2022年西式快餐行業(yè)企業(yè)肯德基發(fā)展現(xiàn)狀分析

1、2022年西式快餐行業(yè)企業(yè)肯德基發(fā)展現(xiàn)狀分析1、肯德基主力品牌，先發(fā)優(yōu)勢進入中國肯德基是最早在國際上擴張的快餐連鎖店之一。60 年代中期起，肯德基開始在英國、墨西哥和牙買加開設(shè) 分店。但整個 70 年代的海外擴張都較為混亂，因為這一時期肯德基正在經(jīng)歷一系列所有權(quán)變更，70 年代初期， 肯德基被賣給烈酒經(jīng)銷商 Heublein，后者被 R. J. Reynolds 煙草集團接管，R. J. Reynolds 煙草集團在 1986 年又 將肯德基轉(zhuǎn)賣給了百事可樂，至此，肯德基的所有權(quán)才得以穩(wěn)定下來，管理混亂問題有所改善。1987 年，肯德基的第一家中國門店開業(yè)，也是最早進入中國的西式快餐連鎖品牌，

2、公司利用先發(fā)優(yōu)勢，在 發(fā)展初始就將中國市場作為最重要的國際市場，2000 年左右，肯德基開始迅速在大陸擴張門店，并且堅定的實 施本土化戰(zhàn)略，推出許多中國或亞洲市場獨有的產(chǎn)品，如蛋撻、老北京雞肉卷、油條等餐品，深受中國消費者 喜愛，此外，與其他西式快餐品牌相比，肯德基的獨有優(yōu)勢是以雞肉作為主要肉類原料，更符合中國消費者的 口味。發(fā)展至今，肯德基已經(jīng)成為了中國最大的快餐品牌。百勝中國從百勝集團分拆上市后，獨立負責(zé)中國地 區(qū)的業(yè)務(wù)，擁有肯德基、必勝客、小肥羊、黃記煌、東方既白、COFFii&JOY、塔可貝爾、Lavazza 等多個品牌。目前，肯德基和必勝客仍為公司收入和利潤貢獻的核心品牌。公司兩大核

3、心品牌肯德基和必勝客在 2021Q3 和 Q4 受到國內(nèi)疫情的持續(xù)沖擊，但是年內(nèi)整體表現(xiàn)仍然穩(wěn)定，Q3 肯德基同店銷售同比下滑 8%，同比 2019Q3 下滑 13%，而 2021Q2 肯德基同店銷售同比增 4%，同比 2019Q2 降 7%，2021Q3 主要為國內(nèi)疫情反復(fù)程度較大 帶來的沖擊，2021Q4 由于多地疫情反復(fù)持續(xù)，肯德基同店銷售下滑 12%，必勝客下滑 8%。2021Q3 公司餐廳層 面利潤率 12.2%，同比降 6.4pct，Q4 為 7.5，降 7.6pct。2021 全年餐廳利潤率 13.7%，同比降 1.2pct，相對穩(wěn)定； 公司兩大核心品牌會員數(shù)量快速增長，截至 2

4、021 年末，肯德基和必勝客會員數(shù)量超 3.6 億，全年會員銷售占比 約 60%，而 2020 年末肯德基與必勝客會員數(shù)合約 3.0 億，同比增速較快，會員銷售占比穩(wěn)中有增的趨勢下，數(shù) 量增長帶來復(fù)購基數(shù)增長。公司線上化程度整體提升也促進了私域流量發(fā)展，2021 全年肯德基和必勝客總和線 上訂單達 86%，同比增 6pct，整體外送占比 32%，同比增 2pct。2、本土化戰(zhàn)略持續(xù)推進，同店增長穩(wěn)定公司近年產(chǎn)品及運營持續(xù)升級，肯德基本地化持續(xù)推進?？系禄粩嗤瞥龇蠂丝谖兜男缕?，提升品牌 在不同區(qū)域的認知度，例如在武漢推出熱干面，在河南推出胡辣湯，在上海和浙江推出灌湯小籠等產(chǎn)品，增強 與本地

