企業(yè)管理戰(zhàn)略選擇

1、戰(zhàn)略選擇擇5.1 基于市市場(chǎng)的一一般戰(zhàn)略略：“戰(zhàn)略鐘鐘”基于價(jià)格格的戰(zhàn)略略(路徑11，2)附加值或或差異化化戰(zhàn)略(路徑44)混合戰(zhàn)略略(路徑33)集中差異異化(路徑55)失敗的戰(zhàn)戰(zhàn)略(路徑66，7，8)5.2 維持和和實(shí)施一一般戰(zhàn)略略成本和價(jià)價(jià)值鏈：內(nèi)部效效率(經(jīng)驗(yàn)曲曲線)，供應(yīng)應(yīng)關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的弱弱點(diǎn)差異化與與價(jià)值鏈鏈中的聯(lián)聯(lián)系：顧顧客的需需求和價(jià)價(jià)值取向向，技術(shù)術(shù)驅(qū)動(dòng)與與需求驅(qū)驅(qū)動(dòng)，價(jià)價(jià)值鏈上上各環(huán)節(jié)節(jié)的配合合通過價(jià)值值鏈中的的聯(lián)系進(jìn)進(jìn)行差異異化：客客戶的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移成本本的形成成，上下下游的共共同開發(fā)發(fā)，信息息系統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略一般戰(zhàn)略略面臨的的管理上上的挑戰(zhàn)戰(zhàn)顧客的需需求及其其在市場(chǎng)場(chǎng)中的價(jià)價(jià)值一

2、般戰(zhàn)略略的哪條條路徑最最適合于于該組織織利用完全全不同于于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的活活動(dòng)組合合滿足顧顧客的需需求實(shí)現(xiàn)成本本效率保證組織織的戰(zhàn)略略方向和和方法與與一般戰(zhàn)戰(zhàn)略一致致5.3 戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展可選選的方向向5.3.1 退出退出方案案經(jīng)常被被忽視，雖然在在許多種種情況下下從市場(chǎng)場(chǎng)中全部部或部分分地退出出是最明明智的行行為。有有些例子子說明了了這一點(diǎn)點(diǎn)。5.3.2 鞏固增長(zhǎng)型市市場(chǎng)中的的鞏固：資金成熟市場(chǎng)場(chǎng)中的鞏鞏固：質(zhì)質(zhì)量、營(yíng)營(yíng)銷、改改善成本本和生產(chǎn)產(chǎn)能力下降市場(chǎng)場(chǎng)中的鞏鞏固：購(gòu)購(gòu)買退出出者的定定單、壓壓縮生產(chǎn)產(chǎn)能力從成熟市市場(chǎng)向下下降市場(chǎng)場(chǎng)過渡期期的鞏固固：收獲獲戰(zhàn)略、準(zhǔn)備撤撤退5.3.3 市場(chǎng)滲滲透細(xì)

3、分市場(chǎng)場(chǎng)的滲透透成熟市場(chǎng)場(chǎng)非常困困難5.3.4 產(chǎn)品開開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品品不能提提供足夠夠的機(jī)會(huì)會(huì)：人無無我有，人有我我變，人人變我轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)品生命命周期產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的兩難難局面：BCGG分析產(chǎn)品開發(fā)發(fā)沒有固固定的成成功模式式5.3.5 市場(chǎng)開開發(fā)冒險(xiǎn)進(jìn)入入新市場(chǎng)場(chǎng)的同時(shí)時(shí)保持現(xiàn)現(xiàn)有的產(chǎn)產(chǎn)品的安安全進(jìn)入新的的細(xì)分市市場(chǎng)為產(chǎn)品開開發(fā)新的的用途擴(kuò)大到新新的地區(qū)區(qū)：出口口與產(chǎn)品開開發(fā)密切切相關(guān)5.3.6 多樣化化(diiverrsifficaatioon)1、相關(guān)關(guān)多樣化化(reelatted divverssifiicattionn)可能的優(yōu)優(yōu)勢(shì)舉例/說說明控制供應(yīng)應(yīng)數(shù)量質(zhì)量?jī)r(jià)格控制市場(chǎng)場(chǎng)獲得信息息削減成本本

4、基礎(chǔ)專業(yè)技能能技術(shù)分散風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)資源的利利用茶葉生產(chǎn)產(chǎn)商擁有有自己的的茶場(chǎng)以以保證持持續(xù)供應(yīng)應(yīng)關(guān)鍵汽車車零部件件由公司司自己生生產(chǎn)桌面打印印設(shè)備會(huì)會(huì)便宜些些英國(guó)鞋生生產(chǎn)商擁?yè)碛凶约杭旱牧闶凼鄯值瓯１ＷC分銷銷英國(guó)鞋生生產(chǎn)商參參與制造造機(jī)器公公司的活活動(dòng)以保保證同步步發(fā)展聯(lián)合鋼鐵鐵廠在重重新加熱熱和運(yùn)輸輸方面節(jié)節(jié)約了成成本會(huì)計(jì)公司司轉(zhuǎn)到稅稅收咨詢?cè)兓蚬舅景l(fā)展等等業(yè)務(wù)精密儀器器設(shè)備生生產(chǎn)商進(jìn)進(jìn)入有相相同技術(shù)術(shù)要求的的另一市市場(chǎng)避免過分分依賴某某產(chǎn)品/市場(chǎng)，并總結(jié)結(jié)有關(guān)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)利用富裕裕的生產(chǎn)產(chǎn)能力生生產(chǎn)兼容容產(chǎn)品圖5.44 相關(guān)關(guān)多樣化化的一些些原因垂直整合合(veertiicall innteggra

5、ttionn)后向整合合(bacckwaard inttegrratiion)前向整合合(forrwarrd iinteegraatioon)水平整合合(horrizoontaal iinteegraatioon)2、無關(guān)關(guān)多樣化化(unrrelaatedd diiverrsifficaatioon)可能的優(yōu)優(yōu)勢(shì)舉例/說說明需要利用用富裕的的現(xiàn)金或或保證利利潤(rùn)率個(gè)人價(jià)值值或有權(quán)權(quán)人物的的目標(biāo)挖掘未充充分利用用的資源源脫離現(xiàn)有有業(yè)務(wù)分散風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)排除某些些部門或或組織內(nèi)內(nèi)的周期期性影響響源于協(xié)同同效益的的利益購(gòu)買一個(gè)個(gè)有稅收收虧損的的企業(yè)個(gè)人在本本地或全全國(guó)的形形象是很很大的推推動(dòng)力農(nóng)場(chǎng)主利利用土地

