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文檔簡介
1、泓域/土工建筑用紡織品公司產業(yè)環(huán)境土工建筑用紡織品公司產業(yè)環(huán)境目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113493858 一、 五種競爭力量分析 PAGEREF _Toc113493858 h 1 HYPERLINK l _Toc113493859 二、 產業(yè)主要特征分析 PAGEREF _Toc113493859 h 16 HYPERLINK l _Toc113493860 三、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc113493860 h 17 HYPERLINK l _Toc113493861 四、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc11349386
2、1 h 21 HYPERLINK l _Toc113493862 五、 對競爭力的國內影響:比較優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113493862 h 26 HYPERLINK l _Toc113493863 六、 波特的國家競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113493863 h 28 HYPERLINK l _Toc113493864 七、 外部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc113493864 h 32 HYPERLINK l _Toc113493865 八、 競爭對手分析 PAGEREF _Toc113493865 h 33 HYPERLINK l _Toc113493866
3、九、 戰(zhàn)略群組分析 PAGEREF _Toc113493866 h 40 HYPERLINK l _Toc113493867 十、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113493867 h 43 HYPERLINK l _Toc113493868 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc113493868 h 44 HYPERLINK l _Toc113493869 十二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113493869 h 45 HYPERLINK l _Toc113493870 十三、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc113493870 h 46 HYPERL
4、INK l _Toc113493871 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113493871 h 47 HYPERLINK l _Toc113493872 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113493872 h 48五種競爭力量分析五種競爭力量模型是哈佛大學商學院邁克爾波特教授提出的。他認為存在于產業(yè)中的競爭遠不只在現(xiàn)有企業(yè)間進行,而是存在于五種競爭力量,即潛在進入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、購買者的討價還價能力和供應商的討價還價能力和替代品的威脅。這五種力量的狀況及其綜合強度,決定著產業(yè)的競爭激烈程度及贏利水平,從而決定著企業(yè)在產業(yè)中的競爭優(yōu)勢和最終贏利能力。競爭激烈,
5、意味著產業(yè)的總體贏利能力較低,導致許多企業(yè)紛紛退出該產業(yè);相反,當競爭不激烈時,產業(yè)的總體贏利水平較高,這時,吸引了大量的企業(yè)紛紛進入。當然,對于不同的企業(yè)來說,所面臨的五種競爭力量的相對強弱情況會有所差異,因而對于企業(yè)經營及贏利的相應影響也有所不同,每,一個企業(yè)都應認真仔細地評價這些力量,有重點地分析其對于企業(yè)經營的不同作用。下面我們將對五種力量逐項進行分析。(一)潛在進入者的威脅潛在進入者是指不在本產業(yè)但是有能力進入該產業(yè)的公司,是現(xiàn)有企業(yè)潛在的競爭對手。潛在進入者能給產業(yè)帶來新的生產能力、新的資源,同時他們也希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場中占有一席之地。一般來說,企業(yè)進入一個產業(yè)是因為該
6、產業(yè)中的某些企業(yè)正在賺取高額利潤。但這并不說明只要存在高額利潤任何企業(yè)都能進入,產業(yè)內的現(xiàn)有企業(yè)通常會試圖阻止?jié)撛诟偁幷哌M入本產業(yè)。因為競爭者越多,現(xiàn)有企業(yè)越難保住市場份額、越難贏利。對于一個產業(yè)來講,進入威脅的大小取決于兩個因素,即進入壁壘和對現(xiàn)有企業(yè)的報復的預期。1、進入壁壘進入壁壘是結構性的進入障礙,由產業(yè)結構特征所決定,它包括六個主要壁壘源。(1)規(guī)模經濟規(guī)模經濟是指當企業(yè)一定時期內生產的產品增加時,單位產品的制造成本降低的現(xiàn)象。規(guī)模經濟的存在阻礙了潛在的進入,它使新進入者處于兩難的境地。如果進入規(guī)模較大,則需要大量的資金,它將承擔與大規(guī)模投資相對應的高風險,此外,產品供應的增加會壓低
7、產品價格因此引來現(xiàn)有企業(yè)的報復;如果規(guī)模較小,它們又會處于缺乏成本優(yōu)勢的地位。這兩種情況都不是進入者希望看到的。規(guī)模經濟可以通過各種商業(yè)活動達到。(2)產品差異與客戶忠誠產品差異化是通過現(xiàn)有企業(yè)因以往的廣告、服務、產品特色、信譽和顧客忠誠度而獲得的優(yōu)勢。隨著時間的推移,顧客會漸漸相信一個企業(yè)的產品是獨特的。差異化產品通常體現(xiàn)為特定的品牌,顧客往往對現(xiàn)有品牌有一定的忠誠度,這樣就形成了進入壁壘。新進入者想要占有一定的市場份額,就必須同現(xiàn)有企業(yè)競爭顧客。這就迫使進入者要花費大量,的資金來消除現(xiàn)有的顧客忠誠度,然后建立自己的客戶群。這往往是一個緩慢的、代價高昂的過程。在這段時期,新進入者不得不承受緩
8、慢的收入增長、較高的成本和較低利潤甚至是虧損,無形中給企業(yè)帶來了特殊的風險,如果進入失敗的話,就會血本無歸。例如,在國內,一說到國產品牌電腦,首先想到的就是聯(lián)想。因為聯(lián)想在技術方面是國內最好的。高品質的產品為聯(lián)想帶來了差異化,進而吸引了大量的忠實的顧客,因此給企業(yè)帶來了持久的競爭優(yōu)勢,這種優(yōu)勢有利于企業(yè)獲得豐厚的利潤。(3)資本需求在新的產業(yè)中,競爭就意味著大量的資本投入。如果成功地進入一個產業(yè)對資本的要求越高,潛在的進入者就越有限。生產所需的工廠和設備、原材料采購和產品庫存、營銷等都需要大量的資本投入。特別是高風險和不可回收的前期廣告、研究與開發(fā)等所需要的資本更多。除此之外,缺乏新產業(yè)中足夠
