企業(yè)戰(zhàn)略的主要類型及其應用

1、企業(yè)戰(zhàn)略的要緊類型及其應用企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的大事，多年來眾多企業(yè)的戰(zhàn)略實踐，已使企業(yè)戰(zhàn)略類型十分豐富。如何準確全面地認識各項企業(yè)戰(zhàn)略，對選擇和應用有關戰(zhàn)略有著重要意義。本文嘗試對目前各要緊戰(zhàn)略從企業(yè)經(jīng)營績效角度進行歸納比較，并舉出相應實際案例，以加深認識。企業(yè)高層主導的、對企業(yè)經(jīng)營績效有重大阻礙的、需系統(tǒng)實施的重要決策和系列行動，可稱為企業(yè)戰(zhàn)略。一百多年近現(xiàn)代工業(yè)進展和企業(yè)實踐，企業(yè)治理理論以及企業(yè)戰(zhàn)略理論均得到了長足的進展，產(chǎn)生了眾多已被學者提煉出的成熟企業(yè)戰(zhàn)略類型，如一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略等。通過分析企業(yè)經(jīng)營一般特點及可能的重大決策，來分析歸納企業(yè)戰(zhàn)略類型，這有利于準確認識各企

2、業(yè)戰(zhàn)略類型的目的和作用，也能明確各企業(yè)戰(zhàn)略的適用范圍和準則。這正是本文的研究思路。企業(yè)經(jīng)營的一般特點，可概括為：基于某種市場需要的利益趨動，企業(yè)組織有關資源去滿足該項需要并從中獲得利潤。市場需要、資源、利潤是企業(yè)經(jīng)營特點的關鍵詞。一、市場類型角度分析企業(yè)戰(zhàn)略類型為研究產(chǎn)量及價格決定，基于市場及資源特征的區(qū)不，經(jīng)濟學家將市場劃分四種類型，分不是完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭市場和完全壟斷市場。企業(yè)及行業(yè)相應歸入此四種類不市場中，行業(yè)中企業(yè)的數(shù)量、競爭關系、價格決定方式等成為辨不四種市場類型的依據(jù)。完全競爭市場與完全壟斷市場是用于理論分析的兩種極端，在實際經(jīng)濟生活中通常存在的是壟斷競爭市場和寡頭

3、市場。壟斷競爭市場的特征是一個市場（行業(yè)）中有許多廠商生產(chǎn)和銷售有差不的同種產(chǎn)品。寡頭市場又稱寡頭壟斷市場，特征是少數(shù)幾家廠商操縱整個市場（行業(yè)）產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。在不同的市場類不中，企業(yè)組織資源和操縱市場的能力和愿望是不同的，同時有時市場類型還能轉化。兩種常見市場類型即壟斷競爭市場和寡頭市場，因行業(yè)的不同，有的是由壟斷競爭演化為寡頭，壟斷性在加強，有的是由寡頭演化為壟斷競爭，壟斷性在減弱。前者如中國打算經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型中許多行業(yè)，通過競爭和市場淘汰，企業(yè)數(shù)量由數(shù)百家減為幾十家，再到十余家，如彩電行業(yè)。后者如中國郵遞行業(yè)，往常的郵局系統(tǒng)一家壟斷，而目前全國各地已產(chǎn)生了大量郵遞快遞業(yè)務服務的公

4、司。分析市場類型及其演變，有利于更清晰的認識與此相關的戰(zhàn)略類型。壟斷程度的變化，有的是被動的結果型的，有的則是主動的目的型的。戰(zhàn)略是主動的決策和行動，因而此處所研究的是主動的目的型的。橫向一體化戰(zhàn)略，在此處確實是提高壟斷程度的戰(zhàn)略，是為獲得競爭者的所有權或對其加強操縱，控股、合資等可視為橫向一體化的衍生戰(zhàn)略。其他還有市場滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，是為了擴大市場份額，提高競爭地位。與橫向一體化相反，降低壟斷程度的戰(zhàn)略，往往是企業(yè)非情愿基于政府壓力的，或不得已為之的戰(zhàn)略，如拆分戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略等。實際相關案例特不多，拆分戰(zhàn)略如中國電信業(yè)的拆分，飼料行業(yè)新希望集團的拆分；收縮戰(zhàn)略如2

5、004年底西門子通訊和信息技術部門經(jīng)營不佳采取大幅裁員，IBM最近大幅度裁員，收縮業(yè)務，壓縮開支等；剝離戰(zhàn)略如IBM賣掉PC業(yè)務，奧克斯退出汽車行業(yè)等；清算戰(zhàn)略如曾輝煌一時的新疆德隆集團崩潰時破產(chǎn)清算?；谑袌鲱愋退治龅钠髽I(yè)戰(zhàn)略要緊集中于行業(yè)自身，圍繞壟斷程度變化分析，沒有把行業(yè)其他方面納入分析，沒有向行業(yè)上下游延伸，也沒向行業(yè)以外擴展。從這幾方面進行分析，能得出其他重要戰(zhàn)略類型。二、一般競爭戰(zhàn)略及相關戰(zhàn)略類型從企業(yè)經(jīng)營特點動身，早期的企業(yè)戰(zhàn)略重點圍繞生產(chǎn)效率，如何把種類有限的產(chǎn)品快速大量生產(chǎn)出來推向市場是企業(yè)的重要戰(zhàn)略課題。“科學治理之父”泰勒一生重點關注的情況確實是提高生產(chǎn)效率，主張用科