5、客群的連接；而西餐品類上，肯德基同樣進行持續(xù)創(chuàng)新，推出如干煸風(fēng)味小龍蝦塔可、經(jīng)典肉醬汁厚牛 堡、日式照燒雞肉炒飯等新品。持續(xù)的品牌創(chuàng)新和本土化都取得了較好效果，而且本土化并未使肯德基發(fā)生定 位漂移，這主要由于肯德基品牌效應(yīng)較強且在國內(nèi)發(fā)展時間較久，對于這樣的頭部快餐品牌而言，定位仍主要 與價格、就餐場景、就餐方式等相關(guān)。因此，品類創(chuàng)新與擴充、一定程度的本土化是西式快餐龍頭發(fā)展過程中 的必然。同時，KCOFFEE 品類進一步促進了肯德基的店效提升，作為門店內(nèi)品牌，KCOFFEE 不占用更多的空 間、享受品牌加成、定價和定位更加靈活，同時也可以嘗試如聯(lián)名、渠道拓展和創(chuàng)新等咖啡賽道新打法，2020

6、年，KCOFFEE 銷量超 1.4 億杯。圖：肯德基中餐品類不斷本土化肯德基同店增長保持穩(wěn)定，疫情下受一定影響。2021Q3、Q4 肯德基同店銷售較 2020 年同期下滑主要仍受 疫情影響，2020 年下半年國內(nèi)疫情控制形式總體穩(wěn)定，而 2021Q3 由于自南京擴散的疫情影響范圍較廣，Q4 因 多地疫情反復(fù)持續(xù)而造成下降。但總體看，除近兩年疫情沖擊外，肯德基單品牌的銷售收入穩(wěn)步增長，而且同 店仍能穩(wěn)定保持個位數(shù)的穩(wěn)定增幅，作為一個發(fā)展時間較長的餐飲品牌仍能在同店端實現(xiàn)增長，一方面源于快 餐屬性優(yōu)勢，其次公司品牌優(yōu)勢及肯德基在數(shù)字化、產(chǎn)品、服務(wù)等領(lǐng)域持續(xù)迭代創(chuàng)新也起到明顯作用，促進客 單價及銷量

7、提升。3、數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功，肯德基會員綁定與私域流量提升粘性肯德基品牌數(shù)字化推進為其同店增長及覆蓋客群的增加提供重要支撐。自 2016 年肯德基推出 APP 和會員 計劃以來，會員數(shù)量從 1.1 億增加至 2021 末的 3.3 億，會員銷售額占總銷售額比例也從 32%上升至 62%，共同 推動肯德基銷售收入的增長。疫情之下，線上訂單也提供了穩(wěn)定的保障。2021Q4 肯德基線上訂單占比已達 88%， 離店消費占比 60%，離店消費占比較大也支持肯德基對單店模型進一步優(yōu)化，降本增效，穩(wěn)定未來持續(xù)拓店下 的 Capex?？系禄鶖?shù)字化將移動支付作為重要切入口，在解決原先門店點單排隊過長等問題帶來的體驗

8、下降的同時， 也大幅提升了 C 端使用粘性和線上線下對接的便捷程度。2016 年肯德基超級 APP 上線，整合了原先手機自助 點餐、宅急送、品牌 APP，更加便捷化。超級 APP 除傳統(tǒng)點餐功能外，包含商城、會員體系及活動、“V 金福 利社”等權(quán)益聯(lián)盟形式、產(chǎn)品等多種功能，商城覆蓋如數(shù)碼潮玩、糧油、零食、生鮮、小家電、美妝等多元化 產(chǎn)品，也可通過音樂、親子樂園等提供個性服務(wù)，可見超級 APP 融合了電商、社交互動、會員私域流量運營等 多種功能，平臺化設(shè)計也充分提升了用戶的停留時長和使用場景。公司注重私域流量運營，同時通過線下門店和線上社交平臺獲客。肯德基線下門店的客流量巨大，是私域 獲客的主要

9、途徑，在肯德基的大廳里和收銀臺處，都放置了引流海報，用戶可以通過掃碼添加店主的企業(yè)微信 號，再加入企業(yè)微信群中，店主會通過發(fā)放大量的優(yōu)惠券進行私域客戶運營。小紅書、抖音等線上社交平臺也 是公司重要的私域獲客渠道，眾多博主會對肯德基新品進行測評，在達到宣傳目的、增加獲客渠道的同時，公 司也可以通過博主的反饋了解到新推出餐品的受歡迎程度，為之后的本土化創(chuàng)新提供參考意見。此外，肯德基 還通過“套餐+玩具”的形式，吸引青少年消費群體前來拔草，提升品牌黏性與復(fù)購率?？系禄柚鷶?shù)字化平臺進行區(qū)域營銷與庫存管理。通過分析不同區(qū)域消費者的購買偏好，肯德基在此基礎(chǔ) 上對不同消費者推出具有針對性的市場推廣活動。例