6、地，地方方機(jī)構(gòu)利利用塑料料廢品通過無關(guān)關(guān)多樣化化擺脫當(dāng)當(dāng)前的夕夕陽(yáng)業(yè)務(wù)務(wù)不把雞蛋蛋放在一一個(gè)籃子子里玩具生產(chǎn)產(chǎn)商為工工業(yè)制做做塑料模模具會(huì)計(jì)公司司轉(zhuǎn)到稅稅收咨詢?cè)兓蚬舅景l(fā)展等等業(yè)務(wù)參看正文文圖5.55 無關(guān)多多樣化的的一些原原因5.4 戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展可選選的方法法5.4.1 內(nèi)內(nèi)部開發(fā)發(fā)(innterrnall deevellopmmentt)核心技術(shù)術(shù)研發(fā)能力力成本考慮慮和長(zhǎng)期期利益高新技術(shù)術(shù)與小公公司：大大公司與與小公司司的差別別；小公公司創(chuàng)造造性強(qiáng)：風(fēng)險(xiǎn)大大/總損損失?。淮蠊舅静辉敢庖忾_發(fā)高高風(fēng)險(xiǎn)的的產(chǎn)品，寧愿收收購(gòu)有前前途的有有產(chǎn)品的的小公司司新的傾向向：以項(xiàng)項(xiàng)目為中中心的組組織方式式

7、；虛擬擬企業(yè)5.4.2 購(gòu)并(merrge andd accquiisittionn)快速進(jìn)入入強(qiáng)-強(qiáng)聯(lián)聯(lián)合，雙雙贏財(cái)務(wù)利益益業(yè)務(wù)和能能力互補(bǔ)補(bǔ)購(gòu)并的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)之一一：買得得了廠子子，買不不到人心心，IBBM購(gòu)買買蓮花購(gòu)并的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)之二二：摩擦擦購(gòu)并的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)之三三：新的的壟斷課堂思考考：面對(duì)對(duì)世界的的兼并大大潮，中中國(guó)電信信業(yè)如何何行動(dòng)？例5.11 90年年代中期期美國(guó)電電信業(yè)購(gòu)購(gòu)并浪潮潮100年年來美國(guó)國(guó)工業(yè)經(jīng)經(jīng)歷了五五次購(gòu)并并浪潮1991519330，11960019970，19775119922，19995至今。而美國(guó)國(guó)電信業(yè)業(yè)的購(gòu)并并大致經(jīng)經(jīng)歷四個(gè)個(gè)階段：19004

8、年貝貝爾專利利到期之之后，220年代代初期到到80年年代初期期，800年代中中后期，90年年代中期期。與前三次次相比，在數(shù)量量、規(guī)模模和壟斷斷程度上上均創(chuàng)歷歷史最高高水平。主要特特點(diǎn)：力度大、規(guī)模大大方式新。自由組組合，平平等互利利，交叉叉換股國(guó)際化壟斷化戰(zhàn)略行動(dòng)動(dòng)。迎接接21世世紀(jì)全球球電信競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)作戰(zhàn)戰(zhàn)背景：技術(shù)發(fā)展展的驅(qū)動(dòng)動(dòng)。數(shù)字字化，“三網(wǎng)合合一”，寬帶帶多媒體體化；技技術(shù)發(fā)展展的高度度不確定定性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的結(jié)果果美國(guó)反壟壟斷法的的松動(dòng)圖5.66 119966年以來來世界信信息產(chǎn)業(yè)業(yè)購(gòu)并大大事記No.事件時(shí)間金額億美元意義1 南貝爾爾SBCC與太平平洋電信信PTGG96,44,1157

9、開兩家家前貝爾爾公司合合并先河河2 大西洋洋貝爾與與Nynnex97,88,1442203 WorrldCCom 兼并MCCI97,110370 小魚吃吃大魚4 AT&T收購(gòu)購(gòu)Tellepoort98,11113 AT&T進(jìn)入入城市商商業(yè)電信信市場(chǎng)5 SBCC收購(gòu)新新英格蘭蘭電信98,1140 SBCC進(jìn)入美美國(guó)東北北部地方方市場(chǎng)6 康柏收收購(gòu)Diigittal98,11,26696 躍升全全球第二二電腦公公司，計(jì)計(jì)算機(jī)業(yè)業(yè)最大的的一次購(gòu)購(gòu)并7 SBCC購(gòu)并亞亞美達(dá)科科98,55620 美國(guó)歷歷史上最最大的兼兼并案8 北方電電信購(gòu)并并Bayy Neetwoorkss98,66,15591 IT

10、業(yè)業(yè)最擔(dān)心心的系統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)商商與數(shù)據(jù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)提供供商的合合并事件件9 AT&T收購(gòu)購(gòu)TCII有線公公司98,66,266480 打破本本地壟斷斷，進(jìn)入入intternnet10 AT&T收購(gòu)購(gòu)TCGG98,77129 與MCCI/WWorlldCoom抗衡衡11 AT&T與BBT組建建合資公公司98,77,266100 提供跨跨國(guó)用戶戶全球無無縫業(yè)務(wù)務(wù)12 大西洋洋貝爾與與GTEE98,77,288528 聯(lián)合資資本高達(dá)達(dá)12550億美美元，成成為美國(guó)國(guó)第二大大運(yùn)營(yíng)公公司13 美國(guó)在在線收購(gòu)購(gòu)網(wǎng)景公公司98,111,22442 全球最最大的因因特網(wǎng)“網(wǎng)霸”14 AT&T兼并并IBMM全球數(shù)數(shù)

11、據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)部98,11250 填補(bǔ)AAT&TT高速數(shù)數(shù)據(jù)空白白15 朗訊科科技購(gòu)并并Asccendd99,11,133200 16 Voddafoone購(gòu)購(gòu)并Aiirtoouchh99,11,155560 出現(xiàn)移移動(dòng)通信信運(yùn)營(yíng)新新巨頭17 AtHHomee購(gòu)并EExciite99,11,19967 18 Yahhoo收收購(gòu)GeeoCiitiees99,11,288465.4.3 聯(lián)聯(lián)合開發(fā)發(fā)或聯(lián)盟盟(joiint devveloopmeent or alllianncess)聯(lián)盟的形形式受下下列因素素影響：資產(chǎn)管理理：資產(chǎn)產(chǎn)需要或或不需要要聯(lián)合管管理的程程度資產(chǎn)獨(dú)立立性：能能否分開開各方所所涉及

12、的的資產(chǎn)資產(chǎn)挪用用性：聯(lián)聯(lián)盟的一一方或另另一方挪挪用或盜盜用資產(chǎn)產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)有多大大（注意，這里資資產(chǎn)并不不僅僅指指實(shí)物資資產(chǎn)或財(cái)財(cái)務(wù)資產(chǎn)產(chǎn)，還包包括市場(chǎng)場(chǎng)技能、專業(yè)知知識(shí)等無無形資產(chǎn)產(chǎn)）圖5.77 概括了了現(xiàn)存的的聯(lián)盟的的不同形形式，并并總結(jié)了了不同因因素對(duì)這這些聯(lián)盟盟形式的的影響。而且還還說明了了同樣的的因素還還會(huì)如何何影響選選擇購(gòu)并并而不是是聯(lián)盟。圖5.77 戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟的種類類和形成成的原因因松散的(市場(chǎng))關(guān)系契約關(guān)系系正式的所所有關(guān)系正式一體體化聯(lián)盟的形形式網(wǎng)絡(luò)組織織，機(jī)會(huì)會(huì)性聯(lián)盟盟分包經(jīng)營(yíng)營(yíng)，許可可證經(jīng)營(yíng)營(yíng)和特權(quán)權(quán)經(jīng)營(yíng)聯(lián)營(yíng)，合合資企業(yè)業(yè)購(gòu)并影響資產(chǎn)產(chǎn)管理資產(chǎn)不需需要聯(lián)合合管理資產(chǎn)管理

