計劃管理20161112課件

1、生產(chǎn)計劃管理老 彭20161112資料適用范圍說明此分享資料內(nèi)容來源： 1、個人在中小型制造企業(yè)多年的實際生產(chǎn)計劃管理工作經(jīng)驗總結(jié)； 2、借鑒其他人的資料。此資料的適用范圍： 規(guī)范性不太完善的中小型制造企業(yè)前 言不斷貨、不呆貨、不囤貨“巧婦難為無米之炊”“兵馬未動，糧草先行”服務(wù)成本兩害相權(quán)取其輕兩利相權(quán)取其重生產(chǎn)計劃管理概論計劃的含義計劃具有兩重含義：工作分類角度： “計劃” 指根據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的組織目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑的活動過程。工作結(jié)果角度： “計劃”是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行

2、動方向、內(nèi)容和方式安排的過程輸出（方案途徑）。生產(chǎn)計劃的含義站在“滿足客戶要求”和“維護(hù)公司利益” 的角度，生產(chǎn)計劃具有兩重含義：工作角度：根據(jù)對公司外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)實現(xiàn)客戶要求的（安全低成本高效率）方案途徑的活動過程。結(jié)果角度：用文字和指標(biāo)等形式所表述的公司內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)關(guān)于工作方向、內(nèi)容和方式安排的過程輸出（方案途徑）。優(yōu)秀生產(chǎn)計劃的輸出特征1）有利于充分利用銷售機會，滿足市場需求；2）有利于充分利用盈利機會，實現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化；3）有利于充分利用生產(chǎn)資源，最大限度的減少生產(chǎn)資源的閑置和浪費。（狹義）生產(chǎn)計劃輸出的內(nèi)容生產(chǎn)什么東西產(chǎn)品名

3、稱、零件名稱；例：生產(chǎn)汽配行業(yè)的一種凸輪，名稱代號：kj908生產(chǎn)多少數(shù)量或重量；因客人訂單需要10000只，那實際生產(chǎn)應(yīng)考慮到報廢的產(chǎn)生，我們需要投產(chǎn)10500只，方能保證10000只的交貨量。在哪里生產(chǎn)部門、單位；因生產(chǎn)制造行業(yè)的特性，顯然我們主要是在生產(chǎn)部門完成指標(biāo)，細(xì)化是在生產(chǎn)的各個工序班組間加工，包括：鑄造、鍛壓、車床、銑床、高頻淬火、磨床、清洗等。要求什么時候完成期間、交期。擬訂生產(chǎn)計劃的思路順推法：結(jié)合物料準(zhǔn)備（及其它準(zhǔn)備工作） 的進(jìn)度，提出生產(chǎn)安排的時間結(jié)點，確認(rèn)交貨時間的結(jié)點。倒推法：以交貨時間為結(jié)點，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，提出生產(chǎn)安排和物料準(zhǔn)備（及其它準(zhǔn)備工作）的時間結(jié)點；模擬法：

4、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能與實際需求產(chǎn)能負(fù)荷進(jìn)行對比，若實際需求產(chǎn)能負(fù)荷超過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能的話，那就調(diào)整生產(chǎn)計劃或者加排職員加班增加企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能又或者委外加工出產(chǎn)。生產(chǎn)計劃排程原則1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急的產(chǎn)品，越應(yīng)安排在最早時間生產(chǎn)。2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機器負(fù)荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應(yīng)重點予以關(guān)

5、注。計劃人員的職責(zé)1、從營業(yè)部門獲取銷售數(shù)據(jù)；2、更新現(xiàn)有庫存數(shù)據(jù)；3、結(jié)合現(xiàn)有庫存，制定未來一個周期（每天、每周、每月）內(nèi)的生產(chǎn)計劃；4、處理生產(chǎn)現(xiàn)場的異常情況，如缺料、設(shè)備故障、人員不足等引起的短線，需及時調(diào)整生產(chǎn)計劃；5、如果公司有ERP之類的管理信息系統(tǒng)，需及時維護(hù)系統(tǒng)PP模塊的相關(guān)數(shù)據(jù)。當(dāng)然，上述的一些工作也相應(yīng)可能會要求在系統(tǒng)中完成；6、有些公司會要求做中長期生產(chǎn)計劃，需隨時掌握各生產(chǎn)線的產(chǎn)能，及關(guān)鍵采購物料的安全庫存和采購周期等；7、銷售預(yù)測也是會隨時變更的，有必要時需及時調(diào)整生產(chǎn)計劃，滿足銷售變動需求。計劃關(guān)注點供應(yīng)能力外部之變動供應(yīng)周期（生產(chǎn)周期+配送周期）需求能力外部之變動

