企業(yè)以價值為核心調(diào)整戰(zhàn)略

1、13/14以價值為核心調(diào)整戰(zhàn)略價值鏈治理價值鏈治理是指為實現(xiàn)商品或服務(wù)價值而連接生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等過程的網(wǎng)絡(luò)組織，涉及從原料采集和運輸、半成品和成品的生產(chǎn)與分銷，直至最終消費的整個過程，包括所有參與者和生產(chǎn)銷售等活動的組織及其價值和利潤分配。公司治理是價值鏈研究中的核心概念之一，是指在一個連續(xù)統(tǒng)一的系統(tǒng)之中，各行為主體介于完全市場和等級市場關(guān)系之間，對價值鏈各行為主體所從事的經(jīng)濟活動進行的非市場性的協(xié)調(diào)治理，即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責任關(guān)系，其目標是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者背離所有者的利益。廣義的公司治理不是局限于股東對經(jīng)營者的制衡，而是涉及到廣泛的利

2、益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團，通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護公司各方面的利益。通過對企業(yè)價值鏈治理模式的分析，能夠深入了解價值鏈的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系，從空間和時刻上把握市場競爭以及利潤分配的動態(tài)格局，使政策制定者獵取更多關(guān)于不同增值活動在不同區(qū)域的分配和轉(zhuǎn)移的信息。依照價值鏈中各行為主體之間協(xié)調(diào)能力的高低，價值鏈治理模式被劃分為以下五種形式：市場型（Market）、模塊型（Modular value chain）、關(guān)系型（Relational value

3、 chain）、領(lǐng)導(dǎo)型（Captive value chain）和等級制（Hierarchy），其中市場型和等級制分不處于價值鏈中行為體之間協(xié)調(diào)能力的最低端和最高端。不同治理模式下產(chǎn)業(yè)空間轉(zhuǎn)移進程和結(jié)果是顯著不同的：模塊型治理模式中，各主體是優(yōu)勢互補的關(guān)系，而非操縱關(guān)系，其市場適應(yīng)能力較強，投資的專用性程度較低，具有專門強的空間轉(zhuǎn)移能力；關(guān)系型治理模式中，一般以中小企業(yè)為主，憑借信譽、相互信任而聚攏，表現(xiàn)出較強的社會同構(gòu)性、空間臨近性、家族和種族性等特征，由于各個經(jīng)濟行為主體規(guī)模較小，對市場需求的識不能力較弱，其市場適應(yīng)能力的強弱是以空間集聚為前提的，相比之下，其空間轉(zhuǎn)移能力較弱；領(lǐng)導(dǎo)型治理模

4、式的顯著特征是眾多中小廠商依附于幾個大中型廠商，這些大中型廠商對中小型廠商具有專門強的監(jiān)督和操縱力，這種依附關(guān)系的改變需要較高的變更成本，在這種治理模式中，廠商市場適應(yīng)能力是不均衡的，空間轉(zhuǎn)移能力也是不同的，中小廠商一般是跟進轉(zhuǎn)移，差不多沒有空間轉(zhuǎn)移能力。同時，在全球化背景下，該模式下的主導(dǎo)企業(yè)要在全球空間重新配置資源，而與其匹配的配套企業(yè)體系若無法適時在空間上跟進，其企業(yè)績效將受到不利阻礙。與價值鏈治理模式相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整眾所周知，財務(wù)差不多從過去的數(shù)據(jù)匯總、整理和記錄轉(zhuǎn)變?yōu)楣緫?zhàn)略的支持者、決策者和公司變革的積極推進者與主導(dǎo)力量，財務(wù)從后臺走向前臺承擔更多的治理和戰(zhàn)略決策、價值治理的責任

5、，公司的各種決策將更多的依靠財務(wù)提供的支持，然而這種伴隨價值鏈治理的財務(wù)轉(zhuǎn)變并不是那么得心應(yīng)手，即便最知名的CFO也會面對兩難境地。以甲骨文公司（Oracle）為例，作為世界上最大的企業(yè)軟件公司，甲骨文向遍及145個國家的用戶提供數(shù)據(jù)庫、工具和應(yīng)用軟件以及相關(guān)的咨詢、培訓(xùn)和支持服務(wù)，是全球知名的“財寶500強”企業(yè)。自1977年在全球領(lǐng)先推出關(guān)系型數(shù)據(jù)庫以來，甲骨文在利用技術(shù)革命來改變現(xiàn)代商業(yè)模式中的作用舉足輕重。一直以通用軟件見長并穩(wěn)健進展的甲骨文公司最近在市場中頻繁大手筆，其中2005年9月出人意料地以58億美元收購客戶關(guān)系治理軟件（CRM）供應(yīng)商及該行業(yè)典范西貝系統(tǒng)公司（Siebel S