13、理可被隔隔離資產(chǎn)需要要聯(lián)合管管理資產(chǎn)獨(dú)立立性資產(chǎn)不能能獨(dú)立出出來資產(chǎn)/技技術(shù)能獨(dú)獨(dú)立出來來資產(chǎn)不能能獨(dú)立出出來資產(chǎn)的盜盜用資產(chǎn)被盜盜用的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)很低低資產(chǎn)被盜盜用的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)很高高資產(chǎn)被盜盜用的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)很高高合資企業(yè)業(yè)(joiint vennturres)通常被被看做一一種協(xié)議議組織，即合資資雙方還還保持相相互獨(dú)立立，但建建立一個(gè)個(gè)由母公公司聯(lián)合合擁有的的新企業(yè)業(yè)。它是是90年年代初期期東歐和和西歐的的公司開開始合作作業(yè)務(wù)的的一個(gè)頗頗受歡迎迎的方法法。在合合資時(shí)，由東歐歐的公司司提供勞勞動(dòng)力、市場(chǎng)、有時(shí)還還提供地地產(chǎn)和廠廠房，而而西歐公公司提供供技術(shù)和和資金。聯(lián)營(yíng)(CConssorttia)(由若干干

14、組織為為同一目目標(biāo)而臨臨時(shí)組成成的國(guó)際際財(cái)團(tuán)、公司協(xié)協(xié)會(huì)等)是包含含兩個(gè)或或兩個(gè)以以上的組組織的合合營(yíng)企業(yè)業(yè)，并且且通常更更集中于于某一特特定的目目標(biāo)、業(yè)業(yè)務(wù)或項(xiàng)項(xiàng)目，其其中包括括大型國(guó)國(guó)內(nèi)工程程，如中中國(guó)的三三峽工程程、黃河河小浪底底工程、歐洲空空中客車車工程等等。在上述情情況下，內(nèi)部組組織關(guān)系系就可能能以所有有權(quán)的形形式或以以資產(chǎn)和和利益共共享的形形式正式式化。網(wǎng)絡(luò)組織織(nettworrks)是另一一個(gè)極端端，兩個(gè)個(gè)或更多多的組織織相互協(xié)協(xié)作但并并沒有正正式的關(guān)關(guān)系，只只通過一一種互相相信任的的機(jī)制來來進(jìn)行合合作。如如前面實(shí)實(shí)例2.8所示示的丹麥麥Juttlannd地區(qū)區(qū)的紡織織行業(yè)所所

15、形成的的松散的的網(wǎng)絡(luò)組組織機(jī)會(huì)性的的聯(lián)盟(oppporttuniistiic aalliiancces)經(jīng)常出出現(xiàn)，它它們集中中于某特特定的業(yè)業(yè)務(wù)或項(xiàng)項(xiàng)目，但但卻同樣樣沒有正正式化的的形式。在這個(gè)個(gè)意義上上說這些些聯(lián)盟更更接近于于市場(chǎng)關(guān)關(guān)系而不不是契約約關(guān)系。存在這這種形式式的原因因很多：不需要對(duì)對(duì)資產(chǎn)進(jìn)進(jìn)行聯(lián)合合管理，即資金金、專門門知識(shí)等等以不正正式的形形式匯集集在一起起不容易將將資產(chǎn)從從相關(guān)的的企業(yè)中中獨(dú)立出出來，或或獨(dú)立出出來會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生壞的的影響，如其中中一個(gè)合合作者提提供銷售售渠道如果資產(chǎn)產(chǎn)分散到到某獨(dú)立立組織會(huì)會(huì)有很高高的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，在不不同組織織擁有專專門的技技能和知知識(shí)時(shí)尤尤其如此此

16、虛擬企業(yè)業(yè)的出現(xiàn)現(xiàn)。特許品牌牌經(jīng)營(yíng)(fraanchhisiing)最好的的例子是是麥當(dāng)勞勞和可口口可樂。這里特特許經(jīng)營(yíng)營(yíng)者承擔(dān)擔(dān)一些專專門的活活動(dòng)，如如生產(chǎn)、分銷或或銷售等等，但特特權(quán)轉(zhuǎn)讓讓者負(fù)責(zé)責(zé)品牌和和營(yíng)銷，可能還還包括培培訓(xùn)許可證經(jīng)經(jīng)營(yíng)(liccenssingg)在科學(xué)學(xué)研究行行業(yè)比較較普遍，在這些些行業(yè)中中，專利利產(chǎn)品的的生產(chǎn)權(quán)權(quán)是收費(fèi)費(fèi)的。如如 Doolbyy系統(tǒng)，CDMMA系統(tǒng)統(tǒng)分包(ssubcconttracctinng)主要提提供特定定的服務(wù)務(wù)或者完完成某工工序的一一部分例5.22 世界界電信聯(lián)聯(lián)盟聯(lián)盟名稱稱ConccerttWorlldpaartnnerssGlobbal O

17、nee合作伙伴伴BT, MCIIAT&TTSpriint, FTT,GTT合資所有有權(quán)比例例BT: 75% MCI: 255%AT&TT: 336%KDD: 188%參與公司司的國(guó)家家英國(guó)，美美國(guó)美國(guó)，日日本美、英、法組織方式式和經(jīng)營(yíng)營(yíng)策略的的比較關(guān)鍵因素素ConccerttWorlldpaartnnerssGlobbal Onee齊心協(xié)力力Conccertt控制產(chǎn)產(chǎn)品及網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)決策策M(jìn)CI和和BT的銷銷售戰(zhàn)略略不同國(guó)際集團(tuán)團(tuán)式思維維沒有對(duì)全全球用戶戶負(fù)責(zé)的的激勵(lì)集中管理理所有產(chǎn)產(chǎn)品銷售售網(wǎng)絡(luò)及及市場(chǎng)所有人對(duì)對(duì)Glooball Onne負(fù)責(zé)責(zé)業(yè)務(wù)范圍圍1、在119944年底向向40個(gè)個(gè)國(guó)家提提供

