企業(yè)管理及案例-中興通訊綜合管理文摘-第九期綜合管理文摘

1、 綜合管理文摘（9）PAGE 第 PAGE 32 頁 共25 頁綜合管理文摘（第九期）目 錄錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc67201889 美國(guó)企管管思維十十大變化化 PAGEREF _Toc67201889 h 2以創(chuàng)新的的未來觀觀指引現(xiàn)現(xiàn)在；用用速度超超越質(zhì)量量，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“速度為為王”；用定定制化、個(gè)性化化的服務(wù)務(wù)代替大大眾化和和差異化化的產(chǎn)品品；用虛虛擬組織織與戰(zhàn)略略聯(lián)盟創(chuàng)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； HYPERLINK l _Toc67201890 影響中國(guó)國(guó)企業(yè)的的10大管管理實(shí)踐踐 PAGEREF _Toc67201890 h 7核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟，收購(gòu)購(gòu)

2、與兼并并，創(chuàng)新新； HYPERLINK l _Toc67201891 沒有理想想的企業(yè)業(yè)長(zhǎng)不成成巨人 PAGEREF _Toc67201891 h 115只有偉大大的理想想才能造造就偉大大的公司司；只有有將核心心競(jìng)爭(zhēng)能能力建立立在客戶戶價(jià)值上上，才會(huì)會(huì)有真正正持續(xù)的的勝利。 HYPERLINK l _Toc67201892 戴爾經(jīng)營(yíng)營(yíng)秘密 PAGEREF _Toc67201892 h 119戴爾的成成功并非非因?yàn)槠淦淠Ｊ?，而是因因?yàn)槠淅砝砟?HYPERLINK l _Toc67201893 執(zhí)行力，考驗(yàn)企企業(yè)成敗敗 PAGEREF _Toc67201893 h 24只有那些些建立了了執(zhí)行力力文

3、化的的組織才才可能長(zhǎng)長(zhǎng)久發(fā)展展，基業(yè)業(yè)長(zhǎng)青。美國(guó)企管管思維十十大變化化以創(chuàng)新的的未來觀觀指引現(xiàn)現(xiàn)在。用速度超超越質(zhì)量量，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“速度為為王”。用定制化化、個(gè)性性化的服服務(wù)代替替大眾化化和差異異化的產(chǎn)產(chǎn)品。用虛擬組組織與戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟創(chuàng)造競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)觀念的的流行。互聯(lián)互動(dòng)動(dòng)思維使使企業(yè)形形成彈性性的網(wǎng)狀狀結(jié)構(gòu)。全球化思思維。打造核心心競(jìng)爭(zhēng)能能力。創(chuàng)造人力力資源得得以發(fā)揮揮的環(huán)境境和機(jī)制制。知識(shí)資產(chǎn)產(chǎn)與知識(shí)識(shí)管理成成為管理理的主旋旋律。90年代代以來美美國(guó)企業(yè)業(yè)管理思思維的變變化如江江河匯海海，其流流向已經(jīng)經(jīng)越來越越明確，那就是是強(qiáng)調(diào)運(yùn)運(yùn)用新技技術(shù)來提提高績(jī)效效，強(qiáng)調(diào)調(diào)速度和和組織彈彈性

4、， 在變化化中追求求不斷創(chuàng)創(chuàng)新。1以創(chuàng)創(chuàng)新的未未來觀指指引現(xiàn)在在。未來來不是現(xiàn)現(xiàn)在自然然的延伸伸，而毋毋寧是對(duì)對(duì)“現(xiàn)在”的顛覆覆或反動(dòng)動(dòng)?！艾F(xiàn)在”要隨“未來”而變。以彩電電為例。日本在880年代代主導(dǎo)世世界家電電市場(chǎng)后后，為了了在900年代 繼續(xù)稱稱王稱霸霸，由通通產(chǎn)省和和諸多大大企業(yè)聯(lián)聯(lián)合開發(fā)發(fā)高清晰晰度電視視（HDDTV ），總總投入達(dá)達(dá)2000億美元元。日本本走的是是一條在在原有硬硬件的基基礎(chǔ)上提提高電視視清晰度度的路子子，也就就是努力力使電視視接收信信號(hào)的帶帶寬比現(xiàn)現(xiàn)有模擬擬電視的的帶寬（8兆）增加幾幾倍。但但這種發(fā)發(fā)明意味味著要更更換所有有的電視視，顯然然很不現(xiàn)現(xiàn)實(shí)。而而在900年代

5、，美國(guó)硅硅谷的一一個(gè)小企企業(yè)在軟軟件上取取得了突突破，這這就是著著名的MMPEGG2版版本。當(dāng)當(dāng)電視臺(tái)臺(tái)源信號(hào)號(hào)攝錄下下來后，經(jīng)過軟軟件壓縮縮方式進(jìn)進(jìn)行數(shù)字字無線傳傳播，解解決了信信號(hào)干擾擾、傳輸輸和兼容容性的問問題。美美國(guó)以MMPEGG軟件為為主導(dǎo)，確定了了HDTTV電視視的新標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，也也就是電電視信號(hào)號(hào)的發(fā)射射、傳輸輸和接收收均以軟軟件為主主體，成成為一個(gè)個(gè)全新系系統(tǒng)，既既兼顧現(xiàn)現(xiàn)代模擬擬電視，又能實(shí)實(shí)現(xiàn)高清清晰度的的目標(biāo)。新標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)出現(xiàn)后后，等于于宣布日日本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)完全失失敗。再如Hootmaail，因?yàn)槭资组_網(wǎng)上上免費(fèi)郵郵箱，確確立新規(guī)規(guī)則，大大獲成功功。所以以，創(chuàng)造造未來的的捷徑就就是顛

6、覆覆現(xiàn)在。2用速速度超越越質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)“速度為為王”。經(jīng)濟(jì)全球球化和科科技發(fā)展展，導(dǎo)致致“惟一不不變的就就是變”。在戰(zhàn)術(shù)層層面上，追求速速度意味味著用網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)術(shù)改造價(jià)價(jià)值鏈，使生產(chǎn)產(chǎn)鏈變成成需求鏈鏈，用速速度實(shí)現(xiàn)現(xiàn)成本有有效性。戴爾（Delll）電電腦之所所以成功功，就在在于拋棄棄大規(guī)模模生產(chǎn)、代理商商分銷的的模式，采取消消費(fèi)者定定制的直直銷模式式，通過過IT和和網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)，在在幾個(gè)小小時(shí)之內(nèi)內(nèi)為顧客客定做電電腦，用用快速的的對(duì)消費(fèi)費(fèi)者需求求的反應(yīng)應(yīng)速度建建立新的的行業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。戴戴爾公司司的生產(chǎn)產(chǎn)配送主主管JoohnEEgann說：“我們的的指導(dǎo)思思想就是是定單、聯(lián)絡(luò)、時(shí)間和高速速度。”這種新

7、新的價(jià)值值鏈方式式，在PPC產(chǎn)品品的生命命周期“轉(zhuǎn)瞬即即逝”的情況況下很有有成本有有效性，消除了了從廠商商到顧客客過程中中的低效效性，大大大減少少了時(shí)間間成本，實(shí)現(xiàn)了了“零庫(kù)存存”。而從對(duì)質(zhì)質(zhì)量的理理解上，以速度度為中心心的質(zhì)量量觀強(qiáng)調(diào)調(diào)，要從從靜態(tài)質(zhì)質(zhì)量走向向動(dòng)態(tài)質(zhì)質(zhì)量，認(rèn)認(rèn)為對(duì)質(zhì)質(zhì)量的持持續(xù)改善善比質(zhì)量量本身更更重要。所以，滿足顧顧客需要要已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠夠，現(xiàn)在在要的是是更快地地滿足顧顧客需要要。3用定定制化、個(gè)性化化的服務(wù)務(wù)代替大大眾化和和差異化化的產(chǎn)品品。90年代代以來，消費(fèi)者者主權(quán)的的體現(xiàn)越越來越明明顯，消消費(fèi)者從從后臺(tái)走走到前臺(tái)臺(tái)，生產(chǎn)產(chǎn)商必須須從“無因退退貨”這樣的的售后服服務(wù)階

8、段段，走向向吸引消消費(fèi)者意意見、將將其直接接體現(xiàn)在在產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)中的的產(chǎn)前參參與階段段，為消消費(fèi)者定定制產(chǎn)品品，使產(chǎn)產(chǎn)品個(gè)性性化（SSeeddifffereent，beddifffereent）。一個(gè)個(gè)突出趨趨勢(shì)是，生產(chǎn)商商、制造造商變成成了服務(wù)務(wù)商，從從銷售產(chǎn)產(chǎn)品變?yōu)闉樘峁┓?wù)，并并通過服服務(wù)創(chuàng)造造更高的的利潤(rùn)。如通用用的噴氣氣式發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)務(wù)，現(xiàn)在在的商業(yè)業(yè)模式是是以一筆筆綜合性性收費(fèi)，向航空空公司出出售在一一定合同同期限內(nèi)內(nèi)得到的的保障發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)正正常運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)間，其中包包括零件件、維修修、備用用發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)、融 資等保保障飛機(jī)機(jī)飛行的的一切服服務(wù)。公公司實(shí)際際上是“推進(jìn)服服務(wù)”的公司司。所以以

