休閑食品公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃

1、泓域/休閑食品公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃休閑食品公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113427181 一、 企業(yè)品牌戰(zhàn)略的管理方法 PAGEREF _Toc113427181 h 2 HYPERLINK l _Toc113427182 二、 企業(yè)品牌戰(zhàn)略的典型類型 PAGEREF _Toc113427182 h 3 HYPERLINK l _Toc113427183 三、 企業(yè)市場細(xì)分 PAGEREF _Toc113427183 h 4 HYPERLINK l _Toc113427184 四、 目標(biāo)市場戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc113

2、427184 h 9 HYPERLINK l _Toc113427185 五、 營銷組合戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc113427185 h 9 HYPERLINK l _Toc113427186 六、 營銷組合戰(zhàn)略的選擇 PAGEREF _Toc113427186 h 12 HYPERLINK l _Toc113427187 七、 拓寬視野與系統(tǒng)分析相結(jié)合 PAGEREF _Toc113427187 h 15 HYPERLINK l _Toc113427188 八、 密切注意風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境的變化 PAGEREF _Toc113427188 h 17 HYPERLINK l _Toc11342

3、7189 九、 具體原則 PAGEREF _Toc113427189 h 19 HYPERLINK l _Toc113427190 十、 一般原則 PAGEREF _Toc113427190 h 23 HYPERLINK l _Toc113427191 十一、 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)與適用條件 PAGEREF _Toc113427191 h 25 HYPERLINK l _Toc113427192 十二、 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑 PAGEREF _Toc113427192 h 27 HYPERLINK l _Toc113427193 十三、 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc1

4、13427193 h 29 HYPERLINK l _Toc113427194 十四、 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基本類型 PAGEREF _Toc113427194 h 30 HYPERLINK l _Toc113427195 十五、 融合戰(zhàn)略的構(gòu)成要件 PAGEREF _Toc113427195 h 31 HYPERLINK l _Toc113427196 十六、 融合戰(zhàn)略的分類 PAGEREF _Toc113427196 h 34 HYPERLINK l _Toc113427197 十七、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc113427197 h 37 HYPERLINK l _Toc1134271

5、98 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113427198 h 38 HYPERLINK l _Toc113427199 十九、 行業(yè)發(fā)展概況 PAGEREF _Toc113427199 h 39 HYPERLINK l _Toc113427200 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc113427200 h 41 HYPERLINK l _Toc113427201 二十一、 公司概況 PAGEREF _Toc113427201 h 42 HYPERLINK l _Toc113427202 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113427202 h 43 HY

6、PERLINK l _Toc113427203 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113427203 h 43 HYPERLINK l _Toc113427204 二十二、 法人治理 PAGEREF _Toc113427204 h 44 HYPERLINK l _Toc113427205 二十三、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113427205 h 55 HYPERLINK l _Toc113427206 二十四、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113427206 h 62 HYPERLINK l _Toc113427207 二十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF

7、_Toc113427207 h 64 HYPERLINK l _Toc113427208 二十六、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113427208 h 66 HYPERLINK l _Toc113427209 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113427209 h 67企業(yè)品牌戰(zhàn)略的管理方法企業(yè)品牌戰(zhàn)略的管理可以依據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段采用不同方法。（一）企業(yè)創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期建立品牌的一個(gè)基本要求是企業(yè)自身實(shí)力較強(qiáng)，有發(fā)展前途，競爭產(chǎn)品之間的差異性非常小，產(chǎn)品的可替代性很高。理性的利益驅(qū)動(dòng)不足以改變顧客的購買行為。企業(yè)若選擇建立自己的品牌，在創(chuàng)業(yè)之初就要樹立極強(qiáng)的品牌意識(shí)，對品牌進(jìn)

8、行全面的規(guī)劃，在企業(yè)的經(jīng)營、管理、銷售、服務(wù)、維護(hù)等多方面都以創(chuàng)立品牌為目標(biāo)，不僅僅是依賴傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)性的方法，如標(biāo)志設(shè)計(jì)和傳播、媒體廣告、促銷等，更要側(cè)重于品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展，確定品牌的核心價(jià)值。（二）企業(yè)成長期當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長期時(shí)，提高品牌的認(rèn)知度、強(qiáng)化顧客對品牌核心價(jià)值和品牌個(gè)性的理解是企業(yè)營銷努力的重點(diǎn)。品牌認(rèn)知度不等同于品牌知名度。品牌知名度只是反映了顧客對品牌的知曉程度，但并不代表顧客對品牌的理解。顧客通過看、聽，并通過對產(chǎn)品感覺和思維來認(rèn)識(shí)品牌。建立品牌認(rèn)知，不僅僅是讓顧客熟悉其品牌名稱、品牌術(shù)語、標(biāo)記、符號或設(shè)計(jì)，更進(jìn)一步的是要使顧客理解品牌的特性。（三）企業(yè)成熟期品牌忠誠度是顧客對品

9、牌感情的量度，反映出一個(gè)顧客轉(zhuǎn)向另一個(gè)品牌的可能程度，是企業(yè)重要的競爭優(yōu)勢。它為品牌產(chǎn)品提供了穩(wěn)定的不易轉(zhuǎn)移的顧客，從而保證了該品牌的基本市場占有率。因此，培育品牌忠誠度對企業(yè)來說至關(guān)重要?！白詈玫膹V告就是滿意的顧客”，品牌忠誠是品牌價(jià)值中的最重要部分，品牌價(jià)值最終體現(xiàn)在品牌忠誠上，這是企業(yè)實(shí)施品牌戰(zhàn)略的根本目標(biāo)。然而，消費(fèi)者的品牌忠誠絕不是無條件的，它根源于企業(yè)對該品牌嚴(yán)格的技術(shù)要求，為此，企業(yè)必須在品質(zhì)保證上做出卓有成效的努力。企業(yè)品牌戰(zhàn)略的典型類型不同企業(yè)產(chǎn)品不同，面對的市場不同，品牌理解不同，文化不同，思維方式不同，領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人風(fēng)格不同等，使得企業(yè)所采用的品牌戰(zhàn)略也不盡相同?？梢哉f，有

10、多少個(gè)企業(yè)就有多少種品牌戰(zhàn)略。概括地講，品牌戰(zhàn)略有四種典型類型；（1）以需求為中心，例如寶潔就是其中典型代表。（2）以產(chǎn)品為中心，例如蘋果電腦就是其中典型代表。（3）以品類為中心，例如加多寶紅罐涼茶就具有這種特點(diǎn)。（4）以市場為中心，例如娃哈哈就具有這種特點(diǎn)。無論什么企業(yè)，無論其是大型的國企還是有著百年傳統(tǒng)的外資企業(yè)，無論是名不見經(jīng)傳的小企業(yè)還是明星企業(yè)，從品牌經(jīng)營的決策模式來說，任何企業(yè)的品牌戰(zhàn)略不是屬于這四種的其中一種就是屬于這四種在不同程度上的組合。企業(yè)市場細(xì)分（一）企業(yè)市場細(xì)分概述1.市場細(xì)分的概念市場細(xì)分的概念就是把整體市場按照消費(fèi)者的特性，劃分為若干個(gè)由具有相同性質(zhì)的消費(fèi)者組成的較