6、學方法代替經(jīng)驗方法，通過提高生產(chǎn)效率來增加產(chǎn)量降低成本提高利潤。早期福特汽車的成功源于對生產(chǎn)效率戰(zhàn)略地位的認識，發(fā)明了流水線，以低成本和大批量滿足了市場需要并贏得競爭優(yōu)勢。這些都為后來企業(yè)戰(zhàn)略理論提供了重要素材。上世紀80年代，邁克爾波特競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和國家競爭優(yōu)勢先后出版，并得到廣泛傳播。波特認為，企業(yè)可通過以下三方面獲得競爭優(yōu)勢：低成本、差異化和專一化，波特將其統(tǒng)稱為一般競爭戰(zhàn)略（genericstrategies）。低成本（costleadership）戰(zhàn)略強調(diào)以專門低的單位成本和價格為價格敏感的用戶生產(chǎn)提供標準化的產(chǎn)品。差異化（differentiation）戰(zhàn)略強調(diào)為價格相對不敏

7、感的用戶提供某行業(yè)中獨特的產(chǎn)品與服務。專一化（focus）戰(zhàn)略強調(diào)提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品或服務。分析可見，可得到更多資源的大公司一般可采取成本領先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略進行競爭，而小公司則往往以專一化戰(zhàn)略進行競爭。隨著市場競爭的深入，低成本、差異化已不再局限于基于用戶價格敏感性強弱的戰(zhàn)略決策，而成為企業(yè)競爭的必須。收入減去成本即為利潤，低成本意味著提高利潤，這是企業(yè)經(jīng)營的必須。差異化意味著企業(yè)在產(chǎn)品價格上有話語權，而且在特定市場上有較大銷量，對應著收入的提高，最終阻礙利潤，也是企業(yè)經(jīng)營的必須。低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略不是二者擇一有關系，而應是二者必備。而且，企業(yè)成本治理的重要目標確實是低成本，產(chǎn)

8、品治理或技術開發(fā)的重要目標確實是差異化。一般競爭戰(zhàn)略已成為日常治理職能。因此我們應認識到，低成本不等于低價格，在營銷上對價格敏感的用戶采取降價銷售仍具有戰(zhàn)略意義。與一般競爭戰(zhàn)略中低成本戰(zhàn)略性質(zhì)類似，名牌戰(zhàn)略、質(zhì)量領先戰(zhàn)略等成為許多企業(yè)重要的戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略是綜合的系統(tǒng)的，包括企業(yè)理念、治理模式、產(chǎn)品質(zhì)量等一系列相配套支持的要素。圍繞產(chǎn)品和市場進行分類和組合，可有相應戰(zhàn)略。安索夫對此進行了研究，提出了產(chǎn)品增長策略，被稱為安索夫矩陣。當前產(chǎn)品當前市場，通過營銷擴大市場份額，稱作市場滲透戰(zhàn)略；當前產(chǎn)品新市場，立即現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場區(qū)域，稱作市場開發(fā)戰(zhàn)略；新產(chǎn)品當前市場，即對當前市場開發(fā)研究新型產(chǎn)品以

9、擴大銷售，稱作產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；新產(chǎn)品新市場，針對新市場開發(fā)相適應的新產(chǎn)品，稱為多樣化戰(zhàn)略。新市場的概念不限于地域的區(qū)不，用戶特征進行分類，也會產(chǎn)生新的市場。新產(chǎn)品也不見得是全新功能，某些功能的改進也算新產(chǎn)品。市場開發(fā)戰(zhàn)略，依照地域范圍的不同，則產(chǎn)生了國際化戰(zhàn)略這一稱謂。以上戰(zhàn)略在本質(zhì)上仍是差異化戰(zhàn)略的延伸，即市場的差異化和產(chǎn)品的差異化。華安盛道研究發(fā)覺，中外企業(yè)競爭進展案例不斷證明，基于質(zhì)量的競爭優(yōu)勢是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要方面，我們有必要在傳統(tǒng)“低成本、差異化、專一化”三種一般競爭戰(zhàn)略基礎上，補充加入“精益質(zhì)量”戰(zhàn)略。精益質(zhì)量意指不斷追求卓越的質(zhì)量理念和卓越的技術和產(chǎn)品。此處精益質(zhì)量可認為包括技術

10、領先和質(zhì)量領先。離開“精益質(zhì)量”，其他三項戰(zhàn)略的效果將大打折扣，企業(yè)競爭力也難以持久。成本領先與質(zhì)量領先應是相伴隨的，即要求同樣成本條件下更高質(zhì)量的能力，或同樣質(zhì)量更低成本的能力，低成本不應是低質(zhì)量。質(zhì)量領先戰(zhàn)略還要求具有超越不人的高質(zhì)量能力，即具有其他企業(yè)無法達到質(zhì)量水平。技術領先也是企業(yè)重要戰(zhàn)略，其與差異化戰(zhàn)略和質(zhì)量領先戰(zhàn)略相伴隨。技術一方面體現(xiàn)在研究開發(fā)上，能開發(fā)出差異化的產(chǎn)品，沒有技術能力差異化戰(zhàn)略將是有心無力；技術另一方面體現(xiàn)在工藝能力上，即能將產(chǎn)品做得特不精細，以高質(zhì)量取勝。三、一體化戰(zhàn)略及其適用準則企業(yè)在經(jīng)營中，除產(chǎn)品開發(fā)與市場開發(fā)等戰(zhàn)略外，有時為加強對行業(yè)上游或行業(yè)下游資源的操

