精確管理培訓(xùn)之崗位評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)

1、精確管理培訓(xùn)之崗位評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)二OO六年六月 1案例一：“全能查”中心成立了案例及背景資料工具方法介紹參考答案案例二：架構(gòu)、流程要調(diào)整案例三：崗位和薪酬的困擾2案例一：“全能查”中心成立了金牛市是一個(gè)臨海的中型城市，旅游經(jīng)濟(jì)非常發(fā)達(dá)。 金牛本地網(wǎng)是中國(guó)電信的分公司，一直以來(lái)，業(yè)務(wù)發(fā)展的都很不錯(cuò)，0104年年平均增長(zhǎng)率均在12以上，到2005年，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)收入達(dá)到9億元。但是，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，金牛本地網(wǎng)收入市場(chǎng)份額不斷下降，從04年的44迅速下降到39，固定電話用戶流失嚴(yán)重，05年固網(wǎng)用戶流失達(dá)到12，固網(wǎng)收入也首次出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。 2005年年底，該集團(tuán)公司提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并將“全能查”

2、業(yè)務(wù)作為一項(xiàng)重要的舉措在全集團(tuán)推廣，并且要求各地在“全能查”業(yè)務(wù)的拓展方式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制上充分發(fā)揮主動(dòng)性，積極探索。 金牛本地網(wǎng)管理層在充分討論研究之后，決定為了能夠有效推動(dòng)“全能查”業(yè)務(wù)落實(shí)，在原有114的基礎(chǔ)上，整合黃業(yè)號(hào)薄業(yè)務(wù)，成立“全能查”中心，并確定了中心的定位和職責(zé)。根據(jù)公司全年收入預(yù)算，初步確定“全能查”中心承擔(dān)1000萬(wàn)的業(yè)務(wù)收入指標(biāo)，并決定采用競(jìng)聘方式，從公司內(nèi)部選拔出一人擔(dān)任中心經(jīng)理。 會(huì)議最后，要求由人力資源部王主任牽頭，盡快研究“全能查”中心的選人、用工、考核激勵(lì)機(jī)制，并提出中心經(jīng)理的競(jìng)聘方案。 3案例一：“全能查”中心成立了假設(shè)你是王主任，請(qǐng)思考并完成以下幾項(xiàng)工作：制定“

3、全能查”中心總經(jīng)理的崗位說(shuō)明書(shū)（任職資格、考核指標(biāo)等），并從三位經(jīng)理候選人中選擇一位向公司領(lǐng)導(dǎo)推薦。對(duì)“全能查”中心的運(yùn)營(yíng)機(jī)制提出建議；4“全能查”的業(yè)務(wù)描述5“全能查”的業(yè)務(wù)邏輯6“全能查”業(yè)務(wù)的商業(yè)模式7“全能查”中心定位與主要職責(zé)中心定位：積極探索“全能查”商業(yè)模式，并提升號(hào)碼查詢、信息增值服務(wù)等各運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的價(jià)值根據(jù)客戶使用“全能查”業(yè)務(wù)的感知質(zhì)量和意見(jiàn)反饋對(duì)業(yè)務(wù)功能、服務(wù)進(jìn)行完善加強(qiáng)對(duì)信息資料的收集和管理，建立AP/SP業(yè)務(wù)管理制度，確保自主掌握信息、客戶資料，防止失控主要職責(zé)：負(fù)責(zé)被查詢用戶（即政企客戶）營(yíng)銷和服務(wù)工作，包括商務(wù)談判、行業(yè)競(jìng)拍、廣告經(jīng)營(yíng)等負(fù)責(zé)為查詢用戶提供服務(wù)；負(fù)責(zé)信

4、息源的拓展工作，以及信息源啟動(dòng)的指導(dǎo)、合作的管理工作負(fù)責(zé)號(hào)碼信息收集、加工分類、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)與檢索和位置服務(wù)等；負(fù)責(zé)相關(guān)信息平臺(tái)的建設(shè)、運(yùn)行；負(fù)責(zé)公司黃頁(yè)號(hào)簿業(yè)務(wù)的市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、信息收集、統(tǒng)計(jì)、經(jīng)營(yíng)分析等工作。負(fù)責(zé)公司黃頁(yè)號(hào)簿的策劃、編輯、出版、銷售、發(fā)行工作。負(fù)責(zé)承攬黃頁(yè)號(hào)簿的廣告業(yè)務(wù)。負(fù)責(zé)完成主業(yè)公司各業(yè)務(wù)部門(mén)提出的相關(guān)業(yè)務(wù)支撐工作。8三位中心經(jīng)理候選人的基本情況王某：（168聲訊臺(tái)的經(jīng)理）王某是一位在電信企業(yè)工作20年的老員工，一線工作經(jīng)驗(yàn)與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)十分豐富。另外，曾經(jīng)任過(guò)分公司綜合辦公室的領(lǐng)導(dǎo)，社會(huì)關(guān)系多，能言善辯。在168聲訊臺(tái)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，積累了大量與SP、CP合作的經(jīng)驗(yàn)，談

5、判、分成、合作等管理十分到位；在得知成立“全能查”公司的消息后，王經(jīng)理主動(dòng)找到省公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，愿意擔(dān)任該公司的經(jīng)營(yíng)管理工作。他認(rèn)為“全能查“就是114與聲訊等業(yè)務(wù)的融合，要作好該業(yè)務(wù)最主要的就是充分利用社會(huì)力量，電信公司的優(yōu)勢(shì)就是資本雄厚，只要融合社會(huì)的公司，做大是主要目標(biāo)。另外，他建議公司領(lǐng)導(dǎo)將黃頁(yè)、聲訊、114、短信等業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)也放到新成立的公司來(lái)，這樣他肯定能夠完成8000萬(wàn)的收入目標(biāo)。9楊某：（主管固網(wǎng)增值業(yè)務(wù)的經(jīng)理）楊某是某名牌大學(xué)的碩士研究生，鐘情于理論研究，對(duì)公司整體增值業(yè)務(wù)的發(fā)展策略等頗有建樹(shù)，在公司內(nèi)部人際關(guān)系較好，個(gè)性比較溫和。在收到“全能查”的相關(guān)資料后，進(jìn)行了系統(tǒng)性

6、的研究，個(gè)人認(rèn)為發(fā)展該業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)較大，曾表示招標(biāo)所設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)很難完成。馮某：（大客戶部的行業(yè)經(jīng)理）馮某是一位闖勁十足的年輕人，名牌大學(xué)畢業(yè)后，曾在社會(huì)上闖蕩過(guò)兩年，運(yùn)營(yíng)過(guò)小型的CP。應(yīng)聘到電信公司后，在大客戶部工作十分積極，曾探索過(guò)行業(yè)大客戶中，周邊客戶的捆綁解決方案，得到了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。得知公司要以新的機(jī)制運(yùn)營(yíng)“全能查”業(yè)務(wù)后，以1周的時(shí)間仔細(xì)研究了集團(tuán)公司的指導(dǎo)建議及兄弟公司的優(yōu)秀做法，并與原有CP/SP的朋友進(jìn)行了交流，制作了一份商業(yè)計(jì)劃書(shū)。第二天，趁著在電梯中遇到老總的機(jī)會(huì)，向老總提交了這份報(bào)告，并作了簡(jiǎn)短的交流；三位中心經(jīng)理候選人的基本情況10案例一：“全能查”中心成立了案例及

7、背景資料工具方法介紹參考答案案例二：架構(gòu)、流程要調(diào)整案例三：崗位和薪酬的困擾11崗位分析的含義崗位分析的含義，可采用6W1H公式來(lái)理解Who 誰(shuí)來(lái)完成這項(xiàng)職務(wù)What 這項(xiàng)職務(wù)具體做什么事情When 職務(wù)時(shí)間的安排Where 職務(wù)地點(diǎn)在哪里Why 他為什么職務(wù)(職務(wù)的意義是什么)for Who 他在為誰(shuí)履行職務(wù)How 他是如何履行職務(wù)的崗位分析指根據(jù)崗位工作的事實(shí)，分析其執(zhí)行時(shí)所需要的知識(shí)技能與經(jīng)驗(yàn)及其所負(fù)責(zé)任的程度，進(jìn)而確定崗位所需要的資格條件的過(guò)程12崗位分析的作用招聘員工發(fā)展薪酬管理業(yè)績(jī)考評(píng)選擇作用為應(yīng)聘者提供需求職位的工作職責(zé)、內(nèi)容、要求和人員的資格要求為選擇應(yīng)聘者提供客觀的選擇依據(jù)，

8、提高選擇的可信度和有效性為業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的建立和考評(píng)的實(shí)施提供依據(jù)，使員工明確工作的要求和目標(biāo)明確工作的價(jià)值，保證薪酬分配的公平、公正使員工清楚了解工作的發(fā)展方向，便于員工制訂自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃崗位說(shuō)明書(shū)流程完善運(yùn)用工作分析成果，進(jìn)行職務(wù)再設(shè)計(jì)，改善業(yè)務(wù)，完善業(yè)務(wù)流程13崗位分析含義職位層級(jí)：明確該項(xiàng)工作在組織系統(tǒng) 中應(yīng)處的位置。所受監(jiān)督：該項(xiàng)工作接受監(jiān) 督的密切程度?？己酥笜?biāo)：由職責(zé)所引發(fā)的具體任務(wù)考核指標(biāo)。職責(zé)范圍：工作中責(zé)任范圍和擁有的權(quán)利。對(duì)外聯(lián)系：工作中所接觸人員的類型和性質(zhì)。技能要求有效的工作效績(jī)所需要的KSA（Knowledge，Skill，Attitude）和個(gè)人所具有的特質(zhì)、工

