德克士畢節(jié)店波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型分析

1、德克士案例分析波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型分析隊(duì)成員：羅燕（材料收集、案例提出者）李玲玲（現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商的砍價(jià)能力分析）朱麗（潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析）李貴麗（替代品壓力分析）、鄧玲玲（消費(fèi)者砍價(jià)能力分析、總結(jié)、匯總）材料背景德克士，連鎖快餐店，德克士炸雞起源于美國(guó)南部的德克薩斯州。德克士在中國(guó)199年65月，頂新國(guó)際集團(tuán)投資“德克士”快餐事業(yè)，正式進(jìn)入西式快餐連鎖經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。幾年來(lái)，頂新相繼投資了500多0萬(wàn)美元，重新定位、經(jīng)營(yíng)管理“德克士”，為建立一個(gè)最受中國(guó)人歡迎的西式快餐。德克士是頂新國(guó)際集團(tuán)旗下著名的西式快餐品牌，也是首個(gè)將國(guó)人飲食文化融入西式快餐中的品牌。德克士在199年9推出了特許加盟辦法，依據(jù)自

2、身的豐富經(jīng)驗(yàn)，為致力于西式快餐的有志之士鋪平了一條走向成功的創(chuàng)業(yè)之路，共創(chuàng)雙贏連鎖事業(yè)。自200年0以來(lái)連續(xù)五年被中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)評(píng)為“中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)”，并獲“200年2度中國(guó)優(yōu)秀特許品牌”及“200年4度和200年5度中國(guó)優(yōu)秀特許品牌”。至200年65月，已在全國(guó)設(shè)有東部、西部、北部三個(gè)區(qū)域公司，九個(gè)子公司，三十一個(gè)營(yíng)運(yùn)中心和辦事處，并在除海南以外的30個(gè)省、市、自治區(qū)的20多0個(gè)城市開(kāi)設(shè)了近60家0餐廳。2年0德0克9士開(kāi)店總數(shù)達(dá)到100家0。重要里程碑19年9，6創(chuàng)立德克士品牌年1，9展9開(kāi)9德克士加盟系統(tǒng).億3家9長(zhǎng)期目標(biāo)成為大中年0，6康師傅私房牛肉面館北京試點(diǎn)成功年0，8事業(yè)規(guī)模

3、：德克士86家9，營(yíng)業(yè)額達(dá)2年1，5德克士2,1家2，9康師傅私房牛肉面館華區(qū)最大的連鎖加盟餐飲集團(tuán)年3，0擁有10,0家0餐0廳（預(yù)期）二.五力模型分析（結(jié)合畢節(jié)現(xiàn)狀）（一）.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者（李玲玲）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是最直接、最直觀、最重要的威脅因素。（1）.在畢節(jié)市還未有和德克士同一水平的全國(guó)連鎖店，所以其現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量較少，究其主要原因是其他競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入畢節(jié)的條件要求很高（附：麥當(dāng)勞、肯德基的加盟條件）（2）.行業(yè)的產(chǎn)品沒(méi)有差別，也沒(méi)有行業(yè)轉(zhuǎn)行成本，購(gòu)買者的選擇歸結(jié)于價(jià)格和服務(wù)，也就是企業(yè)之間最常見(jiàn)的價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)（降低價(jià)格，減少毛利潤(rùn)）和非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)（服務(wù)質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量）。（3）.高額的利潤(rùn)

4、，快餐行業(yè)的利潤(rùn)相當(dāng)?shù)母?，高利?rùn)吸引更多的投資者，也就加劇了競(jìng)爭(zhēng)的激烈。（4）.價(jià)格戰(zhàn)，廣告戰(zhàn)的激烈，例如畢節(jié)市其他一些快餐店，派樂(lè)、多美味等，雖然不是很著名的連鎖店，但它們之間還是存在一定的競(jìng)爭(zhēng)的，爭(zhēng)奪一些消費(fèi)者和市場(chǎng)。（二）.供貨商的砍價(jià)能力（李玲玲）供應(yīng)商議價(jià)力量會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，當(dāng)存在大量的供應(yīng)商，好的替代原材料少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本很高時(shí)更提高了競(jìng)爭(zhēng)壓力。（1）.供應(yīng)商為了提高利潤(rùn)，一般會(huì)提高供應(yīng)價(jià)格，或者降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，而德克士的市場(chǎng)廣闊，利潤(rùn)高，供應(yīng)商以此來(lái)提高原材料價(jià)格，來(lái)提高自己的利潤(rùn)。（2）.供應(yīng)商提供的原材料價(jià)格關(guān)系到德克士的成本高低，進(jìn)而影響其利