11、縱，如對供應商的操縱或經(jīng)銷商的操縱。以面向用戶為前向，獲得對經(jīng)銷商的所有權或對其加強操縱，稱為前向一體化。獲得對供應商的所有權或對其加強操縱，稱為后向一體化。前向一體化和后向一體化總稱為縱向一體化。而橫向一體化則指獲得同行業(yè)競爭對手的所有權或對其加強操縱。前向一體化戰(zhàn)略適用準則：企業(yè)現(xiàn)有銷售商存在以下不足：對出廠價格壓得過低，或不可靠，或不能滿足企業(yè)銷售需要；現(xiàn)有經(jīng)銷商（下游行業(yè)）有較高利潤（通過前向一體化進入渠道行業(yè)）。穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要（通過前向一體化提高需求預測能力）；可利用的高質(zhì)量經(jīng)銷商數(shù)據(jù)專門有限；企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源。后向一體化戰(zhàn)略適用準則：企業(yè)當前供應

12、商存在以下不足：對原料價格提得過高，或不可靠，可不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需要；現(xiàn)有供應商（上游行業(yè)）利潤豐厚（通過后向一體化進入上游行業(yè)）；原材料價格穩(wěn)定至關重要（通過后向一體化提高原料價格操縱能力）；企業(yè)所處行業(yè)正在迅速進展，對上游資料需求將不斷加強；供應商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，企業(yè)需要盡快地獲得所需資源；企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。橫向一體化戰(zhàn)略適用準則：規(guī)模的擴大能夠提供專門大的競爭優(yōu)勢時；企業(yè)具有成功治理更大規(guī)模企業(yè)所需要的資金和人才；競爭者經(jīng)營不善而進展緩慢或停滯。以上準則不是絕對的，應靈活運用，觀看研究現(xiàn)實中的戰(zhàn)略案例，有助于有效運用相關戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略在許多行業(yè)

13、均有應用，比如IT行業(yè)、家電行業(yè)、汽車行業(yè)，渠道往往成為決定制造企業(yè)命運的重要力量，加強對渠道的操縱，建立自己掌控的營銷系統(tǒng)，成為許多企業(yè)成功的重要因素。后向一體化戰(zhàn)略的典型例子是2004年3月中國四大鋼鐵企業(yè)投資海外鐵礦石企業(yè)，通過與其建立一家合資公司的方式獲得澳洲一鐵礦40%的股權，從而擁有每年購買1200萬噸鐵礦石的權利。資料顯示，2004年，中國進口了2億噸的鐵礦石，占全球鐵礦石可貿(mào)易量的1/3，中國對鐵礦石進口依存度目前已達50%.中國四大鋼鐵集團海外買礦被認為是中國鋼鐵業(yè)試圖擺脫被上游鐵礦資源操縱的一個重要戰(zhàn)略。四、多元化戰(zhàn)略及其經(jīng)驗教訓一體化戰(zhàn)略（橫向一體化戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略）

14、均是同一行業(yè)鏈條內(nèi)部的相關行動。跳出同一行業(yè)圈子，進入其他行業(yè)，就有了多元化戰(zhàn)略。在原有行業(yè)基礎上，進入新的但與原業(yè)務相關的行業(yè)，稱作相關多元化，也稱作集中多元化，此處相關指市場、客戶、產(chǎn)品或技術等相關。進入新的與原業(yè)務不相關的行業(yè)，稱作非相關多元化，也稱作混合多元化。多元化戰(zhàn)略通常也有一些適用準則，比如當前行業(yè)吸引力不大，企業(yè)為尋求新的進展機會，實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略，可歸為產(chǎn)業(yè)突圍型。也有的是現(xiàn)有行業(yè)有較大贏利，企業(yè)資金、人才充足，并有其他重要資源未充分發(fā)揮，尋求其他投資機會以獲得新的增長點，可歸為產(chǎn)業(yè)投資型。實際經(jīng)濟生活中，兩類多元化均大量存在，有的是混合型的。如國內(nèi)一些家電企業(yè)集團，主體屬于相

15、關多元化，又有非相關多元化。如海信集團要緊生產(chǎn)經(jīng)營彩電、空調(diào)、冰箱等家電產(chǎn)品，這些是相關多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)，要緊是技術相關、銷售渠道相關；在企業(yè)進展中，海信也從事了房地產(chǎn)業(yè)的開發(fā)經(jīng)營，從事了商業(yè)的經(jīng)營并獲得了專門大的成功，這些是非相關多元化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。中外企業(yè)大量實踐證明，企業(yè)應慎重采取多元化戰(zhàn)略。在采取多元化戰(zhàn)略時，切忌盲目跟風，切忌以撞大運的心理對待企業(yè)戰(zhàn)略。比如2002年起中國許多地點開始了造車熱潮，許多其他行業(yè)企業(yè)投入巨資進入汽車行業(yè)。比如2003年家電業(yè)的造車風是最具有代表性的，美的、奧克斯、夏新、波導先后殺入。結果到2004年中國汽車市場行情發(fā)生劇變，許多汽車企業(yè)面臨銷售的嚴峻下挫，