9、作意愿以及證明其技能的證件。工作條件：工作環(huán)境中所存在的不舒服的環(huán)境和工作危害。生理要求：崗位對(duì)生理負(fù)擔(dān)的影響。心理要求：工作對(duì)于員工心理承受能力的影響。崗位分析的具體內(nèi)容14XX崗位說(shuō)明書(shū)1、基本信息：崗位名稱、崗位編號(hào)、所屬部門(mén)、編制、直接上級(jí)、直接下屬2、崗位目的或使命在組織中所起的作用或所負(fù)的使命3、主要職責(zé)4、考核指標(biāo)及考核辦法4、主要的工作關(guān)系5、任職資格6、工作環(huán)境崗位說(shuō)明書(shū)示例15明確崗位分析的目標(biāo)：人員選拔、薪酬設(shè)計(jì)、人員培訓(xùn)確定調(diào)查的范圍、對(duì)象、時(shí)間和方法制定崗位分析計(jì)劃收集背景信息：組織架構(gòu)圖、工作崗位設(shè)置表、流程圖挑選出基準(zhǔn)崗位步驟1：明確目標(biāo) 充分準(zhǔn)備步驟2收集背景信

10、息步驟3收集崗位信息步驟4：編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)步驟5：反饋調(diào)整通過(guò)調(diào)研和資料收集，了解現(xiàn)有崗位工作說(shuō)明書(shū)、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)范圍、服務(wù)對(duì)象等考察各個(gè)崗位的特征和要求，提出各個(gè)崗位的主要成分和關(guān)鍵因素；編寫(xiě)初步的崗位說(shuō)明書(shū)將初步的崗位說(shuō)明書(shū)提交給各個(gè)崗位的主要工作承擔(dān)者和其直接主管；征求他們的意見(jiàn)；反復(fù)溝通，修改完善崗位說(shuō)明書(shū)。崗位評(píng)估崗位分析的工作步驟16崗位分析中常用的方法 方法主要內(nèi)容優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)資料分析法通過(guò)分析各崗位現(xiàn)有的主要責(zé)任與任務(wù)，作業(yè)統(tǒng)計(jì)或工作日志，得出各崗位的主要工作內(nèi)容、工作負(fù)荷、任職條件等。能夠利用現(xiàn)有資料，簡(jiǎn)便易行，成本低，可以覆蓋所有的崗位。需要企業(yè)日常注意材料的積累，而且現(xiàn)有資

11、料不一定符合崗位分析的目的。問(wèn)卷調(diào)查法根據(jù)崗位分析的目的，設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷，并分發(fā)給選定的員工，整理分析反饋信息。成本低，獲取信息的速度快，適合對(duì)大量工作人員進(jìn)行崗位分析。對(duì)問(wèn)卷設(shè)計(jì)要求較高，收集信息的質(zhì)量取決于被調(diào)查者態(tài)度、表達(dá)能力。觀察法崗位分析人員到現(xiàn)場(chǎng)查看員工的實(shí)際操作情況，并記錄、分析、歸納、整理適當(dāng)?shù)奈淖仲Y料。能夠更多、更深刻地了解工作要求，獲取心子比較客觀、公正。對(duì)崗位分析人員素質(zhì)要求較高，不適用于周期長(zhǎng)和腦力勞動(dòng)的工作。參與法崗位分析人員直接從事所分析的崗位的工作，獲得一手的資料。可以在短時(shí)間內(nèi)獲得所研究崗位的第一手資料。運(yùn)用范圍有限，只適用于較為簡(jiǎn)單的工作的崗位分析。關(guān)鍵事件法對(duì)

12、實(shí)際工作中特別有效和無(wú)效的工作者的行為進(jìn)行描述的方法，并進(jìn)行歸納分類。關(guān)鍵事件描述的內(nèi)容：導(dǎo)致時(shí)間發(fā)生的原因和背景、特別有效和多余的行為、關(guān)鍵行為的后果、員工能否控制上述后果。研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)的行為上，能夠確定行為的任何可能的利益和作用。收集、歸納事例并加以分類耗時(shí)較長(zhǎng)，可能會(huì)遺漏一些不顯著的工作行為。訪談法根據(jù)崗位分析的目的，設(shè)計(jì)訪談提綱，與訪談對(duì)象交流和討論，整理分析反饋信息。適用范圍廣，可以獲得不易觀察到的資料。受訪談人員和被訪談人員大的主觀觀念影響較大。注：崗位分析人員根據(jù)所分析崗位工作的性質(zhì)、目的，選擇適當(dāng)?shù)姆椒?，在整個(gè)崗位分析過(guò)程中，往往需要結(jié)合使用幾種方法17崗位分析中的控制

13、程序無(wú)論采用何種職務(wù)（崗位）信息的收集方法，由于在回答問(wèn)題時(shí)，被調(diào)查者或?qū)ぷ鞣治龅哪康牟焕斫?，或主觀地夸大自己的工作責(zé)任，往往造成對(duì)于職務(wù)（崗位）信息的扭曲。為了避免這種情況，我們建議采用以下控制程序。 崗位信息申報(bào)（職工）單位職責(zé)信息審核（主管）修改非真實(shí)內(nèi)容部門(mén)職責(zé)業(yè)務(wù)分工實(shí)際工作情況標(biāo)注問(wèn)題訪 談?wù){(diào)查表匯總個(gè)人行為 組織控制18案例一：“全能查”中心成立了案例及背景資料工具方法介紹參考答案案例二：架構(gòu)、流程要調(diào)整案例三：崗位和薪酬的困擾19結(jié)合部門(mén)定位與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，確定“全能查”中心主任的崗位說(shuō)明書(shū)任職資格具有對(duì)新業(yè)務(wù)、新事務(wù)的獨(dú)立理解力，創(chuàng)新能力較強(qiáng)；具備一定的電信產(chǎn)品市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)

14、，有獨(dú)立管理經(jīng)驗(yàn)更佳；具備較強(qiáng)的組織、協(xié)調(diào)管理能力；在電信企業(yè)、CP/SP工作年以上；考核指標(biāo)全能查業(yè)務(wù)收入（含前向收入和后向收入） “全能查”話務(wù)量 黃頁(yè)號(hào)簿收入信息資料完整性、準(zhǔn)確率 AP/SP業(yè)務(wù)控制能力20王某：實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)豐富，工作年限較長(zhǎng)，缺少創(chuàng)新激情與能力的風(fēng)險(xiǎn)，還存在以其他業(yè)務(wù)收入替代全能查業(yè)務(wù)收入的傾向；楊某：理論研究到位，但魄力不足，市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)欠缺；馮某：年輕有闖勁，有創(chuàng)新力，懂得把握機(jī)遇，有一定市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；推薦馮某并且對(duì)三位候選人的崗位適配度進(jìn)行分析，提出中心主任的建議人選 “新興業(yè)務(wù)單位或部門(mén)負(fù)責(zé)人的選拔，應(yīng)以競(jìng)聘人承諾的業(yè)務(wù)發(fā)展、收入、利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主要依據(jù)，以

15、創(chuàng)新精神、管理思路、市場(chǎng)策略為參照，結(jié)合以往工作經(jīng)歷、業(yè)績(jī)的考察，真正做到選賢舉能?！闭灾袊?guó)電信2005653號(hào)關(guān)于新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域人事、用工分配機(jī)制改革的指導(dǎo)意見(jiàn)21集團(tuán)公司對(duì)通航業(yè)務(wù)的選人、用工和激勵(lì)機(jī)制提出了相應(yīng)的指導(dǎo)意見(jiàn)用工機(jī)制靈活采用人才派遣，人才租賃、項(xiàng)目外包、項(xiàng)目合作等多種方式，有效利用外部人才資源；從社會(huì)招聘的各類人員，按照以短期、中期合同為主的原則簽定勞動(dòng)合同，合同條款可在符合法律的前提下協(xié)商確定。對(duì)于低端崗位和臨時(shí)性的用工，一般應(yīng)采用派遣制用工形式和以任務(wù)為周期的勞動(dòng)合同形式。激勵(lì)機(jī)制堅(jiān)持適度扶持和按收入貢獻(xiàn)核定成本的原則。在核定人工成本總額或系數(shù)時(shí)，應(yīng)根據(jù)其用工市場(chǎng)價(jià)格適當(dāng)