9、，服務(wù)務(wù)重于產(chǎn)產(chǎn)品，特特色、個(gè)個(gè)性化最最重要。4用虛虛擬組織織與戰(zhàn)略略聯(lián)盟創(chuàng)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而超超越一體體化戰(zhàn)略略。 AllliaanceeAdvvanttagee（聯(lián)盟盟優(yōu)勢(shì)），ViirtuualOOrgaanizzatiion（虛擬 組織）、Ouutsoourccingg（外包包）是在在美國(guó)書書店、圖圖書館的的管理類類圖書中中經(jīng)?？煽梢姷闹髦黝}。990年代代以來，美國(guó)企企業(yè)界越越來越強(qiáng)強(qiáng)調(diào)彈性性、活力力、 敏敏捷、靈靈活、變變革能力力，因此此紛紛選選擇以虛虛擬組織織、戰(zhàn)略略聯(lián)盟、外包外外協(xié)等方方式建立立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，超超越一體體化的、自給自自足、垂垂直或橫橫向整合合的戰(zhàn)略略。耐克這樣樣的企

10、業(yè)業(yè)已變成成了“品牌運(yùn)運(yùn)營(yíng)商”，只做做設(shè)計(jì)、營(yíng)銷工工作，生生產(chǎn)完全全外包；思科也也很少擁擁有自己己的工廠廠；摩托托羅拉關(guān)關(guān)掉歐美美部分手手機(jī)廠；IBMM向Deell轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移電腦腦的生產(chǎn)產(chǎn)與銷售售。競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)與合作作并存的的競(jìng)合關(guān)關(guān)系大量量出現(xiàn)，老對(duì)頭頭可能成成為新朋朋友，朋朋友又經(jīng)經(jīng)常是策策略性的的、階段段性的。所以，聯(lián)盟合合作能夠夠讓你比比自己更更強(qiáng)大。5動(dòng)態(tài)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)觀觀念的流流行誰是是奪走你你現(xiàn)有優(yōu)優(yōu)勢(shì)的殺殺手？美美國(guó)財(cái)財(cái)富曾曾就這一一問題對(duì)對(duì)5000強(qiáng)的CCEO們們進(jìn)行調(diào)調(diào)查。選選擇最多多的答案案是：未未來一到到三年新新出現(xiàn)的的競(jìng)爭(zhēng)者者。由于于競(jìng)爭(zhēng)越越來越呈呈現(xiàn)出高高強(qiáng)度、高速度度 的動(dòng)動(dòng)態(tài)性，

11、美國(guó)的的戰(zhàn)略管管理教材材近年來來開始懷懷疑（長(zhǎng)長(zhǎng)期性的的）“戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃”這一概概念還有有沒有存存在價(jià)值值?，F(xiàn)在在的戰(zhàn)略略管理倡倡導(dǎo)的觀觀念是： 沒有有一成不不變的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略。以微軟和和網(wǎng)景（Nettscaape）在瀏覽覽器領(lǐng)域域的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)為例。19995年88月上市市成功的的Nettscaape，本來在在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先先微軟。但微軟軟驚醒后后，沒有有在企業(yè)業(yè)命脈所所系的WWinddowss里面打打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而是全全面轉(zhuǎn)向向互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)。為了了趕上互互聯(lián)網(wǎng)這這趟車，微軟解解散了WWinddowss97的的開發(fā)組組，將整整個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)到互互聯(lián)網(wǎng)上上。而作作為領(lǐng)跑跑者的NNetsscappe在成成功后

12、，創(chuàng)新能能力減弱弱了許多多，而且且還跟著著微軟的的游戲規(guī)規(guī)則走。在瀏覽覽器領(lǐng)域域，后來來大部分分創(chuàng)意都都來自于于微軟的的IE而而不是NNetsscappe。NNetsscappe敗給給微軟，充分說說明競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)互動(dòng)的的殘酷性性的一面面。打擊對(duì)手手的關(guān)鍵鍵，是打打擊令其其領(lǐng)先的的規(guī)則。6用互互聯(lián)互動(dòng)動(dòng)思維代代替垂直直分割思思維，使使企業(yè)形形成彈性性的網(wǎng)狀狀結(jié)構(gòu)。對(duì)美國(guó)企企業(yè)管理理最具革革命性的的影響無無疑來自自互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)使使“以客戶戶為中心心”的業(yè)務(wù)務(wù)流程真真正得到到實(shí)踐。電子商商務(wù)的先先驅(qū)Ammazoon（亞亞馬孫）是這方方面的典典范。它它通過一一點(diǎn)就通通的“1CC liick”設(shè)計(jì)，用戶只

13、只要在該該網(wǎng)站買買過一次次書，其其通信地地址和信信用卡賬賬號(hào)就會(huì)會(huì)被安全全地存儲(chǔ)儲(chǔ)下來。再購(gòu)買買時(shí)，顧顧客只要要點(diǎn)一下下貨物，網(wǎng)絡(luò)系系 統(tǒng)就就會(huì)幫你你完成以以后的所所有手續(xù)續(xù)。Ammazoon還利利用軟件件收集顧顧客在購(gòu)購(gòu)物愛好好和購(gòu)物物歷史方方面的信信息，隨隨時(shí)為顧顧客購(gòu)買買圖書提提供建議議；它還還通過建建立類似似會(huì)員制制的環(huán)境境來主動(dòng)動(dòng)聯(lián)絡(luò)顧顧客。它它允許顧顧客將生生日和重重要 日日期記入入其數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)中，以便在在此之前前發(fā)Emaiil通知知顧客購(gòu)購(gòu)買一份份禮物。Amaazonn和顧客客之間豐豐富的互互動(dòng)聯(lián)系系是它的的最重要要財(cái)產(chǎn)。而要實(shí)實(shí)現(xiàn)這一一切，必必須依靠靠技術(shù)。Amaazonn從不把

14、把自己定定位為服服務(wù)企業(yè)業(yè)，而是是定位于于高新技技術(shù)企業(yè)業(yè)，Ammazoon的雇雇員都是是程序員員，除了了退貨政政策和贈(zèng)贈(zèng)送商品品目錄外外，Ammazoon所有有的特色色服務(wù)都都是通過過應(yīng)用新新技術(shù)而而產(chǎn)生的的。互動(dòng)、升升級(jí)，比比靜態(tài)的的“完美”重要得得多。7全球球化思維維GE的的韋爾奇奇認(rèn)為，“不斷地地分享全全世界的的經(jīng)營(yíng)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和文文化精髓髓，將使使企業(yè)無無論在經(jīng)經(jīng)營(yíng)上還還是思維維上都實(shí)實(shí)現(xiàn)全球球化?！?全球球化的最最初階段段是出口口經(jīng)濟(jì)，再往后后是公司司經(jīng)營(yíng)地地區(qū)化，最后是是人才全全球化。日本競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力不不足的關(guān)關(guān)鍵是沒沒有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人才的的全球化化。韋爾爾奇提出出“全球本本土化和和本土全全球化

15、”的觀點(diǎn)點(diǎn)，即公公司要使使用本地地人才, 推行行本土化化，但他他們?nèi)谌肴牍疚奈幕沙砷L(zhǎng)起來來后，就就沒有必必要呆在在當(dāng)?shù)兀梢缘降絼e的國(guó)國(guó)家工作作，本土土的人才才走向全全球化。中國(guó)企業(yè)業(yè)如果不不加入全全球化（全球化化思維），即使使在本土土也將難難以立足足。8打造造核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力是是90年年代中期期最熱門門的戰(zhàn)略略管理主主題。哈佛管管理評(píng)論論叢書書“戰(zhàn)略管管理”分冊(cè)中中，關(guān)于于核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力的文章章非常多多。一個(gè)個(gè)企業(yè)在在研發(fā)、供應(yīng)、物流、經(jīng)營(yíng)以以及市場(chǎng)場(chǎng)上不可可能是全全能冠軍軍。競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的基礎(chǔ)是是更優(yōu)越越的資源源和組織織能力。例如，沃沃爾瑪?shù)牡母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)在于于“天天平平

16、價(jià)”，但其其核心能能力則是是使供應(yīng)應(yīng)商最快快地對(duì)顧顧客需求求作出反反應(yīng)的能能力，也也就是零零售業(yè)的的信息技技術(shù)運(yùn)用用能力，為此就就要在信信息技術(shù)術(shù)方面進(jìn)進(jìn)行持續(xù)續(xù)的戰(zhàn)略略投資。由于使使用了配配送中心心和電子子數(shù)據(jù)交交換（EEDI，eleectrroniicdaataeexchhangge）技技術(shù)，沃沃爾瑪在在19992年的的配送成成本低于于其銷售售額的33（競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手為4 5到5），同同時(shí)使貨貨物和信信息在供供應(yīng)鏈中中始終處處于快速速流動(dòng)的的狀態(tài)。如果你你在沃爾爾瑪一家家店里購(gòu)購(gòu)買了一一件某種種品牌粗粗斜紋棉棉布襯衫衫，由于于這種襯襯衫的供供應(yīng)商的的計(jì)算機(jī)機(jī)系統(tǒng)與與沃爾瑪瑪?shù)挠?jì)算算機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)連