11、小的細(xì)分市場的過程。每一細(xì)分市場子市場，都是由需求傾向類似的消費(fèi)者構(gòu)成的群體；所有細(xì)分市場之和便是整體市場。從市場細(xì)分的概念可以看出，市場細(xì)分的實(shí)質(zhì)是需求的細(xì)分，是識(shí)別具有不同需求的消費(fèi)者的活動(dòng)過程。市場細(xì)分的概念是美國市場學(xué)家溫德爾史密斯于1956年首次提出的。它是第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，美國眾多商品市場由賣方市場轉(zhuǎn)化為買方市場這一新的市場形勢下企業(yè)營銷思想、營銷實(shí)踐和營銷戰(zhàn)略的新發(fā)展的結(jié)果，也是現(xiàn)代市場營銷導(dǎo)向下的必然產(chǎn)物。2. 市場細(xì)分的作用（1）有利于企業(yè)分析和發(fā)掘新的市場機(jī)會(huì)。顧客需求總是呈現(xiàn)出多樣化和個(gè)性化。同時(shí)需求的內(nèi)容和形式也在與時(shí)俱進(jìn)，因而從市場整體來看，總是存在未得到滿足的需

12、求。不論是其他企業(yè)尚未滿足的市場需求，還是顧客需求的變化和更新，對于企業(yè)來說都是重要的市場機(jī)會(huì)。企業(yè)在進(jìn)行市場細(xì)分的過程中，總是要從分析顧客需求的差異和變化開始，這顯然促進(jìn)了企業(yè)對市場機(jī)會(huì)的發(fā)掘。（2）有利于企業(yè)有針對性地制定市場營銷組合策略。企業(yè)開展目標(biāo)市場營銷的目的在于分析顧客需求的差異性，并提出能夠滿足這種需求的產(chǎn)品或服務(wù)，而對于顧客需求差異的分析正是市場細(xì)分的主要內(nèi)容。因此，準(zhǔn)確地進(jìn)行市場細(xì)分，是企業(yè)制定相應(yīng)的營銷組合策略進(jìn)而滿足目標(biāo)市場需求的基礎(chǔ)。（3）有利于企業(yè)發(fā)揮競爭優(yōu)勢。相對于龐大的市場、無限的需求而言，任何企業(yè)都存在能力的短板，企業(yè)沒有能力也沒有必要期望能滿足所有市場的所有需

13、求，而應(yīng)該分析市場、需求的差異和企業(yè)自身能力的特點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上揚(yáng)長避短。因此，市場細(xì)分對于企業(yè)發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢有重要意義。（二）市場細(xì)分的理論基礎(chǔ)企業(yè)進(jìn)行市場細(xì)分的理論基礎(chǔ)是顧客需求存在差異性，進(jìn)而可以通過產(chǎn)品的各種屬性去滿足市場中的差異化需求。不同顧客對產(chǎn)品各種屬性的重視程度有所不同。在此基礎(chǔ)上，會(huì)呈現(xiàn)出市場偏好的3種模式。1. 同質(zhì)偏好同質(zhì)偏好是指所有消費(fèi)者具備大致相同的偏好，消費(fèi)者對產(chǎn)品不同屬性的重視程度大致相同，現(xiàn)有產(chǎn)品品牌基本相似，且集中在偏好的中央。2. 分散偏好分散偏好是指市場中的消費(fèi)者的偏好差異極大，呈現(xiàn)出很大程度的分散模式。3. 集群偏好集群偏好是指不同的消費(fèi)群體有不同的消

14、費(fèi)偏好，但同一群體的消費(fèi)偏好大體相同。(三) 市場細(xì)分的依據(jù)一般按照購買主體的不同，可將企業(yè)面對的市場劃分為消費(fèi)者市場和組織市場。由于兩類市場各有特點(diǎn)，其細(xì)分依據(jù)也有所差異。1. 消費(fèi)者市場的細(xì)分依據(jù)消費(fèi)者市場又可稱為最終消費(fèi)者市場、消費(fèi)品市場或生活資料市場，是指為滿足個(gè)人或家庭的生活需要而購買或租用商品和勞務(wù)的市場。消費(fèi)者市場細(xì)分變量主要有四類，即地理變量、人口變量、心理變量和行為變量，消費(fèi)者市場細(xì)分的依據(jù)就是決定消費(fèi)者需求差異的主要變量。2. 組織市場的細(xì)分依據(jù)組織市場是由各種組織機(jī)構(gòu)形成的對企業(yè)產(chǎn)品和勞務(wù)需求的總和。它分為三種類型，即產(chǎn)業(yè)市場（生產(chǎn)者市場）、中間商市場和非營利市場。不同的

15、組織，由于其產(chǎn)品及市場定位的不同，細(xì)分市場的標(biāo)準(zhǔn)和方法也不同。但通常情況下，組織市場的細(xì)分變量包括區(qū)域、行業(yè)、規(guī)模、組織購買類型等。（四）市場細(xì)分的方法與有效性1.市場細(xì)分的方法（1）單一變量因素法：根據(jù)影響消費(fèi)者需求的某一項(xiàng)重要因素進(jìn)行市場細(xì)分。如按品種細(xì)分化妝品市場，按年齡細(xì)分服裝市場。（2）多變量因素組合法：根據(jù)影響消費(fèi)者需求的兩種或兩種以上的因素，從多個(gè)角度進(jìn)行市場細(xì)分。如手表制造商，主要根據(jù)性別和檔次來細(xì)分市場。（3）系列變量因素法：根據(jù)企業(yè)自身的資源與經(jīng)營特點(diǎn)，對影響消費(fèi)者需求的諸多因素，由粗到細(xì)地進(jìn)行選擇，并以此為依據(jù)進(jìn)行市場細(xì)分。2. 市場細(xì)分的有效性一個(gè)成功的市場細(xì)分，必須具

16、備下列四個(gè)有效條件：（1）可衡量性：即細(xì)分市場的規(guī)模、購買潛力和大致輪廓可以測量。例如食品市場按年齡來細(xì)分市場，是可以衡量的，嬰幼兒食品與其他年齡段的人所需食品差別很大。（2）可盈利性：即細(xì)分市場的規(guī)模足夠大，有足夠的需求量且有一定的發(fā)展?jié)摿?，使企業(yè)能獲得長期穩(wěn)定的利潤。（3）可進(jìn)入性：即企業(yè)能有效地進(jìn)入細(xì)分市場并為之提供服務(wù)。衡量企業(yè)產(chǎn)品能否進(jìn)入各個(gè)細(xì)分市場，一是看企業(yè)能否影響該細(xì)分市場的顧客；二是看企業(yè)的產(chǎn)品能否進(jìn)入該市場。（4）可區(qū)分性：指細(xì)分市場在觀念上是能被區(qū)別的，并對不同的營銷組合因素和方案有不同的反應(yīng)。如女性化妝品市場可根據(jù)年齡層次和肌膚類型等變量加以區(qū)分。目標(biāo)市場戰(zhàn)略的含義目標(biāo)

17、市場戰(zhàn)略是指企業(yè)將產(chǎn)品的整個(gè)市場視為一個(gè)目標(biāo)市場，用單一的營銷策略開拓市場，即用一種產(chǎn)品和一套營銷方案吸引盡可能多的購買者。這個(gè)決策過程是由市場細(xì)分、目標(biāo)市場選擇和市場定位三個(gè)環(huán)節(jié)組成的。這三者之間是相互聯(lián)系、缺一不可的。其中，市場細(xì)分是企業(yè)目標(biāo)市場選擇和市場定位的基礎(chǔ)和前提。營銷組合戰(zhàn)略的類型（一）產(chǎn)品開道戰(zhàn)略產(chǎn)品開道戰(zhàn)略，就是以產(chǎn)品要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰(zhàn)略。在一般情況下，關(guān)鍵的因素是產(chǎn)品、產(chǎn)品子系統(tǒng)各要素的優(yōu)化組合，特別是品種和質(zhì)量的優(yōu)化組合。在一般情況下，企業(yè)應(yīng)從產(chǎn)品本身下功夫，以高品質(zhì)、多品種或新產(chǎn)品作為強(qiáng)大的后盾，輔之以其他手段，就能夠打開市場，站穩(wěn)腳跟，贏得顧客，求得

