論核心人才的博弈管理

1、論核心人才的博弈管理做企業(yè)離不開核心人才，企業(yè)做大做強了更離不開核心人才，然而在現(xiàn)實中，許多企業(yè)就是很難招不到誠心如意的核心人才，即使招進來了，如果有些條件達不到其要求，企業(yè)也留不住，企業(yè)對此很苦惱。企業(yè)和普通員工的對接早已市場化了，其來源主要有三種渠道，一是人才市場，二是報刊雜志，三是網(wǎng)絡(luò)媒體，但是這樣招來的大多是較低層次的管理干部，企業(yè)與核心人才的市場對接率通常很低。企業(yè)核心人才的引進，目前一般采用非市場化的運作方式，其來源要么是從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，要么是來自“熟人、同鄉(xiāng)、同學、知心朋友、親愛者、老同事、老部下”等等。以A企業(yè)為例，董事長B君原是事業(yè)單位干部，后來與幾個同事一道下海經(jīng)商，領(lǐng)著一

2、幫人艱苦創(chuàng)業(yè)，事業(yè)日漸紅火，企業(yè)越做越大，相應的對核心人才的需求也愈來愈迫切。在現(xiàn)實中，B君采取的解決辦法是：一方面，從創(chuàng)業(yè)貼身“親兵”中大膽提拔，另一方面，不斷從自己以前的老系統(tǒng)和老鄉(xiāng)朋友群中尋求合適的加盟者，讓他們或者擔綱一面，出任控股上市公司的高層管理者和集團屬下各公司的經(jīng)理，或者是留守本部，參與集團的日常管理，為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略籌謀畫策，這樣子基本應付了企業(yè)快速發(fā)展中的人才配備需要。然而盡管如此，A企業(yè)在核心人才管理方面遠不是沒有遇到麻煩，事實上問題還不少，例如有的來了之后陸續(xù)又走了，其中甚至包括集團總裁C君以及常務副總裁D君和副總裁E君等高管，即便是繼續(xù)留下來的那些人，也是矛盾重重：1

3、、兩代創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾企業(yè)規(guī)模壯大以后，無論是“里子”、“面子”都需要升級換代，新引進人才許多都是頭上有閃亮光環(huán)的人物，并且他們一來就坐到較顯眼的崗位。看到自己被這些人呼風喚雨般地指揮，那些從一開始就跟隨B君創(chuàng)業(yè)的弟兄們心中自然不平，感到如果沒有這些外人的介入，上述位置按道理是留給他們的。此現(xiàn)象正好應了艾科卡說過的一句話，“我在很久以前接受的一個教訓就是：一旦你已經(jīng)給了某個人某個組織里的一片草地，當你公開地取走其中一部分，即使它是野草的一片殘葉，他也會生氣?！?、家族與社會人之間的矛盾一說到企業(yè)的用人，家族經(jīng)營問題繞不過去。何謂家族經(jīng)營？美國著名經(jīng)濟學家錢德勒的定義是：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的

4、合伙人（或家族成員）一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面”，依照這個定義，中國絕大多數(shù)民企都是家族制企業(yè)，事實上也是如此。企業(yè)擴張的每一步都需要人，然而家族系統(tǒng)的人才儲備總是有限的，隨著企業(yè)的發(fā)展，管理必定要轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型的要點之一就是高級人才的引進。經(jīng)過幾次的引進，A企業(yè)管理層已經(jīng)呈現(xiàn)出一定的社會化色彩，給外界以耳目一新的氣象。然而隨著工作開展的逐步深入，這些社會人越來越感覺到家族企業(yè)特有的無形壓力，一些與B君關(guān)系密切的企業(yè)“閑人”能量很大，他們的活動經(jīng)常干擾企業(yè)管理的正規(guī)化建設(shè)，而一旦企業(yè)的經(jīng)營

5、管理上不了臺階，企業(yè)社會人的存在價值勢必大打折扣。3、不同“山頭”之間的矛盾即便同樣是社會人，他們的成分也是多樣的，一方面，由于他們與B君共同生活的階段不同，經(jīng)歷自然各異，另一方面，他們擅長的專業(yè)領(lǐng)域不同，經(jīng)驗更有差別，這就導致他們的思想行為模式不可能一致，多數(shù)時候只能是憑借自身的能力在企業(yè)自我扎根，在他們自己的范圍內(nèi)逐步培養(yǎng)勢力，有的時候還免不了要同某個家族成員結(jié)盟，這樣用不了多久，企業(yè)內(nèi)部的山頭便忽隱忽現(xiàn)冒出來了。從理論上講，民企的所有權(quán)好像很明確，可是由于民企內(nèi)部許多人與企業(yè)主千絲萬縷的聯(lián)系，以及企業(yè)主與他們之間各種各樣非正式的約定，使原本看似清晰的產(chǎn)權(quán)事實上并不清晰，導致企業(yè)內(nèi)部人員關(guān)