9、的人力資源、客戶資源也會給新進入者帶來困難。所以,即使新的產業(yè)很有吸引力,企業(yè)也可能無法獲得足夠的資本支撐各種活動。20042005年間,我國鋼鐵產業(yè)的新增利潤接近100%,極其誘人,但鋼鐵產業(yè)的進入門檻動輒幾億元,甚至幾百億元的投資規(guī)模又令業(yè)外人士望而卻步。(4)轉換成本轉換成本是指顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產品轉向新企業(yè)產品所付出的時間、精力和金錢。如果轉換成本太高,消費者往往就會被鎖定在現(xiàn)有企業(yè)所提供的產品。新進入者為使消費者接受這種轉換,必須在成本或運營方式上有重大的改進。一般情況下,當各方的關系越穩(wěn)固,轉換成本就越高。例如,對于計算機使用者來說,從一種操作系統(tǒng)轉向另一種操作系統(tǒng)通常會付出更多的
10、金錢和時間成本。如果現(xiàn)在某人使用的是微軟的Windows操作系統(tǒng)以及配套的應用軟件,他要轉換為其他操作系統(tǒng)的成本就會很高。他不得不花較長的時間和精力來熟悉該系統(tǒng),重新購買與該系統(tǒng)兼容的應用軟件,在這種情況下絕大多數(shù)人是不愿意進行轉換的,除非有特殊需要或是新的操作系統(tǒng)有更出色的功能。(5)分銷渠道潛在進入者進入一個新的產業(yè),需要確保其產品的分銷渠道。分銷渠道的獲得通常會成為潛在進入者的進入障礙。分銷商往往不愿經銷消費者尚未認知接受的新產品。在原有企業(yè)已經把理想的分銷渠道占有的基礎上,新的公司要想獲得有利的分銷渠道,可以通過壓低價格、協(xié)同分擔廣告費用等方法促使分銷渠道接受其產品,而這些方法的使用必
11、然會降低利潤。(6)與規(guī)模無關的成本優(yōu)勢現(xiàn)有企業(yè)可能擁有新進入者難以復制的成本優(yōu)勢。新進入者可以通過一定的手段來克服現(xiàn)有企業(yè)的這些成本優(yōu)勢,但這樣又會增加企業(yè)的成本、減少利潤。這些優(yōu)勢大多與企業(yè)的規(guī)模沒有直接的關系。下面列舉了幾種常見的與成本優(yōu)勢無關的因素。(1)專利和專有技術。在很多產業(yè)中,企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢,自主研發(fā)新技術,這些技術獲得專利法保護,為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。例如,微軟由于開發(fā)的Windows操作系統(tǒng)而獲得專利,使其擁有了持續(xù)的競爭優(yōu)勢,基本上壟斷了計算機操作系統(tǒng)市場,為其帶來了豐厚的利潤。缺乏關鍵的專利和技術往往會阻礙進入,新進入者無論是開發(fā)潛在技術還是模仿專利技術都將付出昂貴
12、的代價。(2)原材料來源優(yōu)勢。原材料是制造企業(yè)生產的起點,因此原材料的來源在一定程度上影響了企業(yè)最后的獲利能力。購買到優(yōu)質、價格低廉的原材料可以有效地建立企業(yè)的成本優(yōu)勢。但對于新進入者來說,現(xiàn)有企業(yè)已經占據(jù)了優(yōu)質的原材料,而且也與供應商建立了良好的關系,要取得原材料來源優(yōu)勢并不是在短時間內就能完成的。(3)有利的地理位置。地理位置的選擇對于企業(yè)來說是至關重要的。有利的地理位置可以大量降低企業(yè)的運輸成本。零售巨頭沃爾瑪在創(chuàng)建初期,選擇在偏遠的中小城鎮(zhèn)開店避開了大城市中激烈的競爭,同時又獲得了廉價的土地和人工成本??梢哉f早期的選址策略在很大程度上為沃爾瑪?shù)某晒Φ於嘶A。(4)學習或經驗曲線。所謂
13、學習或經驗曲線是指企業(yè)的單位生產成本隨著企業(yè)經驗的增加而降低?,F(xiàn)有企業(yè)在經營中積累的經驗有利于形成成本優(yōu)勢,新進入者可能需要花費大量的時間和資金克服不利的競爭地位。(5)政府政策政府往往對關系到國計民生的重要產業(yè)(如金融、航空、能源、交通、醫(yī)藥等)及對財政收入有重要貢獻的產業(yè)實行嚴格的控制。另外一些公共事業(yè),如新聞媒體等行業(yè)政府也會限制進入。2、現(xiàn)有企業(yè)報復的預期潛在進入者會對現(xiàn)有企業(yè)的競爭地位和贏利水平造成威脅,現(xiàn)有企業(yè)勢必會采取必要的措施和手段來保護自己的優(yōu)勢地位。如果進入者認為現(xiàn)有企業(yè)采取強有力的手段反擊而使本企業(yè)陷入被動地位,那么進入可能會被扼制。一般來說,現(xiàn)有企業(yè)總是會對進入者發(fā)出報
14、復威脅以阻撓進入,但這種威脅并不是總能實現(xiàn)的,只有當現(xiàn)有企業(yè)擁有足夠的阻撓投資,這種威脅才有可能實現(xiàn)。(二)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭一般來說,同一產業(yè)內的企業(yè)都是相互制約的,一個企業(yè)的行為必然會引起產業(yè)內企業(yè)間的競爭?,F(xiàn)有企業(yè)間的競爭往往是五種力量中最強大的競爭力量,為了贏得市場地位和顧客的青睞,它們通常會不惜代價,甚至拼得你死我活?,F(xiàn)有企業(yè)間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面,其競爭強度取決于以下因素。一般來說,出現(xiàn)這些情況意味著產業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭加劇。1、現(xiàn)有競爭者數(shù)目眾多,且規(guī)模相當并擁有大致相同的資源和能力時,競爭會相當激烈從一定意義上來講,競爭者的數(shù)目越多,市場上就越
15、容易出現(xiàn)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略行動,從而加劇競爭的激烈程度。尤其是當大多數(shù)企業(yè)在規(guī)模和生產能力上大致相同時,往往會為了爭奪市場的領導者而展開激戰(zhàn)。2、產業(yè)的增長緩慢在產業(yè)快速增長時,市場上的業(yè)務量往往很大,企業(yè)只需要跟上產業(yè)發(fā)展的速度,發(fā)揮各自的優(yōu)勢,即使市場份額不變,自身也可以發(fā)展。這時,企業(yè)間的競爭相對就比較緩和。但如果該產業(yè)已經處于成熟階段,市場需求增長緩慢,各企業(yè)為了爭取有限的市場份額,就必然會產生激烈的競爭。從生命周期理論來看,在不同的階段可能會遇到不同的情況。3、高固定成本或高存貨成本較高的固定成本迫使企業(yè)盡量利用其生存能力,以更大的產出來分攤成本,此時,市場上出現(xiàn)供大于求的情況,企業(yè)出現(xiàn)剩
16、余產能,這時,企業(yè)不得不通過降低價格來減少存貨,保證銷售。這樣容易使產業(yè)內形成激烈的價格大戰(zhàn),導致產業(yè)的整體利潤下降。4、產品缺乏差異性或較低的轉換成本當消費者找到一個差異化的產品滿足他的需要時,他會一直忠誠地購買此種產品。產業(yè)中如果各企業(yè)的產品成功的差異化,各自保持自己的特點和優(yōu)勢,保持各自的市場份額,則企業(yè)間的競爭就比較緩和。但如果產業(yè)中的差異化較小或趨于標準化,則企業(yè)就會將重點放在產品價格和售后服務等方面,這樣形成的競爭將異常的活躍。以家電行業(yè)為例,現(xiàn)階段,市場上出現(xiàn)的家用電器品牌眾多,但各個品牌的產品在功能上并沒有太大的區(qū)別,所以消費者在購買時往往會“貨比三家”,導致了激烈的價格戰(zhàn)。較