18、發(fā)展。（二）價(jià)格引路戰(zhàn)略價(jià)格引路戰(zhàn)略，就是以價(jià)格要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰(zhàn)略。在產(chǎn)品質(zhì)量過硬、品種適銷對路、與對手不相上下的條件下，如何運(yùn)用價(jià)格手段打通市場、擴(kuò)大銷路，就成為十分重要的戰(zhàn)略問題。尤其是在與眾多對手相比，彼此的產(chǎn)品質(zhì)量都好、品種也多、差別較小的情況下，誰在價(jià)格手段上運(yùn)用得好，技高一籌，誰就在市場競爭中處于主動(dòng)地位。價(jià)格引路，一般采取低價(jià)或降價(jià)對策，即優(yōu)質(zhì)低價(jià)、薄利多銷的戰(zhàn)略。實(shí)行低價(jià)或降價(jià)，使顧客得到實(shí)惠，才能吸引他們購買本企業(yè)產(chǎn)品。降價(jià)，降到什么水平，或低到什么程度，既要考慮到對顧客的吸引力，也要考慮到不使企業(yè)因降價(jià)而損失太大?？偟脑瓌t是因降價(jià)而增加的銷售收入、帶來的

19、銷售利潤應(yīng)大于降價(jià)所造成的損失。降價(jià)可視競爭激烈的情況而定，降一個(gè)等級或降兩個(gè)等級，即優(yōu)質(zhì)中價(jià)或優(yōu)質(zhì)低價(jià)。價(jià)格引路的另一個(gè)思路就是提價(jià)，實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的戰(zhàn)略。提價(jià)的前提必須是本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量比對手高一個(gè)等級，或產(chǎn)品品種比對手新穎，因而質(zhì)優(yōu)價(jià)高，否則就叫亂漲價(jià)，不會(huì)被顧客所接受。實(shí)行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)、新品優(yōu)價(jià)的營銷戰(zhàn)略，其市場范圍有限，一般適用于高收入的居民層，或生產(chǎn)技術(shù)需要升級換代的用戶。（三）渠道開通戰(zhàn)略渠道開通戰(zhàn)略，就是以營銷渠道為主，其他要素為輔的營銷組合戰(zhàn)略。一些企業(yè)，特別是那些后起之秀的企業(yè)，產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、品種新穎、價(jià)格合理，就是營銷渠道不暢。這是因?yàn)橥耆揽科髽I(yè)自銷，又受人力、物力和財(cái)力的限制。

20、因此，必須研究打通渠道的對策。實(shí)施渠道開通戰(zhàn)略的思路是多方面的。一是實(shí)施打通主渠道的戰(zhàn)略。主渠道包括龐大的流通網(wǎng)絡(luò)、銷售網(wǎng)點(diǎn)、營銷隊(duì)伍。打通主渠道戰(zhàn)略就是通過大些的商業(yè)、物流、外貿(mào)等流通企業(yè)及其所屬網(wǎng)絡(luò)，打開國內(nèi)外市場。二是實(shí)施打通輔渠道的戰(zhàn)略，即通過眾多的流通環(huán)節(jié)，如各類銷售網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)入各地市場。三是實(shí)施打通進(jìn)入發(fā)達(dá)地區(qū)市場的渠道戰(zhàn)略。例如，一些企業(yè)瞄準(zhǔn)上海市場，千方百計(jì)打通進(jìn)入上海市場的渠道。因?yàn)橹灰心芰M(jìn)入上海市場，站穩(wěn)腳跟，就等于打通了全國市場的渠道。這是因?yàn)樯虾θ珖妮椛淠芰軓?qiáng)，全國各地到上海購買商品的數(shù)量很大，通過上海進(jìn)入內(nèi)地市場的商品數(shù)量很可觀。四是實(shí)施打通進(jìn)入發(fā)展中國家或地

21、區(qū)市場的渠道戰(zhàn)略。發(fā)展中國家或地區(qū)，市場有待開發(fā)，競爭不太激烈，誰捷足先登，誰就處于主動(dòng)地位。當(dāng)然，以渠道要素為主，也要輔之以其他要素的緊密配合，同時(shí)要保證產(chǎn)品質(zhì)量過硬，并配合相應(yīng)的廣告促銷。如果沒有這些要素的配合，渠道不易打通，即使打通了也站不穩(wěn)腳跟。（四）促銷開路戰(zhàn)略促銷開路戰(zhàn)略，是指以促銷要素為主，其他要素相配合的營銷組合戰(zhàn)略。促銷要素運(yùn)用得好，加上其他要素的配合，同樣是關(guān)系企業(yè)產(chǎn)品銷售的重大戰(zhàn)略之一，必須十分重視。促銷手段很多，因而實(shí)施這一戰(zhàn)略的思路也很多：一是實(shí)施廣告促銷戰(zhàn)略，利用廣告的功能為企業(yè)產(chǎn)品開道。二是實(shí)施人員推銷戰(zhàn)略，企業(yè)組建營銷隊(duì)伍，派出專業(yè)推銷人員到市場上、到用戶那里推

22、銷。三是實(shí)施公關(guān)促銷戰(zhàn)略，通過建立企業(yè)與社會(huì)各方面良好的公共關(guān)系，為企業(yè)營造良好的市場營銷環(huán)境，為企業(yè)生存發(fā)展創(chuàng)造良好的外部條件。四是實(shí)施營業(yè)推廣戰(zhàn)略，努力參加各種展銷會(huì)、博覽會(huì)、交易會(huì)，展示本企業(yè)產(chǎn)品，使公眾了解本企業(yè)及其產(chǎn)品并達(dá)到促銷目的。營銷組合戰(zhàn)略的選擇企業(yè)營銷組合戰(zhàn)略有很多方案，應(yīng)進(jìn)行擇優(yōu)決策。選擇理想的戰(zhàn)略方案，一般應(yīng)考慮以下因素：（一）目標(biāo)市場的特點(diǎn)實(shí)施何種營銷戰(zhàn)略，主要由目標(biāo)市場的需求特點(diǎn)與競爭態(tài)勢所決定。（1）應(yīng)把握目標(biāo)市場顧客數(shù)量、收入水平，分布密度、年齡結(jié)構(gòu)等特點(diǎn)，以確定目標(biāo)市場的需求潛力即市場規(guī)模。（2）掌握目標(biāo)市場的需求層次和消費(fèi)者行為特點(diǎn)，這決定了產(chǎn)品要素的組合和促

23、銷要素的組合。（3）分析目標(biāo)市場競爭態(tài)勢，如果需求量大，競爭對手少，供不應(yīng)求，那么主要針對顧客需求特點(diǎn)進(jìn)行營銷組合；如果競爭激烈，那么就必須既考慮顧客需求，又針對競爭對手。市場營銷組合必須具有特色，組合出自己的優(yōu)勢，才能在競爭中取勝。（二）企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務(wù)企業(yè)營銷戰(zhàn)略任務(wù)不同，其營銷組合方案的選擇也不同。營銷戰(zhàn)略的任務(wù)在于擴(kuò)大市場覆蓋面并提高在每個(gè)目標(biāo)市場上的市場占有率，那么，營銷組合重點(diǎn)應(yīng)放在不同顧客群的共同需求上，努力擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的選擇性和適應(yīng)性。選擇一種適用市場范圍較大的營銷組合方案。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務(wù)和目標(biāo)是集中在某一細(xì)分市場上，爭取在該市場上的領(lǐng)先地位，就必須采取有特色的某種市

