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文檔簡介
1、泓域/功能性醫(yī)用紡織材料公司薪酬管理制度功能性醫(yī)用紡織材料公司薪酬管理制度xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113537382 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113537382 h 3 HYPERLINK l _Toc113537383 二、 項目概況 PAGEREF _Toc113537383 h 4 HYPERLINK l _Toc113537384 三、 量表法 PAGEREF _Toc113537384 h 6 HYPERLINK l _Toc113537385 四、 比較法 PAGEREF _Toc113537385
2、 h 13 HYPERLINK l _Toc113537386 五、 工作態(tài)度評價 PAGEREF _Toc113537386 h 16 HYPERLINK l _Toc113537387 六、 工作能力評價 PAGEREF _Toc113537387 h 17 HYPERLINK l _Toc113537388 七、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標 PAGEREF _Toc113537388 h 18 HYPERLINK l _Toc113537389 八、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù) PAGEREF _Toc113537389 h 20 HYPERLINK l _Toc113537390 九、 職位薪
3、酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc113537390 h 23 HYPERLINK l _Toc113537391 十、 職位薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc113537391 h 26 HYPERLINK l _Toc113537392 十一、 績效薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc113537392 h 29 HYPERLINK l _Toc113537393 十二、 績效溝通的方式 PAGEREF _Toc113537393 h 30 HYPERLINK l _Toc113537394 十三、 績效溝通的意義 PAGEREF _Toc113537
4、394 h 34 HYPERLINK l _Toc113537395 十四、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工 PAGEREF _Toc113537395 h 37 HYPERLINK l _Toc113537396 十五、 績效執(zhí)行的有效保障 PAGEREF _Toc113537396 h 38 HYPERLINK l _Toc113537397 十六、 績效輔導(dǎo)的內(nèi)容 PAGEREF _Toc113537397 h 41 HYPERLINK l _Toc113537398 十七、 績效輔導(dǎo)的方式 PAGEREF _Toc113537398 h 42 HYPERLINK l _Toc113537399
5、十八、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113537399 h 44 HYPERLINK l _Toc113537400 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113537400 h 46 HYPERLINK l _Toc113537401 二十、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113537401 h 54 HYPERLINK l _Toc113537402 二十一、 組織機構(gòu)管理 PAGEREF _Toc113537402 h 66 HYPERLINK l _Toc113537403 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113537403 h 66公司基本情況(一)公司
6、簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略,以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召,融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展,在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界,對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè),實施品牌戰(zhàn)略,增強品牌意識,提升品牌管理能力,實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等,加強品牌策劃與設(shè)計,豐富品牌內(nèi)涵,不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè),提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。(二)核心人員介紹1、閆xx,中國國籍,1976年出生,本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、
7、總經(jīng)理;2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。2、付xx,中國國籍,1977年出生,本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任,2017年8月至今任公司監(jiān)事。3、夏xx,1974年出生,研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長;2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。4、黎xx,1957年出生,大專學(xué)歷。1994
8、年5月至2002年6月就職于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、吳xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1971年出生,本科學(xué)歷,中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。項目概況(一)項目基本情況1、承辦單位名稱:xxx有限責(zé)任公司2、項目性質(zhì):擴建3、項目建設(shè)地點:xx(以選址意見書為準)4、項目聯(lián)系人:閆xx(二)項目選址項目選址位于xx(以選址意見書為準)。(三)項目總投資及資金構(gòu)
9、成項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算,項目總投資23834.15萬元,其中:建設(shè)投資17767.40萬元,占項目總投資的74.55%;建設(shè)期利息210.59萬元,占項目總投資的0.88%;流動資金5856.16萬元,占項目總投資的24.57%。(四)項目資本金籌措方案項目總投資23834.15萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx有限責(zé)任公司計劃自籌資金(資本金)15238.49萬元。(五)申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額8595.66萬元。(六)項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):50700.00萬元。2、年綜合總成本