17、低的轉換成本產生的影響和產品差異化基本相同。消費者的轉換成本越低,競爭對手就越容易通過提供特別的價格和服務來吸引顧客。高轉化成本,至少能在一定程度上保證企業(yè)抵銷競爭對手吸引顧客的努力。5、高額的戰(zhàn)略利益如果在一個產業(yè)中,企業(yè)取得成功所獲得的戰(zhàn)略利益較高,那么企業(yè)就可能積極采取某種戰(zhàn)略來抓住這個機會,搶占市場,獲得高額利潤。這時,產業(yè)中的其他企業(yè)就有可能加入競爭,加劇產業(yè)中的競爭強度。6、高的退出壁壘退出壁壘指企業(yè)退出某一產業(yè)時會遇到的障礙或承受的壓力。如果產業(yè)的退出壁壘較高,企業(yè)難以退出,就算失敗也要苦苦支撐,使相互競爭異常激烈。反之,企業(yè)可以在必要時退出,這樣相互競爭就比較緩和。前面講到了進
18、入壁壘和退出壁壘,它們都要影響產業(yè)中的競爭力量,最終影響到整個產業(yè)的獲利能力,那么,進入退出壁壘之間具有什么樣的關系,它們又將對產業(yè)利潤產生怎樣的影響呢?我們可以看出,從產業(yè)利潤的角度來看,最好的情況是進入壁壘高而退出壁壘低,在這種情況下,新進入者將受到抵制,而在本產業(yè)經營不成功的企業(yè)將會離開本產業(yè)。反之,進入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況,在這種情況下,當某產業(yè)的吸引力較大時,眾多企業(yè)紛紛進入,當該產業(yè)不景氣時,過剩的生產能力仍然留在該產業(yè)內,企業(yè)間的競爭加劇,相當多的企業(yè)會因競爭不利而陷入困境。(三)購買者的討價還價能力為了降低購買成本,購買者通常會討價還價。他們總是希望以低廉的價格購買
19、高質量的或提供更多更優(yōu)質的服務的產品。購買者的議價能力必然會影響產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的贏利能力。一般來說,滿足以下條件的買主可能具有較強的議價能力。(1)買方的數(shù)量較少,而每個買方的購買量較大,占供方銷售量的很大一部分。(2)買方所購買產品標準化程度高,可以同時向多個供方購買。(3)買方所購產品占買方成本的很大部分,在這種情況下,買方通常會為了獲得較低的價格而不惜耗費精力并且有選擇地購買。(4)買方所取得的利潤很低。當購買者的利潤很低甚至虧損時,他們對成本的控制會很敏感,常常要求供應商提供價格更低,質量更高、服務更全面的產品,以期望從供應方手中獲取一部分利潤。(5)買方有能力實現(xiàn)后向一體化,而供方不
20、可能向前一體化。這時,供方可能會以后向一體化相威脅獲得討價還價的優(yōu)勢。(6)買方掌握充分的信息。當買方充分了解市場需求、實際市場價格,甚至是供方成本等方面的信息,就具備了議價的能力。(7)買方轉換成本低。如果買方轉換其供貨單位比較容易即轉換成本低,其議價能力就大,反之,則小。大型零售公司是產業(yè)內買方議價能力比較強的例子。如零售巨頭沃爾瑪對于供應商來說具有很強的討價還價能力,因為對于大多數(shù)供應商來說,沃爾瑪是其最大的客戶,其購買產品的數(shù)量占供應商產出很大的比例,所以,供應商往往會以更低廉的價格和更優(yōu)質的服務保留住這樣的大客戶。因此對于沃爾瑪來說,它對供應商有很強的議價能力。(四)供應商的討價還價
21、能力供應商是產業(yè)內企業(yè)生產經營所需投入品的提供者。狹義的供應商包括原材料、零部件商品等的供應企業(yè),廣義的供應商還包括資金、勞動力等商品的提供者。供應商和生產商之間的關系從根本上來講就是一種買賣關系。買方總是想從供應商那里得到低價格、高質量、快捷方便的產品。而供方正好相反,供方主要是通過提高產品價格、降低質量或服,務來影響產業(yè)內的競爭企業(yè)。如果產業(yè)內的企業(yè)無法使價格跟上成本的增加,則它們的利潤會因為供方的行為而降低。供方與買方議價能力的強弱是此消彼長的,在滿足以下條件的情況下,供方具有較強的議價能力。(1)供方處于該產業(yè)的壟斷地位,這類企業(yè)憑借自己的壟斷地位向客戶提供高價格、低質量的產品,從中獲
22、取賣方的利潤。(2)供方產品具有高度的差異化。如果供應商的產品具有一定的特色,會使賣方很難找到其他供應商,或者轉換成本很高。這時,買方對供方的依賴性越大,從而供方的威脅就越大。(3)供方的產品給買方制造了很高的轉換成本。(4)對于供方來說,買方并不是該企業(yè)的主要顧客。當供應商在眾多產業(yè)中銷售其產品而某一產業(yè)在其銷售中所占的比例不大的情況下,供方往往具有較強的議價能力。(5)供方能夠方便地實行前向一體化,而買方難以進行后向一體化或聯(lián)合。(6)在現(xiàn)有情況下,供應商銷售的產品缺乏有效的替代品,對于產業(yè)內的企業(yè)至關重要。個人計算機產業(yè)是企業(yè)依賴供應商的典型例子。如計算機芯片產業(yè)一直被英特爾公司壟斷、雖
23、然出現(xiàn)了諸如AMD等競爭對手,但是實力相差很遠,它們同樣要生產與英特爾標準兼容的芯片。在這種情況下,英特爾具有較強的討價還價能力。在我國,通信產業(yè)也,存在同樣的情況,對于手機用戶來說只有移動、聯(lián)通、電信三家運營商,可供選擇的機會太少,使得這三家運營商有很強的議價能力。(五)替代品的威脅一般來講,一個產業(yè)的所有公司都與生產替代產品的產業(yè)競爭。替代品是指那些來自不同產業(yè)的產品或服務,它們具有的功能大致與現(xiàn)有產品相同。替代品的進入必然會對現(xiàn)有企業(yè)的銷售和收益造成威脅,如眼鏡生產商面臨隱形眼鏡生產商的競爭,報紙同電視媒體在提供新聞方面開展競爭。來自于替代品的競爭壓力其強度取決于三個方面的因素。(1)是
24、否獲得價格上具有吸引力的替代品。(2)購買者在質量、性能、服務等重要方面是否具有更高的滿意度。(3)購買者轉換成本的高低。價格上有吸引力的替代品往往會給現(xiàn)有企業(yè)帶來很大的競爭壓力,替代品會迫使現(xiàn)有企業(yè)為保持一定的銷售額和留住現(xiàn)有顧客而降低產品價格。如果替代品的價格比現(xiàn)有產品的價格低,那么現(xiàn)有企業(yè)就會受到降價的壓力,從而不得不降低成本來吸收降低價格的壓力。來自替代品的競爭強度的另一個決定因素是本產業(yè)中的顧客轉向替代品的難度和成本。常見的轉換成本有可能的設備成本、員工培訓、建立新供應關系的成本等。如果轉換成本較高,那么替代品就必須提供某種特殊的性能或是更低成本來誘惑顧客脫離原有的供應商。如果轉換成
25、本較低,那么替代品廠商說服購買者轉向他們的產品就要容易得多。總之,替代品的價格越低、質量和性能越好、購買者的轉換成本越低,其產生的競爭壓力就越大;反之,就越小。(六)互補者波特的五種力量模型為產業(yè)中各種競爭力量的系統(tǒng)分析提供了強大的工具。但是,我們也不能忽略了第六種力量,即互補者的活力和能力?;パa者指的是銷售能夠增加產品價值的產品的企業(yè),兩者結合在一起可以更好地滿足顧客的需求。以汽車生產者為例,顧客是否購買汽車,顯然受到道路、停車位、汽油等影響,如果這些要素緊缺,則必然導致養(yǎng)車費用過高,從而限制顧客對汽車的購買。通?;パa品生產者與本企業(yè)屬于“同路人”,在產品上互相支持。然而一些新技術、新方法、