16、傾斜，并采用人工成本與收入、利潤(rùn)掛鉤的方法在崗位分析基礎(chǔ)上，結(jié)合人才市場(chǎng)價(jià)格，確定各崗位的薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)。基本工資參照企業(yè)現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效工資采用新型寬帶薪酬體系參考文件：中國(guó)電信2005653號(hào)關(guān)于新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域人事、用工分配機(jī)制改革的指導(dǎo)意見(jiàn)中國(guó)電信200616號(hào) 關(guān)于“號(hào)碼百事通”和“商務(wù)領(lǐng)航”組織體系的通知選人機(jī)制以競(jìng)聘制、競(jìng)標(biāo)制為主要形式，在企業(yè)內(nèi)外部選拔和招聘人才部門(mén)經(jīng)理采用競(jìng)聘述職方式從內(nèi)部選拔。以崗位任職資格為基礎(chǔ)，以競(jìng)聘人承諾的業(yè)務(wù)發(fā)展、收入、利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主要依據(jù)，結(jié)合創(chuàng)新精神、管理思路、市場(chǎng)策略為參照，結(jié)合以往工作經(jīng)歷、業(yè)績(jī)的考察。部門(mén)副經(jīng)理的選拔和任用，將充分尊重主要負(fù)責(zé)人

17、的意見(jiàn)和建議22在通航業(yè)務(wù)的組織資源配置上，應(yīng)該以有效解決問(wèn)題為原則對(duì)通航業(yè)務(wù)的深入理解和方向性把握商業(yè)模式設(shè)計(jì)與贏利能力培養(yǎng)臨時(shí)性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作積極性和能力培養(yǎng)問(wèn)題聯(lián)盟合作模式建立全國(guó)性業(yè)務(wù)及平臺(tái)管理多種增值業(yè)務(wù)平臺(tái)的整合和效率發(fā)揮省內(nèi)業(yè)務(wù)及平臺(tái)管理號(hào)碼百事通與傳統(tǒng)聲訊業(yè)務(wù)整合問(wèn)題新的機(jī)制與傳統(tǒng)機(jī)制的沖突銷售渠道建立集團(tuán)公司負(fù)責(zé)解決的問(wèn)題省公司負(fù)責(zé)解決的問(wèn)題本地網(wǎng)負(fù)責(zé)解決的問(wèn)題23各省對(duì)通航業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制已經(jīng)進(jìn)行了積極的探索向業(yè)務(wù)傾斜是兩省通航業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的共同特征24四川電信的信產(chǎn)公司采用半公司化運(yùn)營(yíng)，在其內(nèi)部設(shè)立新業(yè)務(wù)專職機(jī)構(gòu)客戶省公司本地網(wǎng)拓展與合作合作伙伴支撐與服務(wù)技術(shù)支撐中心服務(wù)支

18、撐中心產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心對(duì)外合作窗口根據(jù)信產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)支撐結(jié)算關(guān)聯(lián)交易收入滿足工資總額申請(qǐng)所需的利潤(rùn)要求支持和鼓勵(lì)新產(chǎn)品研發(fā)：下達(dá)專項(xiàng)研發(fā)費(fèi)滿足創(chuàng)新機(jī)制需求：設(shè)立超收掛鉤成本；獨(dú)立人事權(quán)，可自主招聘所需要人員自主的內(nèi)部分配激勵(lì)機(jī)制財(cái)務(wù)管理人力資源管理四川電信信產(chǎn)公司職責(zé)定位為支撐與對(duì)外合作四川公用信息產(chǎn)業(yè)有限責(zé)任公司/四川電信增值業(yè)務(wù)部固網(wǎng)中心互聯(lián)星空中心網(wǎng)絡(luò)媒體分公司互動(dòng)娛樂(lè)分公司商務(wù)應(yīng)用分公司無(wú)線中心數(shù)據(jù)中心產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部技術(shù)發(fā)展部市場(chǎng)發(fā)展部四川電信四川省新業(yè)務(wù)部門(mén)以信產(chǎn)內(nèi)部分公司形式存在，省公司沒(méi)有新業(yè)務(wù)專職管理機(jī)構(gòu)易于在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、平臺(tái)維護(hù)上面形成專業(yè)力量。缺乏一個(gè)全省層面對(duì)新業(yè)務(wù)統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)籌負(fù)

19、責(zé)的機(jī)構(gòu)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與平臺(tái)維護(hù)之外所能動(dòng)用的資源較少，難以調(diào)動(dòng)、約束本地網(wǎng)。25成都電信在百事通領(lǐng)域成立項(xiàng)目組增值業(yè)務(wù)部總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理綜合管理部產(chǎn)品合作部經(jīng)營(yíng)支撐部技術(shù)支撐部市場(chǎng)推廣部運(yùn)營(yíng)服務(wù)部新業(yè)務(wù)營(yíng)銷中心產(chǎn)品制作維護(hù)中心成都電信總經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào)可獨(dú)立發(fā)起營(yíng)銷活動(dòng)管理業(yè)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)，使各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)不致于割裂26江西電信新業(yè)務(wù)推進(jìn)辦公室以虛擬公司形式運(yùn)營(yíng)，并普遍在本地網(wǎng)成立項(xiàng)目組省公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部信息中心商務(wù)領(lǐng)航推進(jìn)辦信產(chǎn)公司省黃頁(yè)分公司號(hào)碼百事通推進(jìn)辦168信息中心互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)信息需求任務(wù)分解號(hào)碼百事通項(xiàng)目組商務(wù)領(lǐng)航項(xiàng)目組聲訊業(yè)務(wù)項(xiàng)目組黃頁(yè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目組互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)項(xiàng)目組傳

20、統(tǒng)渠道采集反饋信息整合共享信息分發(fā)總體管控分管副總本地網(wǎng)總經(jīng)理推進(jìn)辦公室涉及從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理到營(yíng)銷管理各個(gè)環(huán)節(jié)，有利于業(yè)務(wù)全省統(tǒng)一籌劃本地網(wǎng)的項(xiàng)目組可以對(duì)省公司推進(jìn)辦工作進(jìn)行接應(yīng)信息中心有利于信息整合共享直接向分管副總匯報(bào) 虛擬收入、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)考核推進(jìn)辦領(lǐng)導(dǎo)在工資總額內(nèi)有獨(dú)立用人權(quán)推進(jìn)辦領(lǐng)導(dǎo)有在工資總額內(nèi)有獨(dú)立的分配權(quán)27兩省新業(yè)務(wù)部門(mén)均具有在工資總額內(nèi)獨(dú)立用人的權(quán)利通過(guò)優(yōu)化調(diào)整，逐步儲(chǔ)備了適應(yīng)轉(zhuǎn)型需求的多元化人員電視采編博客寫(xiě)手美術(shù)設(shè)計(jì)動(dòng)漫制作游戲玩家傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)+增值業(yè)務(wù)專業(yè)人員28考核指標(biāo)的設(shè)置方面，應(yīng)該結(jié)合各業(yè)務(wù)的具體特點(diǎn)和所處的發(fā)展階段綜合確定號(hào)碼百事通在起步階段，網(wǎng)站放低會(huì)員準(zhǔn)入門(mén)檻，

21、以免費(fèi)會(huì)員制吸引企業(yè)登錄平臺(tái)注冊(cè)用戶，從而匯聚商流，活躍市場(chǎng)，會(huì)員在瀏覽信息的同時(shí)也帶來(lái)了源源不斷的信息流和創(chuàng)造無(wú)限商機(jī)。阿里巴巴前兩年不收費(fèi)，不盈利，第三年象征性盈利1元，第四年實(shí)現(xiàn)每天盈利100萬(wàn)的目標(biāo)；階段一：客戶、信息聚合為主以方便前向客戶查詢?yōu)閷?dǎo)向，搜集分類管理后向商企數(shù)據(jù)，不進(jìn)行后向收費(fèi)；KPI：培養(yǎng)信息服務(wù)能力前向客戶呼叫次數(shù)企業(yè)客戶數(shù)據(jù)量為后向客戶帶來(lái)的平均收益階段二：參與客戶交易以成功呼叫轉(zhuǎn)接次數(shù)為單位，對(duì)后向商企進(jìn)行收費(fèi)；KPI:理解后向客戶的交易模式前向客戶呼叫次數(shù)主動(dòng)登記商企客戶數(shù)后向客戶滿意度階段三：共贏與合作參與價(jià)值創(chuàng)造，會(huì)員管理或利益分成；KPI:價(jià)值創(chuàng)造能力前向

22、客戶呼叫次數(shù)前向客戶服務(wù)收入后向客戶收入阿里巴巴初始階段“號(hào)碼百事通”初期應(yīng)以客戶和信息匯聚為切入，培育市場(chǎng)，提高信息服務(wù)能力29商務(wù)領(lǐng)航業(yè)務(wù)重點(diǎn)打造幾種能力：1、優(yōu)秀的合作伙伴管理能力；2、完善的軟件功能評(píng)估體系；3、遠(yuǎn)程現(xiàn)場(chǎng)的簡(jiǎn)潔維護(hù)界面；4、與商務(wù)領(lǐng)航相配套的信息服務(wù)支撐，如行業(yè)平臺(tái)等；階段一：選擇成熟產(chǎn)品，獲取客戶，形成口碑啟動(dòng)市場(chǎng)，獲取客戶認(rèn)知理解商客的交易需求KPI：企業(yè)客戶數(shù)量市場(chǎng)滲透率階段二：提高軟件評(píng)估能力，建立軟件開(kāi)發(fā)合作伙伴建立能力，形成規(guī)模KPI:業(yè)務(wù)收入行業(yè)影響力平臺(tái)管理能力SP/AP管理能力階段三：價(jià)值創(chuàng)造深入客戶價(jià)值鏈，拓展業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平；KPI:客戶保持率收