24、場營銷組合方案。如果企業(yè)營銷戰(zhàn)略的任務(wù)在于增加銷售額，爭取在很多不同的細(xì)分市場上有自己的市場份額，那么，就必須提出很多各具特色的、差異性的市場營銷組合方案，去適應(yīng)每個(gè)細(xì)分市場的要求。（三）企業(yè)營銷環(huán)境企業(yè)營銷環(huán)境是影響營銷組合的重要因素之一。例如，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展會(huì)給企業(yè)帶來很多營銷機(jī)會(huì)；需求增長，人們的收入水平提高，購買力增強(qiáng)，需求就會(huì)出現(xiàn)多樣化、個(gè)性化、高檔化的趨勢。這就要求企業(yè)密切關(guān)注營銷環(huán)境的狀況，針對不同的細(xì)分市場的差異性需求，提出較多的營銷組合方案，以適應(yīng)市場需求的變化。隨著經(jīng)濟(jì)增長、就業(yè)人口增加、生活節(jié)奏加快，人們珍惜時(shí)間的觀念加強(qiáng)，對節(jié)約時(shí)間的商品需求增長，方便食品、節(jié)約時(shí)間的家電

25、產(chǎn)品越來越受歡迎，這就給很多企業(yè)帶來新的市場機(jī)會(huì)，市場營銷組合必須適應(yīng)營銷環(huán)境變化的特點(diǎn)，把握住新的市場機(jī)遇。 （四）企業(yè)資源狀況企業(yè)的資源包括物力資源，如原材料、能源的供應(yīng)和儲(chǔ)備，機(jī)器設(shè)備的技術(shù)水平、配套能力；軟件技術(shù)資源，如技術(shù)儲(chǔ)備、產(chǎn)品儲(chǔ)備、專利技術(shù)；人力資源，如員工文化結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)，員工形象，企業(yè)文化；管理資源，如管理水平、管理經(jīng)驗(yàn)；財(cái)力資源等。營銷組合必須依據(jù)企業(yè)資源狀況，形成揚(yáng)長避短的方案。例如，組合方案考慮低價(jià)或降價(jià)，以薄利去爭取顧客，薄利才能多銷。能否多銷，必須考慮企業(yè)生產(chǎn)能力資源，如果“多銷”所確定的年銷售量超過了企業(yè)年生產(chǎn)能力所能提供的產(chǎn)量，就必然引起增加生產(chǎn)能力的投資問

26、題，是否值得投資，能否增加生產(chǎn)能力，就需要研究，如果未來一定時(shí)期沒有那么大的需求量，就沒有必要投資，以免浪費(fèi)企業(yè)的財(cái)力資源。（五）營銷預(yù)算任何一種營銷組合方案都涉及營銷預(yù)算，即需要花錢。如針對某一目標(biāo)市場的需求特點(diǎn)，需要開發(fā)某一新產(chǎn)品，因此，應(yīng)有新品開發(fā)費(fèi)用預(yù)算。隨著消費(fèi)層次的提高，需要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加高品質(zhì)、高檔次產(chǎn)品的生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，需要增加質(zhì)量成本費(fèi)用；打通新的渠道，進(jìn)行廣告促銷等，都應(yīng)有營銷費(fèi)用預(yù)算。采用什么廣告媒體，要考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力?？傊?，每一個(gè)營銷組合方案都應(yīng)測算所需要的費(fèi)用，應(yīng)選擇既能打開市場所需費(fèi)用又盡可能節(jié)省的營銷組合方案，或者選擇所需預(yù)算費(fèi)雖然高，但打開市場后，利

27、潤頗豐、收益可觀的營銷組合方案。拓寬視野與系統(tǒng)分析相結(jié)合如前所述，戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)有集中化、相對集中化、相關(guān)多角化與無關(guān)多角化四種基本類型。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)的形成常常是客觀機(jī)遇與主觀決策相結(jié)合的產(chǎn)物。為了減少偶然性和盲目性，企業(yè)有必要將大膽暢想與系統(tǒng)分析結(jié)合起來，以提高SBA方案選擇的準(zhǔn)確性。首先，大膽暢想。即放開思路，突破條條框框，從自身優(yōu)勢出發(fā)大膽設(shè)想企業(yè)可能從事的經(jīng)營領(lǐng)域。一般的方法有頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法等。關(guān)鍵在于創(chuàng)造一種氣氛和條件，使企業(yè)內(nèi)、外的專家能無所顧忌、不受壓抑地發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力。由大膽暢想會(huì)產(chǎn)生許多方案，某些方案已越出原產(chǎn)業(yè)的范圍，成為企業(yè)多角化經(jīng)營的可能選擇。其次，系統(tǒng)

28、分析。即對備選方案進(jìn)行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：第一，對該SBA進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)則、主體、關(guān)系和關(guān)鍵等方面的系統(tǒng)研究；第二，以該SBA為中心進(jìn)行橫向SBA與縱向SBA的研究。假定以北京啤酒大眾市場為所指SBA，則橫向SBA有以下類型：（1）按地域劃分為西北啤酒市場、東北啤酒市場等；（2）按替代產(chǎn)品劃分為可口可樂、礦泉水、鮮果汁等；（3）按派生產(chǎn)品劃分為酵母等?？v向SBA研究則是以本SBA為中心向上游和下游進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的一體化研究，以尋找產(chǎn)業(yè)里最有利可圖的子產(chǎn)業(yè)。美國的麥肯錫咨詢公司與瑞士IMD工商管理學(xué)院于20世紀(jì)80年代共同開發(fā)了一種產(chǎn)業(yè)體制分析法。其分析內(nèi)容是：一是關(guān)注投入（成本），即了

29、解判斷產(chǎn)業(yè)最終商品的成本，以及成本在各子產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營活動(dòng)中的比例。二是關(guān)注產(chǎn)出（增值），即了解判斷最終商品的價(jià)格及增值，以及增值在各子產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營活動(dòng)中的比例。按上述原則，產(chǎn)業(yè)的各子產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營活動(dòng)可以分為A，B、C、D四類，最有利的A象限為高增值、低成本區(qū)；而最不利的C象限為高成本、低增值區(qū)。企業(yè)分析的目的是發(fā)現(xiàn)A類SBA，回避C類SBA，當(dāng)然，增值/成本關(guān)系只反映SBA的引力大小，企業(yè)最終選擇SBA還要考慮自身的實(shí)力及產(chǎn)業(yè)的競爭格局。密切注意風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境的變化研究戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，必須密切注意風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境的變化。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論事實(shí)上是在1973年世界石油危機(jī)，即石油輸出國組織控制原油產(chǎn)量，原油價(jià)格上漲，導(dǎo)

30、致西方企業(yè)成本競爭力遭到嚴(yán)重打擊的背景之下發(fā)展、完善起來的。如何適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境的意外變化從此成了企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心課題。研究SBA時(shí)，如果陷于靜態(tài)研究，或者雖進(jìn)行動(dòng)態(tài)研究卻沒有“意外變化”的意識(shí)，就無法預(yù)見戰(zhàn)略規(guī)則、戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略關(guān)系、戰(zhàn)略關(guān)鍵的變化，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略滯后和錯(cuò)位的問題。美國戰(zhàn)略學(xué)家安索夫曾根據(jù)變化的速度和深度將環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)度劃分為五類，并提出了與之相適應(yīng)的五類管理模式。盡管每個(gè)具體的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域所從屬的產(chǎn)業(yè)環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)度差異很大，例如電力業(yè)屬于反應(yīng)型，計(jì)算機(jī)屬于探索型、創(chuàng)新型。我國的改革開放使宏觀、中觀環(huán)境的許多不確定因素加劇，這必然反映在SBA之中，從而增加了每個(gè)SBA的風(fēng)險(xiǎn)度?？梢哉f