6、ystems Inc.）讓支持專業(yè)軟件公司的人都大吃一驚。其間引發(fā)的兩屆CFO相繼離職，令財務(wù)界人士對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對CFO提出的挑戰(zhàn)倍加關(guān)注。從甲骨文所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境看，長期以來幾乎沒有什么決策能比購買昂貴的商業(yè)應(yīng)用軟件更讓公司高層操心的了，財務(wù)總監(jiān)一直困惑于應(yīng)該選擇從同一個供應(yīng)商那兒購買一批集成的應(yīng)用軟件，依舊該從一批專業(yè)軟件供應(yīng)商那兒分不購買應(yīng)用軟件。西貝公司的創(chuàng)始人托馬斯西貝（Thomas Siebel）1990年從甲骨文負氣出走，三年后創(chuàng)建自己的軟件公司并不斷壯大，幾年間就有與甲骨文分庭抗禮的勢頭，一度讓業(yè)內(nèi)人士對獨立專業(yè)軟件信心滿滿。只是，最近幾年軟件業(yè)的不景氣令西貝公司開始走下坡路

7、。據(jù)分析人士講，這次甲骨文收購西貝允諾的稅收好處可能會讓西貝系統(tǒng)的創(chuàng)始人西貝難以抗拒。不管如何樣，西貝出售的事實讓一些觀看人士相信甲骨文最近的收購狂潮，以及最近席卷商業(yè)軟件業(yè)的合并浪潮，差不多讓人們懷疑：在軟件業(yè)突然間對通用軟件聲勢漸強的情況下，專業(yè)型軟件能否還能長期存在。分析人士認為，Oracle從20世紀80年代的高速增長企業(yè)蛻變成一家規(guī)模龐大的企業(yè)的過程中。大量的收購業(yè)務(wù)對CFO提出的挑戰(zhàn)是前所未有的，關(guān)于戰(zhàn)略定位、價值再造、風險治理多重責任的壓力或許是兩屆CFO相繼離職的緣故之一。價值鏈再造中的財務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整內(nèi)涵Oracle的大規(guī)模并購，外界看到的只是一場資本的重組和市場資源的整合，但其

8、背后反映的是企業(yè)價值鏈的再造和銜接，更深層的反映企業(yè)組織中財務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整和博弈，是對企業(yè)CFO治理使命的最嚴峻考驗。從Oracle的進展歷程上看，在企業(yè)價值鏈形成過程中財務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整是多方位的，其差不多內(nèi)涵包括以下五個方面：財務(wù)及經(jīng)營數(shù)據(jù)的治理者財務(wù)部門不只是為滿足政府及相關(guān)的社會機構(gòu)而進行財務(wù)信息處理，而是為了滿足相關(guān)的權(quán)利關(guān)系人（stakeholder）而進行財務(wù)處理，比如債權(quán)人、股東、供應(yīng)商、客戶等，這些會計處理的信息將直接用于這些利益相關(guān)者的決策調(diào)整。除了財務(wù)信息以外，經(jīng)營信息也成為特不重要的內(nèi)容，在我國一般認為財務(wù)和統(tǒng)計的兩條線，缺一不可。在信息化比較普及的今天，我們一般會采納一些財務(wù)

9、治理軟件來實現(xiàn)那個目標。但在財務(wù)信息的歸集方面還有需要遵守的確實是國家及相關(guān)政府部門的要求，比如財政法規(guī)、稅務(wù)政策以及本國的會計政策。公司價值及業(yè)務(wù)風險的維護者從財務(wù)治理價值鏈中能夠清晰地了解到，整個財務(wù)治理將從核心業(yè)務(wù)和流程改進過渡到?jīng)Q策支持和風險操縱。在公司價值建立過程和業(yè)務(wù)風險中，財務(wù)通過內(nèi)部操縱制度的建立會強化業(yè)務(wù)風險的操縱，通過內(nèi)部操縱能夠有效減少公司內(nèi)部舞弊、流程混亂所導(dǎo)致的治理風險的增長，內(nèi)部操縱的開展能夠參考COSO給我們提供的框架。在公司價值的制造過程中，財務(wù)通過關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）、治理駕駛倉（商業(yè)智能軟件）、數(shù)據(jù)追溯和財務(wù)報告等各種技術(shù)手段的運用，將有效的監(jiān)管戰(zhàn)略執(zhí)行過

10、程同時在制訂戰(zhàn)略打算過程中通過財務(wù)預(yù)測、財務(wù)敏感性分析等的運用將有效的建立戰(zhàn)略打算，查找公司價值增長的最佳途徑，同時為這種路線圖的實現(xiàn)提供最好的決策機制。戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)打算的制訂與調(diào)整者1. 清晰價值動因；2. 確定價值增加或減少之所在；3. 以價值為基礎(chǔ)進行決策；4. 植入價值為基礎(chǔ)的治理系統(tǒng)。以上四個步驟將價值治理引入到了公司財務(wù)治理中，同時在戰(zhàn)略打算的制訂過程中，適當?shù)膶r值治理和戰(zhàn)略打算結(jié)合起來，將為公司以后的價值增長和戰(zhàn)略打算實現(xiàn)提供良好的保證（那個地點所講的價值是以財務(wù)憑證反映的企業(yè)資產(chǎn)數(shù)據(jù)）。在整個戰(zhàn)略治理過程中，我們能夠依靠財務(wù)數(shù)據(jù)集合來獲得所需要的信息和實施戰(zhàn)略治理過程。這只是一