5、潤(rùn)，原材料的質(zhì)量也在很大程度上影響著德克士的口感。（3）.供應(yīng)商的商家選擇。作為專做炸雞的德克士來(lái)說(shuō)，其供應(yīng)商可謂很多，而其也不必與替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)商的議價(jià)能力相對(duì)較低，（4）.供應(yīng)商的市場(chǎng)。餐具、飲料以及農(nóng)副產(chǎn)品為主的原材料市場(chǎng)，基本上屬于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，同行市場(chǎng)眾多，供應(yīng)商不具備太大的議價(jià)能力（5）.供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)。由于原材料、飲料、餐具等供應(yīng)品市場(chǎng)上種類繁多，可替代品程度高，同行競(jìng)爭(zhēng)壓力大，可選擇的產(chǎn)品眾多，供應(yīng)商品的競(jìng)爭(zhēng)能力因而受到牽制。（三）.替代品壓力分析（李貴麗）（1）.概念：替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有相同或相似功能的其他產(chǎn)品。如：塑料盒和紙盒之間的替代。當(dāng)替代產(chǎn)品價(jià)格下降或

6、用戶改用替代產(chǎn)品使成本下降時(shí)，替代產(chǎn)品帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力就會(huì)增大。（2）.行業(yè)中需要注意的替代品是具有改善產(chǎn)品價(jià)格一一,性能比從而有排擠原產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品趨勢(shì)的替代品；由盈利性很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的替代品。如果環(huán)境發(fā)生了變化，引起產(chǎn)品價(jià)格下跌或其性能的變化，那么替代品將會(huì)脫穎而出。西式快餐中，除了漢堡炸雞等餐品外，還有必勝客、肯德基、麥當(dāng)勞等等，這一程度上還是影響著德克士的消費(fèi)群體。而在畢節(jié)，上面舉例的這些快餐都沒(méi)有，但是，還會(huì)存在替代產(chǎn)品，如派樂(lè)漢堡、惠城餅屋、皇家餅屋，還有一些類似德克士的西式快餐廳等，這些都會(huì)對(duì)德克士的消費(fèi)群體造成一定的影響，形成了有力的競(jìng)爭(zhēng)局面。除此之外，還有一些中式快餐業(yè)，女如混沌、餃

7、皮、面條、沙縣小吃等。這些符合中國(guó)人的飲食習(xí)慣，吸引著大批的消費(fèi)者，從而相對(duì)減少了德克士的消費(fèi)人群。替代品的質(zhì)量參差不齊，各具特色。餐飲業(yè)都推崇服務(wù)至上，在這方面德克士沒(méi)有很大的優(yōu)勢(shì)。（四）消費(fèi)者砍價(jià)能力分析（鄧玲玲）西式快餐這種餐飲一般都是明碼標(biāo)價(jià)，消費(fèi)者一旦選擇了德克士，一般都不會(huì)討價(jià)還價(jià)。況且，像德克士這種全國(guó)連鎖的快餐店，價(jià)格全國(guó)各地都是統(tǒng)一的，再加上公司的制度在那里，即便是你使勁渾身解數(shù)，店員也不敢貿(mào)然給你打折，所以，消費(fèi)者基本上就沒(méi)有砍價(jià)的能力，可以說(shuō)，連砍價(jià)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。（五）.潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（朱麗）1潛.在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分類（1）.不在本行業(yè)，但能夠輕易克服行業(yè)壁壘的企業(yè)當(dāng)提供互補(bǔ)

