上海復(fù)斯項目策劃管理中的軟管理現(xiàn)實缺陷與完善思路

1、15/16項目治理中的“軟治理”現(xiàn)實缺陷與完善思路上海復(fù)斯治理咨詢公司當(dāng)前，工程類企業(yè)（包括其它采納項目治理模式的企業(yè)，下同）在項目治理體系建設(shè)上， “軟治理建設(shè)嚴(yán)峻滯后”是一個突出問題。工程類企業(yè)所做的“項目治理手冊”絕大部分是“硬治理”方面的內(nèi)容，而關(guān)于項目業(yè)績治理和項目組織治理等方面的“軟治理”，則內(nèi)容專門少。正是對項目“軟治理”認(rèn)識不足、重視不夠和建設(shè)滯后，導(dǎo)致工程類企業(yè)項目實施過程中產(chǎn)生一系列難以解決的實際問題。本文在上海復(fù)斯治理咨詢公司的咨詢實踐和治理研究基礎(chǔ)上，對項目軟治理、項目軟治理缺陷和由此導(dǎo)致的項目治理問題，進(jìn)行了分析和揭示，并對項目軟治理的建設(shè)思路提出了具體建議。一、項目

2、治理中的“軟”與“硬”從現(xiàn)代治理學(xué)的差不多理解動身，按治理領(lǐng)域區(qū)分，工作對象的有效完成需要四個方面的治理內(nèi)容：組織治理、業(yè)務(wù)治理、職能治理和業(yè)績治理。職能治理為業(yè)務(wù)治理提供專門服務(wù)，同時對業(yè)務(wù)治理過程進(jìn)行操縱。業(yè)績治理致力于對各類業(yè)務(wù)主體和職能治理主體進(jìn)行驅(qū)動（激勵與約束）業(yè)績治理雖可歸于職能治理大類，但從功能差異、作用對象和重要性上看，應(yīng)該將業(yè)績治理與一般職能治理區(qū)不開來。項目同樣是工作對象，從治理學(xué)的一般性上講，同樣需要這四方面的治理。因此，從治理學(xué)的差不多理解看，項目治理的內(nèi)容體系整體上包括四個部分：項目組織治理體系、項目業(yè)務(wù)治理體系、項目職能治理與操縱體系和項目業(yè)績治理體系。按治理的功

3、能類型區(qū)分，治理可更本原性的分為三種成分：體制、程序和機制。程序進(jìn)一步區(qū)分為業(yè)務(wù)程序（業(yè)務(wù)流程）和治理程序（治理流程）。體制是完成任務(wù)的資源架構(gòu)和權(quán)責(zé)架構(gòu)，是對完成任務(wù)所需的所有物質(zhì)前提（包括人力資源）的事前安排；程序是做事的方法，其中的業(yè)務(wù)程序是指對業(yè)務(wù)活動的分解與組合，治理程序是對治理活動的分解與組合。業(yè)務(wù)程序是基礎(chǔ)程序，治理程序服務(wù)于業(yè)務(wù)程序，是業(yè)務(wù)程序的衍生程序；機制是針對人及人構(gòu)成的各種行動主體的治理成分，它能阻礙具主觀能動性的“資源”或“資源體”的做事取向和態(tài)度。治理既是對物的治理也是對人的治理。對物的治理，比如物流治理，更具自然科學(xué)的屬性，具有較強的確定性，能夠更多的采納數(shù)學(xué)的方