10、如，部分肯德基餐廳可以追蹤不同菜品的受歡迎程度，以 精簡特定門店的菜單，并根據(jù)消費者的不同偏好提供特定的優(yōu)惠券與折扣。此外，肯德基數(shù)字化系統(tǒng)可以做到 對每家門店的庫存、菜單產(chǎn)品等進行實時跟蹤，由于肯德基門店數(shù)量很大，同時支持高峰期點單需要強大的系 統(tǒng)能力，且其還可以提供定制餐單及喜好記錄等服務(wù)。未來數(shù)字化也將成為肯德基萬店擴張的重要支撐和壁壘。4、肯德基加速布局下沉市場，直營加盟結(jié)合模式持續(xù)提升管理能力圖：肯德基新門店與總門店的結(jié)構(gòu)公司近年來在一二線城市與其他城市新開門店數(shù)量穩(wěn)定在 4:6 左右，未來逐步重視下沉市場，計劃在未來 覆蓋尚未有肯德基或必勝客的 800 多個城市，將所有品牌門店總數(shù)

11、量擴至 20,000 家。目前，公司在低線城市開 店店型相對更輕，裝飾簡約，部分菜單及 SKU 相對精簡，僅保留漢堡、薯條、炸雞等經(jīng)典產(chǎn)品，有效減少初始 投資，將投資回收期縮短至 2 年以內(nèi)。在一二線城市新門店的回收期大約 23 年，同時，公司也在一二線城市 對 Kpro 等投資略高的店型逐步試點布局，未來多店型和定位助力更好服務(wù)細分市場和消費者。前期積累的優(yōu)勢 將有助于品牌更好切入下沉市場和新市場，本土化創(chuàng)新+優(yōu)勢品牌效應(yīng)，對于下沉市場追求性價比+豐富性的定 位或更加契合，優(yōu)化后的店型也預(yù)計有利于品牌在下沉市場更好控制成本。肯德基、麥當(dāng)勞等頭部快餐品牌都非常注重店鋪位置的選擇，優(yōu)秀選址可以大

12、幅縮短肯德基單店回收周期。 由于快餐屬性，消費者更多的是將其作為正餐的快速替代，所以交通的便捷性對于快餐而言至關(guān)重要?？系禄?使用計分法評定大型商場，每 1,000 萬年營業(yè)額對應(yīng) 1 分，對周圍經(jīng)過的公交、地鐵也賦予相應(yīng)的分數(shù)，通過 計算可以將商圈劃分為幾大類，再選擇分數(shù)最高者，以第一家在中國開業(yè)的肯德基門店為例，肯德基選擇了北 京前門大街，僅用 1.5 年就將支付的 10 年房租還清。麥當(dāng)勞類似，先進行商圈調(diào)查，根據(jù)門店周圍 12 公里的 社區(qū)人口、學(xué)校、公司、交通站、競爭對手的店鋪數(shù)量進行打分，確定范圍后再通過抽樣觀察找到商圈內(nèi)客流 量最多的位置。因此，肯德基與麥當(dāng)勞的選擇往往很接近。與部分西式快餐龍頭不同，肯德基采取直營為主的模式。在肯德基門店的代理模式結(jié)構(gòu)中，在年內(nèi)合并杭 州肯德基后，部分聯(lián)營轉(zhuǎn)直營，直營門店數(shù)量占據(jù)了總門店數(shù)量的 91%，加盟店數(shù)量占比 9%，營業(yè)收入中來自直營或聯(lián)營門店的銷售收入占比 97%，加盟費收入占比 2%；而麥當(dāng)勞的加盟店數(shù)量占比高達 93%，對營業(yè)收 入的貢獻也有 56%。公司在進入中國伊始就選擇直營門店為主的代理模式，對每一家門店都實行嚴(yán)格管理，這 也是肯德基的本土化戰(zhàn)略得以有效落實的重要因素，目前，公司仍堅持直營為主的代理模式，對不同區(qū)域門店 進行針對性的本地化餐品創(chuàng)新與流量