8、或替代產(chǎn)品的企業(yè)對(duì)另一方的市場(chǎng)情況，例如需求狀況、價(jià)格水平、銷售渠道、生產(chǎn)成本、原料供應(yīng)都比較了解時(shí)，進(jìn)入對(duì)方市場(chǎng)的壁壘就比較低。如果企業(yè)進(jìn)入互補(bǔ)或替代的市場(chǎng)能顯著地提高原有產(chǎn)品的銷量和競(jìng)爭(zhēng)能力，那么它進(jìn)入的可能性就非常大。如報(bào)社與雜志社都非常熟悉對(duì)方的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，為了爭(zhēng)奪同一個(gè)客戶群，它們之間的競(jìng)爭(zhēng)往往很殘酷。它們有現(xiàn)成的品牌和聲譽(yù)，一且有合適的機(jī)會(huì)，它們就有可能進(jìn)入替代品的行業(yè)，在同一市場(chǎng)中展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)。（2）.進(jìn)入本行業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)企業(yè)進(jìn)行整體性協(xié)調(diào)后所產(chǎn)生的整體功能的增強(qiáng)，稱之為協(xié)同效應(yīng)。正是這種企業(yè)整體功能的增強(qiáng)為企業(yè)帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，如果本行業(yè)成為某企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)后

9、能夠使該企業(yè)產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)，那么該企業(yè)進(jìn)入本行業(yè)的可能性就很大。（3）.行業(yè)戰(zhàn)略的延伸必將導(dǎo)致加入本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)例如，長(zhǎng)虹、海爾兩家都力圖成為整個(gè)中國(guó)家電業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，長(zhǎng)虹在加強(qiáng)彩電生產(chǎn)的同時(shí)，開(kāi)始生產(chǎn)空調(diào)等白色家電，而海爾也開(kāi)始從白色家電領(lǐng)域向黑色家電滲透。長(zhǎng)虹和海爾在中國(guó)家電市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)將不可避兔。（4）.可能前向整合或后向整合的客戶或供應(yīng)商從企業(yè)關(guān)系的層次來(lái)看，有從制造商向批發(fā)商和分銷商再到最終用戶的前向整合，以及從制造商向供應(yīng)商的后向整合。某些政策上的優(yōu)惠會(huì)導(dǎo)致企業(yè)間的前向整合或后向整合，如當(dāng)采取按最終產(chǎn)品征稅時(shí)，就會(huì)促使許多企業(yè)縱向兼并。這些經(jīng)過(guò)整合后產(chǎn)生的新企業(yè)，往往具有很強(qiáng)

10、的競(jìng)爭(zhēng)力。（5）.可能發(fā)生兼并或收購(gòu)行為的企業(yè)為了追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性、促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展或減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。擴(kuò)大或壟斷市場(chǎng)，有一定實(shí)力的企業(yè)很可能會(huì)兼并與收購(gòu)一些相關(guān)企業(yè)。例如，縱向收購(gòu)可以使企業(yè)擁有自己的原材料供應(yīng)地或產(chǎn)品的最終用戶，確保原材料、半成品的供應(yīng)或者提供產(chǎn)品的銷售渠道和用戶，從而節(jié)省了銷售費(fèi)用，減少了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);相對(duì)于重新建廠而言，通過(guò)收購(gòu)進(jìn)行生產(chǎn)的擴(kuò)張可以節(jié)約時(shí)間和投資，可以利用對(duì)方現(xiàn)成的人力、技術(shù)、銷售渠道、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從而可以加快進(jìn)入新市場(chǎng)的速度，減少投資風(fēng)險(xiǎn)。一些有實(shí)力的企業(yè)通過(guò)兼并或收購(gòu)其他企業(yè)的方式進(jìn)入新市場(chǎng)，會(huì)激化企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。2.潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（德克士畢