6、客戶訂單量變動市場對產(chǎn)品認(rèn)可度變動生產(chǎn)能力內(nèi)部之變動人、機、料、法、環(huán)了解變化，擁抱變化計劃趕不上變化常見生產(chǎn)計劃執(zhí)行異常類別、計劃異常：因一時變更或安排失誤等導(dǎo)致的異常。、物料異常：因物料供給不及時（斷料）、物料品質(zhì)不合格等導(dǎo)致的異常。、設(shè)備異常：因設(shè)備、工裝不足或故障等理由而導(dǎo)致的異常。、制程異常：因制程中出現(xiàn)了品質(zhì)不合格而導(dǎo)致的異常，也稱制程異常。、產(chǎn)品異常：因產(chǎn)品設(shè)計或其他技術(shù)問題而導(dǎo)致的異常，或稱機種異常。、水電異常：因水、氣、電等導(dǎo)致的異常。計劃執(zhí)行異常責(zé)任歸類（一）二、技術(shù)部門責(zé)任、未及時確認(rèn)零件樣品。、設(shè)計錯誤或疏忽。、設(shè)計耽誤。、設(shè)計臨時變更。、設(shè)計未及時完成。、技術(shù)變更失誤

7、。、工藝流程或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不合理。 、其他因設(shè)計開發(fā)原因?qū)е碌漠惓?。三、采購部門責(zé)任、下單太遲，導(dǎo)致斷料。、進(jìn)料不全導(dǎo)致缺料。、進(jìn)料不合格。、廠商未進(jìn)貨或進(jìn)錯物料。、未下單。、其他因采購疏忽所致的異常。四、資材部門責(zé)任、料賬錯誤。、備料不全。、物料查找時間太長。、未及時點收廠商進(jìn)料。、物料發(fā)放錯誤。、其他因倉儲工作疏忽所致的異常。一、營業(yè)部責(zé)任、緊急插單所致。、客戶訂單變更（含作廢）未及時傳遞信息。、訂單重復(fù)發(fā)布、漏發(fā)布或發(fā)布錯誤。、客戶特殊要求未事先及時關(guān)照。、船期變更未及時說明。、其他因營業(yè)工作疏忽所致的異常。庫存計劃與管理綜合成本考慮因素訂貨成本(ordering cost): 發(fā)出訂單后發(fā)

8、生的所有成本，與訂貨次數(shù)有關(guān)，而與數(shù)量無關(guān)維持成本(holding cost): 與庫存保管直接相關(guān)的變動成本，搬運、破損、偷竊、保險等采購成本(purchase cost): 訂貨批量大，所給的折扣。缺貨成本：延遲交貨，或者失去銷售機會所造成的成本隨時間變化的庫存圖庫存訂單收貨安排定單訂單收貨安排訂單訂單收貨前置時間訂購量T庫存數(shù)量訂貨點安全庫存庫存時間采購管理常見術(shù)語采購周期：指采購方?jīng)Q定訂貨并下訂單供應(yīng)商確認(rèn)訂單處理生產(chǎn)計劃原料采購(有時)生產(chǎn)質(zhì)量檢驗發(fā)運(有時為第三方物流)的整個周期時間。庫存時間：簡單的說，就是規(guī)律性的兩次采購到貨的間隔天數(shù)。前置期（或提前期） lead time：從

9、發(fā)出訂貨單到收到貨物的時間間隔?？偳爸闷?生產(chǎn)前置期+配送前置期緊急采購時間：指質(zhì)量不合格時供方在保證質(zhì)量合格的情況下緊急替換的時間量化庫存參數(shù)/采購參數(shù)一、安全庫存 緊急采購時間*平均需求量二、SS= SS1 + SS2 緊急采購時間默認(rèn)到貨延遲時間平均需求量訂購點 安全庫存 + 平均需求量*前置時間*KK：趨勢修正系數(shù)前置時間平均需求量訂購量 平均需求量*庫存時間*K庫存時間庫存計劃管理績效指標(biāo)周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率=總出貨價值/平均庫存價值庫存周轉(zhuǎn)期=365天/庫存周轉(zhuǎn)率缺貨率倉庫缺貨率缺貨量/需求量100倉儲缺貨率缺供客戶數(shù)/供貨客戶數(shù)100呆貨率庫存計劃的影響因素供給不確定供方采購周期 淡