10、費用(TC):40901.58萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):7167.65萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):22.77%。5、全部投資回收期(Pt):5.49年(含建設(shè)期12個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):18144.72萬元(產(chǎn)值)。量表法量表法(scalingmethod)是指將績效評價的指標和標準制作成量表,并據(jù)此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績效評價方法之一。應(yīng)用量表法進行評價,通常應(yīng)先進行維度分解,再沿各維度劃分出等級,通過設(shè)置量表來實現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價方法,量表法所采用的評價標準一般都是客觀的職位職能標準,因此,評價
11、結(jié)果更客觀、準確,并且可以在不同員工之間進行橫向比較??冃гu價指標有四個構(gòu)成要素:指標的名稱、定義、標志和標度,實際上量表法就是根據(jù)評價指標的這四個構(gòu)成要素來設(shè)計量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評價指標如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也稱為圖解式評價法,它列舉出一些組織所期望的績效評價要素(如質(zhì)量、數(shù)量或個人特征等),不同的評價要素被賦予不同的權(quán)重,并對這些評價因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標志,對每一個等級標志都進行必要的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時,首先針對每一位評價對象從
12、每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分數(shù),然后將每一位員工所得到的所有分值進行加權(quán)匯總,即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目的:口年度例行評價口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資:口晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時間:最后一次評價時間正式評價日期時間:說明:請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框,如果績效等級不合適,請標明“N”字樣,并加以說明。請按照尺度表中所標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù),并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規(guī)定
13、各等級標準的基礎(chǔ)上,由評價者根據(jù)評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既簡單又實用的評價方法,其原理與圖尺度量表法完全相同,只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示,而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量,建立一個錨定評分表,表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評分表為依據(jù),對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實際上是運用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進行考核打分,在某種程度上,它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方,但重點不在績效的結(jié)果上,而是
14、落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進行績效評價的關(guān)鍵,在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定,通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績效評價人員(直線經(jīng)理或主管)、人力資源管理專業(yè)人員、被評價者代表共同研究,民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個步驟(1)記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等級績效水平的關(guān)鍵事件進行描述。(2)建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個績效評價要素或指標(通常是510個左右),并對這些績效評價要素或指標的內(nèi)容加以界定或給出定義。(3)對關(guān)鍵事件進行重新分配。
15、由另外一組同樣對工作比較了解的人員對原始的關(guān)鍵事件進行重新排列,將這些關(guān)鍵事件分別放入他們認為最合適的績效要素中。一般來說,如果第二組中某一比例的人(通常是50%80%)將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評價要素與第組是相同的,那么就能確認這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評價要素。(4)對關(guān)鍵事件進行評定。由第二組人員對關(guān)鍵事件中描述的行為進行評定,以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行(既可是連續(xù)尺度,也可是非連續(xù)尺度)??冃гu價標準更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關(guān)系,它們之間有哪些具體差異。
16、具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評價者更為有效地向評價對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個人進行評價時,其結(jié)果基本上都是前后一致的,具有較好的連貫性和較高的評價信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在一些不足,主要有:行為錨定的文字描述耗時比較長,同時會動用較多的人力和物力:對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理:經(jīng)驗性的描述有時也容易出現(xiàn)偏差。是一個關(guān)于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作活動當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗地完