17、在一一起，供供 應(yīng)商商每天都都會(huì)到沃沃爾瑪?shù)牡挠?jì)算機(jī)機(jī)里獲取取數(shù)據(jù)，包括銷銷售額、銷售單單位數(shù)量量、哪一一個(gè)店面面、庫(kù)存存情況、銷售預(yù)預(yù)測(cè)、匯匯款建議議等。沃沃爾瑪?shù)牡臎Q策支支持系統(tǒng)統(tǒng)會(huì)向供供應(yīng)商提提供這種種襯衫在在此之前前1000個(gè)星期期內(nèi)的銷銷售歷史史紀(jì)錄，并能跟跟蹤這種種產(chǎn)品在在全球或或者某個(gè)個(gè)特定市市場(chǎng)的銷銷售狀況況。而且且，這種種襯衫的的銷售數(shù)數(shù)據(jù)只提提供給生生產(chǎn)這種種品牌襯襯衫的供供應(yīng)商。此后，供貨商商根據(jù)訂訂單通過過配送中中心向沃沃爾瑪?shù)牡纳痰暄秆杆傺a(bǔ)貨貨。這被被稱為快快速反應(yīng)應(yīng)系統(tǒng)（QR，QuiickRRespponsseSyysteem）。沃爾瑪瑪有龐大大的運(yùn)輸輸車 隊(duì)隊(duì)，每

18、輛輛卡車都都配備一一個(gè)小型型電腦，通過衛(wèi)衛(wèi)星與總總部聯(lián)系系，總部部可以通通過全球球定位系系統(tǒng)得知知每一單單貨物所所在的位位置。所以，建建立在核核心能力力之上的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，才才是靠得得住的、真正的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。9創(chuàng)造造人力資資源得以以發(fā)揮的的環(huán)境和和機(jī)制。金融資本本已經(jīng)不不再稀缺缺，現(xiàn)在在最感匱匱乏的是是人力資資本才能能、知識(shí)識(shí)和創(chuàng)造造力。這這是新的的稀有資資源。在傳統(tǒng)制制造業(yè)，一個(gè)再再身強(qiáng)力力壯的熟熟練工人人頂多會(huì)會(huì)比他的的同事多多創(chuàng)造幾幾倍的產(chǎn)產(chǎn)值，但但在以知知識(shí)為中中心的時(shí)時(shí)代，一一個(gè)有創(chuàng)創(chuàng)造力的的知識(shí)能能手、知知識(shí)英雄雄會(huì)比一一般同事事創(chuàng)造高高出幾十十倍、甚甚至幾百百倍的價(jià)價(jià)值。諾諾基

19、亞公公司提出出，我們們給員工工的只有有“一個(gè)指指南針和和一張地地圖”，員工工可以創(chuàng)創(chuàng)造自己己的世界界，而不不必有太太大限制制。實(shí)際際上，在在一個(gè)變變化的年年代，企企業(yè)已經(jīng)經(jīng)不再先先驗(yàn)地具具有教育育員工的的資格，企業(yè)和和員工同同樣都是是學(xué)習(xí)者者，而且且“企業(yè)智智商”的提高高在很大大程度上上還依賴賴于“員工智智商” 的提提高。過過去我們們習(xí)慣說說“讓員工工和公司司一起成成長(zhǎng)”，現(xiàn)在在要說的的是 “先讓員員工成長(zhǎng)長(zhǎng)，公司司自然得得到成長(zhǎng)長(zhǎng)”。公司的文文化要從從“窄帶文文化”變成“寬帶文文化”，容納納各種聲聲音，而而不是一一種聲音音?？偨?jīng)經(jīng)理要做做“第一人人事經(jīng)理理”。10知知識(shí)資產(chǎn)產(chǎn)與知識(shí)識(shí)管理成成

20、為管理理的主旋旋律。以知識(shí)為為中心的的管理貫貫穿于企企業(yè)的方方方面面面，必須須全員參參與。例例如，CCEO要要成為知知識(shí)學(xué)習(xí)習(xí)的倡導(dǎo)導(dǎo)者，要要考慮知知識(shí)外購(gòu)購(gòu)的問題題，擴(kuò)大大企業(yè)的的知識(shí)內(nèi)內(nèi)需的問問題；CCKO（首席知知識(shí)官）要考慮慮提高公公司知識(shí)識(shí)含量的的技術(shù)措措施，考考慮知識(shí)識(shí)共享的的問題，以及公公司核心心知識(shí)資資源的保保護(hù)問題題。他還還是知識(shí)識(shí)產(chǎn)權(quán)方方面的總總協(xié)調(diào)人人，要考考慮開發(fā)發(fā)什么樣樣的專利利技術(shù)，如何用用專利技技術(shù)阻隔隔對(duì)手，或者和和對(duì)手交交換專利利；財(cái)務(wù)務(wù)部門要要評(píng)估如如何為知知識(shí)能手手“定價(jià)”；人力力資源部部門要設(shè)設(shè)計(jì)彈性性工作和和靈活工工作的 新的績(jī)績(jī)效管理理方法。所以，對(duì)

21、對(duì)群體知知識(shí)資產(chǎn)產(chǎn)和整體體知識(shí)管管理的投投資是最最明智的的投資。 影響中國(guó)國(guó)企業(yè)的的10大大管理實(shí)實(shí)踐核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力 “核心心競(jìng)爭(zhēng)力力”這一一術(shù)語首首次出現(xiàn)現(xiàn)于19990年年,由美美國(guó)管理理專家CC. KK. PPrahhalaad和GGaryy Haamell提出。它指的的是企業(yè)業(yè)組織中中的積累累性知識(shí)識(shí)，尤其其是關(guān)于于如何協(xié)協(xié)調(diào)不同同生產(chǎn)技技能和整整合多種種技術(shù)的的知識(shí)和和技能，并據(jù)此此獲得超超越其它它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的獨(dú)獨(dú)特能力力。 990年代代初正是是中國(guó)企企業(yè)盲目目多元化化擴(kuò)張后后的迷惘惘期。這這一管理理理念引引入中國(guó)國(guó)時(shí)，引引起了中中國(guó)企業(yè)業(yè)界對(duì)自自身核心心競(jìng)爭(zhēng)力力的審視視和反思思。深圳圳

22、萬科集集團(tuán)于119933年開始始提出了了企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)做“減法”，把貿(mào)貿(mào)易公司司、廣告告公司、百貨業(yè)業(yè)等零碎碎產(chǎn)業(yè)賣賣掉，專專注于打打造其在在房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)方方面的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。時(shí)時(shí)至今日日，萬科科房產(chǎn)已已成為房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)公認(rèn)的的名牌。 雖然現(xiàn)現(xiàn)在很多多中國(guó)企企業(yè)言必必稱核心心競(jìng)爭(zhēng)力力，在中中國(guó)有多多年咨詢?cè)兘?jīng)驗(yàn)的的莫杰夫夫認(rèn)為，中國(guó)企企業(yè)在核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的認(rèn)認(rèn)識(shí)上仍仍有很多多模糊的的觀念需需要澄清清： 1、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力不不等于核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。某某國(guó)內(nèi)領(lǐng)領(lǐng)先的大大型ITT產(chǎn)品制制造商聲聲稱其核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力是技技術(shù)加市市場(chǎng)加管管理。莫莫杰夫認(rèn)認(rèn)為，這這個(gè)界定定太寬泛泛。一個(gè)個(gè)公司要要在市場(chǎng)場(chǎng)中領(lǐng)先先，當(dāng)

23、然然在市場(chǎng)場(chǎng)、財(cái)務(wù)務(wù)、技術(shù)術(shù)開發(fā)等等各功能能領(lǐng)域都都有一定定的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，但但這并不不等于核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力必須須有獨(dú)特特性，其其他競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手很很難復(fù)制制。 2、核核心業(yè)務(wù)務(wù)不等于于核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。回歸核核心業(yè)務(wù)務(wù)并不等等于自然然有了核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。公公司集中中資源從從事某一一領(lǐng)域的的專業(yè)化化經(jīng)營(yíng)，在此過過程中逐逐步形成成自己在在管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和和服務(wù)等等多方面面與同行行的差異異。在發(fā)發(fā)展這些些差異時(shí)時(shí)，企業(yè)業(yè)能逐步步形成自自己獨(dú)特特的、可可提高消消費(fèi)者特特殊效用用的技術(shù)術(shù)、方式式和方法法這些有有可能構(gòu)構(gòu)成今后后公司核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的要要素。 3、沒沒有核心心技術(shù)，并不意意味著沒