23、入利潤(rùn)率“商務(wù)領(lǐng)航”業(yè)務(wù)需重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)商業(yè)客戶交易模式的深入理解與服務(wù)能力考核指標(biāo)的設(shè)置方面，應(yīng)該結(jié)合各業(yè)務(wù)的具體特點(diǎn)和所處的發(fā)展階段綜合確定商務(wù)領(lǐng)航30案例一：“全能查”公司成立了案例二：架構(gòu)、流程要調(diào)整案例及背景資料工具方法介紹參考答案案例三：崗位和薪酬的困擾31案例二：現(xiàn)有架構(gòu)、流程要調(diào)整(1/2)馮某經(jīng)過(guò)筆試、面試，最終力挫群雄成為金牛本地網(wǎng)第一任“全能查”中心主任。剛剛?cè)蚊?，馮主任就接到任務(wù)，要去北京參加“通航業(yè)務(wù)發(fā)展研討會(huì)”。在這次會(huì)上，集團(tuán)市場(chǎng)部的領(lǐng)導(dǎo)全面介紹了通航業(yè)務(wù)，以及未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃。各地主管全能查業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)都交流了想法。研討會(huì)后，馮主任回到房間，邊整理研討會(huì)資料邊思考。研討

24、會(huì)上大家的討論對(duì)他啟發(fā)很大，金牛本地網(wǎng)的“全能查”中心在以前114的基礎(chǔ)上剛剛成立，工作的內(nèi)容與114有很大差別，他覺(jué)得“全能查”只是一個(gè)概念，對(duì)于怎么做還是一頭霧水?，F(xiàn)在他對(duì)于這盤(pán)棋怎么謀劃，已經(jīng)有了清晰的思路。他覺(jué)得首先應(yīng)該與人力資源部密切配合，從梳理出“全能查”業(yè)務(wù)的流程框架入手，先梳理出工作流程、部門(mén)和崗位任務(wù)，之后，相應(yīng)的調(diào)整組織架構(gòu)和崗位職責(zé)。32案例二：現(xiàn)有架構(gòu)、流程要調(diào)整(2/2)回到金牛之后，馮主任將自己的想法與公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了溝通，得到了領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可。在隨后的總經(jīng)理辦公會(huì)上，決定由人力資源部和馮主任共同配合，在10個(gè)工作日內(nèi)，梳理全能查中心的流程框架，并對(duì)現(xiàn)有的組織架構(gòu)和崗位

25、職責(zé)提出調(diào)整方案，設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，并且提出人員配置需求方案。假設(shè)你是馮主任，請(qǐng)思考并完成以下幾項(xiàng)工作：搭建“全能查”中心流程框架；對(duì)現(xiàn)有中心架構(gòu)提出調(diào)整建議，并提出中心內(nèi)部人員配置數(shù)量的建議梳理出中心的關(guān)鍵崗位，并編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)；33行業(yè)首查類業(yè)務(wù)模糊查詢通過(guò)品牌查詢臨時(shí)性號(hào)碼查詢優(yōu)先接觸客戶了解用戶需求中文通信代碼查詢轉(zhuǎn)接類業(yè)務(wù)不需號(hào)碼記錄不需二次撥號(hào)不需信息記錄準(zhǔn)確找到目標(biāo)客戶話務(wù)呼轉(zhuǎn)的需要信息發(fā)布類業(yè)務(wù)吃穿住用行樂(lè)全方位的信息服務(wù)對(duì)外的信息發(fā)布、交換、處理外向的商機(jī)獲取通信助理類業(yè)務(wù)VIP級(jí)查詢服務(wù)個(gè)性化、方便的通信秘書(shū)服務(wù)資源共享物流調(diào)度信息公告政企客戶的需求公眾客戶的需求“全

26、能查”業(yè)務(wù)類別34行業(yè)首查業(yè)務(wù)功能35查詢轉(zhuǎn)接業(yè)務(wù)功能36信息發(fā)布業(yè)務(wù)功能37通信助理業(yè)務(wù)功能38114現(xiàn)有組織架構(gòu)和崗位客戶拓展業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷策劃市場(chǎng)部業(yè)務(wù)部服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督管理重大投訴協(xié)調(diào)處理服務(wù)質(zhì)量管理部中心主任114業(yè)務(wù)平臺(tái)開(kāi)發(fā)與維護(hù)技術(shù)研發(fā)統(tǒng)計(jì)分析呼叫座席代表資料管理系統(tǒng)維護(hù)39崗位主要職責(zé)(1/3)負(fù)責(zé)客戶關(guān)系管理客戶需求管理與競(jìng)爭(zhēng)信息收集客戶拓展負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與商業(yè)模式研究負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)研究和營(yíng)銷策劃負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的廣告宣傳推介主要職責(zé)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷策劃資料管理負(fù)責(zé)核對(duì)用戶資料，資料增、刪、改工作，定期核對(duì)客戶資料的真實(shí)性并及時(shí)調(diào)整核對(duì)話務(wù)員反單主要職責(zé)統(tǒng)計(jì)分析研究分析全能查業(yè)務(wù)運(yùn)行數(shù)據(jù)

27、，為市場(chǎng)營(yíng)銷工作提供信息數(shù)據(jù)分析。40技術(shù)研發(fā)呼叫座席代表主要職責(zé)負(fù)責(zé)技術(shù)維護(hù)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃擬訂工作，并對(duì)新業(yè)務(wù)流程的開(kāi)發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌、規(guī)劃。負(fù)責(zé)新技術(shù)的引進(jìn)、試用和相關(guān)協(xié)調(diào)工作。負(fù)責(zé)組織對(duì)現(xiàn)有技術(shù)業(yè)務(wù)流程的修改完善及技術(shù)檔案的建立工作。負(fù)責(zé)呼入客戶的業(yè)務(wù)咨詢、話費(fèi)查詢、業(yè)務(wù)受理 負(fù)責(zé)114呼入客戶的電話號(hào)碼查詢負(fù)責(zé)180呼入客戶的障礙受理 、處理、跟蹤、回訪工作崗位主要職責(zé)(2/3)114號(hào)平臺(tái)開(kāi)發(fā)與維護(hù)根據(jù)業(yè)務(wù)需要組織對(duì)114號(hào)系統(tǒng)平臺(tái)開(kāi)發(fā)與升級(jí)管理 負(fù)責(zé)對(duì)114號(hào)系統(tǒng)的日常維護(hù)管理工作主要職責(zé)負(fù)責(zé)綜合平臺(tái)的維護(hù)、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)（包括中斷、數(shù)據(jù)庫(kù)、語(yǔ)音節(jié)點(diǎn)、網(wǎng)關(guān)、人工座席設(shè)備、相關(guān)電源等）工作負(fù)責(zé)網(wǎng)站的

28、維護(hù)、開(kāi)發(fā)。 為業(yè)務(wù)開(kāi)展及客服工作提供技術(shù)支持和保障。系統(tǒng)維護(hù)41重大投訴協(xié)調(diào)處理 負(fù)責(zé)客戶接待工作負(fù)責(zé)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)疑難投訴處理 負(fù)責(zé)社會(huì)信息臺(tái)話費(fèi)有爭(zhēng)議的協(xié)調(diào)、處理 主要職責(zé)崗位主要職責(zé)(3/3)服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督管理負(fù)責(zé)對(duì)服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督和考核定期分析和通報(bào)用戶投訴處理情況。賠、退費(fèi)審核工作主要職責(zé)42案例一：“全能查”公司成立了案例二：架構(gòu)、流程要調(diào)整案例及背景資料工具方法介紹參考答案案例三：崗位和薪酬的困擾43產(chǎn)品鏈供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈人力資源財(cái)務(wù)IT、知識(shí)管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理方法介紹：1、用流程規(guī)劃方法，搭建公司的業(yè)務(wù)流程體系流程體系框架戰(zhàn)略、客戶主流程子流程需求分解系統(tǒng)設(shè)計(jì)概要設(shè)計(jì)評(píng)審測(cè)試、認(rèn)證、營(yíng)銷等計(jì)

29、劃規(guī)范、模版、指導(dǎo)書(shū)指導(dǎo)書(shū)概念 發(fā)布 生命周期管理 驗(yàn)證 開(kāi)發(fā) 計(jì)劃442、明確組織架構(gòu)調(diào)整的導(dǎo)向和設(shè)計(jì)原則，設(shè)計(jì)適應(yīng)新需求的架構(gòu)方案13原因原則手段原則管理寬度管理深度324責(zé)權(quán)利分配目標(biāo)原則運(yùn)作效率5需求導(dǎo)向45組織調(diào)整的出發(fā)點(diǎn)是堅(jiān)持需求導(dǎo)向流程解釋問(wèn)題出發(fā)點(diǎn)業(yè)務(wù)客戶根據(jù)流程設(shè)計(jì)優(yōu)化要求與流程環(huán)節(jié)相匹配舉例說(shuō)明成立客響中心，成為前后端橋梁紐帶針對(duì)原有架構(gòu)存在的主要問(wèn)題進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整變?nèi)龡l線為前后端以減少協(xié)調(diào)工作量根據(jù)重要業(yè)務(wù)需求設(shè)立相應(yīng)部門(mén)，發(fā)展到一定程度撤銷小靈通、3G、寬帶維護(hù)中心、無(wú)線維護(hù)中心根據(jù)客戶細(xì)分和需要設(shè)立大商公、流動(dòng)客戶部、農(nóng)客競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相應(yīng)調(diào)整他網(wǎng)客戶、贏回小組46管