4、法進(jìn)行解決作為治理學(xué)科體系分類中的治理科學(xué)，確實是解決這一類治理對象的，是治理中“硬”的部分；對人的治理，具有社會科學(xué)的一般屬性，確定性差，受大量的人文社會因素和其它權(quán)變性環(huán)境因素的阻礙，專門難用數(shù)學(xué)方法進(jìn)行求解式的解決，只能依靠治理者對治理的精深理解，依據(jù)專門時期和專門問題進(jìn)行專門性解決，是治理中“軟”的部分。而大量復(fù)合有對物和對人的“治理”，則程度不同的呈現(xiàn)不同的軟硬性。觀看治理的三種成分，業(yè)務(wù)程序是對物的治理，是治理中最“硬”的部分，機制是對人的治理，是治理中最“軟”的部分，而體制和治理流程的軟硬程度則處于二者之間其中，一般情況下體制比治理流程要更“硬”一些。項目治理的四類內(nèi)容體系中，項

5、目組織治理體系，是項目治理中的“體制”性內(nèi)容；項目業(yè)績治理體系，是治理中的“機制”性內(nèi)容；項目業(yè)務(wù)治理體系，包括兩部分內(nèi)容：項目業(yè)務(wù)程序體系和相應(yīng)的治理程序體系，是治理中的“程序”性內(nèi)容，該兩部分內(nèi)容分不對應(yīng)治理中的“業(yè)務(wù)程序”性內(nèi)容和“治理程序”性內(nèi)容；項目職能治理和操縱體系，是治理中的“治理程序”性內(nèi)容。依照前面關(guān)于治理中的“軟”和“硬”的理解，項目治理體系中存在著軟的部分和硬的部分。從治理體系的一般性上看（不考慮項目治理的專門性），在項目治理體系中：項目業(yè)務(wù)治理體系中的項目業(yè)務(wù)程序體系（如采購程序），最“硬”；項目組織治理體系，較“硬”；項目業(yè)務(wù)治理體系中的相應(yīng)治理程序體系，較“軟”；項

6、目職能治理和操縱體系，專門“軟”，項目業(yè)績治理體系，最“軟”。再考慮到項目治理的專門性項目部作為組織過程的一個臨時組織、項目特點存在變化等，則即便是項目組織體系也并非像常規(guī)組織體系那樣的硬，而變成更多軟治理的特性。因此，在項目治理中，除了項目業(yè)務(wù)治理體系中的業(yè)務(wù)程序體系之外，其它所有的治理內(nèi)容差不多上軟治理，而其中的項目業(yè)績治理和項目組織治理，是項目治理中典型的軟治理。二、兩大項目軟治理存在嚴(yán)峻缺陷美國項目治理協(xié)會在項目治理知識體系指南（第三版）中，將項目治理按活動類型分為44個治理過程，并概括為9個領(lǐng)域。從治理學(xué)的角度看，該指南所做的工作要緊集中在項目業(yè)務(wù)治理體系和專業(yè)職能治理與操縱體系之內(nèi)

7、容方面，剩下的則更多是為項目治理開列了需要治理的內(nèi)容清單。該指南對作為軟治理的項目業(yè)績治理和項目組織治理涉及專門少。其它項目治理方面的培訓(xùn)材料，內(nèi)容盡管專門龐雜，甚至將大量的一般治理知識也納入其中，但同樣都在軟治理上存在涉及不多的缺陷，尤其是在項目業(yè)績治理和項目組織治理方面。在實踐中，工程公司項目治理中的軟治理缺陷同樣十分顯著。工程公司的項目治理體系（制度）集中反映在公司制定的項目治理手冊中。典型的工程公司的項目治理手冊有9部分內(nèi)容組成，每部分內(nèi)容分不作為一個分冊：項目治理總冊、項目操縱冊（包括打算操縱、材料操縱、文件操縱、造價操縱、費用操縱等）、設(shè)計治理冊、采購治理冊、施工治理冊、試車及開車

