、經(jīng)歷，以及學習過程，差不多上了解認知架構(gòu)的重要信息。決定認知架構(gòu)最重要的因素是經(jīng)驗與知識。因此，經(jīng)營者要用各種方法來豐富自己的經(jīng)驗與知識，才可能了解個人的認知架構(gòu)，并使架構(gòu)日趨周延，減少偏誤。假定經(jīng)理人過去大多是成功的經(jīng)驗，他就應(yīng)該設(shè)法“模擬”失敗的經(jīng)驗。另外，經(jīng)理人也應(yīng)該設(shè)法以“讀萬卷書，行萬里路”的積極態(tài)度，擴大自己所能接觸的信息類型?？傊?，經(jīng)營者只要能“居安思?！薄ⅰ霸鰪V見聞”、“開放心胸”，自然能發(fā)揮認知架構(gòu)的優(yōu)點，減少

45、先入為主的可能缺點。逃出科技迷宮從前有這么一個人，本來住在一個沒有窗簾、沒有冷氣的簡單房子里。后來，他嫌太陽光太強、氣溫太高，因此，他在房子里裝上窗簾、冷氣，遮去了陽光與熱量。然而，當他住在那舒服的房子一陣子，他卻又要打算著到山林、海濱去接近自然，去曬太陽另外有一個人，本來住在一個沒有電梯的公寓房子，每天走路上班。后來，他嫌走路爬樓梯辛苦，因此改成開車內(nèi)班，同時也搬到一個有電梯的大廈去住。但他又開始嫌自己運動不夠，因此他又每周到健身房從事快走的運動同樣的道理，洗衣機的發(fā)明，是否節(jié)約了我們洗衣服的時刻呢？汽車的出現(xiàn)，是否減少我們花在交通上的時刻呢？這兩個問題的答案差不多上沒有。沒有洗衣機的時代，

46、人們并不像現(xiàn)在的人那么勤洗衣物；沒有汽車的時代，人們也可不能像現(xiàn)代人那樣地勤出遠門。由于洗衣機的出現(xiàn)，人們關(guān)于衣服的清潔有更高的要求，因此，人們增加了洗衣服的次數(shù)，花在清潔衣物的時刻，并沒有減少。由于汽車的出現(xiàn)，人們住得離上班地點更遠了，活動的范圍更遠了，花在交通的時刻，也沒有減少。從這兩個例子，我們能夠明白科技的進步或許能夠減少我們完成某件工作的力氣，但未必能降低我們工作的時刻或提高工作的中意度。這全然的理由是人們的期望會隨著科技的能力而增高，關(guān)于工作品質(zhì)的期望也相對增高，因此，人們并可不能因為科技進步而帶來更多的悠閑。而所謂的提高品質(zhì)也是相對的觀念，當期望上升之后，品質(zhì)的升高也未必會被視為

47、升高，人們不滿足的程度是一樣的。在沒有筆記本電腦、單槍投影、簡報制作軟件前，一般人在進行企業(yè)簡報時，只需做些簡單的投影片即可。聽看簡報的人會期待投影片能夠表達重點，但可不能期待投影片要做得多美多精巧。然而，現(xiàn)在的企業(yè)簡報則要用單槍投影，配合生動的聲光效果，才足以表現(xiàn)專業(yè)的能力。因此，現(xiàn)代人花在制作一份簡報的時刻，并可不能因為科技的進步而減少。從那個簡單的例子，我們能夠推知，由于資訊科技的發(fā)達，治理者關(guān)于治理數(shù)據(jù)、治理資訊的要求也大為提升，因此，治理者花在治理的時刻上，并可不能減少。相關(guān)于過去，資訊科技的確增進了企業(yè)治理的品質(zhì)，然而，我們對治理效能的滿足程度卻沒有升高。治理知識與理念的推廣，也能