24、沒有核心心競(jìng)爭(zhēng)力力。比如如，戴爾爾（Deell）公司沒沒有個(gè)人人電腦的的核心技技術(shù)，但但并不妨妨礙它成成為行業(yè)業(yè)翹楚，因?yàn)榇鞔鳡柟舅镜暮诵男母?jìng)爭(zhēng)力力在于高高效的供供應(yīng)鏈管管理。戰(zhàn)略聯(lián)盟盟 用友集集團(tuán)總裁裁王文京京回憶，他第一一次聽說說“戰(zhàn)略略聯(lián)盟”這個(gè)詞詞大概是是在900年代初初。王文文京用“宏觀、遙遠(yuǎn)”來描述述他當(dāng)時(shí)時(shí)聽說這這個(gè)新詞詞時(shí)的感感受。經(jīng)經(jīng)過多年年的磨煉煉，用友友公司已已由一個(gè)個(gè)小型的的財(cái)務(wù)軟軟件公司司發(fā)展成成中國(guó)領(lǐng)領(lǐng)先的企企業(yè)管理理軟件供供應(yīng)商。王文京京也成了了運(yùn)用戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的高手手，先后后與微軟軟、IBBM和聯(lián)聯(lián)想等110多家家廠商結(jié)結(jié)成了聯(lián)聯(lián)盟。王王文京這這樣認(rèn)為為：“我

25、我越來越越理解到到，產(chǎn)業(yè)業(yè)聯(lián)盟將將成為市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中企業(yè)業(yè)成功或或失敗的的核心戰(zhàn)戰(zhàn)略之一一。聯(lián)盟盟讓企業(yè)業(yè)在更大大范圍內(nèi)內(nèi)去配置置資源。” 的確如如此，戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟是指兩兩個(gè)或多多個(gè)公司司之間為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)一定的的戰(zhàn)略目目的，在在一定時(shí)時(shí)期內(nèi)進(jìn)進(jìn)行的一一種合作作安排。自從美美國(guó)管理理學(xué)者羅羅杰內(nèi)內(nèi)格爾和和DECC公司總總裁簡(jiǎn)霍普蘭蘭德提出出的“戰(zhàn)戰(zhàn)略營(yíng)銷銷聯(lián)盟”后，聯(lián)聯(lián)盟概念念得到了了越來越越多企業(yè)業(yè)界人士士的認(rèn)同同，成為為現(xiàn)代企企業(yè)加強(qiáng)強(qiáng)其國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)力力的重要要方式之之一。 就聯(lián)盟盟的發(fā)展展趨勢(shì)看看，我們們認(rèn)為，未來的的聯(lián)盟將將： 1、與與以前的的互補(bǔ)性性聯(lián)盟不不同，未未來會(huì)有有更多與與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

26、對(duì)手的聯(lián)聯(lián)盟，也也就是所所謂的“競(jìng)爭(zhēng)合合作”。經(jīng)過多多年的自自由競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，很多多行業(yè)逐逐漸發(fā)展展成熟，市場(chǎng)趨趨于飽和和，每個(gè)個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者者從對(duì)手手搶食一一點(diǎn)市場(chǎng)場(chǎng)份額都都很難，必須要要聯(lián)盟共共同把市市場(chǎng)做大大，形成成“多贏贏”。廣廣東格蘭蘭仕集團(tuán)團(tuán)是“競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)合作作”的積積極倡導(dǎo)導(dǎo)者。他他們把海海外競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的生產(chǎn)線線與部分分技術(shù)人人員一起起搬過來來，成為為全球的的生產(chǎn)車車間，與與80多多家世界界名牌企企業(yè)合作作，擁有有全世界界近三成成的市場(chǎng)場(chǎng)份額。 2、將將來會(huì)有有更多的的國(guó)際聯(lián)聯(lián)盟。中中國(guó)本土土企業(yè)要要想在國(guó)國(guó)際聯(lián)盟盟中受益益，需要要搞清楚楚未來的的國(guó)際合合作伙伴伴奉行的的是“全全球戰(zhàn)略略”還是

27、是“全球球-地方方”戰(zhàn)略略。此外外，需要要將品牌牌或分銷銷權(quán)等重重要的無無形資產(chǎn)產(chǎn)加以長(zhǎng)長(zhǎng)期保護(hù)護(hù)。最重重要的是是，要事事先想清清楚聯(lián)盟盟的目的的。人們們經(jīng)常把把聯(lián)盟比比作婚姻姻，但一一個(gè)成功功的聯(lián)盟盟不一定定要長(zhǎng)期期存在下下去。成成功的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不是是時(shí)間的的長(zhǎng)短，而在于于是否達(dá)達(dá)到預(yù)定定的目標(biāo)標(biāo)。收購(gòu)和兼兼并 19993年99月底110月初初，寶安安集團(tuán)通通過二級(jí)級(jí)市場(chǎng)收收集流通通股的方方式取得得延中實(shí)實(shí)業(yè)（今今方正科科技）第第一大股股東地位位，這是是發(fā)生在在新中國(guó)國(guó)證券市市場(chǎng)的第第一起公公司購(gòu)并并案。從從此，中中國(guó)企業(yè)業(yè)轟轟烈烈烈的購(gòu)購(gòu)并風(fēng)由由此拉開開。 波士頓頓公司的的賽羅沃沃（Maark

28、 L. Sirroweer）博博士指出出，中國(guó)國(guó)的購(gòu)并并額在過過去5年年里以每每年700%的速速度增長(zhǎng)長(zhǎng)，這使使中國(guó)成成為亞洲洲第三大大購(gòu)并市市場(chǎng)。從從19998年至至20001年，中國(guó)國(guó)國(guó)內(nèi)購(gòu)并并案發(fā)生生了1,7133起，金金額為11,2550億元元人民幣幣；海外外企業(yè)收收購(gòu)中國(guó)國(guó)國(guó)內(nèi)企企業(yè)的交交易有666起，金額為為65億億元人民民幣。 但令人人擔(dān)憂的的是，就就全球范范圍來看看，在過過去200年里，65%的購(gòu)并并是失敗敗的，無無法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)當(dāng)初的的承諾和和實(shí)現(xiàn)購(gòu)購(gòu)并企業(yè)業(yè)的價(jià)值值。賽羅羅沃博士士指出，成功購(gòu)購(gòu)并的關(guān)關(guān)鍵有三三點(diǎn)，11、策略略：尋求求建立可可持續(xù)性性的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；2、價(jià)價(jià)格：避避

29、免超額額支付過過高的溢溢價(jià)；33、整合合：要有有高層管管理人員員的投入入，嚴(yán)格格執(zhí)行整整合策略略。 中國(guó)企企業(yè)購(gòu)并并的挑戰(zhàn)戰(zhàn)在于：公司的的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)計(jì)劃不明明確，缺缺乏財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)或或會(huì)計(jì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)而引引發(fā)問題題，缺乏乏整合程程序的專專業(yè)知識(shí)識(shí)，所有有權(quán)模式式仍在變變化等。此外，如何解解決職工工過多和和如何留留住人才才這兩個(gè)個(gè)棘手問問題一定定要在整整個(gè)過程程的早期期提出相相應(yīng)的解解決方案案。 我們認(rèn)認(rèn)為，中中國(guó)企業(yè)業(yè)未來的的購(gòu)并會(huì)會(huì)有如下下兩個(gè)發(fā)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)： 1、跨跨國(guó)購(gòu)并并會(huì)更頻頻繁，將將來不僅僅會(huì)有跨跨國(guó)公司司收購(gòu)中中國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)企業(yè)，生機(jī)勃勃勃的中中國(guó)企業(yè)業(yè)也開始始利用購(gòu)購(gòu)并這一一工具走走向海外外。比

30、如如，20001年年底，萬萬向集團(tuán)團(tuán)收購(gòu)了了美國(guó)汽汽配部件件制造商商UAII（Unniveersaal AAutoomottivee Inndusstriies）公司；浙江華華立集團(tuán)團(tuán)收購(gòu)了了飛利浦浦的CDDMA移移動(dòng)通信信部門。 2、更更多行業(yè)業(yè)整合型型的購(gòu)并并將在中中國(guó)企業(yè)業(yè)間發(fā)生生。有遠(yuǎn)遠(yuǎn)見的企企業(yè)將主主動(dòng)利用用購(gòu)并這這一手段段整合整整個(gè)行業(yè)業(yè)。亞洲洲戰(zhàn)略投投資公司司（ASSIMCCO）是是這個(gè)趨趨勢(shì)中的的先行者者。他們們于19993年年進(jìn)入中中國(guó)，收收購(gòu)整合合啤酒和和汽車零零部件這這兩個(gè)高高度分散散的行業(yè)業(yè)。啤酒酒行業(yè)的的整合活活動(dòng)失敗敗，但汽汽車零部部件的整整合初步步成功，名列中中國(guó)