17、成本職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關(guān)心,當工作中出現(xiàn)問題時他不會向上匯報當工作負擔(dān)過重時,員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法:員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表4、混合標準量表法混合標準量表法(mixedstandardscales,MSS)是美國學(xué)者布蘭茲(Blanz)于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導(dǎo)向的量表法而開發(fā)的,但它也被用在以行為導(dǎo)向描述的績效評價中,并被作為一種減少績效評價誤差的手段?;旌蠘藴柿勘矸ㄗ钪饕奶卣髟谟冢性u價指標的各級標度被混在一起隨機排列,而不是根據(jù)評價指標的一定順序排列。(
18、二)所描述的水平,并填寫評價表格,然后再根據(jù)一個特定的評分標準來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體做法是:形成一種混合標準尺度供評價者選擇?;旌蠘藴柿勘矸ㄅc其他評價方法相比適應(yīng)度強,易于操作,它既適用于對一般工作人員的評價,也適用于對管理人員的評價,而且混合標準量表一旦制定出來,今后的評價都可以依此操作?;旌蠘藴柿勘矸ù蛏⒘烁髟u價指標的各級標度,這種方式能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標度的描述進行評價。同時,混合標準量表法采用了特殊的評分方式,這使得在合理編排標度的前提下,可以通過尋找評價結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認真地進行了評價。另外,其量表在
19、中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更,這種方式能夠在一定程度上避免評價者受慣性思維的影響。混合標準量表法的例子。1、行為觀察量表法行為觀察量表法(behavioralobservationscales,BO)S)是由美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷(Latham&Wexley.1981)在對行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評定表法進行不斷發(fā)展和演變的基礎(chǔ)上提出的一種評價方法,這種方法使用統(tǒng)計分析(如因素分析或項目分析)選出評價指標,再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進行匯總,評價者有時只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可以得到評價結(jié)果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作
20、表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表,并不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個水平,而是確定員工某一個行為出現(xiàn)的頻率,然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值,從而計算出得分。設(shè)計行為觀察量表的步驟如下:(1)將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組,形成一個行為指標;(2)將相似的行為指標歸為一組,形成一個評價標準;(3)檢查每個評價標準的內(nèi)部一致性,對評價標準一致性差的行為項重新分類或改寫;(4)檢驗行為觀察量表各評價標準的相關(guān)性或內(nèi)容效度;(5)將行為觀察量表各評價標準的每個行為指標劃分為五級頻率標度;(6)對行為觀察量表的每個行為指標與其他所有行為指標進行相關(guān)性分析,排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標
21、;(7)根據(jù)行為指標之間的相關(guān)程度分析將行為指標分組,形成不同的評價標準,保證評價指標相互獨立,而且在此基礎(chǔ)上所包含的評價指標數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機關(guān)中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例(部分)崗位名稱:機關(guān)中層管理人員說明:通過指出員工表現(xiàn)出下列每個行為的頻率,用下列評定量表在指定區(qū)間打分。由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來,因此,行為觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋,管理者也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對給定工作崗位上的員工的行為要求,所以其本身可以單獨作為職位說明書或作為職位說明書的補充,另外,該方法也有助于減
22、少評價者的偏見,使評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存在的主要缺陷在于:評價者需要投入大量的精力和時間用于開發(fā)行為觀察量表,而且崗位和工作不同,所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作,因為只有這類工作才能夠準確、詳細地找出相關(guān)的有效行為,從而設(shè)計出相應(yīng)的量表。另外,行為觀察量表在使用中,受評價者主觀性影響較大,不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時”、“偶爾”等的理解有差異,導(dǎo)致評價結(jié)果的穩(wěn)定性下降。比較法比較法(comparisonmethod)就是對評價對象進行相互比較,從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法
23、主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經(jīng)過通盤考慮后,以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據(jù),結(jié)合自己的經(jīng)驗認識和主觀判斷,對相同職務(wù)的員工的工作狀況進行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同,只是在排序方法上進行了一些技術(shù)上的改進般來說,從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多,交錯排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序法的具體操作步驟是:把績效最好的員工列在名單之首,把績效最差的員工列在名單末尾;從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位,相應(yīng)的績效最差的員工列在名單倒數(shù)第二位:按照上述步驟不
24、斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工,直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數(shù)量多、評價要素也多的情況,這種評價方法簡單實用,結(jié)果一目了然,但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力,情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價因素進行比較?;咀龇ň褪菍⒚總€被評價的員工按照所有的評價要素(工作數(shù)量、工作質(zhì)量等)與其他所有員工進行比較,根據(jù)配對比較的結(jié)果,排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績效評價,首先要設(shè)計出一張如所示的表格,在表中要標明所有被評價的員工姓名,然后將所有員工根據(jù)評價要素進行逐一比較。4、人物比較法人物