26、新工藝會影響互補品生產者的相對地位,會導致這一“同路人”與企業(yè)分道揚鑣,成為競爭對手。所以,第六種力量一互補者的力量也是影響競爭結構的重要因素,不可忽視。波特的五種力量模型和格羅夫提出的第六種力量深入透徹地闡述了某一特定產業(yè)內的競爭結構和競爭的激烈程度。一般來說,產業(yè)內競爭力量的影響越強,整個產業(yè)的利潤水平就越低。最無情的情況是,某一產業(yè)內的競爭力量所塑造的市場環(huán)境異常緊張,導致所有廠商的利潤率長期低于平均水平甚至使虧損,并且在該產業(yè)中,進入壁壘很低,供應商和消費者的議價能力都很強,這樣的產業(yè)結構顯然是“沒有吸引力的”。相反,如果產業(yè)內的競爭力量,不是那么強大,并且進入該產業(yè)的壁壘較高,供應商
27、和消費者都處于議價的劣勢,也不存在很好的替代品,這是最理想的競爭情景。我們可以說,這樣的產業(yè)是有“吸引力的”。同時,需要注意的是,這幾種競爭力量是相互影響的。因此,在進行產業(yè)分析時必須同時考慮所有的因素,引導戰(zhàn)略制訂者系統(tǒng)地思考,從而盡可能地擺脫這六種力量的影響,使競爭壓力朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展,幫助企業(yè)建立強大的安全優(yōu)勢來規(guī)避競爭力量帶來的威脅。產業(yè)主要特征分析通常我們會給產業(yè)下這樣一個定義:產業(yè)由一群生產相近替代品的公司組成,它們的產品有著許多相同的屬性,以致它們?yōu)闋帄Z相同的顧客群而展開激烈的競爭。每一個產業(yè)在結構、側重點、顧客群體、優(yōu)勢劣勢等方面都存在著很大的差距,而對于身處產業(yè)之中的
28、企業(yè)在制訂戰(zhàn)略的時候必然要受到產業(yè)特征的影響,所以我們在進行產業(yè)環(huán)境分析時,首先要從整體上把握產業(yè)的主要經濟特征。概括某一產業(yè)的特征應考慮以下因素。(1)市場規(guī)模(市場的量、值、比重和結構)。(2)市場競爭的范圍是當?shù)匦?、區(qū)域性、全國性、國際性還是全球性。(3)市場結構可以劃分為完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭壟斷市場或完全壟斷市場四種類型。(4)產業(yè)在壽命周期中所處的階段:投入期、成長期、成熟期,還是衰退期。(5)前向整合及后向整合的普遍程度。(6)產業(yè)的競爭態(tài)勢:產業(yè)中主要競爭對手的狀態(tài)(業(yè)務范圍、市場占有率、優(yōu)勢劣勢、產品的差別化或標準化程度等);產業(yè)的進入壁壘和退出保障;潛在競爭者的情
29、況等。(7)產業(yè)中產品的工藝、質量、成本控制以及技術的革新速度,分銷渠道的種類,廣,告與營銷效應。(8)產業(yè)中的企業(yè)在生產、采購、銷售等方面能否實現(xiàn)規(guī)模經濟,以及是否具有學習,及經驗效應的優(yōu)勢。(9)產業(yè)的資金需求狀況、邊際利潤率和設備利用率的高低。(10)產業(yè)的贏利水平。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內部往往設置了若干管理層次,例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層,因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來說,擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個層次:公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務單位的中小企業(yè),其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層
30、戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略,是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關注范圍是由多個戰(zhàn)略業(yè)務單位組成的、從事多元化經營的企業(yè)整體。它的側重點包括以下三個方面的內容。(1)強調把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過設定組織的戰(zhàn)略目標和活動范圍,增加公司各個不同部門的價值,發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應,最終實行實現(xiàn)企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。(2)對公司的多市場范圍(即配置、構造)給予關注,包括公司的產品界線和垂直界線。根據(jù)對企業(yè)的外部環(huán)境和內部資源與能力分析的結果,公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經營范圍和領域,即回答:企業(yè)要用什么樣的產品和服務滿足哪一類顧客的需求?確定了經營范圍后
31、,公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務單位分配資源,以滿足它們在各自市場上競爭的需要。(3)強調公司如何管理發(fā)生于公司層級制度中的活動與業(yè)務。在確定了所從事的業(yè)務后,公司戰(zhàn)略還應考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務,因為只有企業(yè)中的各項業(yè)務和活動相互支持,彼此協(xié)調,企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標才有可能實現(xiàn)。綜上所述,公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過配置、構造和協(xié)調其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。對于不同的企業(yè)來說,公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經營者的擴張意圖強烈,公司戰(zhàn)略就應成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點;反之,對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說,就應把戰(zhàn)略重點放在競爭戰(zhàn)略上。近年來比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟,收購和兼并
32、等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略,它是在公司層戰(zhàn)略的指導下,在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰(zhàn)略計劃。從事多元化經營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位。競爭戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務單位的管理者制訂的,它主要側重于在特定的細分市場中獲取競爭優(yōu)勢,包括進行準確的市場定位和選擇有效的經營模式,例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場機會;針對市場需求開發(fā)新的產品和服務;評估產品和服務在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業(yè),它的業(yè)務涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產品和服務等多個不同領域,僅它的金融服務就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產保