8、治理冊、質(zhì)量治理冊、HSE治理冊、項目財務(wù)治理與會計核算冊。從9個分冊的內(nèi)容看，項目治理總冊，除了對項目治理做出總體的規(guī)定外，專門性的對項目部組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)做出規(guī)定，屬于項目組織治理方面的內(nèi)容。其它各冊也有一部分組織治理方面的內(nèi)容，如采購治理冊中對采購組的規(guī)定、質(zhì)量治理冊對質(zhì)量治理組的規(guī)定等；采購治理冊、設(shè)計治理冊、施工治理冊和試車及開車治理冊，除了其中部分內(nèi)容屬組織治理方面的內(nèi)容之外，全部是業(yè)務(wù)治理方面的內(nèi)容，如采購治理中的采購程序規(guī)定和對采購各環(huán)節(jié)的治理程序規(guī)定等；其它分冊則除了其中的少量組織治理內(nèi)容之外，則全部都屬專業(yè)職能治理與操縱方面的內(nèi)容。僅從工程公司項目治理手冊內(nèi)容體系的組成情

9、況看，就能夠發(fā)覺其在項目業(yè)績治理中存在嚴(yán)峻缺失的缺陷。事實上，從各分冊涉及內(nèi)容的深度和廣度看，除了項目業(yè)務(wù)程序體系這一“硬”治理建設(shè)得較好之外，其它內(nèi)容（差不多上軟治理）都存在不同形式的缺陷。從嚴(yán)峻程度和對項目實施問題阻礙的根源性上看，項目業(yè)績治理和項目組織治理存有的缺陷最嚴(yán)峻，最應(yīng)首先引起重視。1、項目組織治理缺陷：僅限于項目部范圍，體系嚴(yán)峻殘缺項目組織體系在范圍上包括所有參與該項目的資源對應(yīng)部分的主體，而非項目部本身。對項目組織的治理應(yīng)是對項目完整組織體系的治理，且在治理內(nèi)容上，應(yīng)包括四個方面的內(nèi)容：第一，組織變革治理?；诒竟举Y源特點和戰(zhàn)略定位，對適合本公司項目類型的組織模式進(jìn)行目標(biāo)設(shè)

10、計，以適應(yīng)項目治理的需要，并對組織的相應(yīng)轉(zhuǎn)型或優(yōu)化做出實施安排；第二，項目組織體系標(biāo)準(zhǔn)化治理。基于本公司的資源特點和組織模式，對項目的差異進(jìn)行類化處理，在此基礎(chǔ)上，對不同類型項目的組織體系進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)模式設(shè)計；第三，組織分工治理?；陧椖恐卫淼耐暾δ堋⒒顒雍蜋?quán)責(zé)分解體系，對項目部和企業(yè)常設(shè)部門進(jìn)行系統(tǒng)的分工和權(quán)責(zé)配置；第四，項目組織打算治理。對項目各時期的組織結(jié)構(gòu)、組織邊界（專屬崗位、專屬資源的范圍、）以及組織流程和治理規(guī)定做出具體的打算，并與其它項目打算一起，納入到項目實施過程進(jìn)行完整地治理。而目前，工程公司的項目組織治理本質(zhì)上僅對項目部的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工做了一般化的界定，在項目組織體系的邊

11、界上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在項目組織治理的內(nèi)容上僅是項目治理完整體系的專門小片斷對該片斷之前的組織變革治理、項目組織體系標(biāo)準(zhǔn)化治理和組織分工治理缺乏建設(shè)，對該片段之后的項目組織打算缺乏編制，對項目組織打算的執(zhí)行缺乏治理。項目組織治理的殘缺，與人們對項目治理的一些潛在理解有關(guān)，專門多人不自覺地將項目治理等同于項目部對項目的治理，將項目組織體系等同于項目部的組織體系，將項目組織治理等同于對項目部的組織治理。這種認(rèn)識是專門片面的，因為完整的項目生產(chǎn)過程還包括企業(yè)組織體系內(nèi)專門多常設(shè)部門的參與常設(shè)的職能部門參與職能和專業(yè)操縱；常設(shè)的業(yè)務(wù)部門不僅提供資源，更是直接以類似分包商的性質(zhì)參與生產(chǎn)，只只是項目部是中心性的業(yè)