16、再加上汽車產(chǎn)業(yè)政策限制，許多企業(yè)壯志難酬，不得已選擇退出。如2004年8月，已和南汽合作生產(chǎn)轎車的波導公司從南汽撤資，成為國內(nèi)第一家正式撤出汽車業(yè)的業(yè)外企業(yè)；2005年1月，夏新電子召開董事會，決定撤出對汽車業(yè)的投資，距其宣布斥資1.75億元進軍汽車業(yè)還不到一年時刻；2005年3月，曾力扛“終結汽車行業(yè)暴利”大旗、高調(diào)進軍汽車制造業(yè)的寧波奧克斯集團，突然宣布退出造車業(yè)，這一天距其正式涉足造車正好相隔了整整一年零一個月，為此所付出的“學費”高達4000萬元。美的集團2003年就已進入汽車業(yè)，是否要接著對汽車項目進行投資也成為其2005年初的決策難題。分析認為，產(chǎn)業(yè)政策的限制、高潮時投資過旺、車市

17、的緊縮、產(chǎn)品價格下跌及原材料漲價等，未被投資決策者充分考慮，結果不得不在多元化道路中吞下苦果。近五年，我國許多曾被視為夕陽行業(yè)的傳統(tǒng)行業(yè)，如煤炭、鋼鐵等行業(yè)，其進展走勢及盈利能力讓行業(yè)外人士十分艷羨，結果在2003年在全國掀起了鋼鐵投資熱潮。而在此前行業(yè)低潮時，行業(yè)內(nèi)許多企業(yè)也試圖跳出此行業(yè)，進入其他領域。隨著不同行業(yè)進展周期的變化，情況往往是事與愿違。以首鋼為例，2004年10月，首鋼股份宣布：放棄8英寸芯片項目，變更上市募集的2.5億元資金，回歸本行。打算投資110億的首鋼造芯打算，歷時4年的磕磕絆絆后，終于劃上一個不完美的句號。盲目多元化、重復投資再一次給世人一驚醒。眾多企業(yè)戰(zhàn)略案例講明

18、，在某一行業(yè)做專做強往往比多元化戰(zhàn)略效果好。多元化失敗的例子特不多，緣故往往也是多方面的，一些企業(yè)以投機的心理搞多元化，結果慘敗而歸。多元化需要企業(yè)專門強的資金實力，需要強有力的治理團隊。“用資本力量凝聚產(chǎn)業(yè)的力量”，是豪氣沖天，但有資本卻是前提，否則神話終究要終結。一年多年德隆集團倒塌了，而現(xiàn)在格林格爾同樣陷入泥潭。教訓不能不謂之深刻。小結企業(yè)進入其他行業(yè)，是多元化戰(zhàn)略，包括相關多元化和非相關多元化戰(zhàn)略。企業(yè)在行業(yè)中兼并收購其他競爭者，是橫向一體化戰(zhàn)略；企業(yè)向下游經(jīng)銷商行業(yè)擴展，屬前向一體化戰(zhàn)略；企業(yè)向上游供應商行業(yè)擴展，屬后向一體化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略是企業(yè)向周邊拓展的戰(zhàn)略，包括向

19、行業(yè)外、向行業(yè)上游或下游、向同行業(yè)競爭者幾方面。一般競爭戰(zhàn)略及相關其他戰(zhàn)略，要緊是圍繞企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的戰(zhàn)略，如成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、精益質(zhì)量戰(zhàn)略等。分析各戰(zhàn)略類型相關戰(zhàn)略案例，有助于更好理解和選擇應用相關戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略選擇的風險程度考慮，多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略均是具有較高風險的戰(zhàn)略，而一般競爭戰(zhàn)略則是改進經(jīng)營治理的戰(zhàn)略，可認為沒有風險，是競爭進展到一定程度后企業(yè)的必須。戰(zhàn)略是企業(yè)的大事，戰(zhàn)略的偏差往往給企業(yè)帶來重大不利阻礙甚至于被淘汰出局。衷心祝福各個企業(yè)一路走好。作者：王振華來源：中國治理傳播網(wǎng)戰(zhàn)略治理的定位偏差在哪里？我們對2003年度機械500強企業(yè)的部分CEO進行過調(diào)查，53.4%的C

20、EO認為，戰(zhàn)略治理是企業(yè)治理中有待提高的首要問題。去年下半年，我們對2004年度部分機械500強企業(yè)實施戰(zhàn)略治理狀況進行了調(diào)研，在分析中運用IMD世界競爭力年鑒模型和國際制造戰(zhàn)略調(diào)查數(shù)據(jù)庫(IMSS)，進行了國際對比；結合近年來，開展以促進行業(yè)治理進步的1250工程中，對治理現(xiàn)代化企業(yè)和治理示范企業(yè)的認定和咨詢以及承擔一些大型、特大型企業(yè)的進展戰(zhàn)略咨詢和對行業(yè)進展的課題等，這些研究和咨詢活動，加深了我們對機械企業(yè)戰(zhàn)略治理現(xiàn)狀和問題的認識。戰(zhàn)略治理得到了大多數(shù)企業(yè)的認同、重視，有專門多企業(yè)通過實施戰(zhàn)略治理，把握企業(yè)進展的主動權，獲得了成功。然而，我們在實際調(diào)研中，也發(fā)覺了企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施中