33、險和信用保險等多項內容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略,它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時企業(yè)內各主要職能部門和短期戰(zhàn)略計劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側重,點在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢,提高組織的工作效率和資源的利用效率,以支持公司層和業(yè)務層戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略強調的是“做正確的事”,那么職能戰(zhàn)略則強調“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實施的好壞會在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),相比公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略具有更詳細、具體和可操作性強的特點,如確定生產規(guī)模和生產能力
34、,設,定質量目標等可以量化的指標。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系,只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合,企業(yè)的經營目標才能實現(xiàn),它們之間的相互關系如圖15所示。值得注意的是,上述三個層次的戰(zhàn)略中,只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇,而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟,因此屬于戰(zhàn)術范疇。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競爭優(yōu)勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略評價四個部分。由于環(huán)境變化的不可預測,在現(xiàn)實生活中不存在最完美的戰(zhàn)略,好的戰(zhàn)略都是在邊實施邊調整的過程中制訂出來。豐
35、田公司最初進軍美國市場的并不是轎車,而是一種試驗型客車,因為不了解市場需求和政策,導致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場,他們重新制訂了戰(zhàn)略,第一步就是進行大規(guī)模的市場調研以發(fā)現(xiàn)美國的市場機會。結果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國人對汽車的需求觀念發(fā)生了變化,越來越多的人將汽車看作是代步工具,普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結果豐田的皇冠轎車一經推出,就以其經濟實惠的特定迅速占領了美國市場,到1980年,豐田汽車在美國的銷量已達到了58000輛,占美國進口汽車總額的25%??梢?,戰(zhàn)略管理過程的四個階段實際上是一個循環(huán)反復,不斷完善的動態(tài)過程。(一)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)
36、使命、愿景和目標,外部環(huán)境分析,以及內部資源和能力分析三個部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標使命、愿景闡述了企業(yè)在中長期希望實現(xiàn)的目標,是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點,也是戰(zhàn)略制訂的基礎。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會影響企業(yè)使命實現(xiàn)的戰(zhàn)略機會和威脅,包括對宏觀環(huán)境和行業(yè)與競爭環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個產業(yè)或企業(yè)的各種因素,如經濟、社會、法律等因素,產業(yè)和競爭環(huán)境則是指企業(yè)所處的產業(yè)的競爭結構,包括企業(yè)的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問題
37、,如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變?這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位?盡管外部環(huán)境中的變量很多,對企業(yè)的影響較為復雜,而且其中的很多因素都是企業(yè)無法掌控的,但通過環(huán)境的分析,可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機會或威脅。3、內部資源和能力分析對內部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位,找到優(yōu)勢和劣勢,以便在制訂戰(zhàn)略時能揚長避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質量,利用企業(yè)的獨特技能和資源,建立或保持競爭優(yōu)勢。與外部環(huán)境分析相比,對內部資源和能力的分析有利于促進企業(yè)內部的溝通和了解,使管理者和員工能更好地工作。(二)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎上制訂能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略,它包括企業(yè)
38、的三個層次:總體戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略,它旨在確定企業(yè)所從事的經營范圍和領域,以及在確定業(yè)務后要如何在各事業(yè)部進行資源分配以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務領域內要如何進行競爭來取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略,涉及對市場營銷、生產、財務、人力和研發(fā)等領域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個階段:制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業(yè)的使命、愿景、目標、外部環(huán)境和內部資源和能力的分析后,企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內、外部的情況。2、評估備選方案企業(yè)擁有的資源