6、系錯綜復雜，企業(yè)主往往不得不花大量精力來安撫下屬，平衡內(nèi)部勢力關(guān)系，嚴重影響了企業(yè)主的工作積極性和工作效率。A企業(yè)掌門人B君正是身處這樣嘈雜環(huán)境之中，整日價忙的不亦樂乎，夠鬧心的！其一，對于那些和企業(yè)一起成長但文化資歷稍低的核心員工，他們的優(yōu)點是特別能吃苦耐勞，但企業(yè)做大以后，這些人的觀念視野和管理經(jīng)驗漸漸就跟不上形勢要求，B君雖然盡量找出一部分崗位讓他們?nèi)スぷ鳎L光畢竟不如往常。嫉妒也是人類的天性之一，企業(yè)起用的“后起之秀”之所以遭受“原著民”的心理排擠，道理就在這里。其二，B君雖然有慧眼識別人才的能力，并為他們找到合適的位置，賦予他們一定的實權(quán)，但有權(quán)未必就有勢，企業(yè)里有許多事情是很微妙

7、的，老板請你來是希望你幫他解決他不便解決的東西，可是你如果解決不好反而要老板出面來協(xié)調(diào)，老糾紛沒了還整出新糾紛，這就大大違反了他的初衷。其三，正如法國前總統(tǒng)密特朗所說，“從一種共同的經(jīng)驗出發(fā)，就以為可以永遠聯(lián)結(jié)在一起，這種感情上的幻想是注定要失敗的。”B君以為這些請來的人與自己都有一定的交情，指望他們能夠給自己撐腰，殊不知儒家傳人都是目標驅(qū)動者，加盟的目標不同，行動舉止也就各有區(qū)別，很難將這幫人捏合到一塊來，弄不好還會出其它岔子。例如F君，業(yè)務精通，辦事也比較利索，公司對他一度寄以厚望，派他到外地組建子公司，擔任投資近五千萬元SYL項目的總管，但一年光景下來，工程不僅進度嚴重滯后，還出現(xiàn)貪污丑

8、聞，F(xiàn)君也因此被開除。不少企業(yè)常常想當然地認為，企業(yè)與核心員工的價值取向是一致的，企業(yè)的成功也就是核心員工的成功。從企業(yè)這個主體角度來說，這么說當然無可厚非，但別忘了員工本身也是主體，有其自己的內(nèi)心世界和價值觀，這兩個主體的想法有時會錯位甚至相悖。當核心員工一旦認定他從企業(yè)得到的經(jīng)濟收入沒有真正體現(xiàn)“按勞分配”原則，或者自己的能力沒有得到重用的時候，這種情況就會出現(xiàn)。所以嚴格說來，企業(yè)與核心員工之間的合作模式是雙方在相互博弈過程中逐漸達成的，每一方的下一步棋總是根據(jù)對手的選擇來做出自己的對策。通過博弈實現(xiàn)的均衡有兩種，一種叫“納什均衡”（不合作均衡），另一種叫合作均衡。企業(yè)和核心員工之間要想實

9、現(xiàn)從不合作均衡向合作均衡的轉(zhuǎn)化，公認的辦法只能是增加信息透明度，擴大博弈范圍并且重復博弈，使雙方最終在大家都感興趣的方面達成共識，當然，博弈的主動權(quán)在企業(yè)一方。博弈一、物質(zhì)利益沒有利益就沒有生存的意義，這句話不僅適用于企業(yè)，也適用于企業(yè)里的每一個員工，而在各種利益當中，物質(zhì)利益又是首當其沖需要解決的問題，所以企業(yè)必須首先從薪酬待遇方面入手。從長期激勵角度考慮，解決核心員工管理問題最好的辦法，當然是股份制改造，以優(yōu)先購（送）股權(quán)穩(wěn)定人才隊伍。微軟為了留住頂尖人才就是這樣做的，他們將股票期權(quán)計劃分配給高級管理人員和重要的軟件工程師，以阻止高級雇員的流失。對公司的貢獻不同，持有股票期權(quán)的數(shù)量也有所不

10、同，有些高管人員的持有量至少是正常分配量的5倍，但這是在做出成績后發(fā)放的。另一種長期激勵辦法是利潤分享，它指的是企業(yè)從其利潤增長中拿出一部分與核心員工共享，分配的利潤一般是發(fā)放到特定的員工帳戶，并規(guī)定取用期限，通常是在員工退休后方可提取。利潤分享的額度一般要同員工的基礎(chǔ)薪資掛鉤，與基礎(chǔ)薪資成一定比例。不過也有采用平均分配形式的，如美國金斯頓公司，它就曾把一億美元利潤拿給公司五百多位員工分享，其中四千萬美元以現(xiàn)金形式當場發(fā)放，另外六千萬?？钤O(shè)立員工福利基金，幫助員工購買房屋和支付子女教育。股權(quán)激勵和利潤分享都是建立在成果分享理念之上，目的就是使核心員工認同企業(yè)，自覺將個人的發(fā)展目標與企業(yè)目標統(tǒng)一