21、存在一些問題，如，戰(zhàn)略制定與環(huán)境脫節(jié)、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行力不匹配以及戰(zhàn)略治理體系的缺失等。我就對當前企業(yè)實施戰(zhàn)略治理中一些問題的認識，談幾點看法。一、戰(zhàn)略治理中存在的三個突出問題我們調(diào)查的企業(yè)中，70%的企業(yè)差不多建立明確的進展戰(zhàn)略。這一數(shù)據(jù)與美、日等國家的企業(yè)實施了戰(zhàn)略治理的統(tǒng)計結果十分接近。然而，綜合分析看，我們的戰(zhàn)略治理水平與國外相比存在差距。一是戰(zhàn)略定位存在偏差。一個行業(yè)通常是由市場領導者、跟隨者、挑戰(zhàn)者和補缺者組成。本次調(diào)查顯示，有49%的企業(yè)把自己在市場競爭中的地位，定位在領導者和挑戰(zhàn)者的位置，只有51%的企業(yè)把自己定位在跟隨者和補缺者位置。在發(fā)達國家，也只有少數(shù)幾家企業(yè)把自己定位

22、在行業(yè)領導者和挑戰(zhàn)者位置，大部分企業(yè)都把自己定位在跟隨者和補缺者位置。盡管我們調(diào)查的樣本來自行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，但如此多的企業(yè)認為自己是行業(yè)的領導者和挑戰(zhàn)者，一定程度上反映了有的企業(yè)在戰(zhàn)略定位上的一種誤區(qū)。就單個企業(yè)來講，這將可能引導企業(yè)采取不正確的競爭戰(zhàn)略、不合理的資源配置；就行業(yè)來講，則會導致同業(yè)企業(yè)競爭加劇，打亂了一種適度競爭格局。二是特定(衍生)戰(zhàn)略的運用程度較低。特定(衍生)戰(zhàn)略是指圍繞總體戰(zhàn)略貫徹實施，所制定的更為明確、具體和更具可操作性的配套戰(zhàn)略。包括：國際化戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟及并購戰(zhàn)略等。這些特定(衍生)戰(zhàn)略在我國機械企業(yè)的采納程度還專門低。調(diào)查的企業(yè)中，國際化戰(zhàn)略、信息化

23、戰(zhàn)略的運用程度接近60%，戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購戰(zhàn)略運用程度不到40%。國外企業(yè)，并購戰(zhàn)略幾乎得到100%的運用，國際化戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略分不為95%、90%；戰(zhàn)略聯(lián)盟運用程度亦達到80%。這些特定(衍生)戰(zhàn)略運用不足，直接阻礙企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果。三是戰(zhàn)略執(zhí)行力不匹配。優(yōu)秀的戰(zhàn)略還要有與之匹配的執(zhí)行力。目前，有的企業(yè)關于戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要性認識不夠，更沒有把各層治理者的執(zhí)行力作為培養(yǎng)重點，因此，出現(xiàn)了戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略執(zhí)行力的不匹配情況。在大多數(shù)的情況下，企業(yè)在其競爭對手間的差不已經(jīng)專門小，所謂“魔高一尺，道高一丈”的較量就在于雙方的執(zhí)行能力。假如對手在執(zhí)行方面比你做得更好，那么它會在各方面領先。一個好的戰(zhàn)

24、略可能會在疲軟的執(zhí)行力中消逝殆盡，而一個好的執(zhí)行力能夠彌補戰(zhàn)略與策略上的不足。有關調(diào)查表明：企業(yè)成功的20%來自于好的戰(zhàn)略，60%來自于戰(zhàn)略的執(zhí)行力。二、在戰(zhàn)略中要善于處理“進入”與“退出“的關系在資源分配和業(yè)務進展的方向上，企業(yè)通常有四種戰(zhàn)略選擇：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。調(diào)查中，選擇增長型和穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)占到84%，而選擇混合型和緊縮型戰(zhàn)略的僅占16%，國外機械企業(yè)中，選擇增長型和穩(wěn)定型的49%，選擇混合型和緊縮型的占51%。我國企業(yè)偏重于“進入”的增長型戰(zhàn)略，少有“退出”的緊縮型戰(zhàn)略選擇。這與我國機械工業(yè)持續(xù)高速增長有關。然而，有的企業(yè)差不多對以后3年的市場前景不

25、看好，卻仍然選擇采納增長型戰(zhàn)略，表現(xiàn)出一定程度的排斥緊縮型戰(zhàn)略的心理。從我們所接觸、研究的實例也反映出如此一種“惜退”的傾向，“退出”的決心難下，“進入”的決策易行。因此，企業(yè)戰(zhàn)略制定中，做出“進與退”的抉擇，處理好“進與退”的時機與分寸，并不容易。而且，事實上，確定“退不做什么”比確定“進做什么”往往更重要、更睿智。企業(yè)進展戰(zhàn)略研究的是企業(yè)今天干好什么、改日要干什么，也包括用什么方法和適當時機的選擇。產(chǎn)品生命周期也存在培育期和衰退期。因此，在研究進展方向時，不可幸免地要研究進入衰退期的產(chǎn)品和適時退出的領域。我們強調(diào)企業(yè)要堅持有所為有所不為，企業(yè)在戰(zhàn)略中要能夠有進有退，進退有序，使有限的資源聚

26、焦于核心業(yè)務，才能科學的調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)品結構和組織結構，加速企業(yè)從“橄欖型”向“啞鈴型”轉變，從而實現(xiàn)企業(yè)做強、做大、做久的進展目標。三、在市場競爭中正確理解和把握低成本戰(zhàn)略為在某一特定競爭領域形成并利用某種競爭優(yōu)勢，企業(yè)通常在三種差不多的競爭戰(zhàn)略中選擇：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中一點戰(zhàn)略。在我們的調(diào)查中，低成本戰(zhàn)略目前應用程度為68.5%，以后3年將上升到75.2%；三種差不多競爭戰(zhàn)略中只采納其中一種戰(zhàn)略的企業(yè)數(shù)量，現(xiàn)在有26.9%，以后三年將減少至22%；三種差不多競爭戰(zhàn)略同時并用的企業(yè)數(shù)量，從現(xiàn)在的39.8%增加到3年后的51.4%。以上數(shù)字顯示，把低成本戰(zhàn)略作為現(xiàn)在及以后幾