39、是有限的,在可供選擇的戰(zhàn)略方案中,企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應了解每一種戰(zhàn)略方案的長處和局限性,然后根據(jù)參與者的綜合判斷來對這些戰(zhàn)略方案進行排序。評價戰(zhàn)略方案的兩個標準:一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機會,較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅;二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時,還要分析它的風險,確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的,并考慮如果發(fā)生了意外情況,對整個戰(zhàn)略方案的影響有多大,需要做出哪些調整或更換什么樣的備選方案。(三)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略方案轉化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中,企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標設立年度目標、配置資源、建立有效的組
40、織結構。戰(zhàn)略實施主要應考慮三個關鍵問題。1、公司治理結構公司治理結構主要是解決所有權和經營權分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結構能降低代理成本和代理風險,防止經營者對所有者的利益背離,從而達到保護所有者的目的。2、組織結構新戰(zhàn)略實施時,一般要設計和調整組織結構,使組織結構與戰(zhàn)略相互適應和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的,如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實施的一個關鍵問題。成功的戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)最高領導層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實施的主體是人,因此對人的管理就格外重要,協(xié)調不同部門和人員的活動需要領導者具備良好的激勵和領導才能。在弗雷德,戴維看來,“戰(zhàn)略實施的成功與否取決于管理者
41、激勵雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質方面激勵員工,還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化,在組織內部形成一種良好的工作氛圍。(四)戰(zhàn)略評價由于企業(yè)內外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中,大多數(shù)情況下,企業(yè)會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實施結果與預期的戰(zhàn)略目標不一致,戰(zhàn)略評價就是將反饋回來的實際成效與預期的戰(zhàn)略目標進行比較,如果有明顯的偏差,就要采取有效的措施進行糾正,以保證組織戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而引起的,企業(yè)就要重新審視環(huán)境,制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒有及時發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒有及時采取措施進行戰(zhàn)略調整和變革,企業(yè)就有可能因錯失良機而遭受到巨大的損失
42、。以吉利公司為例,20世紀60年代,當不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場上的時候,因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優(yōu)點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產品的市場份額不及吉利刀片的20%,但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔心生產這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源(高級藍色刀片),公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說:“我們無意改變計劃。”直到6個月后,吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片,并且在美國全國范圍內開展了聲勢浩大的促銷活動,可即使是這樣,公司市場占有率還是減少了幾個百分點,而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見,戰(zhàn)略評價對于及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中
43、出現(xiàn)的問題,并做出戰(zhàn)略調整起到了至關重要的作用。對競爭力的國內影響:比較優(yōu)勢國內資源可得性對國際競爭力的影響可以借用比較優(yōu)勢原理來說明。該理論認為,如果一國利用自身豐富的資源來生產需要密集使用該種資源的產品,那么就有比較優(yōu)勢。中國有豐富的勞動力資源;美國擁有豐富的技術資源,比如受過良好訓練的科學家和工程師、研究設施和大學。那么中國在勞動力密集型的產品生產上就有比較優(yōu)勢,比如服裝、手工藝品、玩具、鞋子和消費類電子產品裝配等;而美國則在技術密集型產品上有比較優(yōu)勢,比如微處理器、電腦軟件、制藥、醫(yī)療診斷設備和管理咨詢服務等。比較優(yōu)勢這個專門術語是指生產不同產品的相對效率。然而,只要匯率不發(fā)生急劇的變
44、化(即匯率不能大幅度偏離購買力平價水平),那么比較優(yōu)勢就應該轉化為競爭優(yōu)勢。在國際貿易模型中,資源稟賦在決定各國的比較優(yōu)勢時的作用是非常明顯的。發(fā)達的工業(yè)化國家一般都是勞動密集型產品和低技術科技含量產品的進口國,而它們出口的則主要是資本密集和技術密集的產品以及需要復雜技巧的服務,例如咨詢、信息、醫(yī)療和金融服務。表131列出了幾種產品和幾個國家的比較優(yōu)勢指數(shù)。其中,正值表示比較優(yōu)勢,負值表示比較劣勢。從表中可以看到,日本在機械和運輸工具方面具有比較優(yōu)勢,而在石油及煉制品具有較大比較劣勢。在傳統(tǒng)上,比較優(yōu)勢理論將重點放在國內資源稟賦、人口和資本存量上。但是,實證研究表明,文化、宗教信仰、社會因素和
