集團(tuán)化公司的人力資源管理

1、集團(tuán)化公司的人力資源管理主講人：*1影響集團(tuán)公司人力資源管理的3個(gè)變量2概念：分公司由總公司全額投資，不具有法人資格，不承擔(dān)民事責(zé)任，由總公司絕對(duì)掌控。并且在業(yè)務(wù)模式上高度統(tǒng)一，提供相同品質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品。例子：中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信集團(tuán)的組織管理體制3集團(tuán)的組織管理體制概念：母公司擁有子公司一定比例以上的股份，對(duì)子公司實(shí)行實(shí)際控制。母子公司同樣具有法人資格，各自承擔(dān)民事責(zé)任?？赡芙?jīng)營(yíng)完全不同品質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品。例子：吉利集團(tuán)和上海華普4集團(tuán)公司人力資源的管理模式集權(quán)分權(quán)5集團(tuán)公司人力資源的管理模式集中式分散式委派式參與式6人力資源管理的4中模式1.分散式人力資源總部只負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)人力資源政策和制度的

2、制定、實(shí)施、監(jiān)督與人力信息掌控。下屬機(jī)構(gòu)可以在“大政策”前提下，根據(jù)自身特點(diǎn)制定“小政策”，但須經(jīng)總部審核。一般資本投資型的母子公司都采用這種模式。整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理由總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)執(zhí)行，總部擁有絕對(duì)管理權(quán)。附屬公司只能對(duì)政策堅(jiān)決執(zhí)行。中小型集團(tuán)企業(yè)和多元化程度較低的企業(yè)通常采用這種方式。7人力資源管理的4中模式3.參與式通過談判等方式，盡可能的控制附屬公司的重要崗位，實(shí)現(xiàn)對(duì)“人”的適當(dāng)控制。采用這種模式的企業(yè)，總部與附屬公司在人力資源管理職能上各有分工，總部通常負(fù)責(zé)重要崗位的人事任免權(quán)，而附屬公司則擁有其他崗位的人事權(quán)限。通常出現(xiàn)于母子公司4.委派式總部派遣關(guān)鍵崗位人員到子公司，以達(dá)到控制

3、子公司地目的。主要出現(xiàn)在母子公司。8集團(tuán)總部人力資源管理的原則求同存異，剛?cè)岵?jì)9求同存異 中國(guó)有56個(gè)民族，要統(tǒng)一所有民族的習(xí)俗是非常困難的，所以在推行普通話、愛國(guó)教育，促進(jìn)名族融合的同時(shí)，也尊重各個(gè)民族的習(xí)俗，強(qiáng)調(diào)民族自治。 同樣的，一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)為集團(tuán)性的大組織之后，各個(gè)附屬公司難以避免的也會(huì)出現(xiàn)自己的“亞文化”。那么在這種情況下，我認(rèn)為，只要整個(gè)集團(tuán)的企業(yè)文化和組織行為模式是統(tǒng)一的，“亞文化”是應(yīng)該接受的。 比如，在總部任免附屬公司重要崗位負(fù)責(zé)人時(shí)，既要從人力資源的角度考慮，建立他的勝任力模型，也要考慮派遣人是否適合當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情。 因此，總的來說，人力資源總部在開展工作時(shí)，不能一刀切

4、的按總部的習(xí)慣處理所有事情。比如一個(gè)地區(qū)的人員素質(zhì)整體較低，那么就不能以總部的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來衡量該地區(qū)的員工。10剛?cè)岵?jì)剛性：柔性： 剛性的4條線解決了組織規(guī)范化的管理，保證了各個(gè)部門的剛性連接，而要實(shí)現(xiàn)各個(gè)組織的無縫連接就要靠企業(yè)文化。 所以，集團(tuán)公司的管理很大程度上，不僅僅只是制度和規(guī)矩，更多的應(yīng)該是靠文化來引導(dǎo)。 11集團(tuán)總部人力資源管理的2個(gè)基本點(diǎn)和5個(gè)定位體現(xiàn)戰(zhàn)略管理價(jià)值戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定及推行履行資源整合職能知識(shí)信息共享及促進(jìn)協(xié)同政策制定、推行和監(jiān)督服務(wù)于戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值12總部人力資源管理的2個(gè)基本點(diǎn)和5個(gè)定位兩個(gè)基本點(diǎn)1.服務(wù)于公司戰(zhàn)略：人力資源總部的管理必須以有助于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)

5、為出發(fā)點(diǎn)2.創(chuàng)造價(jià)值：集團(tuán)總部應(yīng)該發(fā)揮其創(chuàng)造價(jià)值的能力13總部人力資源管理的2個(gè)基本點(diǎn)和5個(gè)定位五個(gè)定位1.1制定核心人才梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃，打造核心人才隊(duì)伍，培育員工核心專長(zhǎng)和技能，從而支撐企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成；1.2形成戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)，將其層層分解，向下推行，并設(shè)計(jì)具有指導(dǎo)性的人才引進(jìn)、培育、開發(fā)、激勵(lì)政策。2.1不同隊(duì)伍的整合，比如銷售部和研發(fā)部2.4公司高層資源和底層業(yè)務(wù)資源的整合 14總部人力資源管理的2個(gè)基本點(diǎn)和5個(gè)定位3.1為附屬公司提供專業(yè)的咨詢服務(wù)和系統(tǒng)的解決方案，而不僅僅停留在權(quán)利和利益的分配或行政管理上。人力資源總部創(chuàng)造和提供一個(gè)知識(shí)共享和信息交流的平臺(tái)，讓各個(gè)業(yè)務(wù)部門都分享好的經(jīng)驗(yàn)。例如肯德基通過匯總各個(gè)門店的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉形成管理標(biāo)準(zhǔn)，提高企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)復(fù)制的能力。5.政策制定、推動(dòng)、培訓(xùn)、監(jiān)督、職能15集團(tuán)總部人力資源的工作重心1.集團(tuán)人力資源政策、方針、制度的擬訂、審核、調(diào)整、推行、和監(jiān)督16總結(jié)1.集團(tuán)人力資源的任何工作都要和集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致；2.在保證集團(tuán)大方針、政策統(tǒng)一的前提下，允許附