31、，我國絕大多數(shù)企業(yè)所面臨的環(huán)境屬于先導(dǎo)型、探索型、創(chuàng)造型，即快速發(fā)生質(zhì)變的環(huán)境。因此，我國企業(yè)在預(yù)見未來時(shí)，不僅要有“突變”意識(shí)，而且要選用正確的方法。預(yù)見未來的方法有兩種。第一種適合穩(wěn)定的量變環(huán)境，稱為預(yù)測。其基本方法是以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行線性推測，如簡單平均法、加權(quán)平均法等。第二種適合動(dòng)蕩的質(zhì)變環(huán)境，稱為展望。其基本方法是對未來的突變做出若干種假設(shè)，針對每種假設(shè)設(shè)計(jì)幾種情境，即突變產(chǎn)生的影響和后果。企業(yè)針對設(shè)想的具體情境，設(shè)計(jì)對策方案。后一種方法用于做出超前的防范性預(yù)測。顯然，第二種預(yù)見方法比較難掌握，也需要比較大的投入。第一種方法一般用于短期的行情預(yù)測；而第二種方法多用于中、長期的突變預(yù)

32、見。適用條件完全取決于環(huán)境變化的性質(zhì)和速度。值得注意的是，有些企業(yè)正是使用了錯(cuò)誤的預(yù)測方法，導(dǎo)致了戰(zhàn)略決策的失誤?？傊?，企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)部分，深入研究、分析戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，不僅是正確確定戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)的前提，也是正確制定企業(yè)總體戰(zhàn)略和各職能戰(zhàn)略的需要。具體原則企業(yè)要想形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)，還應(yīng)遵循一系列具體原則（一）企業(yè)的生存與發(fā)展平衡的原則保證企業(yè)健康地生存、發(fā)展是企業(yè)戰(zhàn)略要解決的根本問題。而企業(yè)生存、發(fā)展中的問題又常常源于企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)的選擇不當(dāng)。用行業(yè)或SBA的壽命周期階段來代表環(huán)境引力時(shí)，處于投入期和成長期的SBA代表企業(yè)的未來，處于成熟期、衰退期的SBA代

33、表企業(yè)的今天。因此，存在三種典型的生存與發(fā)展不平衡的狀態(tài)：其一，SBA全部集中在投入期、成長期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實(shí)力差。（二）企業(yè)的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業(yè)投資者的基本動(dòng)機(jī)，因此SBA結(jié)構(gòu)的安排應(yīng)保證企業(yè)收入大于投入。然而，處于不同象限內(nèi)的SBA，其投入與收入的關(guān)系有以下區(qū)別：第一，明星區(qū)的SBA：處于高增長率、高市場占有率象限的SBA，一般利潤率比較高。當(dāng)企業(yè)實(shí)力雄厚時(shí)，產(chǎn)出豐厚。然而，由于投入期的研究開發(fā)、廣告宣傳費(fèi)用等較高，生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)費(fèi)用等均很大，因此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問題區(qū)的SBA：

34、處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的SBA，前者說明市場機(jī)會(huì)大、前景好，而后者則說明企業(yè)實(shí)力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業(yè)發(fā)展所需要的資金投入，處于虧損狀態(tài)。第三，金牛區(qū)的SBA：盡管行業(yè)的銷售增長率低或下降，行業(yè)的利潤率甚微，但企業(yè)實(shí)力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢企業(yè)紛紛退出市場的形勢下，企業(yè)無須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗區(qū)的SBA：企業(yè)在一個(gè)競爭激烈、利潤微薄的行業(yè)中處于弱勢，不僅收入少，而且固定資金、流動(dòng)資金占壓嚴(yán)重，處于虧損或微利狀態(tài)。綜上所述，只有明星區(qū)SBA投入、收入平衡，問題區(qū)與瘦狗區(qū)的SBA投入、收入呈逆差，金牛區(qū)SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度

35、看，企業(yè)的SBA過于集中于任何一區(qū)都不合理。企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)中，最應(yīng)避免和淘汰處于瘦狗區(qū)的SBA，要用金牛區(qū)的SBA收入來支持處于問題區(qū)的SBA的投入，促使其向明星區(qū)成長?！敖?jīng)濟(jì)效益的吉祥半月牙”是指企業(yè)SBA均衡分布在問題區(qū)、明星區(qū)、金牛區(qū)，構(gòu)成了一個(gè)“成功的月牙環(huán)”，這樣的分布既可保證企業(yè)生存與發(fā)展的平衡，也可保證企業(yè)投入與收入的平衡。（三）SBA的成功關(guān)鍵因素與企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢平衡的原則任何一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域都從屬于某個(gè)行業(yè)，行業(yè)五種競爭力量的基本格局規(guī)定了企業(yè)在該行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素。例如，消費(fèi)品行業(yè)與工業(yè)品行業(yè)相比，銷售渠道和消費(fèi)者對企業(yè)造成的競爭壓力就更大，銷售渠道暢通、消費(fèi)者信賴就是

36、企業(yè)必須把握的成功關(guān)鍵因素。又例如，在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，由于技術(shù)發(fā)展速度快，人才與資金的供應(yīng)壓力大，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業(yè)控制技術(shù)關(guān)鍵人才，籌措資金，將技術(shù)迅速商品化的能力則成為成功的關(guān)鍵因素。每個(gè)SBA又是行業(yè)的一個(gè)細(xì)分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關(guān)鍵因素的地位不同，因此企業(yè)必須擁有的特殊優(yōu)勢也不同。企業(yè)投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關(guān)鍵因素上有把握。假定企業(yè)在某一成功關(guān)鍵因素上實(shí)力薄弱，又很難迅速建立戰(zhàn)略優(yōu)勢地位，那么盲目進(jìn)入就必然失敗。企業(yè)在確定SBA結(jié)構(gòu)時(shí)，一方面要逐個(gè)判斷各SBA的成功關(guān)鍵因素與競爭優(yōu)勢狀態(tài)；另一方面

37、要綜合考慮企業(yè)的力量與條件及各SBA的關(guān)系，使企業(yè)從整體上能發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢，彌補(bǔ)關(guān)鍵差距，避免出現(xiàn)精力分散、顧此失彼的情況（四）企業(yè)內(nèi)部集合性與外部適應(yīng)性的統(tǒng)一原則集合性是指系統(tǒng)的各個(gè)組成部分有機(jī)結(jié)合為有特定功能的整體的特性。適應(yīng)性是指系統(tǒng)作為一個(gè)有機(jī)整體，適應(yīng)環(huán)境的規(guī)則而健康成長的特性。內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性是企業(yè)系統(tǒng)必須兼有的兩種特性，不能偏廢。而企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)確定不當(dāng)則可能破壞這種對立統(tǒng)一的關(guān)系。一般來說，SBA的數(shù)量多少與關(guān)聯(lián)強(qiáng)弱各有利弊，事實(shí)上，企業(yè)選擇SBA結(jié)構(gòu)類型是一種戰(zhàn)略決策；A類SBA結(jié)構(gòu)高度集中化戰(zhàn)略；B類SBA結(jié)構(gòu)相對集中化戰(zhàn)略；C類SBA結(jié)構(gòu)相關(guān)多角化戰(zhàn)略；D類SBA結(jié)構(gòu)