45、諸如技術、人力資本、管理能力和基礎設施(如交通和通信設施以及法律制度)等可以累積的資源也有重要作用。政府也可以通過政策和基礎設施影響比較優(yōu)勢。當最小最佳經營規(guī)模的要求也比較大,或者市場需求受到分割時,一國國內市場的大小就會影響這些產業(yè)的比較優(yōu)勢。國內市場容量巨大一直是美國企業(yè)的一個傳統(tǒng)優(yōu)勢,歐洲聯(lián)盟和北美自由貿易區(qū)的創(chuàng)建也正是為了擴大市場范圍。波特的國家競爭優(yōu)勢在一個針對13個工業(yè)化國家的比較優(yōu)勢的模式和決定因素的研究中,邁爾克,波特使我們對國內環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三個原則之上。(1)一國的競爭力依賴于該國企業(yè)的競爭力,但國內環(huán)境也會對企業(yè)產生重大影
46、響,它能夠為企業(yè)的資源、能力和關鍵管理行為的發(fā)展提供一個基地。(2)一國若想在某一部門長期保持競爭優(yōu)勢,就必須獲得動態(tài)優(yōu)勢,也就是說,該國企業(yè)必須通過創(chuàng)新和提升自己的資源與能力,拓展各自的競爭優(yōu)勢的基礎。日本汽車產業(yè)里的成功表明,日本企業(yè)有強大的能力去拓展它們的競爭優(yōu)勢;而英國在許多產業(yè)部門的失敗正好與之相反,表明了英國正是由于缺乏持續(xù)創(chuàng)新和提升的能力,終于使得一度擁有的優(yōu)勢變成明日黃花。(3)國內環(huán)境對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響較少發(fā)生在國內資源的可行性上,而更多發(fā)生在影響創(chuàng)新和提升能力的動態(tài)環(huán)境上。1、要素狀況傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢理論注重的是含義寬泛的資源稟賦,而波特則強調了兩種資源,一是累積性資源;二
47、是發(fā)展專業(yè)化資源。例如,在分析好萊塢為何會主導電影時,波特就指出了熟練勞動力的地區(qū)集中,其中包括洛杉磯大學和南加州大學電影學院的作用。同樣,資源限制也會鼓勵替代能力的發(fā)展。日本由于自然資源的匱乏,小型化和低故障生產能力非常強;意大利則由于勞動法的嚴格規(guī)定,自動化生產得到了巨大的發(fā)展。2、相關產業(yè)和支持產業(yè)相對許多產業(yè)來說,相關產業(yè)和支持產業(yè)的存在是一個關鍵資源。波特的實證發(fā)現(xiàn),國家競爭優(yōu)勢與產業(yè)群有密切關系。例如,美國的半導體、電腦和電腦軟件就是這樣的一個產業(yè)群,德國的化學制品、人造染料、紡織品和紡織機械也是這樣一個互相支持的產業(yè)群。3、需求狀況國內市場需求狀況為創(chuàng)新和質量改進提供了主要的動力
48、,例如,瑞士和比利時的巧克力生產商的卓著表現(xiàn)與兩國消費者的挑剔不無關系;日本照相機生產企業(yè)能在市場上居于主導地位,在很大程度上要歸功于日本人對業(yè)余攝影的熱情和對創(chuàng)新的積極態(tài)度;德國汽車公司在高檔市場取得了巨大的成功(如梅賽德斯、寶馬和保時捷),而在大眾市場則表現(xiàn)平平,這可能與德國人偏愛高質量機械設備和過分追求高速駕車的樂趣有很大的關系。4、戰(zhàn)略、結構和競爭一國在特定部門的競爭力離不開該國企業(yè)在這些產業(yè)的戰(zhàn)略和結構。波特對國內企業(yè)競爭在創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢提升方面的作用非常重視。與國際競爭相比,國內競爭往往更加直接、更加人性化,結果,國內市場上的激烈競爭就可能為創(chuàng)新和效率提供強有力的刺激。日本汽車產業(yè)
49、的一大特點就是九大汽車生產商并存,彼此之間為爭奪國內市場而進行激烈的競爭,照相機、消費類電子產品和傳真機行業(yè)的情況也大同小異。歐洲一些國家雖然在創(chuàng)立民族品牌方面下了非常大的功夫,但收效甚微,這也可能是因為歐洲國家的國內競爭不夠充分。5、戰(zhàn)略與國內環(huán)境的一致性要想在全球競爭的產業(yè)里確立競爭優(yōu)勢,就必須在經營戰(zhàn)略與比較優(yōu)勢模式之間達成一致。例如,對英國餐具行業(yè)來說,中國企業(yè)由于工資水平低和鋼材價格低,競爭力相當強,所以像J.比拉姆公司這樣的英國企業(yè)要想在大眾不銹鋼餐具市場上生存幾乎沒有可能性,能夠生存下去的只有那些依賴于先進技術(如理查德森的廚刀)或定位于高檔銀餐具市場的企業(yè)。在音響和其他視聽器材
50、行業(yè),歐洲和美國公司主打技術密集和設計密集型產,品,索尼等日本公司以產品創(chuàng)新和自動化生產線為依托展開競爭,而低端產品由泰國、中國、馬來西亞等國家提供。企業(yè)競爭優(yōu)勢與國內競爭環(huán)境之間的聯(lián)系并非戰(zhàn)略與國內可得資源和能力之間達成一致這么簡單,它還涉及企業(yè)組織能力的開發(fā)和完善。而企業(yè)內部能力的發(fā)展又與一國的文化和社會結構有著密切關系。日本企業(yè)善于整合不同技術開發(fā)出新產品,在通過持續(xù)改進強化質量方面也有建樹,這其中,吸收外來觀念和協(xié)作日本傳統(tǒng)發(fā)揮了較大的作用。同樣,美國企業(yè)卓越的財務管理技術和企業(yè)家的開拓精神、個人主義和利己主義的傳統(tǒng)也有較大的關系。所以,在設計確立企業(yè)市場地位和發(fā)展組織能力的長期戰(zhàn)略時
51、,必須考慮到對民族特性的充分利用。美國的??松⒖煽诳蓸泛屯ㄓ霉?,都是在各自產業(yè)取得了巨大成功的杰出企業(yè),它們都有著一個共同的特點,那就是協(xié)調了自身能力與關鍵的民族特征之間的關系。外部環(huán)境分析的重要性企業(yè)外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外部、影響企業(yè)經營活動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量。企業(yè)作為社會的組成部分,必然處于不斷變化的外部環(huán)境之中。外部環(huán)境對每個企業(yè)而言,是客觀存在的,企業(yè)自身很難去改變,只能適應。但同時,企業(yè)也可以通過某些因素對外部環(huán)境產生影響。既然企業(yè)存在于外部環(huán)境之中,受到外部環(huán)境的影響,那么我們在制訂企業(yè)戰(zhàn)略時,就必須分析企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的就是為了通過對外部環(huán)境分
52、析,了解企業(yè)會面臨怎樣的機會,又將遭遇怎樣的威脅,以便制訂相應的戰(zhàn)略去捕捉機會和規(guī)避威脅,以達到預期的目標。在分析企業(yè)外部環(huán)境時要注意以下三個顯著的特征。(1)外部環(huán)境是不斷變化、難以預測的,所以要用權變的眼光對待。(2)外部環(huán)境的變化是客觀存在的,不受單個企業(yè)的控制。(3)外部環(huán)境對不同產業(yè)和不同企業(yè)的作用和影響是不同的。本章我們將分別從宏觀環(huán)境、產業(yè)環(huán)境和外部環(huán)境分析方法三個方面來討論,從而梳理外部環(huán)境體系,掌握外部環(huán)境分析方法,界定行業(yè)界線,識別企業(yè)面臨的機遇和威脅。undefined競爭對手分析對競爭對手的分析主要包括四個方面的要素:未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設和能力。對這四個方面的理解可