12、務(wù)單位和治理主體而已。另外，市場中的外部主體一旦參與項目生產(chǎn)，那么，它們也自然的構(gòu)成項目組織體系的組成部分，也應(yīng)該被納入到最上一級項目部的業(yè)務(wù)組織治理范圍之內(nèi)。工程公司在考慮項目組織治理（包括其它項目軟治理）時，在以項目部為中心的同時，還應(yīng)做貫穿本組織的縱向考慮，以及跨組織的縱向考慮。2、項目業(yè)績治理的缺陷：不完整，不規(guī)范，且缺乏激勵、約束作用項目業(yè)績治理體系在內(nèi)容上應(yīng)包括三部分：項目業(yè)績指標(biāo)體系，項目人員和參與部門基于項目的收入分配體系，以及項目人員和參與部門基于項目的考評體系；在治理對象上包括兩類部門和人員：公司參與項目的常設(shè)部門和人員，及項目部內(nèi)的部門和人員；在表現(xiàn)形式上：一方面反映在公

13、司的業(yè)績治理制度上，一方面反映在項目部編制的項目業(yè)績治理方案上。而目前工程公司的做法，只是事前制定項目業(yè)績指標(biāo)，事中編制工程進(jìn)展情況和費用操盡情況等報告，提供給公司和業(yè)主等關(guān)系人專門大程度上滿足溝通治理的需要，事后項目決算，對項目部領(lǐng)導(dǎo)和其它相應(yīng)人員給予一定獎勵。內(nèi)容上，缺乏對項目人員和參與部門的收入分配體系及考評體系；對象上，未把公司參與項目的常設(shè)部門和人員及項目部內(nèi)的部門和人員作為治理對象，自然對這些對象也就全然沒有形成有效的激勵和約束；形式上，公司的業(yè)績治理制度盡管有，但更多是基于部門、滿足直線職能治理的常規(guī)業(yè)績治理制度，而不是基于項目、滿足項目治理需要的業(yè)績治理制度。至于具體項目的業(yè)績

14、治理方案，則全然上就象項目組織治理打算一樣，是殘缺的，沒納入到項目打算治理的內(nèi)容體系里。另外，在業(yè)績治理過程上，現(xiàn)在的做法既不完整也不連續(xù)。在專門多工程公司的項目治理中，項目業(yè)績治理體系的現(xiàn)行缺陷，甚至比項目組織治理的缺陷還要嚴(yán)峻。正是該缺陷，使得專門多公司的項目治理的水平停留在生產(chǎn)組織形式的變化上，而在治理上仍然只是是用治理企業(yè)的做法治理項目，或者講用企業(yè)治理代替項目治理。三、項目軟治理缺陷導(dǎo)致的項目實施問題項目組織治理和項目業(yè)績治理，對項目治理中的其它兩大內(nèi)容項目業(yè)務(wù)治理和專業(yè)職能治理和操縱有重大阻礙，因為前兩者的內(nèi)容是項目治理的“體制”和“機制”，后兩項內(nèi)容只只是是項目治理中的“程序”沒

15、有良好的體制基礎(chǔ)和機制保障，再好的程序設(shè)計也難以得到好的運行。項目組織治理和項目業(yè)績治理的缺陷，首先導(dǎo)致項目業(yè)務(wù)治理與專業(yè)職能治理和操縱出現(xiàn)問題，然后再通過項目業(yè)務(wù)治理問題和專業(yè)職能治理與操縱問題，直接表現(xiàn)為人們易于觀看到的項目實施問題。因此項目實施過程出現(xiàn)的一系列實際問題，全然上差不多上由上述兩大軟治理的問題導(dǎo)致的。以下是上海復(fù)斯治理咨詢公司在咨詢中經(jīng)常遇到的、其中幾個具代表性的項目實施問題：1、專業(yè)操縱功能微弱，項目治理僅封閉于項目部層面 。公司項目治理部門是項目的職能服務(wù)部門和職能操縱部門。職能服務(wù)，是服務(wù)于項目經(jīng)理和項目組其他成員的，或者講服務(wù)于項目部的；而職能操縱是服務(wù)于公司總經(jīng)理及