11、起來，積極參與企業(yè)削減成本、增加銷售的努力活動之中。博弈二、發(fā)展空間按照馬斯洛理論，需求是推動人們行為的基礎(chǔ)力量和誘因。一個人剛開始的時候，很自然地都會把金錢因素看的比較大，但隨著時間的推移和物質(zhì)條件的改善，人的追求重心開始慢慢往事業(yè)方面傾斜。有遠見的企業(yè)應該適時滿足員工提高自身素質(zhì)的愿望，讓員工覺得企業(yè)是提升自身職業(yè)能力乃至全面發(fā)展的空間站。可是有的企業(yè)常常有意無意地忽視這一點，不怎么真正關(guān)心員工的長期發(fā)展，使得員工抱有一種臨時“打工”心態(tài)，沒有與公司共同發(fā)展、一起成長的意識，這也是導致核心員工不穩(wěn)定的主因之一。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，企業(yè)必須重視核心員工的成長，建立針對每個人實際情況的長期發(fā)展計

12、劃，給予他們晉升的機會、獨立工作的環(huán)境和某種決策的權(quán)利，也就是說盡量使他們擁有成就感。另外由于傳統(tǒng)集權(quán)文化的影響，許多企業(yè)主喜歡事必躬親，對企業(yè)的管理動不動就“縱到底，橫到邊”，使得下屬獨立工作和決策的機會很少。在企業(yè)發(fā)展的初級階段，這種方式確能提高管理效率，降低管理成本，但在企業(yè)規(guī)模擴大、管理層次增加的情況下，無疑會影響企業(yè)的運作靈活性和運作效率。概而言之，適度分權(quán)，給員工更重的責任感和更多的工作自由度，既是企業(yè)自身發(fā)展的要求，又能對員工起到激勵效果。中國書畫藝術(shù)重空白，空白不是無，而是在作品中，故意留出一些地方，不著筆墨，以求盡得風流之妙，管理也經(jīng)常需要這么安排。博弈三、理念教育企業(yè)要發(fā)展

13、，個人要進步，但是如果企業(yè)不注意營造良好的人文環(huán)境，兩者的目標可能都實現(xiàn)不了。作為一個商業(yè)組織，企業(yè)的核心內(nèi)容是產(chǎn)品，主要考核指標是利潤，這自不待言，但企業(yè)還同時應該承擔相應的社會責任，即除保障員工物質(zhì)方面的要求之外，還要給予員工施以理念教育。一個企業(yè)的經(jīng)營理念是統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)全局的“精神領(lǐng)袖”，是企業(yè)長期發(fā)展的指南針，是企業(yè)進行一切重大決策的依據(jù)和指導思想，也是聯(lián)結(jié)企業(yè)“人心”的紐帶。管理理念不同，企業(yè)的工作氛圍就不一樣，員工就會有不同的感受。所以要經(jīng)常對核心人才進行理念引導，組織他們共同學習，逐漸在經(jīng)營管理方面達成共識，形成趨于一致價值觀。當然，企業(yè)的理念教育過程是長期的，非一朝一夕可以完成，也

14、絕非是“單打一”的工作，需要貫穿于企業(yè)文化管理的全過程，其中尤其要做好以下三個方面的工作：一是慎重構(gòu)建一個價值觀基礎(chǔ)，以此作為理念教育的“藍本”，比如松下公司倡導的“產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、和親一致、奮斗向上、禮節(jié)謙讓、順應同化、感恩報德”精神。沒有這樣的價值觀基礎(chǔ)，企業(yè)理念教育就成為無源之水、無本之木，就會失去正確的航向。二是建立長效培訓機制，創(chuàng)建核心人才的學習型組織，在培訓、學習中逐步讓核心人才樹立正確的經(jīng)營管理理念。學習貴在堅持，日久方能見效，企業(yè)對核心人才的培訓要在內(nèi)容上、制度上做好安排，使“團隊學習”成為核心人才學習的組織形式，使學習內(nèi)容真正帶有知識性、文化性、理念性、創(chuàng)新性，使學習者心

15、靈受到震撼、心智不斷得到啟迪。三是通過經(jīng)營管理實踐進一步強化理念教育。實踐是最好的教育課堂，企業(yè)只有在經(jīng)營管理中不斷做出成績，取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益，才能堅定核心人才的信心，證明理念教育不是空中樓閣，紙上談兵。結(jié)束語每個人都有成功夢想，這是激勵員工不斷進步的原動力。核心員工能否做到對企業(yè)忠誠，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為員工提供成功的條件。企業(yè)如果以近視的眼光審視員工，員工也必定用短期效應行為來應對；與此相反，企業(yè)一旦懂得從長計議的道理，認真關(guān)心員工的成長和發(fā)展，雙方則必定能找到最佳的結(jié)合點。比爾蓋茨聲稱“計算機行業(yè)學到的最重要的教訓之一，是計算機對其用戶的價值大小取決于質(zhì)量和可供計算機使用的各種應用軟件”，企業(yè)與員工的關(guān)