53、預先對競爭對手的反應有個大概了解。在對競爭對手進行分析之前,首先應該明確誰是產業(yè)內的競爭對手。顯然,對業(yè)內所有重要的競爭對手都必須進行分析,其中包括現(xiàn)有競爭對手和潛在競爭對手。預測潛在競爭對手并不容易,但它們可能是具有以下特征的企業(yè)。(1)不在本產業(yè)但可以很容易克服進入障礙的公司。(2)進入本產業(yè)可產生明顯協(xié)同效應的公司。(3)其戰(zhàn)略的延伸將導致加入本產業(yè)競爭的公司。(4)可能前向整合或后向整合的客戶或供應商。與此同時,預測可能發(fā)生的兼并或收購,無論是在現(xiàn)有競爭者中發(fā)生還是包括產業(yè)外公司中發(fā)生,也是可行的方法。(一)未來目標每個企業(yè)都有自己的發(fā)展目標,對競爭對手未來目標的考察可以預測對手是否對
54、其現(xiàn)有的市場地位滿意,從而推斷競爭對手的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及對環(huán)境變化可能采取的行動。競爭對手未來目標的分析可以分為兩種情況。1、競爭對手是一個獨立的企業(yè)如果競爭對手是一個獨立的企業(yè),可以從以下幾個方面來分析其目標。(1)競爭對手的理想和目標。競爭對手是想成為市場的領導者,還是想成為追隨者;是想成為價格方面的領導者,還是技術服務方面的領導者。了解了競爭者的目標就可以推斷競爭者的戰(zhàn)略方向和可能采取的行動。(2)競爭對手的財務目標及其權衡的標準。這一目標可能反映企業(yè)未來的發(fā)展速度與進攻強度,以及企業(yè)業(yè)務構成的改變。(3)競爭對手對風險的態(tài)度、風險與發(fā)展的權衡標準。對風險的態(tài)度不同,所采取的戰(zhàn)略也隨之改
55、變。喜歡冒險的領導者,往往采取進攻型戰(zhàn)略;不喜歡冒險的領導者,則會采取保守型或緊縮型的戰(zhàn)略。了解了競爭對手對風險的態(tài)度,更有利于企業(yè)制訂合適的戰(zhàn)略對策。(4)競爭對手企業(yè)的組織結構和關鍵決策結構。不同的組織結構一般對應不同的業(yè)務組合,反映不同的領導方式和資源分配方式。不同的關鍵決策結構對企業(yè)戰(zhàn)略的影響不同。(5)競爭對手企業(yè)的公司文化及其影響。公司文化反映了企業(yè)的宗旨和目標,從這一宗旨和目標可以提供對手的戰(zhàn)略類型和實現(xiàn)方式。(6)競爭對手企業(yè)的控制和激勵機制。這可以間接反映對手認為哪些資源更為重要,企業(yè)戰(zhàn)略所受到的約束和激勵以及戰(zhàn)略實施成功的可能性。(7)對手企業(yè)的高層領導對企業(yè)未來發(fā)展方向的
56、一致性程度。如果領導層在公司戰(zhàn)略制訂的過程中存在較大的歧異,那么在發(fā)生權變時公司的戰(zhàn)略會發(fā)生重大的改變。以上對競爭對手未來目標的分析,可以預測對手的競爭的動力來源、企業(yè)的發(fā)展方向和長期的綜合目標。2、競爭對手是某個較大公司的子公司如果競爭對手是某個較大公司的子公司,則對競爭對手未來目標的分析除了以上幾個方面內容外,還要注意以下幾點。(1)母公司的總體目標,即該目標會對子公司產生怎樣的影響。(2)母公司當前的經營狀況,如市場占有率、銷售增長,這些方面的情況反映了公司的目標,進而轉化成子公司的銷售目標、市場份額目標,對競爭企業(yè)戰(zhàn)略的制訂產生影響。(3)母公司對子公司的態(tài)度。母公司將該子公司的業(yè)務視
57、為基礎業(yè)務還是邊緣業(yè)務,在很大程度上決定了子公司的戰(zhàn)略制訂。(4)母公司激勵子公司部分經理的方法。母公司對下屬領導的激勵方法,例如,如何進行績效考察、晉升機會如何等,決定了下屬工作的積極性,從而也決定了既定目標的實現(xiàn)程度。(二)假設對競爭對手進行分析的第二個要素是辨別每個競爭對手的假設。有兩類假設:競爭對手對自己的假設與競爭對手對所在產業(yè)及產業(yè)中其他公司的假設。1、競爭對手對自己的假設競爭對手對自己的假設包括對自己的力量、發(fā)展前景、市場地位等方面的假設。在實踐中,每個企業(yè)都是在對自己所處環(huán)境進行一系列假設的情況下進行經營管理的。例如,企業(yè)可能把自己看成是市場領導者、低成本生產者、知名企業(yè)、有很
58、強責任感的企業(yè)等,這些對本企業(yè)的假設將指導企業(yè)的行為方式或對事件做出反應的方式。比如,某企業(yè)認為自己的社會責任感很強,它就會盡力為社會公益事業(yè)慷慨解囊。競爭對手對自己的假設可能是正確的,也可能是不正確的。不正確的假設可能給其他企業(yè)帶來發(fā)展契機。例如,如果一個企業(yè)認為自己是市場領導者,顧客對其的忠誠度高,而事實并非如此時,則其他企業(yè)實行降價策略會對企業(yè)造成巨大的影響。在這種情況下,企業(yè)往往只有在失去了大部分顧客后才會意識到自我假設的錯誤。2、競爭對手對所在產業(yè)及產業(yè)中其他公司的假設同競爭對手對自己的假設一樣,每個公司對產業(yè)及其競爭對手持有一定假設。同樣,這些假設可能正確也可能不正確。競爭對手對所
59、在產業(yè)及產業(yè)中其他企業(yè)的假設包括對產業(yè)構成、產業(yè)競爭強度和主要產業(yè)威脅、產業(yè)獲利能力和產業(yè)前景等方面的認識和判斷。產業(yè)假設是競爭者對外部環(huán)境分析的結果。了解對手對產業(yè)的假設,可以掌握對手對產業(yè)的認識情況,進而了解他們可能采取的戰(zhàn)略類型,并針對對手戰(zhàn)略選擇具體的競爭方式。(三)現(xiàn)行戰(zhàn)略對競爭對手分析的第三個要素是對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析。對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略進行分析的重點在于,預計當前戰(zhàn)略的實施效果,戰(zhàn)略的成功實施會給競爭對手的地位帶來的變化,競爭對手改變其戰(zhàn)略的可能性,以及由此引起的對本企業(yè)造成的影響。通過對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析,我們可以了解到競爭對手正在做什么,能夠做什么和想要做什么,了解競
60、爭對手具體的競爭方式。(四)資源和能力對競爭對手的能力進行客觀正確的評估,是競爭對手分析的一項重要的內容,因為競爭對手的能力決定了它擁有的資源“能做什么”的潛力、對產業(yè)環(huán)境變化所引起的突發(fā)事件,進行處理以及及時采取戰(zhàn)略行動的能力。對競爭對手能力的分析主要包括以下內容。1、競爭對手的核心潛力核心潛力可以表現(xiàn)在競爭者在某項職能活動方面獨特的長處,如技術開發(fā)能力、研究與創(chuàng)新的能力、品牌優(yōu)勢等,在一般情況下,核心潛力由產品或服務競爭力所反映。2、競爭對手的成長能力成長能力可以表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大的潛力。例如,企業(yè)在技術開發(fā)上的快速發(fā)展和創(chuàng)新都可以使企業(yè)在產業(yè)中迅速成長。3、競爭對手快速反應的能力快速反應
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