16、其他領(lǐng)導(dǎo)的，或者講是服務(wù)于公司的。假如沒有操縱功能，則項目治理就僅處在項目部層面內(nèi)這對公司而言，就意味著失控。從目前的開展情況看，工程公司對項目部實施常規(guī)操縱的功能是專門弱的。工程公司專業(yè)操縱功能微弱，與兩大軟治理的缺陷有關(guān)。項目組織治理的缺陷，使項目部和公司常設(shè)部門之間的分工和權(quán)責(zé)定位出現(xiàn)“漏”、“錯”、“碰”問題，具體到專業(yè)操縱方面，也就專門難有方案上的科學(xué)設(shè)計；到了項目實施過程，項目業(yè)績治理的缺陷，使得對相關(guān)操縱人員和被操縱人員的激勵和約束缺乏，導(dǎo)致在專業(yè)操縱上缺乏執(zhí)行力。2、缺乏對項目狀態(tài)完整、及時的信息刻畫和向企業(yè)治理系統(tǒng)的上傳。不管職能操縱功能的發(fā)揮，依舊業(yè)績治理體系的運行，都少不

17、了信息基礎(chǔ)的支撐。能夠講，項目信息治理是項目治理的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。但專門多工程公司目前的項目治理，在項目完成情況的狀態(tài)信息刻畫及向公司常規(guī)治理系統(tǒng)的上傳上特不缺乏，甚至有些工程公司在制度設(shè)計上也沒有對信息治理進(jìn)行明確的設(shè)計。項目信息治理屬于項目治理四大內(nèi)容中的專業(yè)職能治理和操縱方面的內(nèi)容之一，這方面的問題和前面談到的專業(yè)職能操縱功能微弱一樣，全然上也是由項目組織治理和項目業(yè)績治理的缺陷導(dǎo)致的。以上由兩大軟治理缺陷在專業(yè)職能治理和操縱方面導(dǎo)致的問題，連同兩大軟治理缺陷本身，共同導(dǎo)致業(yè)務(wù)治理方面的問題，這些問題同時也直接表現(xiàn)為項目實施方面的其它問題：3、項目責(zé)任主體難以到位。項目部的參與人員，一方面缺

18、乏利益和責(zé)任的直接關(guān)聯(lián)，一方面缺乏項目治理的組織基礎(chǔ)，結(jié)果，項目部中的各級責(zé)任主體幾乎差不多上缺位的，項目部中沒有人對或能對項目負(fù)責(zé)。4、例外治理頻繁。由于缺乏專業(yè)操縱和必要的信息上傳，公司常設(shè)部門和公司高層領(lǐng)導(dǎo)難以掌握項目真實情況，等到問題累積起來后陣發(fā)性的集中暴露出來時，就必定需要高層領(lǐng)導(dǎo)出面實施例外性的治理，反映到組織層面上，也就出現(xiàn)陣發(fā)性的加班加點。工程公司必須明白，例外治理盡管關(guān)于解決進(jìn)度問題是有效的，但在成本費用治理和質(zhì)量、安全治理上沒有任何效果成本費用治理和質(zhì)量、安全治理的最大特點在于良好的、持續(xù)性的過程操縱，否則，一旦發(fā)生，專門難逆轉(zhuǎn)。5、內(nèi)部生產(chǎn)更加不均衡。例外治理在進(jìn)度上的