10、季/旺季變化 淡：供訪采購周期短，有利 供方原料供應(yīng)難易變化 易：供訪采購周期短，有利 供方采購能力強弱變化 強：供訪采購周期短，有利供方生產(chǎn)周期 供方產(chǎn)能強弱變化： 人員供應(yīng)難易 設(shè)備新增與老化 留人難，招人難：不利 新增：擴(kuò)大產(chǎn)能，有利 我方在對方重要性變化 重要：優(yōu)先安排，有利 供方生產(chǎn)外部環(huán)境變化 能源供應(yīng) 環(huán)保限制 供應(yīng)困難：生產(chǎn)不穩(wěn)定，不利 環(huán)保限制：環(huán)保不過，不利貨物運輸周期 氣候影響： 臺風(fēng)等暴風(fēng)雨等惡劣天氣 大雪冰冬天氣 大霧大霾天氣 節(jié)假日停運 重大會議召開封路 均不利，會導(dǎo)致采購周期加長供方品質(zhì) 批不合格概率高低 批不合格處理差異 整批退貨 可篩選 酌情考慮風(fēng)險供方數(shù)量

11、單個供方 多個供方 多個供方，選擇機會多，有利其它影響計劃量的因素生產(chǎn)批量批量大，穩(wěn)定做，通常合格率高，材料損耗小，原來的材料損耗率就不合適，需要修訂！設(shè)備或工藝改進(jìn)導(dǎo)致材料損耗率變動，需要修訂材料損耗率淘汰老材料，引入新材料，關(guān)注生產(chǎn)現(xiàn)場材料損耗率的波動重點關(guān)注特殊材料損耗率的波動申購點的建議一、物料申購的時機-什么時候/情況下計劃報買方式1：接銷售訂單后根據(jù)物料需求提出物料采購申請； 前提條件： 1、專用材料-只有某個客戶的某個產(chǎn)品使用到的材料 2、（采購周期相對較短或客戶下單后要求交貨通常不是很急）采購時間通常不會影響訂單出貨要求 3、通用材料但價值貴重 注：若客戶下單頻繁但單個訂單量少

12、時，若供應(yīng)商/采購部反應(yīng)申購頻次太多時，計劃員通常與銷售協(xié)商考慮做適當(dāng)庫存）方式2：低于材料安全存量時提出物料采購申請； 前提條件 1、 盡管是專用材料，但（采購周期相對較長或客戶下單后要求交貨通常較急）采購時間通常會影響訂單出貨要求 2、 盡管是專用材料，但銷售訂單頻繁導(dǎo)致供應(yīng)商/采購部申購頻次多，計劃員通常與銷售公司和采購部協(xié)商考慮做適當(dāng)庫存，從而減少申購頻次 3、常規(guī)材料-用在幾個產(chǎn)品上或同一產(chǎn)品供應(yīng)給幾個客戶，通常會根據(jù)經(jīng)驗評估做一定的庫存量申購量和交貨批次建議二、物料申購的數(shù)量及交貨方式-報買多少，怎么樣交貨1、交貨方式： 一次交貨的前提：材料數(shù)量不大，占空間相對小，占資金不大 分批

13、交貨：較穩(wěn)定的生產(chǎn)用量，占資金大，占空間大2、申購數(shù)量的決策 按需申購：生產(chǎn)需要多少訂購多少； 最小批量：供應(yīng)商的最小批量要求-計劃員無法控制； 預(yù)估用量：到下個申購到貨日期內(nèi)生產(chǎn)預(yù)估用量； 應(yīng)急用量： 注：要權(quán)衡采購滿足申購的難易程度來決定申購數(shù)量三、物料申購的頻次決策-對前面兩大項的檢討/反饋 通常情況下，某規(guī)格材料的采購頻次超過：12次/年或2次/月時，我們應(yīng)通過做庫存或分批交貨來降低申購頻次。對于一些專用材料，因客戶為頻繁下單時，需考慮與銷售、采購一道協(xié)商制訂訂單外材料備庫存事宜。 通常情況下，某規(guī)格材料的采購頻次較少但經(jīng)常使用，我們應(yīng)該檢討申購數(shù)量，與采購部協(xié)商增多申購頻次，降低申購