11、種技術(shù)手段，我們所需要的是將技術(shù)手段所獲得的信息運用于我們的治理實踐中。通過對數(shù)據(jù)收集、差距分析、標桿分析等具體治理工具的使用，能夠有效的進行戰(zhàn)略治理，這是一般意義上企業(yè)CFO在不突破公共會計準則的前提下對企業(yè)存量資產(chǎn)的合理調(diào)整，目的是關(guān)心企業(yè)按照自己設(shè)計的戰(zhàn)略路徑來運行。變革治理的設(shè)計和實施者“財務(wù)治理中不斷面臨種種挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)中貫穿了一條主線：達到外部投資者的目標 把它與內(nèi)部治理改革統(tǒng)一起來并以最佳的財務(wù)治理實踐來推動這些改革”（PWC首席財務(wù)官：公司以后的建筑師），實際上在一個公司內(nèi)部一般都將變革治理給予財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)部門，緣故在于財務(wù)部門作為公司的信息和資源中樞，匯合了公司各種優(yōu)秀資

12、源，這種資源的掌握必定要求財務(wù)部門承擔更多的責任和義務(wù)。同時，財務(wù)部門在組織進行全面預(yù)算治理、關(guān)鍵業(yè)績指標、作業(yè)成本法等治理工具的使用過程中都會涉及到公司的業(yè)務(wù)流程改進、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等重大的治理變革，而且這些變革差不多上和公司戰(zhàn)略目標共同聯(lián)系起來的。公眾形象的維護和保持者或許專門多人都認為公眾形象的建立和維護是公司公關(guān)部門的責任或只是公司高層治理者的責任。實際上，財務(wù)部門在職能建立和完善的過程中將有效的維護公司的公眾形象，體現(xiàn)在：維護在小股東及公眾股東中的公眾形象。通過適當?shù)墓衫摺⒇攧?wù)政策及資本運營政策的制訂和執(zhí)行，將有利于公司公眾形象的維護。中國專門多上市公司的財務(wù)報告造成的慘痛教訓(xùn)差不

13、多給我們專門多警示；政府及相關(guān)利益部門的公眾形象，采納合理避稅、公司法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整能夠讓社會公眾認為公司是一個負責任的公司，能夠承擔自己的社會責任；利益相關(guān)者，比如客戶和供應(yīng)商的良好信譽，采納適當?shù)男庞谜邔⒂兄诰S護公司的長期戰(zhàn)略關(guān)系及社會形象。財務(wù)職能調(diào)整目標首先，要確定財務(wù)戰(zhàn)略定位，一般而言，在整個公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中財務(wù)戰(zhàn)略一般有以下幾個方面：1. 成為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行者和決策者；2. 建立良好的信息反饋和處理機制；3. 公司業(yè)績考核或治理的重要實施者，比如KPI或平衡積分卡、全面預(yù)算、EVA等治理工具的實施；4. 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進和調(diào)整，比如BPR或業(yè)務(wù)流程改進；5. 成為公司

14、信息化的關(guān)鍵實施成員，比如ERP或商業(yè)智能等治理信息系統(tǒng)的實施；6. 在確定了財務(wù)職能戰(zhàn)略目標的前提下，任何形式的實施行為都可能有效率和成果，專門多的咨詢公司的咨詢顧問都采納戰(zhàn)略研討會，小組討論以及商業(yè)調(diào)查等各種形式來達到目的，一些重要的戰(zhàn)略治理分析工具也將得到運用，比如魚骨圖分析軟件、問題樹等，這些工具都有助于我們的邏輯或思維過程的形成；7. 在該過程中最關(guān)鍵的問題是小組團隊的構(gòu)成，需要來源于不同的專業(yè)領(lǐng)域，不要認為財務(wù)戰(zhàn)略確實是財務(wù)一個部門的問題，實際上是公司的整體戰(zhàn)略問題，因為任何財務(wù)職能或財務(wù)政策的調(diào)整關(guān)于公司的阻礙程度差不多上全面和深遠的；國外的咨詢公司一般是以辛迪加小組（syndi

15、cate team）的形式來完成那個時期的任務(wù)的，有時候這也比較有用。財務(wù)職能實施和調(diào)整建立公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略目標的最終目的是要將那個目標實現(xiàn)。前期的預(yù)備包括技術(shù)儲備、人員儲備、行動打算和打算執(zhí)行，那個過程中的反饋和調(diào)整包括以下工作：1. 行動打算的制訂：在該時期的行動打算制訂將由公司財務(wù)總監(jiān)和顧問小組共同完成，而且那個時期的溝通和研討會將是重要的表現(xiàn)形式，同時那個時期必須獲得必要的資源支持；2. 預(yù)算制訂：各個時期的預(yù)算費用將成為我們獲得公司高層或股東會議通過的重要環(huán)節(jié)，實踐中預(yù)算的重要性往往被忽視；3. 前期預(yù)備：行動打算必須獲得其他部門的支持，包括人力資源部門、技術(shù)部門等的支持和協(xié)調(diào)，才能夠獲得最終成功；4. 打算實施時期監(jiān)管措施