30、理寬度（幅度）設(shè)計(jì)要考慮區(qū)域、專業(yè)和管控手段三個(gè)要素舉例蒙古軍隊(duì)十夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、千夫長(zhǎng)、萬(wàn)夫長(zhǎng)，管理幅度為10人班級(jí)班主任一般管理30-60人麥肯錫公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)3-7人戰(zhàn)斗力最強(qiáng)區(qū)域：地域越大，寬度越小專業(yè)：專業(yè)職能差異越大，寬度越??；差異越小，寬度越大，最大可達(dá)50人管控手段手段越好，幅度越大設(shè)計(jì)原則47管理深度要考慮信息溝通效率和成本舉例軍隊(duì)司令士兵管理鏈條很長(zhǎng)，但戰(zhàn)斗力卻很強(qiáng)咨詢公司一般是扁平化的，但與其人數(shù)有一定關(guān)系相同條件下，盡量縮短管理鏈條相同條件下，鏈條越短，信息失真可能性越小管理深度影響管理效率，但非必要條件，與組織控制力、執(zhí)行力、信息傳遞環(huán)節(jié)和手段有關(guān)設(shè)計(jì)原則*一般直接管理深

31、度不超過(guò)4層48責(zé)權(quán)利分配要考慮人的能動(dòng)性職責(zé)界限清晰、明確責(zé)任與權(quán)利相對(duì)等利益與責(zé)任、效益相匹配設(shè)計(jì)原則職責(zé)范圍與管理權(quán)限按照崗位分析科學(xué)設(shè)置權(quán)限越大，責(zé)任越大，考核越重部門(mén)層級(jí)設(shè)置崗位業(yè)務(wù)級(jí)別與行政層級(jí)脫鉤；淡化行政層級(jí)，根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)置說(shuō)明49在堅(jiān)持分工明確、支撐流程的基礎(chǔ)上，提倡虛擬團(tuán)隊(duì)，提高組織整體運(yùn)作效率建設(shè)合作文化，提高組織運(yùn)作效率與活力建立矩陣式組織，提倡虛擬團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式提高勞動(dòng)生產(chǎn)率設(shè)計(jì)原則評(píng)估組織效率的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)反應(yīng)速度人員素質(zhì)工作質(zhì)量收入/投資503、采用崗位管理流程、崗位分析方法，確定關(guān)鍵崗位，設(shè)計(jì)崗位說(shuō)明書(shū)以生產(chǎn)需求為目標(biāo)，以流程管理為指導(dǎo)，以業(yè)務(wù)技術(shù)規(guī)范參考，設(shè)立企

32、業(yè)崗位設(shè)置原則：因事設(shè)崗、工作滿負(fù)荷公司人力資源管理委員會(huì)審定企業(yè)崗位序列，報(bào)送上級(jí)主管部門(mén)主要活動(dòng)主要成果公司崗位序列1. 崗位設(shè)置2. 工作分析與評(píng)價(jià)3. 崗位設(shè)置和調(diào)整明確各個(gè)崗位的職責(zé)和任職條件描述崗位的薪酬支付因素，如責(zé)任、技能、教育水平明確特定崗位需要達(dá)到何種業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、以及需要完成那些特定的工作活動(dòng)明確員工需要哪種技能和那些方面的知識(shí)崗位說(shuō)明書(shū)結(jié)合本企業(yè)維護(hù)、營(yíng)銷、人力資源等設(shè)置本地網(wǎng)崗位根據(jù)體制改革，及新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的應(yīng)用發(fā)展，適時(shí)對(duì)崗位進(jìn)行調(diào)整公司組織架構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，需要適時(shí)調(diào)整員工崗位崗位調(diào)整中鼓勵(lì)擴(kuò)大崗位職責(zé)，豐富工作內(nèi)容崗位序列、調(diào)整后的崗位序列和崗位說(shuō)明書(shū)崗位設(shè)置堅(jiān)持“

33、因事設(shè)崗”和“工作量滿負(fù)荷”的原則51案例一：“全能查”公司成立了案例二：架構(gòu)、流程要調(diào)整案例及背景資料工具方法介紹參考答案案例三：崗位和薪酬的困擾52參考答案：“全能查”中心流程框架客戶系統(tǒng)管理流程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及商業(yè)模式設(shè)計(jì)流程業(yè)務(wù)服務(wù)流程概念形成、機(jī)會(huì)分析商業(yè)模式設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、試運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)與管理市場(chǎng)營(yíng)銷流程合作伙伴管理流程后向業(yè)務(wù)服務(wù)流程系統(tǒng)開(kāi)發(fā)流程前向業(yè)務(wù)服務(wù)流程營(yíng)銷策劃流程營(yíng)銷后評(píng)估流程市場(chǎng)分析流程系統(tǒng)維護(hù)流程53組織架構(gòu)和關(guān)鍵崗位職責(zé)調(diào)整方案客戶拓展商業(yè)模式設(shè)計(jì)市場(chǎng)部業(yè)務(wù)部服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督管理綜合部主任呼叫座席代表資料維護(hù)合作伙伴管理平臺(tái)維護(hù)信息采集客戶拓展業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)與營(yíng)銷策劃市場(chǎng)部業(yè)務(wù)部服務(wù)

34、質(zhì)量監(jiān)督管理重大投訴協(xié)調(diào)處理服務(wù)質(zhì)量管理部主任114業(yè)務(wù)平臺(tái)開(kāi)發(fā)與維護(hù)技術(shù)研發(fā)統(tǒng)計(jì)分析呼叫座席代表資料管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)維護(hù)業(yè)務(wù)功能開(kāi)發(fā)統(tǒng)計(jì)分析營(yíng)銷策劃行政辦公副主任調(diào)整思路：市場(chǎng)部明確關(guān)鍵崗位與任務(wù)，加強(qiáng)商業(yè)模式設(shè)計(jì)與信息采集相應(yīng)職責(zé);業(yè)務(wù)部劃清信息維護(hù)和平臺(tái)維護(hù)職責(zé)，提高對(duì)業(yè)務(wù)功能開(kāi)發(fā)的能力;54“全能查”中心關(guān)鍵崗位職責(zé)及其KPI示例(1/3)制定公司業(yè)務(wù)年度營(yíng)銷計(jì)劃。進(jìn)行全能查業(yè)務(wù)需求分析、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析。制定營(yíng)銷方案，負(fù)責(zé)廣告宣傳推介。進(jìn)行營(yíng)銷準(zhǔn)備，編寫(xiě)營(yíng)銷資料，提出計(jì)費(fèi)和IT支撐需求進(jìn)行營(yíng)銷后評(píng)估，并建立和使用營(yíng)銷方案庫(kù)。營(yíng)銷策劃負(fù)責(zé)制定CP/AP的管理，選擇有資質(zhì)、信用度好的合作伙伴開(kāi)展

35、合作，并進(jìn)行評(píng)估。負(fù)責(zé)合作伙伴的日常管理和評(píng)估考核等工作。配合新業(yè)務(wù)功能的開(kāi)發(fā)與實(shí)現(xiàn)。主要職責(zé)合作伙伴管理KPI公司通信業(yè)務(wù)收入（含全能查、座席外包業(yè)務(wù)、聲訊業(yè)務(wù)） 全能查業(yè)務(wù)收入 信息費(fèi)收入信息增值服務(wù)收入營(yíng)銷策劃有效性成本費(fèi)用使用效率內(nèi)部客戶滿意度公司通信業(yè)務(wù)收入（含全能查、座席外包業(yè)務(wù)、聲訊業(yè)務(wù)）全能查業(yè)務(wù)收入 信息增值服務(wù)收入全能查業(yè)務(wù)話務(wù)量CP/SP控制能力服務(wù)滿意度成本費(fèi)用使用效率55“全能查”中心關(guān)鍵崗位職責(zé)及其KPI示例(2/3)建立信息采集渠道根據(jù)資料維護(hù)人員提供的分析報(bào)告，采集與更新信息為新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)收集所需要的信息信息采集主要職責(zé)KPI公司通信業(yè)務(wù)收入（含全能查、座席外包業(yè)

36、務(wù)、聲訊業(yè)務(wù)） 全能查業(yè)務(wù)收入 信息費(fèi)收入信息增值服務(wù)收入后向客戶信息的準(zhǔn)確性、完備性前向客戶查詢的滿足度商業(yè)模式設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)市場(chǎng)研究，收集全能查的產(chǎn)品需求信息，設(shè)計(jì)商業(yè)模式，提出業(yè)務(wù)功能開(kāi)發(fā)需求，并進(jìn)行可行性評(píng)估負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)營(yíng)銷策劃組、業(yè)務(wù)平臺(tái)開(kāi)發(fā)與維護(hù)組、呼叫座席代表等，進(jìn)行新業(yè)務(wù)功能的研發(fā)與推出、提供營(yíng)銷策劃支持負(fù)責(zé)對(duì)銷售渠道提供產(chǎn)品技術(shù)支撐、培訓(xùn)支撐、營(yíng)銷技能支撐公司通信業(yè)務(wù)收入（含全能查、座席外包業(yè)務(wù)、聲訊業(yè)務(wù)）全能查業(yè)務(wù)收入 當(dāng)年新推出業(yè)務(wù)的收入信息服務(wù)收入業(yè)務(wù)功能改進(jìn)及時(shí)性內(nèi)部客戶滿意度56業(yè)務(wù)功能開(kāi)發(fā)為新業(yè)務(wù)功能開(kāi)發(fā)提供后臺(tái)技術(shù)支持負(fù)責(zé)跟蹤最新平臺(tái)開(kāi)發(fā)與搜索技術(shù)，提高服務(wù)的效率分析查詢