31、零部部件行業(yè)業(yè)的三甲甲。創(chuàng)新 企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理的核心心是資源源，如人人、財(cái)、物等?！皠?chuàng)新新就是創(chuàng)創(chuàng)造一種種資源。”美國(guó)國(guó)管理大大師Peeterr Drruckker如如是說。對(duì)于企企業(yè)來說說，創(chuàng)新新這個(gè)概概念很好好理解，但操作作起來并并不容易易，因?yàn)闉閯?chuàng)新不不是一個(gè)個(gè)像生產(chǎn)產(chǎn)流水線線一樣可可以很清清楚界定定的流程程，它需需要很多多跨部門門的努力力，但又又很難指指定是某某一個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)的事事。此外外，創(chuàng)新新過程很很多時(shí)候候是無形形的，很很難去追追蹤、評(píng)評(píng)估或發(fā)發(fā)覺是哪哪里堵塞塞了。 中歐國(guó)國(guó)際工商商學(xué)院教教授Jaaumee Riiberra建議議，企業(yè)業(yè)可以把把創(chuàng)新活活動(dòng)和某某些特定定項(xiàng)目結(jié)結(jié)合起來

32、來，這樣樣就可以以計(jì)劃、考量和和控制了了。Jaaumee Riiberra認(rèn)為為，最重重要的是是企業(yè)要要建立一一個(gè)鼓勵(lì)勵(lì)創(chuàng)新的的文化和和系統(tǒng)，設(shè)立一一個(gè)符合合公司戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向的創(chuàng)新新項(xiàng)目篩篩選流程程，培訓(xùn)訓(xùn)員工使使用創(chuàng)新新工具如如“腦力力激蕩（Braainsstorrminng）”等，重重視創(chuàng)新新項(xiàng)目，以及提提供足夠夠資源（如高層層領(lǐng)導(dǎo)的的時(shí)間）來開發(fā)發(fā)創(chuàng)新項(xiàng)項(xiàng)目。 Jauume Ribberaa提醒中中國(guó)企業(yè)業(yè)，現(xiàn)在在正在逐逐漸步入入知識(shí)經(jīng)經(jīng)濟(jì)，企企業(yè)必須須更重視視創(chuàng)新人人才，建建立一個(gè)個(gè)能加速速學(xué)習(xí)、開發(fā)創(chuàng)創(chuàng)新產(chǎn)品品和流程程的系統(tǒng)統(tǒng)。企業(yè)業(yè)內(nèi)部必必須要有有這樣一一個(gè)正式式的系統(tǒng)統(tǒng)來不斷斷審

33、視、破壞現(xiàn)現(xiàn)有流程程，取而而代之更更好的流流程，以以使自己己跑得更更快。正正如管理理大師TTom Petterss所述，行政總總裁（CCEO）必須要要做摧毀毀總裁（CDOO）。業(yè)務(wù)流程程重組 “業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組（BBusiinesss PProccesss Reeenggineeeriing，簡(jiǎn)稱BBPR）”這一一概念是是美國(guó)管管理專家家Micchaeel HHammmer于于19990年提提出的。他的定定義是：對(duì)企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程進(jìn)進(jìn)行根本本性地再再思考和和徹底性性再設(shè)計(jì)計(jì)，從而而獲得在在成本、質(zhì)量、服務(wù)和和速度等等方面業(yè)業(yè)績(jī)的戲戲劇性改改善。這這一理念念的提出出引發(fā)了了美國(guó)各各大公司司的業(yè)

34、務(wù)務(wù)流程重重組熱潮潮。 這一理理念的引引入對(duì)中中國(guó)企業(yè)業(yè)極具實(shí)實(shí)踐意義義。中國(guó)國(guó)傳統(tǒng)的的企業(yè)組組織和活活動(dòng)都是是條塊職職能式，如采購(gòu)購(gòu)、財(cái)務(wù)務(wù)、業(yè)務(wù)務(wù)各管一一塊，在在企業(yè)活活動(dòng)中是是分開考考慮的。例如，采購(gòu)就就是把采采購(gòu)價(jià)格格壓得越越低越好好，至于于組織中中其他活活動(dòng)，采采購(gòu)部門門是不會(huì)會(huì)關(guān)心的的。導(dǎo)致致的結(jié)果果可能就就是采購(gòu)購(gòu)部門的的績(jī)效很很高，但但公司總總體績(jī)效效卻不高高。 BBPR運(yùn)運(yùn)用系統(tǒng)統(tǒng)思維原原理，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)管理理面向業(yè)業(yè)務(wù)流程程，將業(yè)業(yè)務(wù)的審審核與決決策點(diǎn)定定位于業(yè)業(yè)務(wù)流程程執(zhí)行的的地方，實(shí)現(xiàn)從從職能管管理到面面向業(yè)務(wù)務(wù)流程管管理的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，提提高對(duì)顧顧客和市市場(chǎng)的反反應(yīng)速度度。 BP

35、RR強(qiáng)調(diào)流流程中每每個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)上的活活動(dòng)盡可可能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)最大化化增值、減少無無效或不不增值的的活動(dòng)，并從整整體流程程全局最最優(yōu)（而而不是局局部最優(yōu)優(yōu)）的目目標(biāo)，設(shè)設(shè)計(jì)和優(yōu)優(yōu)化流程程中的各各項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)。因此此，幾乎乎中國(guó)所所有的企企業(yè)都有有必要重重新審視視自己，進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程程重組。 但中中國(guó)的國(guó)國(guó)情與國(guó)國(guó)際企業(yè)業(yè)不同，普華永永道咨詢?cè)児竟w達(dá)的的建議是是“總體體規(guī)劃、分步實(shí)實(shí)施”，從局部部的關(guān)鍵鍵流程改改造做起起。郭緒緒達(dá)說，企業(yè)可可以審視視客戶、企業(yè)、供應(yīng)商商三個(gè)群群體中間間的所有有流程，根據(jù)企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)點(diǎn)選擇不不同的切切入點(diǎn)，目標(biāo)就就是更快快更好地地服務(wù)于于顧客。比如，聯(lián)想集集團(tuán)從企企

36、業(yè)與客客戶關(guān)系系的管理理切入，以客戶戶為中心心發(fā)展業(yè)業(yè)務(wù)并重重新設(shè)立立組織結(jié)結(jié)構(gòu)，由由以“產(chǎn)產(chǎn)品群”劃分的的事業(yè)部部制改組組為“以以客戶為為中心”的六大大業(yè)務(wù)群群組。信息技術(shù)術(shù)改變管管理 在過去去10年年，中國(guó)國(guó)企業(yè)運(yùn)運(yùn)用信息息技術(shù)改改變管理理的歷程程基本可可分為三三個(gè)階段段：第一一階段是是“自動(dòng)動(dòng)化”：即運(yùn)用用信息技技術(shù)部分分或全部部地取代代以人工工方式進(jìn)進(jìn)行的活活動(dòng)和業(yè)業(yè)務(wù)職能能，促進(jìn)進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和和管理過過程的自自動(dòng)化，提高效效率和降降低成本本，如會(huì)會(huì)計(jì)電算算化等。第二階階段是“合理化化”：應(yīng)應(yīng)用信息息技術(shù)全全面改造造業(yè)務(wù)工工作流程程，整合合企業(yè)資資源，使使企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)管管理水平平全面提

37、提高，EERP（企業(yè)資資源規(guī)劃劃）系統(tǒng)統(tǒng)就是這這一階段段信息技技術(shù)應(yīng)用用的典型型代表。第三階階段是應(yīng)應(yīng)用信息息技術(shù)重重塑企業(yè)業(yè)的管理理模式和和經(jīng)營(yíng)理理念，改改變企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)造出出新的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)點(diǎn)，甚至至改變企企業(yè)本身身的結(jié)構(gòu)構(gòu)和性質(zhì)質(zhì)。比如如，招商商銀行是是中國(guó)一一家相對(duì)對(duì)較小的的股份制制銀行。該行從從19998年起起，逐步步建立網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)銀行行體系，成為國(guó)國(guó)內(nèi)第一一家由中中國(guó)人民民銀行批批準(zhǔn)開展展在線服服務(wù)的商商業(yè)銀行行，有力力突破了了傳統(tǒng)銀銀行競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中的地地域限制制。 郭緒達(dá)達(dá)指出，企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)“以以顧客為為中心”這個(gè)根根本原則則不會(huì)變變。在運(yùn)運(yùn)用信息息技術(shù)改改

38、變管理理的進(jìn)程程中，一一定要記記住信息息技術(shù)僅僅是一個(gè)個(gè)工具，企業(yè)是是否要選選用，關(guān)關(guān)鍵要看看這項(xiàng)技技術(shù)能否否幫助企企業(yè)更快快更好地地滿足客客戶需求求。 此外，不能指指望用技技術(shù)方法法解決非非技術(shù)問問題。比比如，某某企業(yè)每每月的銷銷售訂單單品種規(guī)規(guī)格很多多，但大大多數(shù)訂訂單的訂訂貨數(shù)量量卻很少少；另一一方面每每周乃至至每日又又經(jīng)常接接到一些些臨時(shí)訂訂單。因因此，企企業(yè)經(jīng)常常出現(xiàn)生生產(chǎn)作業(yè)業(yè)計(jì)劃頻頻繁調(diào)整整、生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備不不及時(shí)、原材料料利用率率較低、庫(kù)存量量很高等等問題。此時(shí)，該企業(yè)業(yè)僅通過過建立EERP系系統(tǒng)來解解決這些些問題是是不可能能的，或或者說最最多只能能解決一一些表面面上的問問題，因因