25、比較法,也叫標準人物比較法,就是所有的評價對象都與某一個特定的標準人物進行比較,從而得出評價結(jié)果。這種比較方法設(shè)計和使用容易,成本低,比其他比較法更能提高員工的工作積極性,同時,這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向。5、強制分布法強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律,先確定好各績效等級人數(shù)在被評價總?cè)藬?shù)中所占的比例,然后按照每個被評價者績效的相對優(yōu)劣程度,將其強制分配到其中的相應(yīng)等級。強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設(shè)計的,它伴隨著GE公司的“活力曲線”(vitalitycurve)進入中國企業(yè)視野,現(xiàn)在在企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用。這種方法
26、是基于這樣一個假設(shè):所有的組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工,他們的比例基本服從正態(tài)分布。在符合這一假設(shè)前提下,可以按照正態(tài)分布制定被評價員工的績效分布比例。強制分布法適合被評價員工人數(shù)較多的情況,評價過程簡單易行,可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向,有利于管理控制,特別是在引入了淘汰機制的組織中,強制分布法能明確篩選出淘汰對象,具有強制激勵和鞭策員工的功能。不過,如果一個部門的員工整體績效都比較優(yōu)秀,而強制進行正態(tài)分布進行比例分配,也會帶來多方面的弊端。另外,被評價員工數(shù)量不夠大或者群體績效明顯不服從正態(tài)分布時,采用強制分布法也會嚴重影響評價結(jié)果的客觀公正性。工
27、作態(tài)度評價工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素,主要包括紀律性、協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團隊精神等。人們通常會認為,能力強的人能夠取得更高的工作業(yè)績,但現(xiàn)實情況并不總是如此,有時好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下,并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得,不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。因此,績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進行評價,以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力,最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績,并通過日常工作態(tài)度評價,引導(dǎo)員工增強工作熱情,避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績
28、轉(zhuǎn)化的重要調(diào)節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度,是促進員工達成績效目標的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)咧g的關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關(guān)系簡圖態(tài)度評價和能力評價的內(nèi)容不同,態(tài)度評價不論員工的職位高低,也不管員工的能力大小,而只是評價員工是否努力、認真地工作,工作中是否有干勁、有熱情,是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下,對工作態(tài)度的評價往往采用過程評價的方式進行,而工作能力評價則可以是過程評價,也可以是結(jié)果評價。工作能力評價工作能力是指個體工作業(yè)績的基礎(chǔ)和潛在條件,沒有工作能力,創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不
29、可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內(nèi)容。體能是員工工作能力的基礎(chǔ),它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素:知識主要包括文化水平、專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等項目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等往往和他所受的教育是分不開的;智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力,它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上,另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運用知識解決實際問題的速度與質(zhì)量上;技能則主要包括實際操作能力、表達能力、組織能力等。與員工的業(yè)績評價相比,員工的能力評價顯得格外困難,因為業(yè)績是
30、外在的、可以把握,而能力是內(nèi)在的、難以衡量和比較的。在績效管理實踐中,員工的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面,而是根據(jù)評價的目的和職位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力,并不需要在日常的績效評價中進行評價,而只是在較長的績效周期結(jié)束之后進行一次測評或資格認證。在員工能力評價中,我們注重的是這些能力在工作時集中發(fā)揮的狀況。薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(一)薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中,薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團
31、隊,無不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度,就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律,為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準則、標準、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內(nèi)容;而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?;拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫?、技能(能力)薪酬制度和績效薪酬制度,輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度??茖W(xué)有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢
32、獻(包括他們實現(xiàn)的績效,付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報和答謝制度。在員工的心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同,甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。(二)薪酬制度的設(shè)計目標薪酬制度的設(shè)計目標如下,(1)吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才,是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的根本目標。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力,才能吸引優(yōu)秀人才,防止優(yōu)秀人才的外流;才能減少內(nèi)部矛盾,充分調(diào)動員工的積極性和潛能的發(fā)揮,提高薪酬的績效。(2)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標,體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀,傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套
33、對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案,它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動,以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計,將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標,并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為,增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力,有力地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計,可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息,引導(dǎo)和強化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。(3)控制薪酬成本,提高薪酬績效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的,為了實現(xiàn)利潤最大化,企業(yè)必須增強薪酬的激勵功能,提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此,在薪酬制度設(shè)計中,需要更多地利用財務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵
34、形式,更好地運用薪酬管理的藝術(shù)和技巧,選擇更有效的薪酬模式,降低薪酬制度設(shè)計和運行的成本,提高薪酬制度本身的績效。(4)促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標和追求,兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬,而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本,希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集,企業(yè)付出的薪酬就無法激勵員工,更不能換回企業(yè)所期望的高回報;而員工的愿望和目標被壓制,就會產(chǎn)生怠工心理,最終形成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨,企業(yè)績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反之,如果企業(yè)
35、與員工通過薪酬分配結(jié)成有機的利益共同體,就會形成薪酬激勵功能增強、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此,企業(yè)的薪酬制度設(shè)計應(yīng)當能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接,促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。薪酬制度設(shè)計的依據(jù)(一)薪酬制度設(shè)計的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分,如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等,又有浮動薪酬部分,如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同,企業(yè)所傳達的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計重點要考慮職位特性、人員特點、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素,職位(position)要素影響員工的職位工資和基本工資,人員(pe
36、rson)要素影響員工的福利待遇,績效(performance)要素決定了員工的業(yè)績工資和獎金,外部市場(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計的4個關(guān)鍵因素,形成了薪酬設(shè)計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合,就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系??冃В╬erformance)人員(person)職位(position)薪酬體系設(shè)計的3P-M模式在人力資源管理中,企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻,這種價值和貢獻可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上,并通過勞
37、動過程所產(chǎn)生的。理論上,員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放,即按照業(yè)績付酬。但是,由于很多員工的業(yè)績往往很難進行直接衡量,有些業(yè)績還具有滯后性,再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等,使得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現(xiàn),而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此,人們不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬,而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。(二)薪酬制度設(shè)計的實踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會選擇不同的薪酬制度,這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方面的認可度。比如,