27、年內(nèi)差不多競爭戰(zhàn)略的首選，且數(shù)字還在增加；三種差不多競爭戰(zhàn)略同時并用的企業(yè)數(shù)量增加。行業(yè)的有序競爭依靠于行業(yè)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的差異性。若行業(yè)的領導者選擇成本領先戰(zhàn)略，挑戰(zhàn)者可能選擇差異化戰(zhàn)略，跟隨者可能選擇集中一點戰(zhàn)略。企業(yè)在采納低成本戰(zhàn)略的同時，要防止不恰當使用其他差不多戰(zhàn)略。差不多競爭戰(zhàn)略是企業(yè)最差不多、最核心的戰(zhàn)略，成功地實施這種戰(zhàn)略需要不同的資源、技能、組織安排、操縱程序和創(chuàng)新體制。因此，在競爭戰(zhàn)略的選擇時，體現(xiàn)出顯著的惟一性。調(diào)查中，只有26.9%的企業(yè)采納了單一的競爭戰(zhàn)略，有33.3%的企業(yè)采納兩種戰(zhàn)略混合，39.8%的企業(yè)采納三種戰(zhàn)略混合。以后3年，采納三種戰(zhàn)略混合的企業(yè)將超過樣本

28、的半數(shù)。在一些企業(yè)中還存在“差不多競爭戰(zhàn)略的多樣化，能更好地提升企業(yè)的競爭力”的認識誤區(qū)。事實上，同時采取多種競爭戰(zhàn)略的企業(yè)一般會導致失敗。它無法在比較有限的范圍內(nèi)建立起產(chǎn)品差異化或低成本優(yōu)勢的目標集聚。企業(yè)在實施低成本戰(zhàn)略時，應幸免與低價格競爭相混淆。企業(yè)差不多競爭戰(zhàn)略的趨同性，專門容易導致業(yè)內(nèi)的惡性競爭，較多的企業(yè)選擇低成本戰(zhàn)略，易于造成“低成本等于低價格”的操作取向?！皟r格戰(zhàn)”是企業(yè)對低成本戰(zhàn)略理解誤區(qū)的一個最直接表現(xiàn)，頻繁降價容易使企業(yè)內(nèi)部形成低價格確實是采取低成本戰(zhàn)略的錯覺，結果是努力擴大市場份額，卻沒有獲得相應的企業(yè)利潤和規(guī)模經(jīng)濟，不賺鈔票。市場中的低成本戰(zhàn)略關鍵在于從生產(chǎn)經(jīng)營活動

29、的每個環(huán)節(jié)上操縱開支，同時還要保證產(chǎn)品的質(zhì)量和性能。只有在產(chǎn)品的品質(zhì)和功能不變的前提下，降低了成本才真正達到低成本戰(zhàn)略的目的，低成本戰(zhàn)略更不等于低價格的惡性競爭。四、在戰(zhàn)略治理中實施國際化在我們的調(diào)查中，有67%的機械企業(yè)認為國外機械企業(yè)進入我國市場經(jīng)營趨勢顯著或特不顯著；有46%的國內(nèi)機械企業(yè)差不多開始實施國際化戰(zhàn)略。隨著經(jīng)濟全球化、市場一體化的進程，中國的市場已逐漸國際化。許多機械工業(yè)企業(yè)在國內(nèi)的競爭也來自于國外的企業(yè)和產(chǎn)品。盡管國內(nèi)有許多企業(yè)差不多開始進行國際化經(jīng)營，但與國外同行特不是實力雄厚的跨國公司進入中國的速度、力度和層次，差距專門大。我們所擁有的競爭優(yōu)勢，其長久性、抗衡力正在受到

30、挑戰(zhàn)，而競爭劣勢的轉變需要時刻和投入。在同國外機械工業(yè)企業(yè)競爭優(yōu)、劣勢比較中，我國機械工業(yè)企業(yè)在勞動力成本、售價、售后服務、與客戶的關系和與供應商的關系方面處于明顯的優(yōu)勢；在市場營銷能力、采購成本和交貨表現(xiàn)三個方面，與國外企業(yè)差不多持平；在品牌價值、產(chǎn)品技術含量、產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)模效應、生產(chǎn)效率、技術水平、研發(fā)能力和職員素養(yǎng)八個方面，處于明顯的劣勢。整體看，我國機械工業(yè)企業(yè)與國外企業(yè)的競爭中，在一定程度上仍處于劣勢狀態(tài)。隨著外資企業(yè)本土化，我國機械工業(yè)企業(yè)所擁有的勞動力成本低，售價低，與客戶的關系和與供應商的關系較長期穩(wěn)固等優(yōu)勢正在遞減；國外企業(yè)所具有的品牌價值、產(chǎn)品技術含量、產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)模效應、