48、夠視同是一種科技的進步。過去一百年來，企業(yè)治理的知識與技能，的確有長足的進步，企業(yè)生產(chǎn)力也因而大幅提升。然而，企業(yè)經(jīng)營者是否因而能夠花比較少的時刻或心力來治理企業(yè)呢？因此沒有。治理者的知識與技能當然有進步，職員對治理者或企業(yè)的期待也更高了。在過去幾十年來，顧客關(guān)于企業(yè)的要求不斷增高，企業(yè)之間的競爭也更劇烈了，因此，治理知識的推廣，并沒有使治理者更輕松愉快。既然日益精進的科技與知識無法讓我們更輕松愉快，那我們是否就不需要理會科技的進展呢？因此不能夠。只要有企業(yè)善于利用新科技，不明白運用新科技的企業(yè)就會被淘汰。競爭的力量迫使所有的企業(yè)精益求精，也帶給人類更高更多的期望，同時也等待下一波的科技進步。

49、面對如此的生態(tài)，企業(yè)經(jīng)營者除了勇于面對科技的挑戰(zhàn)，并設(shè)法在科技運用上領(lǐng)先創(chuàng)新之外，又還有什么選擇呢？先問蒼生，再問鬼神 假如有人告訴你一個千真萬確的事實：“某人夢見他的親人去世，接著他的親人確實乘鶴而去”，你是否就相信靈魂存在之講？許多人大概都聽過類似的真實事跡，但這是否足以證明靈魂存在呢？讓我們反問一個問題，每天都有這么多人離開人世，究竟有多少親友得到靈魂托夢呢？中國有十二億人口，以每個人每天一個夢來計算，一個月就有三百六十億個夢。純就幾率而言，每一個月或兩個月中，有人的夢境與后來發(fā)生的事實吻合，正有如中了彩券一樣，并不足為奇。然而，這一類“靈異”事件，常常會被媒體或口語報導而擴散，使人因而

50、高估了靈異事件發(fā)生的可能，許多人自然也就因而相信靈異之講。我無意在此討論靈魂有無的問題，也不明白這世界究竟有沒有靈魂神佛，但我能夠確信地指出，許多的靈異只是大自然幾率法則下的“必定碰巧”，若是硬要強加解釋這些碰巧的現(xiàn)象，不論是否訴諸靈異，都可能是一種迷信?？可穹鸩蝗缈孔约涸诮?jīng)營治理的世界里，也難免有些“靈異”現(xiàn)象，導致迷信的普遍。許多極有成就的企業(yè)主，在進行重要的企業(yè)決策時，都會先看看生活，卜卦算命一番，才下決定。這些成功的企業(yè)主之因此成功，究竟有多少是因為神佛上帝的眷寵所致呢？作為一個治理學者，我因此認為企業(yè)的成功能夠歸納出一些因果定律來，否則的話，治理學院通通都應(yīng)該改成寺院教堂。然而，我們

51、不能否定幾率原則下的碰巧也存在企業(yè)社會中。中國有數(shù)百萬家的企業(yè)，興衰起伏是不可幸免的大自然現(xiàn)象，興起的企業(yè)盡管有依循治理原則而成功的，但一定也有純粹幾率下碰巧成功的。就我所知，就有許多中小企業(yè)主在“偶然”的機會下，介入某個行業(yè)或接了某個訂單，成為事業(yè)成功的基石。我無法在此處算出實際的數(shù)字，然而，只要有某些企業(yè)成功的因素中，有偶然機運的成分，任何解釋該企業(yè)之因此成功的講法，都能夠是迷信之講。當一個人無法理解周遭所發(fā)生的事件時，或者機緣巧合地成功了，或者百般努力而失敗了，通常就會訴諸迷信。碰巧成功的人，因為不明白他們什么緣故成功，因此比較容易迷信；有一天他們失敗時，也專門可能不明白為何失敗，自然也

52、就只能從神佛中尋求慰藉。許多政商人士在遇到一些特不的困難或災(zāi)難時，總免不了相信風水改運、卜卦問神，卻不明白要從全然理解災(zāi)難發(fā)生的緣故，則是另外常見的例子。傳講武王伐紂時，曾先卜卦，卦象是大兇，有人因而遲疑是否要伐紂。姜太公認為戰(zhàn)爭會有人死亡，因此是兇事，因此仍然勸武王發(fā)動戰(zhàn)爭，結(jié)果，武王贏得勝利消滅了殷商。無獨有偶的，在希臘歷史上也有個類似但結(jié)果相反的故事。有個城邦在發(fā)動戰(zhàn)爭前，到德爾菲神廟去問卜，神告訴該城邦講：“有一個城邦將要毀滅”，因此，該城邦就胸有成竹地去攻打另外一個城邦。結(jié)果卻是發(fā)動戰(zhàn)爭者自己戰(zhàn)敗毀滅了。這兩個故事告訴我們，解釋神的開示，還要加上自己智慧的推斷。講苑上有個故事。引自左