39、為造成成這些問問題的根根本原因因是企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品市場(chǎng)定定位、產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)、營(yíng)銷銷方式和和客戶關(guān)關(guān)系管理理。只有有在企業(yè)業(yè)應(yīng)用EERP之之前，開開展管理理變革和和實(shí)行BBPR解解決這些些問題，才能有有效解決決ERPP項(xiàng)目的的需求，達(dá)到標(biāo)標(biāo)本兼治治的目的的。品牌 提起品品牌，中中國(guó)企業(yè)業(yè)總是百百感交集集。過去去10年年間，國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)演繹了了多少品品牌浮沉沉的故事事，如中中央電視視臺(tái)廣告告標(biāo)王“秦池”“愛多多”，又又如保健健品明星星“沈陽陽飛龍”“三株株”，這這些曾經(jīng)經(jīng)名聲顯顯赫的品品牌，如如今安在在？ 什么是是品牌？管理教教科書中中說，品品牌是一一種特定定的名稱稱、術(shù)語語、符號(hào)號(hào)或設(shè)計(jì)計(jì)，或是是

40、它們的的組合運(yùn)運(yùn)用，其其目的是是借以辨辨認(rèn)某個(gè)個(gè)銷售或或某群消消費(fèi)者的的產(chǎn)品或或服務(wù)，并使之之同競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的產(chǎn)品或或服務(wù)區(qū)區(qū)分開來來。但我我更愿意意引用AAmazzon公公司創(chuàng)始始人兼行行政總裁裁Jefff BBezoos先生生的說法法：“品品牌就是是指你與與客戶間間的關(guān)系系，說到到底，起起作用的的不是你你在廣告告或其他他宣傳中中向他們們?cè)S諾了了什么，而是他他們反饋饋了什么么以及你你又如何何對(duì)此作作出反應(yīng)應(yīng)。對(duì)我我們來說說，口碑碑極其重重要。簡(jiǎn)簡(jiǎn)而言之之，品牌牌就是人人們私下下里對(duì)你你的評(píng)價(jià)價(jià)?！?從這個(gè)個(gè)角度來來看，海海爾集團(tuán)團(tuán)的品牌牌建設(shè)堪堪稱可圈圈可點(diǎn)。海爾品品牌的核核心價(jià)值值是“真真

41、誠(chéng)”，品牌口口號(hào)是“真誠(chéng)到到永遠(yuǎn)”，其星星級(jí)服務(wù)務(wù)、產(chǎn)品品研發(fā)都都是對(duì)這這一理念念的詮釋釋和延展展。因此此，海爾爾的空調(diào)調(diào)、冰箱箱、洗衣衣機(jī)等產(chǎn)產(chǎn)品多次次被列為為消費(fèi)者者最喜歡歡的品牌牌之一。 就中國(guó)國(guó)企業(yè)的的品牌建建設(shè)而言言，要補(bǔ)補(bǔ)的一課課是品牌牌戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃。目目前大多多數(shù)中國(guó)國(guó)家電企企業(yè)面臨臨著十分分嚴(yán)重的的品牌空空心化危危機(jī)。這這是由于于長(zhǎng)時(shí)期期缺乏品品牌戰(zhàn)略略規(guī)劃所所導(dǎo)致的的。品牌牌空心化化的主要要表現(xiàn)是是：品牌牌單純的的符號(hào)化化、有廣廣泛的知知名度而而沒有差差異化的的忠誠(chéng)度度、品牌牌沒有個(gè)個(gè)性化的的內(nèi)涵、品牌與與產(chǎn)品沒沒有形成成良性的的互動(dòng)關(guān)關(guān)系、品品牌對(duì)消消費(fèi)者的的購(gòu)買決決策的影影

42、響力非非常有限限。 品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃就是指指一個(gè)品品牌要有有明顯地地區(qū)別與與其他競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的個(gè)性性化品牌牌價(jià)值規(guī)規(guī)劃和清清晰的發(fā)發(fā)展途徑徑。渠道建設(shè)設(shè) 對(duì)于企企業(yè)來說說，在地地域遼闊闊、商業(yè)業(yè)流通集集成度很很低的中中國(guó)，渠渠道建設(shè)設(shè)尤其是是一個(gè)嚴(yán)嚴(yán)峻的挑挑戰(zhàn)。 90年年代初，渠道是是一個(gè)很很簡(jiǎn)單的的概念。以家電電為例，當(dāng)時(shí)中中國(guó)的彩彩電供不不應(yīng)求，毛利率率很高，有能力力支持總總代理、分銷商商、經(jīng)銷銷商、零零售店這這樣一個(gè)個(gè)龐大的的分銷體體系，使使廠商能能很輕松松地把貨貨“鋪”到各個(gè)個(gè)終端。 其弊端端就是始始終無法法消除的的區(qū)域市市場(chǎng)沖突突、價(jià)格格混亂和和信息反反饋慢。隨著市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的激烈烈

43、，部分分家電企企業(yè)開始始渠道變變革。比比如，TTCL公公司就是是自建銷銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，在各各地設(shè)立立銷售分分公司，掌控終終端。但但由于自自設(shè)銷售售分公司司成本太太高，在在TCLL的銷售售網(wǎng)絡(luò)鼎鼎盛時(shí)期期，營(yíng)銷銷人員達(dá)達(dá)上萬人人，TCCL公司司不得不不于20000年年削減分分公司規(guī)規(guī)模。 未來較較為理想想的渠道道模式會(huì)會(huì)是怎樣樣的呢？謝祖墀墀認(rèn)為，不能孤孤立地談?wù)勄澜ńㄔO(shè)，而而要結(jié)合合整個(gè)行行業(yè)的發(fā)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)來考慮慮。比如如家電業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，一開開始是產(chǎn)產(chǎn)品的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，然然后是渠渠道（終終端）的的競(jìng)爭(zhēng)，接下來來就是總總成本的的競(jìng)爭(zhēng)，渠道成成本也要要列入控控制范圍圍。因此此，企業(yè)業(yè)需要把把握好終終端掌

44、控控力和渠渠道成本本間的平平衡。對(duì)對(duì)于擁有有強(qiáng)勢(shì)品品牌的企企業(yè)來說說，設(shè)立立自身的的銷售服服務(wù)公司司，直接接服務(wù)于于終端，同時(shí)充充分利用用經(jīng)銷商商的物流流分撥能能力和資資金優(yōu)勢(shì)勢(shì)，讓經(jīng)經(jīng)銷商承承擔(dān)“物物流”和和“結(jié)算算”的責(zé)責(zé)任，把把他們變變成“物物流伙伴伴”和“資金伙伙伴”，分散渠渠道經(jīng)營(yíng)營(yíng)成本和和風(fēng)險(xiǎn)，可能是是一個(gè)不不錯(cuò)的選選擇。 當(dāng)然，就渠道道的組合合而言，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)銷售、電話銷銷售、或或以展示示和服務(wù)務(wù)功能為為主的專專賣店（或特許許加盟店店）等，都會(huì)是是主渠道道的有力力補(bǔ)充。顧客滿意意度 自從990年代代中國(guó)市市場(chǎng)進(jìn)入入買方市市場(chǎng)以來來，“顧顧客滿意意度”就就大行其其道，成成了企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)

45、中中最基本本的戰(zhàn)略略。這一一理念風(fēng)風(fēng)行的經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境境與800年代的的歐美很很相似。當(dāng)時(shí)，絕大多多數(shù)行業(yè)業(yè)也已處處于買方方市場(chǎng)。如果不不能使顧顧客滿意意，即使使是“好好商品”也會(huì)賣賣不出去去。最早早對(duì)這種種經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境變化化作出系系統(tǒng)反應(yīng)應(yīng)的是斯斯堪的納納維亞航航空公司司，他們們于19985年年提出并并實(shí)踐了了“服務(wù)務(wù)與管理理”的觀觀點(diǎn)。他他們的信信念是，企業(yè)利利潤(rùn)增加加首先取取決于服服務(wù)的質(zhì)質(zhì)量。這這意味著著企業(yè)自自覺地把把由生產(chǎn)產(chǎn)率的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)換換為服務(wù)務(wù)質(zhì)量的的競(jìng)爭(zhēng)。 海爾公公司無疑疑是這一一戰(zhàn)略的的先行者者和得益益者。海海爾率先先在家電電行業(yè)推推出所有有大件商商品“免免費(fèi)送貨貨上門”“無搬搬