38、職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻價值不同的一種認識;技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不同推動作用的一種認識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時,要結(jié)合企業(yè)的實際情況和需要加以判斷,具體可以考慮以下因素。(1)企業(yè)的盈利水平。如果一個企業(yè)盈利水平較低,就要考慮操作簡單的薪酬制度,如職務(wù)(或崗位)等級薪酬制度;如果企業(yè)盈利水平較高,可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等(2)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快,那么就可以采用技能薪酬制度;如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢,可以采用組合薪酬制度。(3)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、
39、層級較少,可以采用寬帶薪酬制度;若層級較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜,可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小,也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度,職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入,所以在設(shè)計薪酬制度時,必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本,甚至包括機會成本。(5)適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對象上。比如,對于從事生產(chǎn)工作的工人,較適宜采用績效薪酬制度中的計件工資制,如果要提高工人的技術(shù)水平,則可采用技能薪酬制度;對于專業(yè)技術(shù)人員,適宜采用技能能力或知識)薪酬制度;而對于高級管理人員,則比較適宜采用績效薪酬制度
40、中的年薪制或股票期權(quán)制等。職位薪酬制度體系的主要類型(一)職位等級工資制職位等級工資制是指將職位按照重要程度進行排序,然后確定薪酬等級的薪酬制度職位等級工資制主要有:一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪制是指一個職位只有一個薪酬標準,凡是在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)的薪酬標準獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列,組成了統(tǒng)一的標準崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內(nèi),崗內(nèi)沒有薪酬等級,員工上崗時采用“試用期”或“熟練期”的辦法,期滿經(jīng)考核合格,皆可以按照職位薪酬標準獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別,不反映崗位內(nèi)部的工作和相應(yīng)的薪酬差別。員工只有
41、在變動工作職位時才有可能提高自己的薪酬水平,如果企業(yè)想在不變動員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平,就只有通過調(diào)整和提高職位薪酬標準來實現(xiàn)了。企業(yè)在實行一崗一薪制時,一定要對職位進行全面、科學(xué)的分析,并對有關(guān)因素進行評價。評價的具體內(nèi)容包括:職位責(zé)任范圍及責(zé)任程度、職位對員工的技能水平要求、職位勞動強度、職位勞動條件等,通過評價得出職位的綜合分數(shù),據(jù)此確定職位(崗位)系數(shù)以及職位的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級工資制度一般適合于專業(yè)化/自動化程度高、流水線作業(yè)、工種技術(shù)比較單一的工作崗位。2、一崗多薪制一崗多薪制是指在一個職位內(nèi)設(shè)置幾個薪酬標準,以反映職位內(nèi)部員工之間的勞動差別的職位薪酬制度
42、。一些企業(yè)的職位數(shù)量比較多,從管理成本角度分析,不可能為每一個職位都設(shè)立薪酬標準,企業(yè)只能將相近或相似的職位進行合并以采取同一薪酬標準,這就造成同等級職位內(nèi)部存在工作差別的問題。為解決這一問題,一些企業(yè)在同一等級內(nèi)劃分檔次.員工在一個職位等級內(nèi)可以通過逐步考核而升級,直到其薪酬達到本職位最高標準。崗多薪制也需要進行職位分析和職位評價。在職位評價時,企業(yè)可根據(jù)職位對上崗員工的最低技能要求、工作責(zé)任、工作強度等因素進行評分,以此為基礎(chǔ)確定的職位系數(shù)作為基本系數(shù),再根據(jù)職位對上崗者較高的技能要求確定技能附加系數(shù)。職位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和,即為職位技能綜合系數(shù)。員工以職位技能綜合系數(shù)為依據(jù)獲得的
43、薪酬,才是該職位的最后薪酬崗多薪制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內(nèi)部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。(二)職位薪點工資制薪點工資制是在職位評價的基礎(chǔ)上,用點數(shù)和點值來確定員工薪酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點工資制的突出特點是薪酬標準不是以金額表示的,而是用薪點表示的,而且點值的大小由企業(yè)的經(jīng)濟效益確定。職位薪點工資制的關(guān)鍵是確定員工的薪點數(shù)和薪點值.員工的薪點數(shù)是員工所在職位薪點、員工個人的表現(xiàn)薪點以及企業(yè)或部門預(yù)先規(guī)定的加分薪點等三項點數(shù)之和。員工所在的職位薪點可通過職位分析與評價(通常以勞動責(zé)任、勞動技能、勞動強度和勞動條件等勞動四要素為評價標準),得
44、出每一個職位的等級和點數(shù);員工個人的表現(xiàn)薪點可通過員工分類,比如普通員工、主管員工、技術(shù)員工等,不同種類的員工有各自的評分標準,也可以把員工績效考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為個人薪點的一部分;對于職位薪點和個人薪點不能表現(xiàn)的,而現(xiàn)階段又必須鼓勵和強調(diào)的合理因素,可以使用加分點數(shù)來體現(xiàn),比如員工在本企業(yè)的工齡、學(xué)歷、職稱或作出的突出貢獻等,都可以作為加分薪點。至于薪點值的確定,則主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞來確定。可以把薪點值分為基值和浮動值兩部分,基值由企業(yè)整體經(jīng)濟效益決定,浮動值則由所在部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定。由于企業(yè)薪酬總額受企業(yè)效益制約,所以薪點值及員工收入都將隨著企業(yè)經(jīng)濟效益的升降而相應(yīng)浮
45、動。職位薪點工資制使員工的薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工個人的勞動成果掛鉤,體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則,符合市場取向的要求。薪點基值與企業(yè)效益掛鉤,薪點浮動值與企業(yè)所屬部門主要經(jīng)濟指標掛鉤,使得職工的收入、所在部門的經(jīng)濟技術(shù)指標、企業(yè)的效益與市場聯(lián)系在一起。薪酬用薪點表示,比職位等級工資制更容易做到薪酬向一線關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜,通過規(guī)定員工的個人薪點標準,促使員工學(xué)習(xí)技術(shù)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和績效水平,充分發(fā)揮了薪酬的激勵作用。職位薪酬制度體系的實施條件企業(yè)在選擇實施職位薪酬制度體系時,必須對以下幾個方面的情況作出評價,只有滿足以下條件的企業(yè)才適合采用職位薪酬制度體系。(1)有明確、規(guī)范和標準的職位工作