18、1220套幀幀中繼交交換機(jī)2、包括括在成員員國(guó)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)外的地地點(diǎn)大部分覆覆蓋范圍圍限于成成員國(guó)家家包括Spprinnt國(guó)際際幀中繼繼網(wǎng)已覆覆蓋的220個(gè)國(guó)國(guó)家，另另外211個(gè)國(guó)家家網(wǎng)絡(luò)設(shè)設(shè)備軟件件有待升升級(jí)地方實(shí)現(xiàn)現(xiàn)由英國(guó)控控制BT比MMCI更更國(guó)際化化成員國(guó)家家各行其其是已經(jīng)很好好地國(guó)際際化法、德的的壟斷意意識(shí)面臨臨挑戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)MCI起起步較慢慢BT全力力支持積積極的幀幀中繼計(jì)計(jì)劃國(guó)內(nèi)幀中中繼取得得一般性性的成功功嚴(yán)重虧損損德意聯(lián)盟盟，三家家同床異異夢(mèng)優(yōu)勢(shì)一年的領(lǐng)領(lǐng)先管理理習(xí)慣于競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)在亞洲有有堅(jiān)實(shí)基基礎(chǔ)AT&TT實(shí)力雄雄厚Spriint首首先提供供業(yè)務(wù)EuneetCoom網(wǎng)絡(luò)絡(luò)提供良良好的

19、歐歐洲基礎(chǔ)礎(chǔ)劣勢(shì)間接的銷銷售渠道道市場(chǎng)模型型有缺陷陷歐洲的業(yè)業(yè)務(wù)不穩(wěn)穩(wěn)定德法伙伴伴不習(xí)慣慣競(jìng)爭(zhēng)曾幾何時(shí)時(shí)，世界界電信市市場(chǎng)形成成的三足足鼎立格格局，其其影響和和轟動(dòng)曾曾似乎預(yù)預(yù)示著一一個(gè)新的的時(shí)代的的到來。然而，暫短的的風(fēng)光之之后，卻卻是另一一番境況況。Woorlddparrtneers因因其結(jié)構(gòu)構(gòu)的松散散而難以以達(dá)到預(yù)預(yù)期的目目標(biāo)；CConccertt由于WoorlddComm的市場(chǎng)場(chǎng)冒險(xiǎn)導(dǎo)導(dǎo)致BTT和MCCI聯(lián)盟盟的破裂裂而危機(jī)機(jī)重重；而眼下下Glooball Onne又嚴(yán)嚴(yán)重虧損損。Globbal Onee自19996年年創(chuàng)立以以來，為為尋求全全球通信信方案的的用戶提提供服務(wù)務(wù)，它在在短

20、短的的一年時(shí)時(shí)間內(nèi)，獲得飛飛速發(fā)展展，其不不論在營(yíng)營(yíng)業(yè)額還還是市場(chǎng)場(chǎng)占有率率上都成成了跨國(guó)國(guó)公司通通信這一一領(lǐng)域的的佼佼者者。然而而，高速速的發(fā)展展帶來的的副產(chǎn)品品是虧損損。其曾曾在19997年年4月份份對(duì)聯(lián)盟盟進(jìn)行了了一些調(diào)調(diào)整，以以限制虧虧損。主主要內(nèi)容容是以完完全的職職能劃分分取代主主要以地地域劃分分的結(jié)構(gòu)構(gòu)，即用用銷售、技術(shù)和和跨國(guó)公公司用戶戶三部分分取代歐歐洲、世世界和全全球業(yè)務(wù)務(wù)三個(gè)老老的分部部，但收收效甚微微。據(jù)報(bào)報(bào)道，GGlobbal Onee 19996年年的營(yíng)業(yè)業(yè)額是88億美元元，而虧虧損4億億美元；而19997年年的虧損損又有突突破。GGlobbal Onee創(chuàng)建兩兩年來

21、，已經(jīng)爭(zhēng)爭(zhēng)取到全全球5000家最最大世界界性公司司中的550家為為其用戶戶。Gllobaal OOne的的弱點(diǎn)在在于缺乏乏同本地地電信網(wǎng)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)者者的合作作，只限限于簡(jiǎn)單單的代理理；更重重要的是是，聯(lián)盟盟在亞洲洲和英國(guó)國(guó)都沒有有找到合合作者。它的另另一個(gè)挑挑戰(zhàn)是三三個(gè)股東東各自網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的集集成問題題。德意意電信的的合并，激怒了了法國(guó)電電信，使使得Gllobaal OOne的的兩大股股東同床床異夢(mèng)，前景堪堪憂。鑒于此，新的利利益組合合正在形形成。我我們看到到MCII被WoorlddComm收購(gòu)后后，BTT轉(zhuǎn)與AAT&TT合資建建立新的的公司，最近又又收購(gòu)KKDD的的部分股股份。日日本NTTT與國(guó)國(guó)際

22、數(shù)字字通信IIDC合合作，并并正在與與英國(guó)大大東電信信公司CC&W合合作，在在當(dāng)前全全球電信信市場(chǎng)中中，NTTT年?duì)I營(yíng)業(yè)額7781億億美元，全球排排名第一一。而德德意電信信的合并并后，7700億億美元的的營(yíng)業(yè)額額使其取取代了AAT&TT的5113億美美元，而而成為老老二。5.5 戰(zhàn)略評(píng)評(píng)價(jià)5.5.1 評(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)適用性(Suiitabbiliity)是一種評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，用來來評(píng)估所所提出的的戰(zhàn)略對(duì)對(duì)戰(zhàn)略分分析中所所確定的的組織情情況的適適應(yīng)程度度，以及及它如何何保持或或改進(jìn)組組織的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)地位位。又有有人把這這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)稱為“一致性性”。戰(zhàn)略完全全利用了了組織的的優(yōu)勢(shì)和和環(huán)境提提供的機(jī)機(jī)遇？戰(zhàn)略能

23、解解決戰(zhàn)略略分析發(fā)發(fā)現(xiàn)的組組織劣勢(shì)勢(shì)和環(huán)境境威脅到到什么程程度？戰(zhàn)略與組組織目標(biāo)標(biāo)一致嗎嗎？可行性(feaasibbiliity)分析是否否能成功功地實(shí)施施該戰(zhàn)略略。有資金支支持？能達(dá)到要要求的經(jīng)經(jīng)營(yíng)水平平嗎？能實(shí)現(xiàn)所所必須的的市場(chǎng)地地位嗎？具有所所必須的的營(yíng)銷技技巧嗎？能處理競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性活活動(dòng)嗎？管理能力力和經(jīng)營(yíng)營(yíng)能力有有保障嗎嗎？有技術(shù)進(jìn)進(jìn)行有效效的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)嗎？能獲得所所必須的的材料和和服務(wù)嗎嗎？可接受性性(acccepttabiilitty)這是一個(gè)個(gè)很難的的“領(lǐng)域”，因?yàn)闉榭山邮苁苄耘c人人們的期期望密切切相關(guān)。從利潤(rùn)率率的角度度看組織織的財(cái)務(wù)務(wù)狀況將將會(huì)怎樣樣？或成成本/收收益如何何？財(cái)務(wù)風(fēng)