11、節(jié)店）（1）.概念：潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是指暫時(shí)對(duì)企業(yè)不構(gòu)成威脅但具有潛在威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可能威脅，取決于進(jìn)入行業(yè)的障礙程度以及行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。入侵障礙主要存在于六個(gè)方面，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌忠誠(chéng)、資金要求、分銷渠道、政府限制及其它方面的障礙（如專利等）。（2）.潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手.在畢節(jié)的這個(gè)市場(chǎng)上只有間店面，屬于同一個(gè)老板。肯德基有很大的可能進(jìn)入畢節(jié)市場(chǎng)，當(dāng)畢節(jié)發(fā)展成一個(gè)大城市時(shí)?？系禄蜁?huì)入駐畢節(jié)市場(chǎng)。個(gè)人不能加盟的要以企業(yè)的名義注冊(cè)資金要四百萬(wàn)而且要通過(guò)總部審核餐飲商貿(mào)類公司可以申請(qǐng)，但要看當(dāng)?shù)叵M(fèi)規(guī)模才會(huì)決定是否會(huì)在當(dāng)?shù)亻_(kāi)店肯德基為加盟商提供的是“不從零開(kāi)始”的低風(fēng)險(xiǎn)的加盟,

12、加盟商首先要有80萬(wàn)0元的資金，但即使有80萬(wàn)0元也未必可以成為肯德基的加盟商?？系禄蠹用松掏瑫r(shí)具有四個(gè)條件：渴求發(fā)展并真正愿意親自從事肯德基事業(yè)；有足夠的管理經(jīng)驗(yàn)；接受培訓(xùn)并愿意建立長(zhǎng)達(dá)10年的合作關(guān)系；具備相應(yīng)的資金實(shí)力。麥當(dāng)勞也是和肯德基大同小異，需要等我們畢節(jié)發(fā)展一下再說(shuō)。.三.總結(jié)（鄧玲玲）綜合各位同學(xué)辛勤努力的果實(shí)，以及羅燕同學(xué)和朱麗同學(xué)的實(shí)地訪問(wèn)，我對(duì)德克士畢節(jié)店的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出如下總結(jié)：隨著畢節(jié)地區(qū)快速而持續(xù)的發(fā)展，潛在競(jìng)爭(zhēng)者如肯德基、麥當(dāng)勞等講進(jìn)駐畢節(jié)，雖然德克士與肯德基及麥當(dāng)勞比起來(lái)有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，但是，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展所帶來(lái)的不僅僅是硬件設(shè)施的完善和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的優(yōu)化，它還充實(shí)了

13、人們的腰包，所以當(dāng)肯德基和麥當(dāng)勞進(jìn)駐畢節(jié)的時(shí)候，必將搶走一部分顧客，時(shí)至彼時(shí)，不知德克士畢節(jié)店的經(jīng)理還會(huì)不會(huì)一同樣的口吻跟我們說(shuō)：我們?cè)诋吂?jié)是獨(dú)一無(wú)二的，不存在競(jìng)爭(zhēng)。在畢節(jié)沒(méi)有快速成長(zhǎng)起來(lái)之前，或者說(shuō)畢節(jié)還沒(méi)有達(dá)到肯德基或麥當(dāng)勞進(jìn)駐條件之前，必然會(huì)有各種各樣的“山寨”快餐進(jìn)來(lái)擠占快餐市場(chǎng)，那么，當(dāng)這塊蛋糕逐漸被一些“山寨”快餐經(jīng)營(yíng)商分割時(shí)，德克士的應(yīng)對(duì)之策又是什么。隨著人們對(duì)健康飲食的注重，快餐作為一種“垃圾食品”，該采取什么樣的措施來(lái)應(yīng)對(duì)這種人們?nèi)找嫦鳒p的購(gòu)買欲呢？競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，但是德克士畢節(jié)店的經(jīng)理似乎并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，這對(duì)于一個(gè)想要在畢節(jié)長(zhǎng)期站住腳的快餐店來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一種阻礙，那么，德克士總店對(duì)各個(gè)分店是否做了這方面的培訓(xùn)以保持工作/管理人員的“先進(jìn)性”呢？對(duì)于供應(yīng)商的砍價(jià)能力、消費(fèi)者的砍價(jià)能力、現(xiàn)有公司的爭(zhēng)奪、替代品的威脅、等四個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)源，德克士畢節(jié)店保持樂(lè)觀的態(tài)度，而對(duì)于潛在進(jìn)入者的威脅，德克士畢節(jié)店似乎根本沒(méi)有意識(shí)到，而偏偏，本組成員一致認(rèn)為這將是德克士畢節(jié)店所面臨的最大威脅。實(shí)際上，該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的：制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的；同行業(yè)之間只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；行業(yè)的規(guī)模是固