19、反應(yīng)，確實是內(nèi)部生產(chǎn)的不均衡性。項目生產(chǎn)本身就有不均衡的特點，對進(jìn)度的例外治理更加增加了這種不均衡。過于不均衡的生產(chǎn)，不僅阻礙生產(chǎn)人員的身心，而且還會阻礙生產(chǎn)能力的發(fā)揮。6、運行效率低下。突出表現(xiàn)在項目進(jìn)度拖延嚴(yán)峻和項目費用受控不佳上。進(jìn)度問題，工程公司上下一般都有認(rèn)識，并成為近幾年來項目治理的中心工作，甚至能夠講，“滿足于項目的生產(chǎn)完成”成為之前時期項目治理的全部。但費用受控不佳問題，因受進(jìn)度問題的纏繞，專門多工程公司還未及充分予以關(guān)注或回應(yīng)。7、設(shè)計優(yōu)化和接口治理問題更難解決。該方面問題直接阻礙費用操縱和項目進(jìn)度。這方面問題的解決，一方面需要程序落實和責(zé)任到位項目組織治理是基礎(chǔ)，一方面需要

20、提高各類相關(guān)人員項目生產(chǎn)的合作性，確實是講從激勵入手、從利益的一致性設(shè)計入手完善的項目業(yè)績治理必不可少。然而由于工程公司在項目治理中存在兩大軟治理的缺陷，使得本來就專門難解決的這類問題更加難以解決。四、項目軟治理建設(shè)思路第一，加強對項目治理的認(rèn)識，是項目軟治理建設(shè)的第一步。有些人所理解的項目治理只是是“對項目的治理”而已，如此理解就等于把項目治理還原為最初的實踐狀態(tài)，它就不再是治理科學(xué)中的一個概念，本身也就沒包含任何特定的內(nèi)容。從上世紀(jì)3、4年代至今，項目治理已進(jìn)展成為具有特定內(nèi)涵和豐富內(nèi)容體系的整體概念。只有把項目治理作為當(dāng)前時點下的特定概念去理解，才能使我國企業(yè)的項目治理在一開始就站在人類

21、治理實踐最先進(jìn)和完整的成果上。從提高對項目治理的理解和認(rèn)識的層次上看，首先需要對項目治理的當(dāng)前概念和內(nèi)涵進(jìn)行完整的理解。在此基礎(chǔ)上，還需要工程公司進(jìn)一步在三個方面上接著提高認(rèn)識的層次（筆者及所在單位上海復(fù)斯治理咨詢公司認(rèn)為，項目治理現(xiàn)行知識體系所體現(xiàn)出的認(rèn)識本身也是偏狹的）：從性質(zhì)上，項目治理是一種關(guān)于變化治理對象的治理思想，及相應(yīng)的內(nèi)容和方法體系。它通過在常設(shè)組織和常規(guī)治理基礎(chǔ)上，進(jìn)展出具補充作用的臨時組織和個性治理，以二者結(jié)合的方式完成對不同治理對象的針對性治理。在理解的角度上，要從治理學(xué)的一般角度動身，把項目治理看作是完成項目式工作的一類組織治理模式，和其它類型的組織治理模式并列看待。在

22、理解的范圍上，將項目治理納入到企業(yè)整體組織治理的范圍內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)考慮。只有真正提高到這一認(rèn)識層次，才能發(fā)覺本文談到的項目軟治理問題，才能找到正確的解決思路。第二，建設(shè)和完善項目軟治理，需要配套性的變革組織治理環(huán)境。從單個項目的運行過程看，項目治理是“內(nèi)核”，組織治理是“外殼”，項目治理那個“內(nèi)核”的運行，離不開組織治理這一外殼環(huán)境的支撐。在建設(shè)和完善項目軟治理時，要把企業(yè)的常設(shè)部門和常規(guī)治理看作是項目治理的“組織治理環(huán)境”。項目組織治理環(huán)境的變革涉及到工程公司組織模式和具體結(jié)構(gòu)的設(shè)計，常設(shè)部門功能和權(quán)責(zé)的重新安排，公司的預(yù)算治理和業(yè)績治理體系、對職員的收入分配和考評體系等。組織治理環(huán)境的變革對建設(shè)和