53、松超注釋之新譯講苑讀本，三民書局發(fā)行?？鬃訂柶岬耨R人講：“你曾事奉臧文仲、武仲、儒子容三位大夫，到底哪一位比較賢能呢？”漆雕馬人回答講：“文仲執(zhí)政時，三年占卜一次；武仲執(zhí)政，三年占卜兩次；儒子容執(zhí)政，三年占卜三次；這是我所見到的。至于講三位大夫的賢與不賢，我馬人就不明白了。”孔子講：“漆雕氏真是君子??！他講不人的優(yōu)點，表面隱藏，實際卻專門明顯；他講不人的缺點，表面幽微，實際卻專門顯著。智慧達不到，聰慧又不夠的人，能夠不常常占卜嗎？”那個故事專門清晰地點出，一個人若是太常求神問佛，確實是智慧不夠的現(xiàn)象。話講回來，當我們對某些現(xiàn)象沒有更好的解釋時，迷信不失為一種讓人心安定的解釋。此外，逢年過節(jié)拜神

54、拜鬼之類的儀式行為，也有凝聚企業(yè)向心力的作用，并不能簡單地以迷信鄙之，中國有專門多公司行號在農(nóng)歷每月初二、十六祭拜土地公，就有那個意義。因此，有些時候，借助神佛之力或某些所謂迷信的手段來經(jīng)營企業(yè)，也是無可厚非之舉。講苑上還講：“敬法令，貴功勞，不卜筮而身吉；謹仁義，順道里，不禱祠而福。”縱使真正對神佛有敬意的企業(yè)人士，應(yīng)該少勞累神佛，多靠點自己吧；否則的話，中國幾百萬家的企業(yè)都需要神佛的幫忙，住在中國的神佛可能也會工作過量，不明白該幫哪家企業(yè)的忙。這有兩方面的意思，一方面指我們對許多的靈異現(xiàn)象，要盡量地查找合理的解釋；另一方面則指實際經(jīng)營企業(yè)者，要盡量地考慮并遵循治理的道理，不要偷懶求神。就此

55、而言，我國的企業(yè)社會大概花太多資源在“不問蒼生問鬼神”了。予豈好變哉，予不得已也 猜猜看，下面所引的話是誰的？在什么時候講的？ 我們正在遭受痛苦，不是年老的風濕病痛，而是變化太快的成長之痛，是從一個經(jīng)濟期轉(zhuǎn)型到另一個經(jīng)濟期的調(diào)整痛苦?？萍嫉男蕦嵲诟纳频锰欤畈欢喑^勞動力所能調(diào)整的速度。 讀者可能會猜是當代趨勢專家或什么治理大師所講的吧。但這是經(jīng)濟學大師凱恩斯在一九三O年的講詞。清末名臣李鴻章也曾在約一百年前講過，當時的中國正面臨“三千年未有之變局”。盡管我們認為現(xiàn)代人正面對一個前所未有的快速變化時代，然而，至少在凱恩斯的時代或更早的清末時代，當時人也認為他們正置身在一個前所未有的變化。現(xiàn)

56、代人所面對的變化確實比古人大嗎？確實是空前的劇烈嗎？變、如何變，需要通過我們心理主觀的認知認定才算。不管外在環(huán)境變得多大，確實是有人“以不變應(yīng)萬變”，關(guān)于這些人而言，變并不存在。另一方面，變也是相對的。關(guān)于那些早已沉醉在高科技行業(yè)的人來講，過去十年的科技進步盡管專門大，應(yīng)該小于劉姥姥初進大觀園時所承受的沖擊吧？因此，究竟環(huán)境或科技是否變得太快，在不同的時空，對不同的人或產(chǎn)業(yè)自有不同的感知。這正是蘇東坡在前赤壁賦中所講的：“蓋將自其變者而觀之，則天地曾不能以一瞬；自其不變者而觀之，則物與我皆無盡也?！痹谶@幾年所流行的治理理論中，幾乎所有的理論都認定，產(chǎn)業(yè)環(huán)境正處在一個前所未見的變局中，因此，過去