31、生產(chǎn)效率、技術水平等優(yōu)勢，是通過長期的積存形成，具有持久性；我國企業(yè)在短期內(nèi)難以迅速趕上。這些緣故更加強了實行國際化戰(zhàn)略的緊迫性。機械工業(yè)企業(yè)，特不是優(yōu)勢企業(yè)，不管采取何種國際化戰(zhàn)略，都要有國際化眼光，面向世界考慮企業(yè)的進展。面對國際市場和國內(nèi)市場國際化競爭的環(huán)境，需要對世界領先的同業(yè)企業(yè)的進展規(guī)律進行研究。我們在為企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程中注意采納對標的分析方法，為企業(yè)在國內(nèi)外競爭的對手中查找進展的標桿，研究世界級企業(yè)的進展軌跡，這不僅有利于企業(yè)進展戰(zhàn)略的制定，而且能夠帶動企業(yè)開展對國內(nèi)外要緊競爭對手、對國際市場和技術情報的戰(zhàn)略性研究。五、戰(zhàn)略治理需要建立和完善戰(zhàn)略治理體系戰(zhàn)略治理體系由組織、制度

32、、機制等構成。戰(zhàn)略制定過程分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略策劃及戰(zhàn)略實施三個時期，包括環(huán)境分析、總體戰(zhàn)略制訂、分戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略規(guī)劃制訂、戰(zhàn)略執(zhí)行、評價等內(nèi)容。做好戰(zhàn)略治理，一是要注重戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略實施。二是要善于借助“外腦”制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定過程中，借助“外腦”被證明是成功戰(zhàn)略的重要條件之一。由于戰(zhàn)略制訂過程中，缺乏外部專家和咨詢機構的參與，容易形成制定者、實施者、監(jiān)督者“三位一體”的格局，使企業(yè)的戰(zhàn)略構思難以突破原有經(jīng)驗的束縛，或難以客觀地解讀市場與環(huán)境的訊息。三是要建立專門的戰(zhàn)略治理機構。戰(zhàn)略決定組織。有什么樣的戰(zhàn)略，就要有什么樣的組織保證。同時，戰(zhàn)略的推行也必須有強有力的組織保障。有些企業(yè)精于戰(zhàn)略制定

33、而疏于戰(zhàn)略實施，使好的戰(zhàn)略得不到有效的執(zhí)行，阻礙效果發(fā)揮。作者：孫伯淮來源：治理科學2005年第5期21世紀企業(yè)的戰(zhàn)略走向摘要近年來，全球企業(yè)新經(jīng)濟進展加快。然而，經(jīng)濟和企業(yè)界有識之士認為，舊經(jīng)濟的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)仍具有專門強的市場生命力，新經(jīng)濟不能取代舊經(jīng)濟，更為重要的是尋求兩者“融合進展”。隨著新經(jīng)濟快速進展、知識資本已成為高新技術產(chǎn)業(yè)與企業(yè)的不懈追求。但知識并不等于“知本”，要使知識真正形成資本并不斷增值，需要注重尋求“知本催化器”，加速知識變“知本”。近年來，我國企業(yè)電子商務迅猛進展，形成了新的商務模式。必須看到，電子商務仍遵循傳統(tǒng)商務法則，迫切需要構建地面“支撐系統(tǒng)”。經(jīng)營不再單兵突擊，需要

34、“集成”。技術不能打敗市場，需要“合一”。不一定與經(jīng)營權分離，需要“CEO”。實行企業(yè)所有權與經(jīng)營權分離，是傳統(tǒng)企業(yè)治理結構的一種要緊方文。在新經(jīng)濟進展中，新的治理思維差不多不再追求兩權分離，而是尋求“新的兩權結合”，優(yōu)化法人治理結構。一、新經(jīng)濟不是取代舊經(jīng)濟，而是“融合”近年來，全球企業(yè)新經(jīng)濟進展加快。然而，經(jīng)濟和企業(yè)界有識之士認為，舊經(jīng)濟的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)仍具有專門強的市場生命力，新經(jīng)濟不能取代舊經(jīng)濟，更為重要的是尋求兩者“融合進展”。美國是新經(jīng)濟的發(fā)源地，美國經(jīng)濟的高速增長得力于新經(jīng)濟、更得力于用高新科技融合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，促進產(chǎn)業(yè)升級。近年來。美國每年用于研究和開發(fā)高新技術與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融合的投入高達3

35、000億美元，高于日本、德國等6個發(fā)達國家的投入總和。美國信息產(chǎn)業(yè)的快速進展，融合了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，推動了新的工業(yè)技術革命、其作出的經(jīng)濟貢獻率高達33以上。福特公司等傳統(tǒng)汽車制造業(yè)融合新經(jīng)濟，現(xiàn)已逐步成長為光電機一體化產(chǎn)業(yè)企業(yè)，顯示出新的生命力。新舊經(jīng)濟的“融合進展”，是指高新技術及其產(chǎn)業(yè)作用于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，使得兩個以上產(chǎn)業(yè)融為一體。逐步發(fā)育成長為新的產(chǎn)業(yè)，而不是幾個產(chǎn)業(yè)的簡單相加。新舊經(jīng)濟不是對立的，新經(jīng)濟應成為改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的動力。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)應成為新經(jīng)濟的市場。新舊經(jīng)濟與產(chǎn)業(yè)融合是一個國家、地區(qū)和企業(yè)經(jīng)濟快速進展的強大動力。至1999年末，美國歷史以來的發(fā)明專利已達600萬個，其中第一個100萬個發(fā)明專