37、服務(wù)的投入與產(chǎn)出，通過(guò)技術(shù)手段提高服務(wù)成本的使用效率主要職責(zé)資料維護(hù)負(fù)責(zé)對(duì)后向客戶（企業(yè)客戶）資料的整理、分類工作負(fù)責(zé)核對(duì)用戶信息的真實(shí)性，資料增、刪、改工作，定期核對(duì)號(hào)簿、區(qū)號(hào)、郵政編碼、促銷信息信息，刪改重號(hào)負(fù)責(zé)對(duì)客戶的查詢行為進(jìn)行多維度分析，捕捉客戶未滿足的查詢需求，并提供后向客戶的被查詢者統(tǒng)計(jì)信息提供未滿足的前向客戶查詢要求 公司通信業(yè)務(wù)收入（含全能查、座席外包業(yè)務(wù)、聲訊業(yè)務(wù)）全能查業(yè)務(wù)收入 當(dāng)年新推出業(yè)務(wù)的收入業(yè)務(wù)功能改進(jìn)及時(shí)性服務(wù)成本有效性前向客戶查詢滿足度KPI公司通信業(yè)務(wù)收入（含全能查、座席外包業(yè)務(wù)、聲訊業(yè)務(wù)） 全能查業(yè)務(wù)收入 后向客戶信息的準(zhǔn)確性、完備性前向客戶查詢的滿足度信

38、息分析的有效性內(nèi)部客戶滿意度“全能查”中心關(guān)鍵崗位職責(zé)及其KPI示例(3/3)57人員編制確定方法介紹通過(guò)人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對(duì)某一部門(mén)內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。由部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)本部門(mén)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。建議此方法作為今后的發(fā)展方向價(jià)值導(dǎo)向法比例法標(biāo)桿法預(yù)算控制法崗位職責(zé)法根據(jù)公司/部門(mén)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)確定人員與業(yè)務(wù)價(jià)值的合適比例關(guān)系（如勞動(dòng)生產(chǎn)率）確定人員數(shù)量。這種方法適用于生產(chǎn)操作單位，不適合管理人員的編制確定按照公司/部門(mén)人員總數(shù)或某類人員總數(shù)的比例來(lái)確定崗位人數(shù)。如，某類人員總數(shù)服務(wù)對(duì)象人員總數(shù)定員比

39、例。這種方法適用于職能部門(mén)人員編制的確定按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工確定編制。根據(jù)省公司組織架構(gòu)和各部門(mén)職責(zé)，綜合考慮業(yè)務(wù)工作量的大小和復(fù)雜程度，結(jié)合人員能力素質(zhì)水平確定崗位人數(shù)參考集團(tuán)其他省公司本部部門(mén)人員編制情況，結(jié)合電信企業(yè)實(shí)際確定崗位人數(shù)事實(shí)上，不同企業(yè)對(duì)于管理人員的定編，都沒(méi)有一個(gè)定數(shù)，都是根據(jù)自己企業(yè)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況確定出來(lái)的58全能查中心編制示例59案例一：“全能查”公司成立了案例二：架構(gòu)、流程要調(diào)整案例三：崗位和薪酬的困擾案例及背景資料工具方法介紹參考答案60案例三：崗位和薪酬的困擾(1/3) 經(jīng)過(guò)人力資源部和馮主任的共同努力，“全能查”中心的關(guān)鍵崗位終于梳理出來(lái)了，職責(zé)界面理

40、順之后，中心運(yùn)轉(zhuǎn)比以前順暢了很多，各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展也已經(jīng)漸漸進(jìn)入了軌道。 這樣過(guò)了幾個(gè)月之后，突然有一天，負(fù)責(zé)信息內(nèi)容開(kāi)發(fā)的郭經(jīng)理來(lái)找馮總，表達(dá)了對(duì)目前崗位和薪酬體系的不滿。 原來(lái)，中心成立初始，為了能夠讓業(yè)務(wù)盡快開(kāi)展起來(lái)，同時(shí)也是為了充分利用內(nèi)部人力資源，本地網(wǎng)將原來(lái)專門(mén)負(fù)責(zé)信息服務(wù)的實(shí)業(yè)公司整建制劃歸過(guò)來(lái)，與主業(yè)的114部門(mén)進(jìn)行了合并組成了“全能查”，但是為了保證人員管理的相對(duì)穩(wěn)定性，本地網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)決定還是將兩個(gè)部門(mén)的原有的崗位序列和薪酬標(biāo)準(zhǔn)維持一段時(shí)間，等到時(shí)機(jī)成熟再進(jìn)行調(diào)整。郭經(jīng)理以前就是實(shí)業(yè)公司的業(yè)務(wù)骨干，中心成立后，開(kāi)始整體負(fù)責(zé)信息內(nèi)容開(kāi)發(fā)。郭經(jīng)理對(duì)馮主任說(shuō)，中心發(fā)展至今已經(jīng)取得了很大的進(jìn)

41、步，這與馮主任的科學(xué)管理有很大關(guān)系，同時(shí)也與大家的共同努力分不開(kāi)。但是原來(lái)兩個(gè)部門(mén)的崗位序列和薪酬體系沒(méi)有整合，很多實(shí)業(yè)的員工反映都是干一樣的活，原來(lái)主業(yè)的人員的崗位整體要高于實(shí)業(yè)，薪酬水平也有差距，這樣不利于業(yè)務(wù)的繼續(xù)開(kāi)展。 郭經(jīng)理走之后，馮主任陷入了沉思。前一階段自己將主要精力全放在業(yè)務(wù)發(fā)展，內(nèi)部崗位和薪酬整合這件事確實(shí)給忽略了。他馬上給人力資源部王主任打了電話61案例三：崗位和薪酬的困擾(2/3) 自從公司成立以來(lái)，王主任一直沒(méi)有閑過(guò)，剛剛組織完“全能查”中心關(guān)鍵崗位的梳理，之后就參加了很多次省公司關(guān)于促進(jìn)通航業(yè)務(wù)深入開(kāi)展的人力資源管理的培訓(xùn)，“搞活用人機(jī)制，搞好內(nèi)部人員融合”一直是省公

42、司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)“全能查”中心人力資源管理的要求。這一陣子也有不少人找到自己反映公司內(nèi)部崗位和薪酬體系的問(wèn)題，他正想著找個(gè)時(shí)間找馮主任談一談重建崗位序列和薪酬體系的問(wèn)題，這下好了，馮主任直接提出了需求。說(shuō)干就干，正好，他手頭有一份省公司剛剛下發(fā)的關(guān)于崗位與薪酬體系的管理辦法，可以作為參考。62案例三：崗位和薪酬的困擾(3/3) 如果你是王主任，請(qǐng)完成以下工作：1、利用給出的評(píng)估指標(biāo)體系梳理“全能查”中心的崗位序列，設(shè)計(jì)“全能查”中心薪酬系數(shù)表2、討論：為了促進(jìn)全能查業(yè)務(wù)開(kāi)展，應(yīng)該采取何種考核與激勵(lì)措施？63金牛本地網(wǎng)現(xiàn)行的崗位評(píng)估指標(biāo)體系64案例一：“全能查”公司成立了案例二：架構(gòu)、流程要調(diào)整案例三：

43、崗位和薪酬的困擾案例及背景資料工具方法介紹參考答案65崗位評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)方法介紹崗位評(píng)估方法論介紹薪酬體系設(shè)計(jì)方法介紹66 與公司的價(jià)值和導(dǎo)向保持一致 對(duì)崗不對(duì)人的原則 評(píng)價(jià)方法和過(guò)程的適用性原則 全程參與和結(jié)果公開(kāi)原則進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)，需要遵循以下原則崗位評(píng)估與打分崗位等級(jí)劃分崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)崗位評(píng)價(jià)得分崗位等級(jí)序列崗位說(shuō)明書(shū)崗位分析崗位評(píng)價(jià)體系搭建對(duì)中心的各個(gè)崗位進(jìn)行崗位評(píng)估，建立崗位序列67第一步，運(yùn)用要素計(jì)點(diǎn)法搭建崗位評(píng)價(jià)體系要素計(jì)點(diǎn)法是目前使用范圍最廣泛的崗位評(píng)估方法，它比較符合電信企業(yè)規(guī)模大、崗位多等特點(diǎn)，因此，將其作為以下分析的重點(diǎn)。方法簡(jiǎn)介優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用企業(yè)排列法是由工作評(píng)價(jià)人員對(duì)各個(gè)