24、險(xiǎn)險(xiǎn)會(huì)怎樣樣變化？對(duì)資本結(jié)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生生怎樣的的影響？所提出的的變動(dòng)都都符合組組織內(nèi)的的一般期期望嗎？各部門、團(tuán)體或或個(gè)人的的職能變化化大嗎？組織與外外部利害害相關(guān)者者的關(guān)系系需要改改變嗎？組織的環(huán)環(huán)境接受受這個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略嗎？5.5.2 評(píng)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略略的框架架5.5.3 戰(zhàn)略邏邏輯從50年年代起，戰(zhàn)略邏邏輯的理理性或經(jīng)經(jīng)濟(jì)評(píng)估估就一直直占據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)估估的中心心地位。這些分分析主要要是將特特定的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇與組織織的市場(chǎng)場(chǎng)情況及及它的相相對(duì)戰(zhàn)略略能力或或核心能能力相匹匹配，旨旨在建立立一種關(guān)關(guān)于為什什么某類類戰(zhàn)略會(huì)會(huì)提高組組織的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的基本本理論。生命周期期分析評(píng)價(jià)新新戰(zhàn)略是是否適應(yīng)應(yīng)產(chǎn)品生生命周期

25、期的特定定階段和和組織在在市場(chǎng)中中的相對(duì)對(duì)地位價(jià)值系統(tǒng)統(tǒng)分析目的是是分析戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇如何改改善整個(gè)個(gè)價(jià)值系系統(tǒng)的狀狀況。協(xié)協(xié)同作用用是這種種分析的的一個(gè)特特例組合分析析評(píng)價(jià)新新戰(zhàn)略會(huì)會(huì)怎樣改改善組織織活動(dòng)的的平衡5.5.4 對(duì)文化化的適應(yīng)應(yīng)萌芽階段段由創(chuàng)建建者形成成增長(zhǎng)階段段亞文化化、期望望的多樣樣化成熟階段段習(xí)俗化化下降階段段內(nèi)聚的的文化5.5.5 實(shí)證在大多數(shù)數(shù)組織內(nèi)內(nèi)，戰(zhàn)略略調(diào)整的的主要目目的都是是旨在保保持或改改進(jìn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)情況。戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃研究究所(SSPI)的市場(chǎng)場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)對(duì)利潤(rùn)的的影響(PIMMS)數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)很很有用。這個(gè)數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)包包括大約約30000家企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。下下面是PPIMSS

26、的一些些重要發(fā)發(fā)現(xiàn)和研研究結(jié)論論。市場(chǎng)占有有率的重重要性市場(chǎng)份份額與利利潤(rùn)率是是相關(guān)的的鞏固戰(zhàn)略略產(chǎn)品或或服務(wù)質(zhì)質(zhì)量的升升級(jí)；增增加營(yíng)銷銷開銷不不是令人人滿意的的方法；通過資資本投資資來提高高生產(chǎn)能能力；長(zhǎng)長(zhǎng)期的市市場(chǎng)增長(zhǎng)長(zhǎng)相關(guān)的發(fā)發(fā)展多樣化和和經(jīng)營(yíng)狀狀況公共事業(yè)業(yè)組織的的戰(zhàn)略5.5.6 方案篩篩選比較標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與什么么都不做做進(jìn)行差差距分析析排隊(duì)各方案案優(yōu)劣的的排隊(duì)決策樹根據(jù)多多種條件件的組合合篩選方方案5.5.6 投投資收益益分析獲利能力力分析已用資資本收益益、靜態(tài)態(tài)回收期期、動(dòng)態(tài)態(tài)回收期期成本/效效益分析析無形收收益和社會(huì)效效益很難難估計(jì)所有者價(jià)價(jià)值分析析即所有有者權(quán)益益SVAA風(fēng)險(xiǎn)分析析資

27、產(chǎn)負(fù)負(fù)債率、敏感性性分析、風(fēng)險(xiǎn)決決策矩陣陣、模型型模擬5.5.7 分分析利害害相關(guān)者者的反映映5.5.8 可可行性分分析資金流分分析盈虧平衡衡分析資源配置置分析5.5.9 戰(zhàn)略選選擇根據(jù)目標(biāo)標(biāo)選擇參考上級(jí)級(jí)觀點(diǎn)部分實(shí)施施外部機(jī)構(gòu)構(gòu)第六章 戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施6.1 組織結(jié)結(jié)構(gòu)和設(shè)設(shè)計(jì)6.1.1 結(jié)結(jié)構(gòu)類型型簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)構(gòu)(simmplee sttruccturre)沒有正正式結(jié)構(gòu)構(gòu)職能型結(jié)結(jié)構(gòu)(funnctiionaal sstruuctuure)以要完完成的主主要工作作和活動(dòng)動(dòng)為基礎(chǔ)礎(chǔ)多分部結(jié)結(jié)構(gòu)(mulltiddiviisioonall sttruccturre)組織劃劃分為多多個(gè)基本本一樣的的子單位位

28、。分形形理論控股公司司結(jié)構(gòu)(holldinng ccomppanyy)實(shí)際上上是一個(gè)個(gè)投資公公司矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)(funnctiionaal sstruuctuure)組合結(jié)結(jié)構(gòu)，經(jīng)經(jīng)常采取取產(chǎn)品和和地區(qū)分分部的形形式，或或者經(jīng)常常采取職職能和分分部結(jié)構(gòu)構(gòu)中間結(jié)構(gòu)構(gòu)與結(jié)構(gòu)構(gòu)變異多國(guó)公司司的結(jié)構(gòu)構(gòu)類型矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)(funnctiionaal sstruuctuure)組合結(jié)結(jié)構(gòu)，經(jīng)經(jīng)常采取取產(chǎn)品和和地區(qū)分分部的形形式，或或者經(jīng)常常采取職職能和分分部結(jié)構(gòu)構(gòu)中間結(jié)構(gòu)構(gòu)與結(jié)構(gòu)構(gòu)變異多國(guó)公司司的結(jié)構(gòu)構(gòu)類型6.1.2 組組織設(shè)計(jì)計(jì)的要素素集權(quán)與分分權(quán)決定經(jīng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任任和戰(zhàn)略略決策責(zé)責(zé)任處在在結(jié)構(gòu)中中什么位位置組織構(gòu)

29、成成需要將將詳細(xì)結(jié)結(jié)構(gòu)與組組織經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)相相匹配管理系統(tǒng)統(tǒng)怎樣將將系統(tǒng)與與結(jié)構(gòu)相相關(guān)聯(lián)，它怎樣樣影響人人們的行行為集權(quán)與分分權(quán)分權(quán)(ddevooluttionn)始終是是現(xiàn)代管管理的一一個(gè)爭(zhēng)論論的熱點(diǎn)點(diǎn)。Goooldd和Cammpbeell通通過對(duì)各各種組織織管理風(fēng)風(fēng)格的研研究，提提出了一一些關(guān)于于組織總總部與組組織部門門之間的的關(guān)系，以及決決策責(zé)任任應(yīng)該怎怎樣進(jìn)行行安排和和分配的的有關(guān)模模型及理理論。這這三個(gè)模模型是戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、財(cái)務(wù)務(wù)控制與與戰(zhàn)略控控制。在在每種情情況下的的總部/分部關(guān)關(guān)系的主主要特點(diǎn)點(diǎn)如圖66.5所所示。主要特點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)危險(xiǎn)舉例戰(zhàn)略規(guī)劃劃總計(jì)劃制制定者從上到下下詳細(xì)地規(guī)規(guī)定