38、無關(guān)多角化戰(zhàn)略。無論企業(yè)大小，采用上述四種SBA結(jié)構(gòu)，均有成功者，也有失敗者，成敗主要取決于企業(yè)相對于該種戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵實(shí)力。采取A類結(jié)構(gòu)者，小則如自由市場上賣菜的攤販，大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C類結(jié)構(gòu)的企業(yè)，如以計(jì)算機(jī)技術(shù)為紐帶的美國IBM公司、中國聯(lián)想集團(tuán)，20世紀(jì)90年代采用多元化經(jīng)營的海爾集團(tuán)、以自然資源深加工為紐帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等。采取B類結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往處于放棄或維持舊經(jīng)營領(lǐng)域、探索新經(jīng)營領(lǐng)域的轉(zhuǎn)換階段正由A類結(jié)構(gòu)向C類結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換。采取D類結(jié)構(gòu)的企業(yè)通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國國際信托投資公司等。在確定SBA結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)既要考察各類結(jié)構(gòu)在內(nèi)部集合性、外部適

39、應(yīng)性方面的利弊，又要權(quán)衡企業(yè)內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性的能力，進(jìn)而做出慎重選擇。一般原則一般原則是指環(huán)境的引力或企業(yè)的實(shí)力平衡的原則。任何一個(gè)SBA都是環(huán)境引力與企業(yè)實(shí)力的結(jié)合，這種結(jié)合可有四種基本形式：環(huán)境引力大、企業(yè)實(shí)力大“明星”SBA；環(huán)境引力大、企業(yè)實(shí)力小“問題”SBA；環(huán)境引力小、企業(yè)實(shí)力大“金?！盨BA；環(huán)境引力小、企業(yè)實(shí)力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實(shí)現(xiàn)了理想的引力實(shí)力平衡?！笆莨贰盨BA的平衡是無前途、失敗的平衡?！皢栴}”SBA的企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力不平衡，呈逆差。逆差擴(kuò)大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉(zhuǎn)換成“明星”SBA?！敖鹋！盨BA的企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力也不

40、均衡，呈順差。順差顯示了企業(yè)在該SBA中的戰(zhàn)略優(yōu)勢，特別是效益優(yōu)勢。若順差縮小，該SBA可能轉(zhuǎn)換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)時(shí)，要從整體實(shí)力與整體引力的現(xiàn)實(shí)關(guān)系出發(fā)，避免惡劣的平衡關(guān)系，爭取實(shí)現(xiàn)理想的平衡關(guān)系。企業(yè)應(yīng)以平衡或比較平衡的經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)橹黧w，形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標(biāo)為相對市場占有率，是企業(yè)實(shí)力的表現(xiàn)，以與最大競爭對手相比較時(shí)勢均力敵的1為標(biāo)志，劃分出實(shí)力大與小兩個(gè)區(qū)域；縱坐標(biāo)為市場增長率，表示行業(yè)或SBA的吸引力，并以市場增長率10%（美國20世

41、紀(jì)60年代國民生產(chǎn)總值平均增長速度）為標(biāo)志，劃分出吸引力大與小兩個(gè)區(qū)域。通過以上兩個(gè)因素相互作用，構(gòu)成四種性質(zhì)不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發(fā)展前景，相應(yīng)地就有不同的戰(zhàn)略對策。20世紀(jì)70年代以來，許多管理學(xué)家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評了其局限性。一是代表企業(yè)實(shí)力的指標(biāo)企業(yè)市場占有率過于單一，只反映企業(yè)經(jīng)營成果現(xiàn)狀，不能說明企業(yè)發(fā)展的綜合潛力；二是代表環(huán)境吸引力的指標(biāo)市場增長率也過于單一，因而容易混淆市場的本質(zhì)特征與行情變化。為此，產(chǎn)生了許多改進(jìn)型的矩陣，為研究戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域提供了更加可行的方法?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)與適用條件（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)總成本

42、領(lǐng)先戰(zhàn)略在不同的企業(yè)和同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，所追求和所能達(dá)到的目標(biāo)是不同的，其目標(biāo)是多層次的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進(jìn)。概括地說，采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有：（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；（2）抵御購買商討價(jià)還價(jià)的能力；（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；（4）形成進(jìn)入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點(diǎn)有：（1）降價(jià)過度引起利潤率降低；（2）新加入者可能后來居上；（3）喪失對市場變化的預(yù)見能力；（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；（5）容易受外部環(huán)境的影響。（二）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件包括兩個(gè)方面，即企業(yè)外部條件與企業(yè)

43、內(nèi)部條件。1. 企業(yè)外部條件（1）市場需求具有較大的價(jià)格彈性在市場價(jià)格彈性較大的情況下，通過降低價(jià)格可以有效地?cái)U(kuò)大銷售額，提高市場份額，從而使企業(yè)可以在更大的規(guī)模上生產(chǎn)，從規(guī)模效應(yīng)和經(jīng)驗(yàn)曲線中獲益。（2）行業(yè)高度標(biāo)準(zhǔn)化所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化的產(chǎn)品，因而價(jià)格因素決定了企業(yè)的市場地位。在價(jià)格因素起主導(dǎo)作用的市場中，誰能夠保持更低的總成本，誰就可以在相同的利潤率之下提供更低的價(jià)格，從而占據(jù)競爭中的主導(dǎo)地位。（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少，多數(shù)消費(fèi)者以相同的方式使用產(chǎn)品。（4）消費(fèi)者從一個(gè)銷售商轉(zhuǎn)換到另一個(gè)銷售商時(shí)，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品，消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能

44、力。簡而言之，傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，如果企業(yè)所處的行業(yè)利于大規(guī)模生產(chǎn)，產(chǎn)品價(jià)格起主導(dǎo)作用或差異化難以實(shí)現(xiàn)，那么就應(yīng)該傾向于使用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。2. 企業(yè)內(nèi)部條件（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；（5）成本的分銷系統(tǒng)；（6）培養(yǎng)技術(shù)人員?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求公司積極建立能達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，全力降低成本，重視成本與管理費(fèi)用的控制，以及在很大程度上減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為達(dá)到成本領(lǐng)先，要在管理方面加強(qiáng)成本控制，使成本低于競爭對手。概括起來一般有以下幾種途徑可以使企業(yè)實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先

45、：（一）實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，在達(dá)到一定規(guī)模之前，生產(chǎn)規(guī)模越大，單位成本就越低。因此適當(dāng)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模往往可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，通常應(yīng)選擇那些同質(zhì)化程度高、技術(shù)成熟、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)。如果企業(yè)遠(yuǎn)未達(dá)到盈虧臨界點(diǎn)規(guī)模，其真正的成本優(yōu)勢也就無法形成。如一些小型企業(yè)借助成本優(yōu)勢在市場上競爭，但這種優(yōu)勢并不是真正意義上的戰(zhàn)略性的成本優(yōu)勢，而是靠簡陋的廠房、簡單的設(shè)備和質(zhì)量不太可靠的產(chǎn)品等投機(jī)得到的，這種做法是靠不住的，也是不可能長久的。（二）做好對供應(yīng)商的營銷所謂供應(yīng)商營銷，也就是與上游供應(yīng)商如原材料、能源、零配件的協(xié)作廠家建立起長期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得廉價(jià)、穩(wěn)

46、定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對競爭者建立起資源性壁壘。不同的行業(yè)，最終產(chǎn)品制造商和上游供應(yīng)商的談判地位在不同時(shí)期有所不同。企業(yè)需要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)與企業(yè)自身?xiàng)l件，確立與供應(yīng)商之間的關(guān)系，做好供應(yīng)商營銷工作，以便能夠獲取供應(yīng)成本的優(yōu)勢。如可以建立互動(dòng)互利平等的長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立有產(chǎn)權(quán)和資本樞帶聯(lián)系的垂直供應(yīng)渠道等。（三）采用新的技術(shù)和流程來降低成本“創(chuàng)新”是一條永遠(yuǎn)不變的市場競爭法則，降低成本最有效的辦法是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。一場生產(chǎn)技術(shù)的革命以及更加科學(xué)合理的生產(chǎn)流程可以大幅度降低成本。生產(chǎn)組織效率的提高也會(huì)帶來成本的降低。如福特汽車公司發(fā)明的流水生產(chǎn)方式就大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)