44、崗位工作的重要性作出判斷，并根據(jù)工作相對(duì)價(jià)值的大小排序來(lái)確定崗位等級(jí)的方法簡(jiǎn)單方便，容易理解和操作，節(jié)約成本完全考經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，沒(méi)有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，可以排列各崗位的相對(duì)次序但是不能回答為什么一個(gè)崗位高于另一個(gè)崗位規(guī)模較小且崗位設(shè)置比較穩(wěn)定的企業(yè)分類法是一種事先建立一連串的勞動(dòng)等級(jí)并給出等級(jí)定義，然后根據(jù)勞動(dòng)等級(jí)類別比較工作類別，把工作確定到相應(yīng)的等級(jí)中去的方法簡(jiǎn)單明了，容易理解和接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤定義等級(jí)困難，給主觀判斷留下相當(dāng)大的余地，成本相對(duì)較高公共部門(mén)和大氣也的管理類崗位或者各崗位差別很明顯的企業(yè)要素比較法先確定工作評(píng)價(jià)的因素和關(guān)鍵工作，再用評(píng)價(jià)因素和關(guān)鍵工作制成關(guān)鍵工作分級(jí)

45、表，其余工作依照此表為尺度確定其地位能夠直接得到崗位的工資水平應(yīng)用最不普遍，要經(jīng)常做工資調(diào)查，成本相對(duì)較高能夠隨時(shí)掌握較為詳細(xì)的市場(chǎng)工資標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)要素計(jì)點(diǎn)法先確定影響各類工作的共同因素，并將這些因素分級(jí)、定義和配點(diǎn)，以建立起評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，之后，對(duì)所有崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)并匯總出每一個(gè)崗位的總點(diǎn)數(shù)以確定崗位等級(jí)可量化，能準(zhǔn)確知道不同職位之間的價(jià)值差異，還可知道每個(gè)職位的價(jià)值構(gòu)成要素及比例關(guān)系設(shè)計(jì)比較復(fù)雜，對(duì)管理水平要求比較高，成本相對(duì)較高規(guī)模較大且崗位崗位數(shù)量較多，或者對(duì)精確度要求較高的企業(yè)68首先要確定崗位共同的基本評(píng)價(jià)因素在選擇評(píng)價(jià)因素的時(shí)候需要注意的問(wèn)題：要充分考慮行業(yè)和企業(yè)的特點(diǎn)，并與企業(yè)的戰(zhàn)略和價(jià)

46、值觀相吻合要以所評(píng)價(jià)的工作為基礎(chǔ)，即工作本身要突出哪些因素要素設(shè)置不重不漏一般來(lái)說(shuō)，在運(yùn)用要素計(jì)點(diǎn)法時(shí)，可以從知識(shí)技能、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度和工作條件四個(gè)維度出發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)確定崗位基本評(píng)價(jià)因素；對(duì)于電信企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以用以下六個(gè)基本評(píng)價(jià)因素對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)（六要素計(jì)點(diǎn)法）企業(yè)規(guī)模職責(zé)范圍解決問(wèn)題責(zé)任與貢獻(xiàn)管理幅度任職資格知識(shí)技能工作責(zé)任工作強(qiáng)度工作條件思考維度基本評(píng)價(jià)因素69其次，細(xì)化基本評(píng)價(jià)因素，確定崗位評(píng)估指標(biāo)SMART原則指標(biāo)原則說(shuō)明S：Specific具體指標(biāo)要清晰、具體，而不能模糊、籠統(tǒng)M：Measurable可衡量/可驗(yàn)證指標(biāo)是數(shù)量化、行為化的，驗(yàn)證這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲

47、得的A：Attainable可實(shí)現(xiàn)/可控性指標(biāo)是被評(píng)估者可以控制的，在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)R：Relevant相關(guān)性指標(biāo)可以體現(xiàn)評(píng)估對(duì)象的水平，且切中要害T：Time bound時(shí)間限制指標(biāo)能夠在特定時(shí)限內(nèi)達(dá)到維度1維度2維度3基本評(píng)價(jià)因素評(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)3.1指標(biāo)3.2指標(biāo)3.3崗位評(píng)價(jià)體系在基本評(píng)價(jià)因素的基礎(chǔ)上，運(yùn)用價(jià)值樹(shù)分解的方法，遵循SMART原則，選取崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)70再次，根據(jù)其相對(duì)重要性對(duì)各評(píng)價(jià)要素和細(xì)化指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分配1、根據(jù)其相對(duì)重要性確定各評(píng)價(jià)要素的權(quán)重分配2、進(jìn)一步確定評(píng)價(jià)要素內(nèi)各細(xì)化指標(biāo)的權(quán)重分配，并形成權(quán)重分配表評(píng)價(jià)因素權(quán)重細(xì)化指標(biāo)權(quán)重企業(yè)規(guī)模10員工數(shù)量4收入規(guī)模6任

48、職資格10下屬人數(shù)3下屬類別3管理溝通4職責(zé)范圍15管理幅度20解決問(wèn)題20責(zé)任與貢獻(xiàn)25權(quán)重分配表（示例）劃分權(quán)重的一般過(guò)程 在多因素/指標(biāo)的綜合評(píng)價(jià)體系中，各指標(biāo)對(duì)評(píng)估結(jié)果有著不同程度的重要性，因此，需要權(quán)衡各項(xiàng)指標(biāo)的重要性，賦予其權(quán)重，從而使評(píng)估結(jié)果更接近客觀事實(shí) 常用的賦值方法有：主觀經(jīng)驗(yàn)判斷法、專家小組集體討論投票表決法、Delphi法和層次分析法（AHP法）。為了保證確定的權(quán)重系數(shù)的客觀性、公正性和科學(xué)性，也可以將以上方法組合起來(lái)使用。71之后，運(yùn)用均衡權(quán)重法對(duì)每一個(gè)指標(biāo)劃分相應(yīng)的評(píng)分等級(jí)1、根據(jù)每個(gè)指標(biāo)的特點(diǎn)和實(shí)際需要?jiǎng)澐衷u(píng)分的等級(jí)數(shù)目（一般可以設(shè)47個(gè)等級(jí)）在確定等級(jí)數(shù)量和進(jìn)行

49、等級(jí)描述時(shí)要保證等級(jí)之間的層次差異明顯、合理各個(gè)指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)數(shù)目可以相同，也可有所差別2、根據(jù)各個(gè)因素的權(quán)重值來(lái)確定各個(gè)因素的最低等級(jí)的分?jǐn)?shù)3、用最低等級(jí)分?jǐn)?shù)乘以一個(gè)常數(shù)來(lái)確定最高等級(jí)的分值在確定常數(shù)的過(guò)程中需要遵循便于使用和劃分崗位等級(jí)的原則常數(shù)一旦確定，對(duì)所有的指標(biāo)都應(yīng)該采用相同的標(biāo)準(zhǔn)各個(gè)指標(biāo)的最高分值匯總便是整個(gè)評(píng)價(jià)體系的總點(diǎn)數(shù)/總分值4、根據(jù)最低分值和最高分值，結(jié)合指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)數(shù)目，運(yùn)用等差、等比或者不規(guī)則級(jí)數(shù)的方法分配各評(píng)分等級(jí)的分值評(píng)價(jià)因素權(quán)重細(xì)化指標(biāo)權(quán)重等級(jí)等差級(jí)差12345企業(yè)規(guī)模10員工數(shù)量44132231409收入規(guī)模6624426018員工人數(shù)等級(jí)100以下11004

50、002400100031000400044000以上5收入規(guī)模（百萬(wàn)）等級(jí)10以下110502501503150以上4評(píng)分等級(jí)表（示例）指標(biāo)等級(jí)劃分（示例）最小值最大值72最后，將各評(píng)價(jià)因素的得分表以及細(xì)化指標(biāo)的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)匯總得到崗位評(píng)價(jià)體系企業(yè)規(guī)模評(píng)價(jià)責(zé)任與貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)解決問(wèn)題評(píng)價(jià)職責(zé)范圍評(píng)價(jià)任職資格評(píng)價(jià)管理幅度評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)體系評(píng)分等級(jí)表企業(yè)規(guī)模企業(yè)人數(shù)分級(jí)表銷售規(guī)模分級(jí)表員工人數(shù)等級(jí)100以下11004002400100031000400044000以上5收入規(guī)模（百萬(wàn)）等級(jí)10以下110502501503150以上473示例：運(yùn)用六要素計(jì)點(diǎn)法得到崗位評(píng)估指標(biāo)體系74第二步，針對(duì)每一項(xiàng)指標(biāo)對(duì)崗位

51、進(jìn)行評(píng)分主觀打分法請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)或者專家根據(jù)主觀判斷對(duì)各個(gè)崗位的重要性進(jìn)行評(píng)價(jià)和打分，對(duì)打分者賦予相應(yīng)的的權(quán)重，對(duì)評(píng)分進(jìn)行匯總得出該崗位某一維度的最后分值首先由專家在獨(dú)立的環(huán)境下分別對(duì)指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)做出答案，然后將回收的專家意見(jiàn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)歸納，并將統(tǒng)計(jì)結(jié)果反饋給專家再行修訂，最后經(jīng)過(guò)34輪以后，會(huì)集中成統(tǒng)一的意見(jiàn)專家意見(jiàn)法首先針對(duì)某一指標(biāo)對(duì)各個(gè)崗位之間相對(duì)得分進(jìn)行兩兩比較，利用數(shù)學(xué)方法對(duì)崗位的相對(duì)分值進(jìn)行處理，最終得到這一指標(biāo)下所有崗位的得分結(jié)果，這是一種定性問(wèn)題定量化的方法層次分析法主要評(píng)分方法介紹75層次分析法（AHP法）介紹對(duì)于多因素的評(píng)估體系，往往要通過(guò)設(shè)置指標(biāo)權(quán)重來(lái)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)根據(jù)重要性的