30、詳細(xì)控制制協(xié)調(diào)總部與分分部失去去接觸BOC, Caadbuury, Leex, STCC, 990年代代前的公公共事業(yè)業(yè)組織財(cái)務(wù)控制制股東/銀銀行財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)投資控制制自下而上上反應(yīng)迅速速失去方向向總部不能能增加價(jià)價(jià)值BTR，Hansson plcc,Tarmmac戰(zhàn)略控制制戰(zhàn)略制定定者財(cái)務(wù)和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)自下而上上不太進(jìn)行行細(xì)節(jié)控控制總部與分分部互相相幫助協(xié)調(diào)工作作相互激勵(lì)勵(lì)太多討價(jià)價(jià)還價(jià)必要文化化變革產(chǎn)生新的的官僚ICI，Couurtaauldds,90年代代后的公公共事業(yè)業(yè)組織圖6.55 總部部與分部部的關(guān)系系6.2 資源分分配和控控制6.2.1 資資源構(gòu)造造6.2.2 資資源準(zhǔn)備備計(jì)劃6.

31、2.3 分分配與控控制過程程6.2.4 信信息：關(guān)關(guān)鍵資源源6.3 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的管管理圖6.112 管管理戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)變的的框架6.3.1 戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變變的類型型轉(zhuǎn)變的程程度漸變式轉(zhuǎn)型式轉(zhuǎn)變的類類型預(yù)防性微調(diào)有計(jì)劃的的轉(zhuǎn)型反應(yīng)性適應(yīng)被迫的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型圖6.113 戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變變的類型型例6.55 有計(jì)計(jì)劃的戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變變的框架架Gemiini咨咨詢公司司關(guān)于戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變變管理的的過程。Gemiini將將一個(gè)組組織看作作具有頭頭腦、機(jī)機(jī)體、精精神和與與環(huán)境互互動(dòng)的活活的有機(jī)機(jī)體。他他相信企企業(yè)轉(zhuǎn)型型在四維維上進(jìn)行行：即再再思、重重組、恢恢復(fù)活力力和更新新。再思再思涉及及組織的的“頭腦”。問“組織到到底為什什么存在

32、在？組織織可以開開創(chuàng)什么么新的機(jī)機(jī)遇和挑挑戰(zhàn)？”。這個(gè)個(gè)過程的的第一階階段就是是要達(dá)到到頭腦開開放，在在需要轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的組組織內(nèi)創(chuàng)創(chuàng)造每個(gè)個(gè)人對(duì)變變革的希希望和渴渴求。下下一階段段就要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造一個(gè)個(gè)思想上上共識(shí)的的前景：組織未未來走向向的架構(gòu)構(gòu)，然后后建立起起制定目目標(biāo)和定定義達(dá)到到目標(biāo)所所需行動(dòng)動(dòng)的指標(biāo)標(biāo)體系。重組重組處理理組織的的“機(jī)體”結(jié)構(gòu)構(gòu)問題，它經(jīng)常常涉及到到組織和和文化轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。它它的第一一階段就就是要構(gòu)構(gòu)造組織織運(yùn)行的的一個(gè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)的模模型，給給出價(jià)值值在哪些些環(huán)節(jié)是是如何創(chuàng)創(chuàng)造出來來的有關(guān)關(guān)細(xì)節(jié)，并保證證資源能能夠按時(shí)時(shí)按需分分配到組組織的各各個(gè)不同同的部門門。下一一階段就就是將組組織的

33、物物理上的的基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施的調(diào)調(diào)整，確確保它能能與公司司的戰(zhàn)略略方向相相適應(yīng)，然后重重新設(shè)計(jì)計(jì)工作流流或組織織的運(yùn)行行程序，使它們們以一種種無縫的的配合增增加企業(yè)業(yè)的價(jià)值值?；謴?fù)活力力恢復(fù)活力力過程就就是要在在組織和和環(huán)境之之間尋求求一個(gè)好好的匹配配；一個(gè)個(gè)“好的匹匹配”將使公公司成長(zhǎng)長(zhǎng)和繁榮榮。第一一階段要要達(dá)到市市場(chǎng)聚焦焦?？蛻魬舻木劢菇箤⑹菇M組織能夠夠發(fā)現(xiàn)新新的業(yè)務(wù)務(wù)這是是第二階階段的任任務(wù)。這這將向組組織注入入生命，使它能能夠以新新的或增增強(qiáng)的方方式利用用現(xiàn)有的的能力。第三階階段就是是通過技技術(shù)改變變競(jìng)爭(zhēng)的的規(guī)則。特別是是信息技技術(shù)，能能夠給競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)提供供新的基基礎(chǔ)，或或許通過過產(chǎn)品/流程的

34、的差異化化。更新更新涉及及組織的的“精神”，并保保證個(gè)人人獲得使使公司前前進(jìn)的必必要的技技能、和和一個(gè)可可接受的的文化變變革。第第一階段段就是要要?jiǎng)?chuàng)造一一個(gè)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制，形成一一種強(qiáng)有有力的推推動(dòng)力；然后建建立員工工學(xué)習(xí)計(jì)計(jì)劃鼓勵(lì)每每個(gè)人獲獲得公司司轉(zhuǎn)型成成功所必必需的新新的技能能。最后后階段就就是發(fā)展展組織，特別是是它的學(xué)學(xué)習(xí)能力力，不斷斷地適應(yīng)應(yīng)變化的的環(huán)境。6.3.2 戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變變的診斷斷察覺戰(zhàn)略略的游離離確認(rèn)阻礙礙戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的力力量文化網(wǎng)網(wǎng)分析轉(zhuǎn)變中的的開放6.3.3 戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變變的管理理過程組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與控制制系統(tǒng)的的轉(zhuǎn)變管理轉(zhuǎn)變變的風(fēng)格格組織日常常慣例的的轉(zhuǎn)變管理轉(zhuǎn)變變的標(biāo)志志性過程程

35、管理轉(zhuǎn)變變的權(quán)力力和政治治過程交流方式式的轉(zhuǎn)變變轉(zhuǎn)變策略略例6.66 管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的風(fēng)風(fēng)格高級(jí)管理理人員采采用不同同的風(fēng)格格管理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。電子工業(yè)業(yè)內(nèi)的教教育、交交流與參參與90年代代初期PPhillipss NVV的總經(jīng)經(jīng)理簡(jiǎn).蒂默(Jann Tiimmeer)試試圖將公公司從注注重重型型技術(shù)以以及組織織的復(fù)雜雜化轉(zhuǎn)向向更面向向市場(chǎng)，更強(qiáng)調(diào)調(diào)顧客。在19992年年1月組組織的“顧客日日”活動(dòng)中中，蒂默默通過人人造衛(wèi)星星向整個(gè)個(gè)歐洲大大約800,0000名的員員工講了了話，進(jìn)進(jìn)行了交交流，他他與仍在在他們的的工作地地的每位位雇員進(jìn)進(jìn)行了11小時(shí)的的談話。隨后，他又與與按地區(qū)區(qū)分組的的各組員員工討論