47、了讓汽車進(jìn)入千家萬戶的夢想，由此福特公司建立起汽車生產(chǎn)王國。在企業(yè)發(fā)展史上，每一次技術(shù)改造都伴隨著生產(chǎn)效率的提高和能源及原材料的節(jié)約。如用玉米代替大米為代表的替代工程的實(shí)施以及發(fā)酵與提取技術(shù)的提高就取得了降低成本的效果。（四）建立以成本為核心的企業(yè)文化一般來說，追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)、精打細(xì)算、嚴(yán)格管理的企業(yè)文化，使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，一切行動(dòng)和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個(gè)核心。由此，在日常的經(jīng)營管理過程中，不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業(yè)成本，更不能忽視顧客成本。只有這樣，才能夠

48、有效地幫助企業(yè)達(dá)到總成本領(lǐng)先的目標(biāo)?？傊挥薪⒃谝?guī)模經(jīng)濟(jì)、供應(yīng)商營銷、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、管理與文化等基礎(chǔ)上的成本領(lǐng)先，才是企業(yè)可持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的概念（一）基本概念“競爭戰(zhàn)略”是由當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威、被譽(yù)為“競爭戰(zhàn)略之父”的美國哈佛大學(xué)教授邁克爾波特于1980年在其出版的競爭戰(zhàn)略一書中提出，屬于企業(yè)戰(zhàn)略的一種。競爭戰(zhàn)略又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略或者SBU戰(zhàn)略，它在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動(dòng)，其中心內(nèi)容是在某一特定產(chǎn)業(yè)或市場中建立競爭優(yōu)勢。而所謂的競爭優(yōu)勢，不外是指企業(yè)具有某種其競爭對手所無或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經(jīng)濟(jì)、更快捷地為顧客提供所需

49、的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的特定地位并維持這一地位。（二）企業(yè)競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系在企業(yè)戰(zhàn)略體系中，有競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，還有其他戰(zhàn)略。就競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略而言，兩者的性質(zhì)有差別。首先，競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣競爭，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣發(fā)展。競爭戰(zhàn)略著眼于怎樣打勝仗，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣為打勝仗創(chuàng)造條件。企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競爭，也不能脫離競爭圖發(fā)展。企業(yè)在競爭中發(fā)展，在發(fā)展中競爭，這是先進(jìn)企業(yè)的成功之道。其次，競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的根據(jù)也不一樣。競爭戰(zhàn)略側(cè)重于搞市場及競爭關(guān)系分析，而發(fā)展戰(zhàn)略側(cè)

50、重于搞發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展矛盾、發(fā)展條件及發(fā)展機(jī)遇分析。再次，競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的要素也不一樣。競爭戰(zhàn)略的要素是競爭內(nèi)容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發(fā)展戰(zhàn)略的要素是發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)展重點(diǎn)、發(fā)展措施等?？傊瑑煞N戰(zhàn)略雖然有聯(lián)系、有共同點(diǎn)，但畢竟是兩種不同性質(zhì)的戰(zhàn)略。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基本類型邁克爾波特在他所著的競爭戰(zhàn)略一書中提出了驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競爭的五種作用力模型，揭示了企業(yè)如何通過競爭來加強(qiáng)其在市場上的優(yōu)勢，決定基本競爭戰(zhàn)略的形成（參見教材第一章第二節(jié)內(nèi)容）。波特明確系統(tǒng)地提出了三種提供成功機(jī)會(huì)的基本競爭戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，這成為目前企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中重點(diǎn)選擇的競爭戰(zhàn)略類

51、型。融合戰(zhàn)略的構(gòu)成要件融合戰(zhàn)略的實(shí)施是要把企業(yè)有限的資源集中在企業(yè)最為關(guān)鍵的領(lǐng)域上，從而形成競爭優(yōu)勢，這就要求我們必須研究企業(yè)融合戰(zhàn)略構(gòu)成要件。一般認(rèn)為企業(yè)融合戰(zhàn)略由四種要件構(gòu)成，即經(jīng)營領(lǐng)域、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。這四種戰(zhàn)略要件可以產(chǎn)生合力，成為企業(yè)的共同經(jīng)營主線。（一）經(jīng)營領(lǐng)域經(jīng)營領(lǐng)域是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)根據(jù)自己的技術(shù)特點(diǎn)、人才優(yōu)勢和資金實(shí)力等所確定的從事生產(chǎn)產(chǎn)品的種類或服務(wù)的領(lǐng)域。其目的是使企業(yè)在自己熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮自己的優(yōu)勢，并且長期保持這種優(yōu)勢。經(jīng)營領(lǐng)域選擇是否合理，經(jīng)營方向是否穩(wěn)定，會(huì)直接影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的正確性和實(shí)施的效果。經(jīng)營領(lǐng)域過窄會(huì)限制企業(yè)的行動(dòng)，使企業(yè)不能靈活

52、地適應(yīng)外界環(huán)境的變化；過寬的包羅萬象的經(jīng)營領(lǐng)域則又會(huì)使之邊界模糊，使企業(yè)無所適從。企業(yè)在實(shí)施融合戰(zhàn)略時(shí)，經(jīng)營領(lǐng)域首先要具有相對穩(wěn)定性，避免由于產(chǎn)品范圍的頻繁變換損傷企業(yè)元?dú)?。其次，要有一定的伸縮性。這是因?yàn)殡S著科技的飛速發(fā)展，商品更新加速，用途相近的商品相繼出現(xiàn)，商品的特性和功能會(huì)改變，企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)也會(huì)逐步被淘汰。這樣企業(yè)在未來的一定時(shí)間內(nèi)要能及時(shí)進(jìn)入或退出，支持或限制某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域。（二）資源配置企業(yè)的經(jīng)營資源最初是以所謂“4M”來概括的，即人力、資金、原材料、設(shè)備。現(xiàn)在普遍的觀點(diǎn)是企業(yè)的經(jīng)營資源還應(yīng)包括時(shí)間商譽(yù)、信息、管理、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品，甚至市場等多種因素。在商品經(jīng)濟(jì)中所有的這些經(jīng)營資

53、源都是具有市場價(jià)格或價(jià)值的，而這些資源價(jià)值的總和則構(gòu)成了企業(yè)資源的總量任何一個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施均必須有充分的經(jīng)營資源作支撐，實(shí)施企業(yè)融合戰(zhàn)略需要對企業(yè)的各種資源進(jìn)行有效資源配置，把企業(yè)有限的資源集中在企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域，形成競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。可以說，企業(yè)經(jīng)營資源是企業(yè)融合戰(zhàn)略實(shí)力的綜合體現(xiàn)。企業(yè)的資源實(shí)力不同，企業(yè)所能夠選擇的融合戰(zhàn)略類型也不相同。在此意義上，企業(yè)融合戰(zhàn)略是由企業(yè)資源決定的，資源配置問題的重要性和復(fù)雜性使得企業(yè)資源配置成為企業(yè)融合戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。（三）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是一個(gè)企業(yè)在一定的競爭范圍內(nèi)超越其競爭對手的某種長處。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的價(jià)值觀點(diǎn)來看，競爭優(yōu)勢可以用企業(yè)為其用