46、動(dòng)服務(wù)務(wù)”和“24小小時(shí)安裝裝到位”等系列列服務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目，并并在19996年年向社會(huì)會(huì)推出“國(guó)際星星級(jí)一條條龍服務(wù)務(wù)”，其其核心內(nèi)內(nèi)容是從從產(chǎn)品的的設(shè)計(jì)、制造到到購(gòu)買，從上門門設(shè)計(jì)到到上門安安裝，從從產(chǎn)品使使用到回回訪服務(wù)務(wù)，不斷斷滿足用用戶新的的要求，并通過過具體措措施使開開發(fā)、制制造、售售前、售售中、售售后、回回訪6個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)的的服務(wù)制制度化、規(guī)范化化。 由于海海爾在提提供星級(jí)級(jí)服務(wù)方方面達(dá)到到國(guó)際先先進(jìn)水平平，19996年年海爾集集團(tuán)獲得得了美國(guó)國(guó)優(yōu)質(zhì)服服務(wù)科學(xué)學(xué)協(xié)會(huì)頒頒發(fā)的五五星鉆石石獎(jiǎng)。在在20000年全全國(guó)消費(fèi)費(fèi)服務(wù)信信譽(yù)度調(diào)調(diào)查結(jié)果果中，海海爾空調(diào)調(diào)又以絕絕對(duì)領(lǐng)先先得票數(shù)數(shù)獲得消消費(fèi)

47、者滿滿意度第第一，奠奠定了海海爾堅(jiān)持持打“價(jià)價(jià)值戰(zhàn)”不打“價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)”的基基礎(chǔ)。 就未來來的顧客客滿意度度戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展而言言，謝祖祖墀認(rèn)為為除了提提高產(chǎn)品品（從設(shè)設(shè)計(jì)到制制造）的的滿意度度和客戶戶購(gòu)買過過程（bbilllingg too orrderr）的滿滿意度外外，企業(yè)業(yè)要更注注重幫助助客戶在在拓展“客戶的的客戶”的能力力方面下下更多功功夫。比比如一個(gè)個(gè)包裝產(chǎn)產(chǎn)品的廠廠商，它它的客戶戶是飲料料制造商商，包裝裝廠商如如果能為為飲料制制造商的的運(yùn)輸和和展示中中的麻煩煩和問題題考慮更更多，主主動(dòng)提出出超出客客戶期望望的方案案，無疑疑將大大大提高客客戶的滿滿意度。全面質(zhì)量量管理 如果把把追求“顧客滿滿

48、意度”作為企企業(yè)的目目標(biāo)，那那么實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這個(gè)目目標(biāo)的管管理思想想就是“全面質(zhì)質(zhì)量管理理（Tootall Quualiity Mannageemennt，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱TQQM）”。雖然然早在119611年美國(guó)國(guó)通用電電氣（GGeneerall Ellecttriccs）公公司質(zhì)量量經(jīng)理AA. VV. FFeiggenbbaumm就提出出了“全全面質(zhì)量量管理”。這一一理念在在中國(guó)真真正產(chǎn)生生影響卻卻是近110年的的事。 所謂全全面質(zhì)量量管理就就是“通通過全體體員工的的參與，改進(jìn)流流程、產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)和公公司文化化，以達(dá)達(dá)到生產(chǎn)產(chǎn)百分之之百合格格的產(chǎn)品品，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)客戶滿滿意，從從而獲取取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)長(zhǎng)期成功

49、功?！弊髯鳛橐环N種管理思思想，全全面質(zhì)量量管理并并沒有一一套統(tǒng)一一的工作作模式，因各國(guó)國(guó)、各企企業(yè)情況況不同，貫徹TTQM的的方法和和效果各各不相同同。 就就中國(guó)企企業(yè)而言言，主要要是通過過ISOO90000的達(dá)達(dá)標(biāo)活動(dòng)動(dòng)來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)量的的提高。ISOO90000系列列國(guó)際質(zhì)質(zhì)量管理理標(biāo)準(zhǔn)于于19887年問問世。這這是TQQM發(fā)展展到一定定階段的的產(chǎn)物。ISOO90000在許許多方面面反映了了TQMM的思想想，可以以把它看看作是TTQM的的一部分分。 謝祖墀墀給很多多企業(yè)提提供過質(zhì)質(zhì)量咨詢?cè)兎?wù)。他認(rèn)為為，企業(yè)業(yè)達(dá)到了了ISOO90000標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，并不不意味著著它成功功實(shí)現(xiàn)了了全面質(zhì)質(zhì)量管理理。因

50、為為ISOO90000標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)具有一一致性，在一定定時(shí)期內(nèi)內(nèi)保持相相對(duì)穩(wěn)定定，是企企業(yè)質(zhì)量量管理的的基本要要求；而而全面質(zhì)質(zhì)量管理理則始終終不斷地地尋求改改進(jìn)的機(jī)機(jī)會(huì)，是是更高的的要求?，F(xiàn)在，很多中中國(guó)企業(yè)業(yè)還是把把ISOO90000標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)當(dāng)作申申請(qǐng)的過過程，雖雖然按照照ISOO90000標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)操作，質(zhì)量有有很大提提高，但但企業(yè)的的文化并并未因此此而改變變，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)也并沒沒有全身身心地投投入。而而且，尤尤其需注注意的是是TQMM中所定定義的質(zhì)質(zhì)量是一一個(gè)多維維的概念念，它不不僅與最最終產(chǎn)品品有關(guān)，并且與與組織如如何交貨貨，如何何迅速響響應(yīng)顧客客的投訴訴等都有有關(guān)。因因此，中中國(guó)企業(yè)業(yè)要真正正貫徹全

51、全面質(zhì)量量管理，還有很很長(zhǎng)的路路要走，需要在在流程、技巧、技術(shù)支支持、培培訓(xùn)系統(tǒng)統(tǒng)、企業(yè)業(yè)價(jià)值觀觀和文化化等都做做一個(gè)全全面的改改進(jìn)。 這100大管理理實(shí)踐為為中國(guó)企企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)卓越管管理、打打造全球球競(jìng)爭(zhēng)力力無疑起起到了十十分關(guān)鍵鍵的作用用。中國(guó)國(guó)領(lǐng)先企企業(yè)的成成功也為為其他中中國(guó)企業(yè)業(yè)樹立了了良好的的樣板。不過，10大大管理實(shí)實(shí)踐不是是治理企企業(yè)百病病的靈丹丹妙藥。只有深深切理解解企業(yè)的的問題，并有針針對(duì)性地地綜合各各種管理理解決方方案，企企業(yè)才能能永立不不敗之地地。不管管怎么說說，掌握握這100大管理理實(shí)踐和和影響中中國(guó)企業(yè)業(yè)未來發(fā)發(fā)展的管管理理念念，將給給你提供供領(lǐng)先于于他人的的競(jìng)爭(zhēng)工工

52、具。沒有理想想的企業(yè)業(yè)長(zhǎng)不成成巨人為什么專專注于產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)先先的長(zhǎng)城城淪落到到PC排排行榜的的10名名開外，而有“倒賣”之嫌的的聯(lián)想?yún)s卻高居榜榜首？從從長(zhǎng)城與與聯(lián)想的的差距看看中國(guó)企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略迷失失“中國(guó)的的企業(yè)在在未來的的5到110年內(nèi)內(nèi)，要想想在產(chǎn)業(yè)業(yè)中獲得得微軟、英特爾爾這樣的的技術(shù)壟壟斷，希希望不是是很大，而且未未必必要要，因?yàn)闉槟愕哪磕康牟皇鞘侨ギ?dāng)技技術(shù)老大大，而是是要做一一個(gè)偉大大的企業(yè)業(yè)，而一一個(gè)偉大大的企業(yè)業(yè)未必需需要真正正技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先，戴戴爾與聯(lián)聯(lián)想就是是最好的的例子?！贝蠹s約10年年前，當(dāng)當(dāng)人們提提起國(guó)產(chǎn)產(chǎn)電腦，長(zhǎng)城的的名字是是排在聯(lián)聯(lián)想前面面的。然然而如今今，聯(lián)想想已發(fā)展展

53、成為中中國(guó)企業(yè)業(yè)的一面面旗幟，長(zhǎng)城卻卻被聯(lián)想想遠(yuǎn)遠(yuǎn)地地拋在了了后面。單純從從量上講講，聯(lián)想想已經(jīng)奪奪得亞太太區(qū)電腦腦銷售冠冠軍，而而長(zhǎng)城電電腦自有有品牌銷銷量已經(jīng)經(jīng)下滑到到十幾萬萬臺(tái)，排排名也從從前列中中消失。毫不不客氣地地說，長(zhǎng)長(zhǎng)城品牌牌目前已已經(jīng)到了了要么重重新崛起起，要么么“退出江江湖”的境地地，我們們不禁想想問：是是什么原原因?qū)е轮铝酥嘘P(guān)關(guān)村這兩兩家公司司如此大大的差距距？只有偉偉大的理理想才能能造就偉偉大的公公司如果果我們將將視線往往前推進(jìn)進(jìn)十多年年，你會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)聯(lián)聯(lián)想在中中關(guān)村只只是一個(gè)個(gè)跨國(guó)公公司的代代理商而而已，在在聯(lián)想周周圍有著著至少220家大大大小小小的同類類公司，它們的的主