46、內(nèi)容。職位薪酬制度體系要求納入本系統(tǒng)中來的職位本身必須是明確的、具體的,企業(yè)必須保證各項工作有明確的專業(yè)知識要求,有明確的責(zé)任,同時這些職位所面臨的工作難點也是具體的、可以描述的。換言之,采用職位薪酬制度體系的企業(yè)必須具備進行職位分析的基本條件。(2)職位的工作內(nèi)容基本穩(wěn)定,在短期內(nèi)不會有太大的變化。只有當職位的內(nèi)容保持基本穩(wěn)定,在短期內(nèi)不會有較大的變動時,企業(yè)才能使得工作序列關(guān)系的界限比較明顯,不至于因為職位內(nèi)容的頻繁變動而使職位薪酬制度體系的相對穩(wěn)定性和連續(xù)性受到破壞。(3)具有按照個人能力安排職位的崗位配置機制由于職位薪酬制度體系是根據(jù)職位的價值而不是員工的價值支付報酬的,如果員工的能力
47、與職位要求的能力不匹配,無論是高于職位的能力還是低于職位的能力,都會造成嚴重的不公平現(xiàn)象。因此,企業(yè)選擇職位薪酬制度體系,就必須保證按照員工個人的能力安排其合適的職位,既不能存在能力不足者擔(dān)任高等級職位的現(xiàn)象,也不能出現(xiàn)能力強者擔(dān)任低等級職位的情況。這就需要企業(yè)建立按照個人能力安排職位的崗位配置機制。(4)企業(yè)存在相對較多的職位等級。在實施職位薪酬制度體系的企業(yè)中,無論是比較簡單的工作還是比較復(fù)雜的工作,職位等級都應(yīng)該足夠多,以確保企業(yè)能夠為員工提供一個隨著個人能力提升從低級職位向高級職位晉升的機會和通道。否則,如果職位等級很少,大批員工在上升到一定的職位之后就無法繼續(xù)晉升,結(jié)果必然會阻塞員工
48、的薪酬提升通道,加劇員工的晉升競爭,損傷員工的工作積極性和進一步提高技能和能力的動機。(5)企業(yè)的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中,員工的主要收入來自職位本身,其他收入所占比重很少,而通過晉升提高薪酬水平不僅機會有限,而且需要一個較長的過程。如果企業(yè)的總體薪酬水平不是很高,職位的等級又很多,處于職位序列最底層的員工得到的薪酬就會非常少,起不到維持和保障員工基本生活需要的作用,薪酬的激勵功能更是無從談起。因此,采用職位薪酬制度體系的企業(yè),其薪酬水平必須是足夠高的。第三節(jié)技能薪酬制度體系設(shè)計技能薪酬計劃則是為了配合這一系統(tǒng)而設(shè)計的,它鼓勵員工學(xué)習(xí)自我管理團隊中需要完成的各項工作,有時甚至鼓勵
49、員工去學(xué)習(xí)完成一個工廠中所有崗位上的工作,這些工廠中的人員結(jié)構(gòu)精簡但是生產(chǎn)率卻很高。今天,技能薪酬制度體系在各類組織中的應(yīng)用日益普遍,其中一個主要原因,就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組織對員工靈活性的更高要求?,F(xiàn)代組織的層級比過去更少,結(jié)構(gòu)也更靈活,工作團隊、實時生產(chǎn)系統(tǒng)、基于項目的工作系統(tǒng)、矩陣式管理以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一方面要求企業(yè)采用更為靈活的工作生活方式;另一方面也要求員工必須不斷地學(xué)習(xí),增強自己的知識和技能,從而能夠?qū)︻櫩偷囊笞鞒龈鼮殪`敏的反應(yīng)??冃匠曛贫润w系的實施條件為了有效發(fā)揮績效薪酬制度體系的優(yōu)勢,企業(yè)實施績效薪酬制度體系需要滿足以下條件:(1)企業(yè)
50、應(yīng)具有一整套有效的績效管理體系??冃匠曛贫润w系將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤,體現(xiàn)了多勞多得原則。為了保證績效結(jié)果的效度和信度,企業(yè)需要有一整套科學(xué)合理的績效管理體系,通過有效的績效管理體系客觀、真實地反映員工的業(yè)績,才能夠確定考核結(jié)果,并進行工資的計算和發(fā)放。(2)崗位的工作業(yè)績、工作產(chǎn)出比較容易量化。企業(yè)實行基于績效的薪酬體系,其崗位業(yè)績必須可以量化或者易于考核。如果員工的工作業(yè)績難以量化,則很難確定工作績效和薪酬之間的關(guān)系,也就難以計算和發(fā)放工資。(3)企業(yè)的薪酬變動幅度和范圍足夠大,各檔次之間能夠拉開距離。實施績效薪酬制度體系的企業(yè),其工資范圍應(yīng)該足夠大,以便拉開員工工資的距離,保證具有激勵
51、性。同時,增加工資必須是員工所看重的結(jié)果,或者說,增加工資必須要比其他結(jié)果(比如休假等)具有更大的作用。如果增加工資的幅度還沒有其他結(jié)果(如休假等)有吸引力,那么員工是感覺不到動力的,績效薪酬就很難真正對員工起到激勵作用。(4)企業(yè)應(yīng)具有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和運作。企業(yè)文化的無形作用往往容易被忽視,其實一個績效導(dǎo)向的企業(yè)文化對績效薪酬制度體系的支持作用是不可低估的。企業(yè)文化的實質(zhì),就是培養(yǎng)一種激勵員工投身事業(yè)、與企業(yè)共同發(fā)展并取得成功的氛圍,而促使員工創(chuàng)造性工作的原動力是有效的激勵機制,激勵的前提又是績效管理。因此,企業(yè)只有形成以追求高績效為核心的績效文化,績效理念才能深入
52、人心,績效評估系統(tǒng)的實施和運作才能落到實處,績效薪酬才能成為真正引導(dǎo)和調(diào)整員工行為的有效管理手段。績效溝通的方式績效溝通的方式多種多樣,在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的,在這里,我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計劃和安排,按照一定的預(yù)定程序進行的溝通,它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進行的信息傳遞與交流。(1)書面報告書面報告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報工作進展情況,它是績效管理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報告可以是定期的,也可以是不定期的。定期的書面報告主要有:工作日志、周報、月報、季報、年報等。其中,工
53、作日志、周報、月報和季報的樣表分別如所示。書面報告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標逐條寫明各項工作開展現(xiàn)狀,并對績效計劃能否完成作簡單評價,報告中應(yīng)說明預(yù)期不能完成的績效計劃事項、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對下屬提交的書面報告仔細審閱并給下屬及時反饋意見。(2)會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機會,會議溝通可以提供更加直接的交流機會,而且可以滿足團隊交流的需要。當組織戰(zhàn)略目標、組織績效計劃等重要信息需要貫徹傳達時,會議溝通往往是首要的選擇。(3)面談溝通管理者和員工進行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進行深