52、差異，可以對(duì)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重。常用的權(quán)重賦值方法有層次分析法（AHP）、專家意見(jiàn)法等。標(biāo)度標(biāo)度含義1甲比乙同等重要3甲比乙稍微重要5甲比乙明顯重要7甲比乙強(qiáng)烈重要9甲比乙極端重要2、4、6、8相鄰判斷的折中AHP方法介紹（示例）1、根據(jù)確定的標(biāo)度進(jìn)行指標(biāo)對(duì)比，并得出相應(yīng)分值2、對(duì)前一表格中的數(shù)字進(jìn)行歸一化處理標(biāo)度確定0.11+0.12+0.10=0.330.56+0.59+0.60=1.740.33+0.29+0.30=0.933、將上一表格中的數(shù)字按行相加4、將相加結(jié)果進(jìn)行歸一化處理得出指標(biāo)權(quán)重(0.33,1.74,0.93)T to (0.11,0.58,0.31)T 用AHP（層次分析

53、法）得出的三個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，分別為11、58和3176將崗位各個(gè)指標(biāo)得分進(jìn)行匯總，得到崗位綜合得分1、對(duì)細(xì)化指標(biāo)進(jìn)行等級(jí)劃分2、匯總細(xì)化指標(biāo)的分級(jí)，得到評(píng)價(jià)因素得分評(píng)分等級(jí)表企業(yè)規(guī)模假設(shè)被評(píng)價(jià)崗位所在企業(yè)員工600人，年收入3000萬(wàn)，那么該崗位在企業(yè)人數(shù)級(jí)別應(yīng)該為4，銷售收入級(jí)別應(yīng)該為3，相應(yīng)的可以得到，企業(yè)規(guī)模得分為12分，最后，將各評(píng)價(jià)因素得分匯總得到該崗位綜合得分3、匯總細(xì)化指標(biāo)的分級(jí)，得到評(píng)價(jià)因素得分員工人數(shù)等級(jí)100以下11004002400100031000400044000以上5收入規(guī)模（百萬(wàn)）等級(jí)10以下110502501503150以上4企業(yè)人數(shù)分級(jí)表銷售規(guī)模分級(jí)表評(píng)價(jià)因素權(quán)

54、重細(xì)化指標(biāo)權(quán)重等級(jí)指標(biāo)得分企業(yè)規(guī)模得分12345企業(yè)規(guī)模10員工數(shù)量44132231403173收入規(guī)模662442604277第三步，將各崗位評(píng)分結(jié)果匯總并對(duì)崗位進(jìn)行等級(jí)劃分，首先將各崗位得分從低到高排序崗位名稱崗位說(shuō)明崗位評(píng)價(jià)得分縣公司基站巡檢270話務(wù)員280市公司業(yè)務(wù)受理員285市公司營(yíng)業(yè)廳經(jīng)理300省公司SIM卡管理320市公司綜合秘書(shū)325省會(huì)市公司總經(jīng)理900省公司副總經(jīng)理930省公司總經(jīng)理970示例低高78之后，根據(jù)確定的崗位等級(jí)數(shù)目計(jì)算崗位等級(jí)的點(diǎn)數(shù)幅度（崗位級(jí)差），并形成崗位等級(jí)表示例假設(shè)最高點(diǎn)數(shù)973，最低點(diǎn)數(shù)273，崗位等級(jí)數(shù)目15，則相應(yīng)點(diǎn)數(shù)幅度為崗位等級(jí)表79根據(jù)每

55、個(gè)職位的得分，按照崗位等級(jí)表，將所有的職位“對(duì)號(hào)入座”，最終形成等級(jí)序列中國(guó)移動(dòng)示例80崗位評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)方法介紹崗位評(píng)估方法論介紹薪酬體系設(shè)計(jì)方法介紹81薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮的因素薪酬目標(biāo)薪酬政策1、職位價(jià)值對(duì)職位的付酬要素-管理幅度、任職資格、職責(zé)范圍、解決問(wèn)題、責(zé)任與貢獻(xiàn)等進(jìn)行分級(jí)評(píng)分，確定職位價(jià)值等級(jí)，并與績(jī)效工資掛鉤，以保證創(chuàng)造不同價(jià)值貢獻(xiàn)的崗位充分拉開(kāi)應(yīng)有的差距，體現(xiàn)內(nèi)部公平性。2、績(jī)效評(píng)價(jià)與員工的任職能力 員工的當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)成績(jī)直接體現(xiàn)在當(dāng)期的績(jī)效工資中，通常表現(xiàn)為一個(gè)績(jī)效工資系數(shù)，體現(xiàn)為員工的即期回報(bào)，充分體現(xiàn)同一職位等級(jí)或同一職位不同員工之間的貢獻(xiàn)差異，保證員工公平，激勵(lì)優(yōu)秀

56、員工持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。 3、外部薪酬水平及內(nèi)部薪酬總額 這兩個(gè)因素應(yīng)綜合考慮。企業(yè)的薪酬總額是有限的，為了滿足外部競(jìng)爭(zhēng)力、內(nèi)部合理性的原則要求，應(yīng)合理確定績(jī)效工資基數(shù)，保證績(jī)效薪點(diǎn)在系數(shù)表中的合理分布。82寬帶績(jī)效薪酬體系介紹縱向體現(xiàn)崗位價(jià)值橫向體現(xiàn)個(gè)體績(jī)效差異新進(jìn)入?yún)^(qū)發(fā)展區(qū)表現(xiàn)區(qū)績(jī)效薪酬表的兩個(gè)維度綜合反映了企業(yè)對(duì)各類員工績(jī)效薪酬的基本定位?？v向：職位等級(jí)主要用來(lái)解決不同職位的價(jià)值貢獻(xiàn)差別，體現(xiàn)內(nèi)部公平性，其依據(jù)是職位評(píng)估。對(duì)崗不對(duì)人橫向：薪酬檔位主要用來(lái)解決相同職位等級(jí)不同任職者的價(jià)值貢獻(xiàn)差別，體現(xiàn)員工公平性，其依據(jù)是任職資格/能力考察及績(jī)效考核（通常是中長(zhǎng)期績(jī)效）。橫向應(yīng)有足夠的

57、寬度，以容納不同績(jī)效水平、不同能力水平的員工可考慮劃分新進(jìn)入?yún)^(qū)、發(fā)展區(qū)和表現(xiàn)區(qū)，以區(qū)別員工所處的不同階段?？?jī)效薪酬表有兩種表現(xiàn)形式：崗位實(shí)際薪酬表和崗位薪酬系數(shù)表，可以根據(jù)實(shí)際需要自行選擇83首先，按照崗位等級(jí)序列設(shè)計(jì)各崗位等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資崗位與標(biāo)準(zhǔn)薪金（示例）1、首先，根據(jù)市場(chǎng)水平對(duì)各崗位的薪金水平進(jìn)行初步設(shè)定最低職位總體薪酬是否接近社會(huì)平均勞動(dòng)力價(jià)格，關(guān)鍵職位總體薪酬對(duì)外是否有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力2、其次，調(diào)整各崗位績(jī)效工資級(jí)差一般來(lái)說(shuō)，崗位級(jí)別越高，與下一崗位的級(jí)差應(yīng)該越大3、最后，根據(jù)企業(yè)工資總額對(duì)各崗位績(jī)效工資基數(shù)進(jìn)行調(diào)整匯總各崗位員工人數(shù)及所需薪金總額，按照企業(yè)人工成本總額對(duì)各崗位績(jī)效工

58、資基數(shù)進(jìn)行擴(kuò)大或者縮小的調(diào)整84之后，設(shè)計(jì)各崗位的檔差，形成崗位實(shí)際薪金表1、將各個(gè)崗位的基準(zhǔn)值放入第三檔2、用級(jí)差除以2（或者3），四舍五入得到該崗位檔差3、在三檔基準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，順加檔差，得出各崗位49檔薪金數(shù)4、考慮到低等級(jí)高檔位的薪金應(yīng)該與相鄰高等級(jí)低檔位有適當(dāng)?shù)闹睾希梢詫⑾乱粛徣龣n四檔（或者四、五檔）標(biāo)準(zhǔn)作為上一崗一檔二檔薪金數(shù)5、考慮到七八九檔是獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)分檔，將其檔差適當(dāng)提高6、考慮高等級(jí)崗位的薪金激勵(lì)，將其序列檔差適當(dāng)提高檔差適當(dāng)提高檔差適當(dāng)提高85在崗位實(shí)際薪酬表的基礎(chǔ)上，將最低崗的標(biāo)準(zhǔn)作為參考基數(shù)，可以計(jì)算得出績(jī)效薪酬系數(shù)表 示例新進(jìn)入者對(duì)應(yīng)區(qū) 員工發(fā)展區(qū) 員工表現(xiàn)區(qū) 參考基數(shù)86案例一：“全能查”公司成立了案例二：架構(gòu)、流程要調(diào)整案例三：崗位和薪酬的困擾案例及背景資料工具方法介紹參考答案87對(duì)中心的各個(gè)崗位進(jìn)行崗位評(píng)估，建立崗位序列