36、論了面向向顧客的的組織應(yīng)應(yīng)該是什什么樣，員工應(yīng)應(yīng)該怎樣樣接待不不同的顧顧客，對(duì)對(duì)其需求求做出什什么反應(yīng)應(yīng)等問題題。在同同一天，各地區(qū)區(qū)小組的的觀點(diǎn)和和對(duì)蒂默默的一些些提問被被送到了了Einndhoovenn的公司司總部辦辦公空。下午，蒂默再再次通過過衛(wèi)星與與員工交交流，回回答他們們的問題題，解釋釋評(píng)論各各觀點(diǎn)，并且從從Einndhoovenn的觀眾眾中找了了幾個(gè)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)問題題進(jìn)行解解答。石油工業(yè)業(yè)的平預(yù)預(yù)某石油公公司的荷荷蘭經(jīng)理理被任命命為該公公司在南南歐某國(guó)國(guó)家子公公司的總總經(jīng)理，這家公公司長(zhǎng)期期以來都都由政府府控制價(jià)價(jià)格?！拔颐鎸?duì)對(duì)的是一一個(gè)沉睡睡的管理理隊(duì)伍，他們只只負(fù)責(zé)管管理分銷銷石油產(chǎn)

37、產(chǎn)品，沒沒有人考考慮競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，而一一年內(nèi)我我們必須須面對(duì)自自由市場(chǎng)場(chǎng)，而所所有這些些都意味味著要進(jìn)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。現(xiàn)正正努力告告訴他們們應(yīng)該做做些什么么，但是是還沒有有去做。他們知知道必須須要有所所改變，但他們們不知道道放該變變成什么么樣，怎怎樣去改改變。我我組織了了項(xiàng)目小小組負(fù)貴貴解決一一些主要要問題，我給他他們提出出問題，他們不不得不去去尋找答答案。我我清楚地地告訴他他們，這這些問題題是以集集團(tuán)中其其他公司司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)水平為為基礎(chǔ)的的，并且且已經(jīng)得得到解決決，因此此他們就就知道他他們也能能解決。例如，我們?cè)踉鯓訉⒊沙杀鞠陆到?0%？怎樣樣將市場(chǎng)場(chǎng)占有率率提高550%？怎樣將將生產(chǎn)率率提高550%？

38、項(xiàng)目小小組的成成員參觀觀其他國(guó)國(guó)家的公公司，去去了解他他們是怎怎么做的的，他們們找我并并提出一一些問題題，我給給出一些些建議，我?guī)韥淼念檰枂柵c他們們進(jìn)行討討論，并并且給他他們找出出難題。他們的的任務(wù)是是在6個(gè)個(gè)月內(nèi)設(shè)設(shè)計(jì)未來來的工作作計(jì)劃。他們制制定出來來以后，我們與與他們進(jìn)進(jìn)行討論論。然后后，我領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一些些小組將將這些計(jì)計(jì)劃收集集到一起起，確定定進(jìn)一步步的工作作計(jì)劃。”例6.77 美國(guó)電電信企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的的歷史與與現(xiàn)狀100多多年來，全世界界電信業(yè)業(yè)跟著美美國(guó)走，也走過過一些彎彎路。美國(guó)電信信企業(yè)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的歷歷史階段段：1877718893年年 專利利保護(hù)下下的壟斷斷1893319913年年

39、自由由競(jìng)爭(zhēng)1913319984年年 政府府管制下下的壟斷斷割據(jù)1984419996年年 長(zhǎng)途途業(yè)引入入競(jìng)爭(zhēng)19966 全全面自由由競(jìng)爭(zhēng)一、18876年年 貝爾爾專利期期18777年 貝貝爾電話話公司成成立18788年 貝貝爾訴訟訟西聯(lián)電電報(bào)公司司西聯(lián)聯(lián)公司退退出電話話業(yè)務(wù)貝爾爾不進(jìn)入入西聯(lián)已已有的電電報(bào)領(lǐng)域域貝爾在專專利權(quán)保保護(hù)下的的壟斷地地位建立立。貝爾電話話公司在在專利壟壟斷下的的發(fā)展：大城市18788年，111,0000部部電話，3個(gè)局局18922年，2266,4311部電話話取得了豐豐厚的壟壟斷利潤(rùn)潤(rùn)18822年，西西電公司司成為貝貝爾公司司的設(shè)備備制造公公司18855年，成成立ATT

40、T長(zhǎng)途途子公司司，維爾爾任總裁裁：Onne ppoliicy, Onne ssysttem, Unniveersaal sservvicee.公司目標(biāo)標(biāo)以現(xiàn)現(xiàn)有投資資謀取最最大利益益在合合理利潤(rùn)潤(rùn)條件下下爭(zhēng)取最最大市場(chǎng)場(chǎng)由于集資資，貝爾爾公司失失去對(duì)AATT的的控股權(quán)權(quán)，第一一種觀點(diǎn)點(diǎn)占上風(fēng)風(fēng)，維爾爾辭去總總裁職位位。教訓(xùn)貝爾爾公司的的壟斷地地位使它它謀取了了最大利利潤(rùn)，但但短期利利益犧牲牲了長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)目標(biāo)靠法法律保護(hù)護(hù)形成的的優(yōu)勢(shì)是是暫時(shí)的的二、1889319113年 自由競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期期 (貝爾專專利133年失效效)19833年 大大量電話話公司進(jìn)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)由農(nóng)村村開始18890年年中期進(jìn)進(jìn)

41、入城市市電話話公司達(dá)達(dá)60000家貝爾爾損失慘慘重18999年 AATT兼兼并貝爾爾電話公公司19022年 AATT擁?yè)碛?,3177,1778部電電話，占占55%份額；其它公公司擁有有1,0053,8666部電話話，占445%ATT在在競(jìng)爭(zhēng)的的后期發(fā)發(fā)展(維爾二二次出山山)19900年年后，開開始兼并并其它電電話公司司(全面進(jìn)進(jìn)攻)利用用長(zhǎng)途入入網(wǎng)權(quán)市話話降價(jià)，長(zhǎng)途業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)市市話交叉叉補(bǔ)貼(競(jìng)爭(zhēng)策策略)19910年年，ATTT兼并并西聯(lián)公公司19913年年，全國(guó)國(guó)僅剩115000家電話話公司，3/44倒閉或或被兼并并這時(shí)期的的特點(diǎn)：利用用優(yōu)勢(shì)交叉叉補(bǔ)貼三、1991319884年 政府管管制期