54、入的思想交流,談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點。通過面談,員工會有一種受到尊重和重視的感覺,有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系,管理者在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點,因人制宜地給予幫助,起到績效輔導(dǎo)的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通(informalcommunication)是指以一定的社會關(guān)系為基礎(chǔ),與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中,恰當?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?,可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣,不需要刻意準備,不受時空的限制。采用非正式溝通解決問題非常及時,因為發(fā)現(xiàn)問題就及時進行溝通,這樣可以使問題高效率地得到解決:非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離,溝通效
55、果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的,常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通和非正式會議等。(1)走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時地到員工的座位附近走動,與員工進行交流,或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時地問候和關(guān)心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵。不過,主管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉,否則會給員工一種突襲檢查的感覺,反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。(2)開放式辦公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時向員工開放,只要在沒有客人或開會的情況下,員工可隨時進入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)
56、組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置,大大提高了溝通的主動性,同時也使整個團隊的氣氛得到改善。(3)工作間歇時的溝通工作間歇時的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通,比如與員工共進午餐,在喝咖啡的時候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題,從中引入一些工作中的問題,并且應(yīng)盡量讓員工主動提出要談的問題。(4)非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法,主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非正式的團隊活動。主管人員可以在輕松的氣氛中了解員工的工作情況和所需要的幫助。同時.這種以團隊形式舉行的聚會也可發(fā)現(xiàn)一些團隊中出現(xiàn)的問題,幫
57、助主管人員更全面地了解員工。正式溝通和非正式溝通在溝通實踐中各有優(yōu)勢和不足,兩種方式互為補充,我們應(yīng)學(xué)會根據(jù)不同的情景和環(huán)境綜合使用。許多研究顯示,非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重視,非正式渠道的信息一般采用口頭傳播,不留證據(jù),不負責(zé)任,而且能夠傳播在正式溝通中不易表達的信息。但在組織管理實踐中,一般將非正式溝通的信息稱為小道消息,雖然小道消息并不都是錯誤的,但作為管理者應(yīng)該看到,這種信息遭到扭曲和歪曲的可能性較大,易于演化為謊言,破壞組織的正常運作,因此,也要對非正式渠道獲取的信息進行識別和選擇,以便更好地為提升組織和員工績效服務(wù)??冃贤ǖ囊饬x績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過
58、程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程??冃贤ㄖ饕且钥冃ё鳛橹饕臏贤▋?nèi)容,是溝通的一種特殊形式??冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程,對績效管理的成敗起著決定性作用,缺乏溝通或溝通不暢,績效管理就會流于走過場,形式主義,做表面文章??冃Ч芾肀旧砭褪枪芾碚吲c員工之間就績效目標的設(shè)定及實現(xiàn)而進行的一個持續(xù)不斷的雙向溝通過程,在這一過程中,管理者與員工從績效目標的設(shè)定開始,一直到最后的績效評價與反饋,都必須保持持續(xù)不斷的溝通,任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展,降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮。績效溝通的重要意義表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)績效溝通有助于制定管理者和員工共同認可的績效目標。績效管理是否有
59、效首先在于能否制定出合理的績效目標。績效目標的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標是被執(zhí)行者和參與者接受的目標,制定的績效目標要想讓大家接受,就必須事先進行充分的溝通交流。通過績效溝通,雙方的利益都能在績效目標中得到體現(xiàn),各自的權(quán)責(zé)利得到進一步明晰,績效目標的接受度進一步提高,這使績效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎(chǔ),同時減少了績效執(zhí)行的阻力。(2)通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤,提高效率。管理者與員工就工作目標和任務(wù)完成情況,以及工作中存在的問題進行溝通,對及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言,通過績效溝通,可從管理者那里得
60、到必要的支持和幫助,改進工作方法,提高工作效率;對管理者而言,需要及時了解員工的工作進展情況,了解員工所遇到的障礙,只有通過了解,才能幫助員工清除工作中的障礙,提供有效的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助,進而提高管理效率。(3)績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關(guān)系。管理者與員工進行持續(xù)的交流和溝通,如討論大家的期望、分享任務(wù)的價值和目標的信息,及時了解員工的工作狀況,并針對員工出現(xiàn)的問題進行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助,不斷改進不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關(guān)系,從而使管理者的工作變得更加輕松,員工績效
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