57、的經(jīng)驗、理論不但沒用反而可能有害。提出這些看法的學者專家，可能是他們確實有這些認知，也可能是基于行銷的考慮，必須提出新理論，因此要不斷地推出“變”的論調(diào)。就看起來英特爾與微軟公司每隔一陣子就要推出新的微處理器與新的作業(yè)系統(tǒng)，則是要大伙兒不斷地更新產(chǎn)品，他們才能持續(xù)成長。沒錯，資訊電子業(yè)的產(chǎn)品生命周期遠比傳統(tǒng)行業(yè)短，其經(jīng)營模式也在快速而持續(xù)地變化。資訊科技也改變了每個行業(yè)的治理流程與方式，然而，是否所有傳統(tǒng)行業(yè)也面對前所未有的環(huán)境變化，需要隨著資訊產(chǎn)業(yè)起舞，一再地強調(diào)“我變、我變、我變變變”，才能生存呢？當大伙兒都在變的時候，你能不變嗎？彼得杜拉克在一九九八年九月同意美國財星雜志的訪問時表示，流

58、行時髦之因此都從十幾歲的青青年開始，是因為青青年的生活以上學上課為主，實在專門無聊，因此要搞些流行變化一下。杜拉克認為絕大多數(shù)的治理工作都屬于無趣的例行工作，因此治理者喜愛跟隨流行治理理論的變變變，以增加生活樂趣。孟子講：“予豈好辯哉，予不得已也。”假如把“辯”改成“變”，應(yīng)該是許多治理者的心情寫照吧？治理無食譜 “葉老師，我的企業(yè)想要進行組織變革，能否請你提供具體方法？”常常有企業(yè)界的朋友在碰到某些企業(yè)困境時，就希望有人能提供他們一些具體解決困難的步驟。我通常都告訴他們，治理不是做菜，沒有食譜可循。企業(yè)界朋友接著就會講，你們企管教授的責任不正是要提供我們治理食譜嗎？我會接著講，假定真有這些食

59、譜，那表示所有的企業(yè)經(jīng)營者都能夠照譜操作地從事治理工作，那企業(yè)就可不能有經(jīng)營失敗的問題了；另一方面，我們當教授的可能也就要失業(yè)了，因為，既然有具體的步驟軌跡可循，表示這些知識技能能夠用書本或電腦程式表達出來，還要教授做啥？書中學不到的知識知識或技能的傳遞可分為兩類。一類是能夠具體明白以書面形式傳遞的，這一類的知識都能夠透過書本、電腦等工具學習到。另一類的知識，則是“不可言喻”的知識(tacit knowledge)，例如，騎腳踏車確實是一種不可言喻的技能，沒有人能夠光憑看書就能學到如何騎腳踏車。在一九九四年左右十分流行的組織再造工程中，美國有許多大企業(yè)認為資訊科技的運用，能夠使得組織更扁平，因

60、此裁減了大量的中階主管，后來，有一半以上的企業(yè)的生產(chǎn)力不但沒有提升，反而下降。其中一個重要緣故確實是，那些被裁減的中階主管擁有許多不可言喻的知識，也連帶被裁減了。學習不可言喻的知識，需要經(jīng)由旁人適時地指點，更需要靠自己在實踐過程中的心領(lǐng)神會。許多專業(yè)工作，如醫(yī)師、會計師、建筑師等，在取得學歷之后，都還需要相當一段的實習才能夠取得執(zhí)業(yè)資格，要緊的緣故確實是這些專業(yè)工作有太多不可言喻的知識，并非書本世界中可得。手術(shù)房里的好幾位大夫、護士、技術(shù)人員在共同完成一個大手術(shù)時，彼此之間能夠好幾個小時講不上幾句話地完成手術(shù)工作，確實是透過長時刻心領(lǐng)神會的結(jié)果。治理涉及許多不可言喻的知識或技能。盡管，我們能夠