14、數(shù)量，從而減少庫存占用資金。 推薦頻次（可以讓供方形成供方的庫存計劃）： 年度用量少的材料：申購頻次應(yīng)控制在45次/年內(nèi)； 用量大且相對穩(wěn)定的材料：申購頻次應(yīng)控制在12次/年內(nèi)或更少；材料生產(chǎn)用量大時，必須采取分批到貨的控制方式到貨。 “問與答”一個材料，幾個客戶的用量僅占少，某一個客戶的用量占很大比例，怎么樣做計劃？個人觀點：備小量庫存以滿足用量少的多個客戶；針對用量大的客戶處理方式有兩種：a、按訂單計劃；b、若該客戶通常要貨急，計劃與銷售協(xié)商約定做備庫計劃?！芭涮住辈牧先绾巫餍枨笥媱澐治鯝、兩者的損耗比相同或相差不大時，采購計劃時要求按“配套”比實施；B、兩者的損耗比不相同且相關(guān)較大時，采

15、購計劃時不能按“配套”比實施，損耗大的部件數(shù)量適當(dāng)比“配套”量多一些；C、“配套”件計劃時盡量保證一批同時用完；不要造成批次間混用。原因：材料不同批次導(dǎo)致色差等不一致問題。怎么樣看待車間提供的材料數(shù)據(jù) 生產(chǎn)車間提供的材料消耗數(shù)據(jù)只能說明過去是怎么樣，我們做計劃是預(yù)測將來會怎么樣并進(jìn)行應(yīng)對。基于上述理解，我們要有以下觀點看待車間的數(shù)據(jù)： 車間提供的材料消耗數(shù)據(jù)僅供參考，有條件時我們必須想法核實其正確性（這里涉及到相互信任的問題，但更多涉及到誰都可能工作出錯、出錯后的影響問題）； 車間提供的材料消耗數(shù)據(jù)僅反應(yīng)當(dāng)時的工藝水平、管理水平。當(dāng)生產(chǎn)工藝的變更、生產(chǎn)管理水平的變化都會導(dǎo)致材料消耗量的變化，從

16、這一角度出發(fā)，我們做計劃是必須做到“與時俱進(jìn)”。當(dāng)然，這一點對計劃員的要求是很高的！ 車間提供的材料消耗數(shù)據(jù)僅反應(yīng)當(dāng)時生產(chǎn)成品量的情況，當(dāng)生產(chǎn)產(chǎn)量在逐步增加或減少時，計劃員要根據(jù)生產(chǎn)計劃趨勢進(jìn)行材料用量的核算和評估。 車間提供的材料消耗數(shù)據(jù)僅反應(yīng)當(dāng)時生產(chǎn)品種對材料的需求情況，當(dāng)生產(chǎn)品種變化會引起某種通常材料的用量大幅增加時，計劃員必須在計劃時提前考慮這種例外情況的應(yīng)對措施：結(jié)合以往經(jīng)驗、手頭訂單情況、產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)能趨勢等綜合平衡后決定庫存量和下批到貨計劃。當(dāng)然，這一點對計劃員的要求是很高的！因為這要求計劃員對生產(chǎn)的了解很詳細(xì)。我們?nèi)粘９ぷ髦幸嗯c生產(chǎn)一線的管理干部交流，區(qū)分并記錄相關(guān)正常與例外。小 結(jié)權(quán) 衡不斷料、不呆料、不囤料權(quán)衡利弊，抓住重點服務(wù)成本兩害相權(quán)取其輕兩利相權(quán)取其重權(quán) 變計劃變化的意識： 在實際計劃中，往往是計劃趕不上變化，計劃往往會有調(diào)整。在調(diào)整計劃時，我們要養(yǎng)成重新評估“計劃變化對原有計劃的影響并采取調(diào)整措施”的習(xí)慣。因為計劃是權(quán)衡一些信息后所做的決策，現(xiàn)在，供我們做決策的信息已改變，我們必須重新評估材料申購決策、計劃安排決策、包括回復(fù)銷售的產(chǎn)品交貨日期等。當(dāng)然，我們在計劃時，也要考慮計劃的彈性：根據(jù)以往經(jīng)驗，計劃本身包含了允許一定的改變（材料、計劃等有一定的余量）。與 時 俱 進(jìn)隨機應(yīng)變計劃人員的自我管理 目前，在中國的中小企