54、營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)不過過就是通通過組裝裝計(jì)算機(jī)機(jī)或代理理IBMM、HPP、康柏柏等等跨跨國(guó)巨頭頭的計(jì)算算機(jī)，從從中獲利利。那是是一個(gè)真真正“賺錢”的年代代。與聯(lián)聯(lián)想生長(zhǎng)長(zhǎng)在同一一年的，除了長(zhǎng)長(zhǎng)城外還還有四通通、科海海、京海海等公司司?？墒鞘菫槭裁疵丛谕瑯訕訔l件和和同樣水水平下，經(jīng)過幾幾十年發(fā)發(fā)展后一一些公司司會(huì)得到到長(zhǎng)足發(fā)發(fā)展，而而另一些些卻逐漸漸衰落呢呢？在我我看來這這之中最最基本的的一點(diǎn)，就是聯(lián)聯(lián)想不甘甘于與那那些中關(guān)關(guān)村的“倒?fàn)敗睘槲?，不甘于于僅僅做做IBMM、HPP等跨國(guó)國(guó)公司的的附庸，聯(lián)想對(duì)對(duì)自己說說：我想想做一家家中國(guó)的的偉大公公司！所以以，聯(lián)想想所有后后來的戰(zhàn)戰(zhàn)略與戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)，無無非就是是圍繞

55、如如何在中中國(guó)當(dāng)時(shí)時(shí)的環(huán)境境下脫穎穎而出，柳傳志志的“九志真真言”“建班子子，定戰(zhàn)戰(zhàn)略，帶帶隊(duì)伍”無非是是告訴聯(lián)聯(lián)想的人人，我們們之所以以要聚集集在一起起(建班班子)，是為了了實(shí)現(xiàn)一一種對(duì)未未來的追追求(定定戰(zhàn)略)，而實(shí)實(shí)現(xiàn)這一一追求的的關(guān)鍵仍仍然在人人！當(dāng)一一家公司司的發(fā)展展落腳點(diǎn)點(diǎn)歸于“人(企企業(yè)價(jià)值值)”而不是是“產(chǎn)品(賺錢)”的時(shí)候候，這家家公司就就是我所所說的有有“偉大的的理想”的公司司。因?yàn)闉槠髽I(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)無無非就是是人的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，憑憑什么你你能夠凝凝聚一批批有能力力的人？結(jié)論是是你有一一個(gè)偉大大的理想想凝聚他他們一起起奮斗，結(jié)論是是你要有有能力公公正地評(píng)評(píng)估他們們的價(jià)值值。世界界上絕

56、大大多數(shù)優(yōu)優(yōu)秀的人人才只能能被“理想與與價(jià)值觀觀”所凝聚聚，世界界上絕大大多數(shù)優(yōu)優(yōu)秀的人人才所需需要的報(bào)報(bào)酬是對(duì)對(duì)他們才才能的公公正評(píng)價(jià)價(jià)，這是是所有優(yōu)優(yōu)秀公司司持續(xù)長(zhǎng)長(zhǎng)青的“底線”，這就就是柳傳傳志說的的“聯(lián)想的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力”早早在19993年年，柳傳傳志就和和投資聯(lián)聯(lián)想控股股的中科科院達(dá)成成協(xié)議，給員工工35%的分紅紅權(quán)。反觀觀長(zhǎng)城，我們發(fā)發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)城城這些年年來，一一直在圍圍繞產(chǎn)品品優(yōu)勢(shì)上上徘徊，力圖通通過產(chǎn)品品優(yōu)勢(shì)來來獲得它它在行業(yè)業(yè)中的地地位突破破，在長(zhǎng)長(zhǎng)城決策策層看來來，必須須有拳頭頭產(chǎn)品，有“科研開開發(fā)、生生產(chǎn)制造造、應(yīng)用用服務(wù)一一條龍，才有可可能建立立起中國(guó)國(guó)自己的的微機(jī)工工業(yè)體

57、系系?！保c此此相應(yīng)的的是，長(zhǎng)長(zhǎng)城到目目前為止止完全沒沒有員工工和管理理層的股股份。既沒沒有一個(gè)個(gè)超越于于產(chǎn)品層層面的“偉大理理想”，也沒沒有一個(gè)個(gè)公正評(píng)評(píng)估管理理層才能能的價(jià)值值報(bào)酬體體系，長(zhǎng)長(zhǎng)城這66年換帥帥5次也也無濟(jì)于于事，如如果企業(yè)業(yè)上下沒沒有一致致性的對(duì)對(duì)公司未未來的認(rèn)認(rèn)同，再再偉大的的統(tǒng)帥也也是無能能為力的的。聯(lián)想想“貿(mào)、工工、技”模式VVS長(zhǎng)城城“技、工工、貿(mào)”模式聯(lián)想想的核心心競(jìng)爭(zhēng)能能力是通通過分銷銷渠道的的管理將將生產(chǎn)商商、大經(jīng)經(jīng)銷商與與零售店店、消費(fèi)費(fèi)者之間間關(guān)系變變成“三贏”，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)分銷增增值的能能力。為什什么專注注于產(chǎn)品品領(lǐng)先的的長(zhǎng)城卻卻淪落到到PC排排行榜的的10名

58、名開外，而有“倒賣”之嫌的的聯(lián)想?yún)s卻高居榜榜首？面面子并不不重要，重要的的是反省省為什么么一個(gè)如如此努力力的公司司反而會(huì)會(huì)衰落呢呢？一般般來看PPC的戰(zhàn)戰(zhàn)斗是圍圍繞所謂謂的“微笑曲曲線”展開的的，這條條曲線其其實(shí)是一一條U型型曲線。在這條條曲線上上，價(jià)值值的最低低點(diǎn)是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的OOEM裝裝配，左左邊沿著著生產(chǎn)顯顯示器、內(nèi)存、CPUU以及提提供軟件件等價(jià)值值逐漸上上升，右右邊沿著著本土化化配件生生產(chǎn)、市市場(chǎng)運(yùn)作作、銷售售渠道建建立、電電子商務(wù)務(wù)等逐漸漸上升。英特爾爾、微軟軟等在左左邊的價(jià)價(jià)值高端端，理所所當(dāng)然在在PC領(lǐng)領(lǐng)域獲得得了高利利潤(rùn)，聯(lián)聯(lián)想是在在右端，也通過過渠道增增值戰(zhàn)略略成為中中國(guó)PCC

59、的老大大。我把把聯(lián)想的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力總結(jié)為為它對(duì)分分銷系統(tǒng)統(tǒng)增值能能力的把把握，也也就是通通過分銷銷渠道的的管理將將生產(chǎn)商商、大經(jīng)經(jīng)銷商與與零售店店、消費(fèi)費(fèi)者之間間關(guān)系變變成“三贏”，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)分銷增增值。在這這一點(diǎn)上上，聯(lián)想想堪稱“世界級(jí)級(jí)”，因?yàn)闉檫@種模模式正是是IBMM、康柏柏、HPP等公司司的弱點(diǎn)點(diǎn)。眾所所周知，政府禁禁止這些些公司在在中國(guó)直直接擁有有渠道，它們必必須采取取分銷代代理制，而當(dāng)時(shí)時(shí)的環(huán)境境與誠(chéng)信信使這些些跨國(guó)公公司選擇擇了多個(gè)個(gè)代理商商模式，這種模模式在激激烈的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)下可可以保證證供應(yīng)商商的利益益，卻無無助于經(jīng)經(jīng)銷商的的利益，結(jié)果再再好的東東西做不不出規(guī)模模，只好好敗下陣

60、陣來。在這這里更為為關(guān)鍵的的是，這這種核心心競(jìng)爭(zhēng)能能力是建建立在公公司各個(gè)個(gè)層次上上的，聯(lián)聯(lián)想模式式使得聯(lián)聯(lián)想可以以將核心心競(jìng)爭(zhēng)能能力融入入組織行行為之中中，一直直融到每每位員工工具體行行為這么么基礎(chǔ)的的層面為為止，因因?yàn)榉咒N銷能力是是一種經(jīng)經(jīng)營(yíng)渠道道的能力力，每個(gè)個(gè)聯(lián)想員員工都可可以在這這里找到到英雄用用武之地地，從而而能夠培培養(yǎng)和集集聚一大大批優(yōu)秀秀的員工工，從而而使得其其他公司司即使知知道它們們的模式式，也無無法模仿仿與復(fù)制制。反觀觀長(zhǎng)城，從19986年年的長(zhǎng)城城05220CHH開始，長(zhǎng)城在在科技創(chuàng)創(chuàng)新方面面走的是是自主開開發(fā)的路路子，主主板、電電源、擴(kuò)擴(kuò)展卡、顯示器器，除了了CPUU，