36、利花了85年日十間、而發(fā)明專利從500萬增至600萬個僅花8年時刻，可見科技創(chuàng)新已是產(chǎn)業(yè)融合的重大力量。網(wǎng)結經(jīng)濟是新經(jīng)濟的組成部分，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與運用網(wǎng)絡。關于加快科技提升顯得特不迫切，應成為產(chǎn)業(yè)融合進展的重要內(nèi)容。而新舊產(chǎn)業(yè)融合進展的核心是人才創(chuàng)新。要通過人才使用、人才激勵、人才招聘、人才培訓等多方面激勵創(chuàng)新人才，投進新舊經(jīng)濟與產(chǎn)業(yè)融合進展。二、知識不等于“知本”，需要“催化”隨著新經(jīng)濟快速進展、知識資本已成為高新技術產(chǎn)業(yè)與企業(yè)的不懈追求。但知識并不等于“知本”，要使知識真正形成資本并不斷增值，需要注重尋求“知本催化器”，加速知識變“知本”。美國等發(fā)達國家通過創(chuàng)立風險投資機制催生以高新技術企

37、業(yè)為主的新經(jīng)濟，加快了知識資本的形成與進展。美國風險投資從1992年的50億美元快速增加到去年的1000億美元以上。全美去年有3619家中小企業(yè)獲得了風險資本投資，比上年增長24，已有25的風險投資達到了100的盈利。一位經(jīng)濟學家講：“假如講技術是推動新經(jīng)濟的引擎，那么，風險資本確實是燃料”。事實上，風險資本使許多企業(yè)走向資不市場成為可能、也使許多高新技術和擁有知識和科技實業(yè)家迅速成為“知本家”。比爾蓋茨、邁克爾戴爾等知名企業(yè)家差不多上風險資本的受益者。從那個方面看，風險資本確實是使知識成為“知本”的“催化器”。在沒有風險資本的地點，知識只能靠貿(mào)易換取有限的利益。因此，高新科技產(chǎn)業(yè)與企業(yè)家們要

38、高度重視尋求風險資本的關心，探究進展“知本催化器”的路徑，催生新經(jīng)濟。三、網(wǎng)絡不可背離商務，需要“支撐”近年來，我國企業(yè)電子商務迅猛進展，形成了新的商務模式。必須看到，電子商務仍遵循傳統(tǒng)商務法則，迫切需要構建地面“支撐系統(tǒng)”。海爾公司是開展電子商務較好的企業(yè)，“網(wǎng)絡定制”銷售已成為海爾開展B2B等商務經(jīng)營的要緊組成部分，為適應電子商務快速進展要求，梅爾公司建立了集團物流ERP系統(tǒng)，建立了企業(yè)產(chǎn)品基礎技術與開發(fā)的物流數(shù)據(jù)治理平臺，實現(xiàn)與B2B等電子商務對接的設計開發(fā)、生產(chǎn)、銷售流程的數(shù)據(jù)共亭，以確保企業(yè)電子商物訂單的順利實施。同時。海爾還在近千個都市設立了辦事和銷售中心，推行銷售代理制，建立了通

39、暢的企業(yè)電子商務物流“支撐系統(tǒng)”、有力地推動著企業(yè)新經(jīng)濟的快速進展。企業(yè)開展電子商務的核心是進行商務活動。電子則是提供了最快的交流手段。電子商務的成功需要有信息、配送和支付等三大基礎設施支持，三者之間的無縫對接才能提供全面的電子商務。在這之中，電子網(wǎng)絡只完成了商流（所有權轉移）、貨幣流（付款）、信息流（廣告與訂貨）等，而物流則不能由網(wǎng)絡未完成。發(fā)達國家企業(yè)的物流等支撐系統(tǒng)比較完善，又有銀行支付系統(tǒng)的配套、企業(yè)電子商務能夠快速地進展起來。而我國企業(yè)的市場運行不完善，許多企業(yè)沒有物流配送系統(tǒng)，電子商務訂貨不能及時送到消費者手中，使得許多用戶由此放棄了電子商務，重新選擇傳統(tǒng)的商務形式。因此，構建企業(yè)

40、電子商務“支撐系統(tǒng)”、應盡快擺上經(jīng)營的重要位置。企業(yè)能夠通過設立在各地的辦事機構、銷售中心、連鎖商店等完成電子商務物流任務、還能夠以特許經(jīng)營、代理派送等多種方式，尋求合作。共同建立起企業(yè)電子商務支撐體系。從而把電子商務提高到一個新的進展時期。四、經(jīng)營不再單兵突擊，需要“集成”。面對新經(jīng)濟進展，許多知務企業(yè)家跳出傳統(tǒng)的自我封閉的經(jīng)營領域，提出并實踐由單兵突擊轉向“集成經(jīng)營”的辯證理念。美國蘋果公司較早地提出“集成經(jīng)營”新的概念，史蒂文喬布斯為蘋果公司制定的面向新世紀企業(yè)轉向戰(zhàn)略，就一再強調(diào)建立“蘋果主志聯(lián)盟系統(tǒng)”，提出要像生態(tài)鏈那樣集成企業(yè)產(chǎn)銷群體。IBM公司則推出以個入電腦為中心的集成產(chǎn)銷共同體。微軟公司通過進入從事衛(wèi)星等航天航空為基礎的電信公司投資，聯(lián)手唐卡斯特公司進入家庭寬頻帶娛樂與信息服務，以及聯(lián)合要緊經(jīng)銷商等舉措，使“微軟集成經(jīng)營”不斷壯大，競爭力不斷增強。世界聞名經(jīng)濟戰(zhàn)略伙伴研究專家詹姆斯穆爾，在他的競爭的消亡一書中認為：企業(yè)競爭治理不是要擊敗競爭對手，而是要集成經(jīng)警，聯(lián)合廣泛的共同力量制造新的優(yōu)勢