42、19133年 第第一次反反壟斷起起訴，經(jīng)經(jīng)院外調(diào)調(diào)停19133年 AATT提提出Kiingssburrg承諾諾：停止止兼并，在符合合技術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的條條件下提提供長(zhǎng)途途接續(xù)退出出西聯(lián)股股份，不不進(jìn)入電電報(bào)業(yè)在全全國(guó)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)普遍服服務(wù)：任任何人、任何地地方、任任何收入入都有權(quán)權(quán)享受電電話的普普遍服務(wù)務(wù)1910019920年年，各州州成立公公用事業(yè)業(yè)委員會(huì)會(huì)(PUUC)19211年 國(guó)國(guó)會(huì)法案案：國(guó)家家承認(rèn)電電信的天天然壟斷斷性，但但受政府府管制19344年 電電信法通通過，以以普遍服服務(wù)為目目標(biāo)成立立聯(lián)邦通通信委員員會(huì)(FFCC)，開始始對(duì)ATTT進(jìn)行行調(diào)查；政府管管制下的的壟斷割割據(jù)形成成：技術(shù)術(shù)：

43、明線線載波業(yè)務(wù)務(wù)：?jiǎn)我灰浑娫掗L(zhǎng)途途電話業(yè)業(yè)務(wù)：基基本由AATT壟壟斷本地地電話業(yè)業(yè)務(wù)：凍凍結(jié)19922年年各自的的經(jīng)營(yíng)區(qū)區(qū)域，AATT的的24個(gè)個(gè)本地電電話公司司(BOOC)與與14552家其其它電話話公司分分區(qū)壟斷斷政府管制制主要要目的：普遍服服務(wù)主要要內(nèi)容：資費(fèi)管管制：FFCC審審批長(zhǎng)途途資費(fèi)；PUCC審批本本地資費(fèi)費(fèi)資費(fèi)費(fèi)管制原原則：設(shè)設(shè)置資金金利潤(rùn)率率上下限限，100144%目的：防止利利用壟斷斷謀取暴暴利效果：促進(jìn)發(fā)發(fā)展，提提高質(zhì)量量，企業(yè)業(yè)擴(kuò)大成成本與投投資ATTT股票票包賺不不賠，成成為美國(guó)國(guó)國(guó)家第第二債券券19299年，美美國(guó)大蕭蕭條，失失業(yè)率達(dá)達(dá)25%；只有有ATTT照樣分分

44、紅(高度分分散的股股民，最最高0.2%)19822年 AATT業(yè)業(yè)務(wù)收入入達(dá)7000億ATT經(jīng)經(jīng)營(yíng)政策策全程程全網(wǎng)，全封閉閉ATTT網(wǎng)路路從端到到端聯(lián)結(jié)結(jié)所有用用戶ATTT提供供所有用用戶端到到端服務(wù)務(wù)設(shè)備備端到端端是自己己的ATTT通過過西電公公司提供供全部設(shè)設(shè)備，到到50年年代，AATT對(duì)對(duì)全國(guó)電電信業(yè)形形成高度度壟斷(連電話話機(jī)都要要租ATTT的，有名的的官司，電話上上按一個(gè)個(gè)防噪音音的嘴)有效效地?cái)U(kuò)大大成本ATTT總裁裁成為第第二總統(tǒng)統(tǒng)，第二二預(yù)算壟斷割據(jù)據(jù)時(shí)期的的競(jìng)爭(zhēng)(一)1、電信信設(shè)備壟壟斷的打打破19499年 第第二次反反壟斷，要求將將西電公公司劃分分出來；后經(jīng)院院外調(diào)停停195

45、66年 AATT要要求保留留西電公公司，并并承諾：西電電公司產(chǎn)產(chǎn)品只供供ATTT自己用用開放放貝爾實(shí)實(shí)驗(yàn)室專專利(幾千項(xiàng)項(xiàng)/每年年)不經(jīng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)19566年 美美國(guó)政府府接受AATT條條件(FFJ)，結(jié)果其它它電信設(shè)設(shè)備廠商商開始進(jìn)進(jìn)入電信信市場(chǎng)太平平洋貝爾爾購(gòu)買北北電DMMS100交換機(jī)機(jī)貝爾爾合理出出賣專利利壟斷割據(jù)據(jù)時(shí)期的的競(jìng)爭(zhēng)(二)2、終端端設(shè)備的的放開19566年 HHushh-a-phoone (橡皮套套事件)裁決(法院)19699年 CCartterffonee裁決(FFCC)：在不不影響網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行行的條件件下，允允許非AATT的的用戶設(shè)設(shè)備入網(wǎng)網(wǎng) (過去，油田野野外作業(yè)業(yè)

46、，對(duì)講講機(jī)扣在在電話機(jī)機(jī)上都不不允許)19755年 FFCC建建立用戶戶終端設(shè)設(shè)備入網(wǎng)網(wǎng)登記制制度，結(jié)結(jié)果700年代后后大量非非ATTT終端設(shè)設(shè)備(尤其是是用戶小小交換機(jī)機(jī))入網(wǎng)長(zhǎng)途與市市話的結(jié)結(jié)算原則則：為了了普遍服服務(wù)，市市話資費(fèi)費(fèi)低于成成本市話話主要成成本基本本與業(yè)務(wù)務(wù)量無關(guān)關(guān)長(zhǎng)途途成本與與業(yè)務(wù)量量密切相相關(guān)長(zhǎng)途途資費(fèi)大大大高于于成本，含市話話接入費(fèi)費(fèi)，間接接補(bǔ)貼普普遍服務(wù)務(wù)結(jié)果業(yè)務(wù)務(wù)量大的的用戶補(bǔ)補(bǔ)貼業(yè)務(wù)務(wù)量小的的用戶導(dǎo)致致長(zhǎng)途專專用網(wǎng)的的發(fā)展壟斷割據(jù)據(jù)時(shí)期的的競(jìng)爭(zhēng)(三)3、長(zhǎng)途途大用戶戶(專用網(wǎng)網(wǎng))的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)后微波波和衛(wèi)星星技術(shù)可可提供比比ATTT更經(jīng)濟(jì)濟(jì)的長(zhǎng)途途電路，而ATTT不愿愿采用19599年 FFCC批批準(zhǔn)在8890MMHz以上建建立微波波專用網(wǎng)網(wǎng)19644年 MMCI成成立(與ATTT作戰(zhàn)戰(zhàn)的一生生)19699年 FFCC批批準(zhǔn)MCCI提供供長(zhǎng)途專專用網(wǎng)業(yè)業(yè)務(wù)(特殊公公眾業(yè)務(wù)務(wù))，結(jié)果果ATTT損失失大量大大用戶長(zhǎng)長(zhǎng)途業(yè)務(wù)務(wù)ATTT被迫迫下調(diào)大大用戶長(zhǎng)長(zhǎng)途資費(fèi)費(fèi)長(zhǎng)途業(yè)務(wù)務(wù)的平均均資費(fèi)原原則不同同地區(qū)的的長(zhǎng)途成成本區(qū)別別：用戶戶密度大大、業(yè)務(wù)務(wù)量大的的地區(qū)成成本低用戶密度度小、業(yè)業(yè)務(wù)量小小的地區(qū)區(qū)成本高高距離離資費(fèi)原原則：平平均資費(fèi)費(fèi)不考慮慮成