54、戶創(chuàng)造的價(jià)值來度量。例如，用戶使用該產(chǎn)品所節(jié)約的物耗、工耗和增加的利潤等。企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以表現(xiàn)在很多方面，如產(chǎn)品的低成體、高質(zhì)量、多品種發(fā)展、獨(dú)特的服務(wù)等。企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的因素很多，概括起來，主要是兩個(gè)方面：第一，企業(yè)對其經(jīng)營領(lǐng)域（或其競爭范圍）的選擇。這對其競爭優(yōu)勢起著極其重要的作用。因此，企業(yè)首先要對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析和抉擇，根據(jù)環(huán)境和自身?xiàng)l件的分析選定擬進(jìn)入的最有利的行業(yè)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。第二，企業(yè)自身的努力、企業(yè)的基礎(chǔ)工作、企業(yè)擁有的資源及其有效利用與管理。尤其是企業(yè)的戰(zhàn)略管理的能力，對企業(yè)競爭優(yōu)勢及其形成具有重大影響。企業(yè)競爭優(yōu)勢與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系密切?？梢哉J(rèn)為，競爭優(yōu)勢在企業(yè)融合戰(zhàn)略中居于

55、核心地位。競爭優(yōu)勢的尋求與建立是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容。（四）協(xié)同作用協(xié)同作用指一種聯(lián)合作用的效果，往往會(huì)產(chǎn)生1+12的整體效應(yīng)，即企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個(gè)經(jīng)營單位各自努力所創(chuàng)造的效益的總和。在企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)踐中，協(xié)同作用表現(xiàn)在各個(gè)方面，如銷售協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、原材料協(xié)同、投資協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、管理協(xié)同等。融合戰(zhàn)略的實(shí)施需要企業(yè)的協(xié)同作用發(fā)揮充分，融合在一定意義上講也就是協(xié)同，由此，協(xié)同作用是融合戰(zhàn)略實(shí)施的重要因素。在上述四種戰(zhàn)略構(gòu)成要件中，前三種要件主要概述了企業(yè)在外部環(huán)境下的產(chǎn)品與市場銷售，而第四種要件則是從企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)來考量的。它們對尋求企業(yè)的獲利能力都具有重要意義

56、。經(jīng)營領(lǐng)域指出了尋求獲利能力的范圍；資源配置提出了范圍的重點(diǎn)以及獲利的保證；競爭優(yōu)勢指出了企業(yè)最佳機(jī)會(huì)的特征；而協(xié)同作用則是為了發(fā)掘企業(yè)總體獲利能力的潛力，進(jìn)而提高企業(yè)獲得成功的能力。這四個(gè)戰(zhàn)略要素是相輔相成、相互作用、缺一不可的，它們共同構(gòu)成了企業(yè)融合戰(zhàn)略必不可少的要件。融合戰(zhàn)略的分類從企業(yè)的主導(dǎo)戰(zhàn)略來看，融合戰(zhàn)略可分成三類：（一）成本導(dǎo)向型融合戰(zhàn)略成本導(dǎo)向型融合戰(zhàn)略首先要求企業(yè)在市場上是成本領(lǐng)先者，其低成本優(yōu)勢要明顯優(yōu)于競爭對手。此時(shí)適當(dāng)?shù)牟町惢瘧?zhàn)略對成本的影響將是微弱的，差異化戰(zhàn)略對成本的消耗不影響企業(yè)在市場上的成本領(lǐng)導(dǎo)地位或者不至于使產(chǎn)品價(jià)格高于顧客認(rèn)知價(jià)格。因此，該戰(zhàn)略對差異化成本容

57、忍的上限是產(chǎn)品價(jià)格要低于顧客對該類產(chǎn)品的最高認(rèn)知價(jià)格。其主導(dǎo)戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。在企業(yè)依靠低成本優(yōu)勢將產(chǎn)品打入市場后，可根據(jù)產(chǎn)品的性能、尺寸和外觀，生產(chǎn)系列化的產(chǎn)品，從而滿足顧客在功能、大小和外觀設(shè)計(jì)上的差異化需求。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，生產(chǎn)成本達(dá)到歷史最低點(diǎn)，顧客對產(chǎn)品的認(rèn)知價(jià)格達(dá)到相對高點(diǎn)時(shí)，是實(shí)施此類戰(zhàn)略的最好時(shí)機(jī)，因?yàn)榇藭r(shí)允許的差異化成本空間很大。（二）差異化導(dǎo)向型融合戰(zhàn)略差異化導(dǎo)向型融合戰(zhàn)略首先要求企業(yè)在市場上是差異化戰(zhàn)略的追求者，其別具一格的戰(zhàn)略在市場上有相對較長期的優(yōu)勢。此時(shí)適當(dāng)?shù)慕档统杀緦Κ?dú)特性的影響將是微弱的，低或本戰(zhàn)略對經(jīng)營獨(dú)特性的影響不至于使產(chǎn)品的價(jià)值低于顧客的認(rèn)知價(jià)值。因此

58、，該戰(zhàn)略對氏成本戰(zhàn)略容忍的上限是產(chǎn)品價(jià)值不低于顧客對該類產(chǎn)品的最低認(rèn)知價(jià)值，其主導(dǎo)戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略。在企業(yè)依靠差異化優(yōu)勢將產(chǎn)品打入市場后，可采取一系列的成本節(jié)約手段，創(chuàng)造低成本優(yōu)勢。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品的價(jià)值已經(jīng)得到消費(fèi)者的普遍承認(rèn)，顧客對產(chǎn)品的認(rèn)知價(jià)值達(dá)到最高點(diǎn)，此時(shí)是實(shí)施此類戰(zhàn)略的最好時(shí)機(jī)，因?yàn)榇藭r(shí)獨(dú)特性產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，企業(yè)看足夠的時(shí)間和精力進(jìn)行成本控制。（三）成本-差異化導(dǎo)向型融合戰(zhàn)略成本差異化導(dǎo)向型融合戰(zhàn)略要求企業(yè)同時(shí)在成本和差異化兩端獲得相對競爭優(yōu)勢，成本在行業(yè)最低，獨(dú)特性又令競爭對手望洋興嘆。能夠?qū)崿F(xiàn)這種戰(zhàn)略的企業(yè)需要特殊的條件：（1）當(dāng)競爭對手被夾在中間時(shí)，其中任何一個(gè)都沒有足

59、夠的優(yōu)勢來迫使某個(gè)企業(yè)面臨成本和差異化相互抵觸的局面。（2）企業(yè)首創(chuàng)一項(xiàng)重大革新，能夠允許企業(yè)在降低成本的同時(shí)增強(qiáng)其經(jīng)營歧異性，并且可能兩種戰(zhàn)略兼而有之。同時(shí)降低成本和標(biāo)新立異的能力取決于這項(xiàng)創(chuàng)新只掌握于一家企業(yè)之手。（3）企業(yè)存在明顯的先行優(yōu)勢，使企業(yè)在成本領(lǐng)先和差異化方面的優(yōu)勢難以被其他競爭者模仿。（4）企業(yè)的一些驅(qū)動(dòng)成本降低的因素本身對差異化也有貢獻(xiàn)，使企業(yè)對成本領(lǐng)先和差異化的追求可以實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，從而獲得兩端優(yōu)勢。（5）在實(shí)施融合戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)原有的產(chǎn)品要處于產(chǎn)品或市場的成熟階段，或至少已經(jīng)邁過或接近成熟階段。（6）企業(yè)的目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度方面具有吸引力。

60、低成本優(yōu)勢與差異化優(yōu)勢要有共同的經(jīng)營基礎(chǔ)，即要有共同的技術(shù)。項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責(zé)任公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：新建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx4、項(xiàng)目聯(lián)系人：朱xx（二）項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xx。（三）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資43047.66萬元，其中：建設(shè)投資35016.53萬元，占項(xiàng)目總投資的81.34%；建設(shè)期利息451.62萬元，占項(xiàng)目總投資的1.05%；流動(dòng)資金7579.51萬元，占項(xiàng)目總投資的17.61%。（四）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資43047.66萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任